FIRE ART.

Tomado del caso EL EQUIPO QUE NO FUE Por Suzy Wetlaufer

De Harvard Bussines Review exclusivo para CLASE EMPRESARIAL
Suzy Wtlaufer es una escritora de Boston. Formó parte de Bain E-Company en donde
trabajó con clientes del sector manufacturero en formulación estratégica

Lo último que Eric Holt hubiera deseado perderse eran los amaneceres de Nueva York, que
usualmente veía cuando trabajaba toda la noche en una firma consultora en donde, como
vicepresidente, había manejado tres equipos en tres empresas. Ahora vivía en Indiana y
había descubierto que la nostalgia no era simplemente por los amaneceres sino por la
sensación de éxito que lo acompañaba. Esas noches en Nueva York significaron horas de
intenso trabajo con un grupo de entusiastas colegas: dar y recibir, reír y progresar. Ahora,
como director estratégico de FireArt, Inc., una fábrica de vidrio, eso era impensable y
transcurría su tiempo tratando de realizar una reunión sin que el nivel de tensión se volviera
insoportable. Seis de los miembros del grupo querían, en realidad, transformar la compañía,
pero el séptimo parecía empeñado en sabotear el proceso. Ya se habían realizado tres
reuniones y Eric no había logrado ponerlos de acuerdo ni siquiera en un tema.
Hacía sólo tres horas Eric había observado como Randy Louderback, director de ventas y
mercadeo de la empresa, dominaba la discusión, se retiraba de ella o mostraba su
aburrimiento sin sonrojarse. Algunas veces se negaba a dar información esencial y otras
desacreditaba los comentarios de sus compañeros. Sin embargo, Eric creía que Randy
dominaba al grupo por su dinámica personalidad, su casi legendario pasado su innegable
relación con el gerente general de FireArt. En cada sesión aportaba, por lo menos, una idea
muy perceptiva sobre la situación de la industria o de la empresa y por ello Eric sabía que
no podía ignorarlo.
Mientras se preparaba para ir a la oficina sintió la misma frustración de la primera reunión
cuando Randy dijo: "Yo no fui hecho para hacer parte de un equipo, los líderes lideran, los
seguidores ... por favor cállense", aunque muchos se divirtieron con la supuesta "broma",
ahora nadie en el grupo se reía, a excepción de Eric.

FireArt estaba en problemas, no muy graves, pero lo suficientes como para que el gerente
general pusiera en primer plano la labor estratégica de Eric. La empresa de productos de
vidrio, propiedad de una familia, había tenido éxito durante casi 80 años como productora
de gran calidad. En la temporada futbolera había bastante demanda por los artículos de cada
equipo que fabricaba la empresa, y en primavera por artículos para colegios y universidades
que celebraban ceremonias de graduación. Durante años, FireArt mostró niveles de
crecimiento bastante respetables, US$86 millones de ingresos Y US$3 millones de
ganancias, tres años antes que llegara Eric. En los últimos 18 meses, sin embargo, las
ventas y utilidades habían disminuido y Jack, sobrino del fundador, creía saber que pasaba.
Hasta hace poco las compañías de vidrio producían en masa, pero en la actualidad la
tecnología permitía producciones pequeñas y así obtener rentabilidad. Algunas habían
empezado a cubrir el nicho de FireArt y con algo más de recursos se adueñarían de él
dentro de poco. En su primer día de trabajo Jack dijo a Eric que su responsabilidad era
formar un equipo con la mejor gente para que diseñaran un plan estratégico que permitiera
a la compañía recuperarse en seis meses.
Inmediatamente Eric hizo análisis de los gerentes de recursos humanos, producción, diseño,
mercadeo y comunicaciones, y estableció una fecha para la primera reunión. De acuerdo
con la experiencia obtenida con otros equipos, preparó la estructura y pautas bajo las cuales
trabajarían para comunicarlas previamente a los miembros.
Un equipo exitoso es, en parte un arte y en parte una ciencia y Eric lo sabía, pero el
compromiso de los integrantes demostraba que el todo es mejor que la suma de sus partes.
Sabía que en FireArt no estaban acostumbrados al trabajo en equipo, pero solo esperaba la
oposición de uno o dos miembros.
Eric se había preocupado por Ray LaPierre, de producción, quién, siguiendo los pasos de su
padre, había trabajado 35 años en los homos. LaPierre era conocido por su simpatía entre
los trabajadores, pero delante de los ejecutivos de la empresa no era muy elocuente. Eric
pensaba que tal vez la atmósfera de equipo podía volverlo tímido.
También podría presentarse problemas con Maureen Turner, de la división de diseño,
conocida por sus quejas sobre el poco aprecio que FireArt tenía por sus creativos - artistas.
Pero Eric pensaba obtener colaboración con la gente que no entendía el proceso de diseño.
Irónicamente sus temores no tuvieron fundamento y el problema más difícil resultó ser
Randy. Eric lo conoció cuando el equipo empezó su trabajo y le pareció un tipo inteligente,
lleno de energía y de buen humor. Jack Derry confirmó su opinión al afirmar que tenía la
mejor cabeza de la compañía. Gracias a él Eric conoció su estimulante historia personal.
Randy trabajó en su juventud como guardia de seguridad y así pagó sus estudios en una
universidad del Estado de la cual se graduó con honores. Después estableció en
Indianápolis su firma de publicidad y mercadeo, que en diez años se convirtió en toda una
empresa de 50 empleados y con las mejores cuentas de la región. Su éxito le trajo algo de
fama, pero en la crisis financiera internacional, su firma corrió la misma suerte que otras y
se vio obligado declararse en bancarrota. Para FireArt fue un logro engancharlo como
director de mercadeo y comunicaciones porque se rumoraba que había recibido más de dos
docenas de propuestas. Jack Derry dijo a Eric que Randy era el futuro de la compañía y que
no veía el día en que se integrara al equipo con su creatividad y energía.
Esas palabras estaban en la mente de Eric en las dos primeras reuniones. Sin embargo,
Randy siempre encontraba la forma de contradecir el programa que se planeaba seguir.
Refutaba las ideas de otros o no prestaba atención, y respondía algunas preguntas con
imprecisión: "le diré a mi secretaria que escudriñe en los archivos", dijo cuándo se le pidió
enumerar los cinco clientes más grandes de la compañía.
Randy contradecía su negativismo con algunos comentarios ocasionales que demostraban
su conocimiento sobre los competidores de la empresa o los patrones de compra de los
clientes. Su ayuda, no obstante, duraba poco.
La tercera reunión resulto un caos. Ray LaPierre, Maureen Turner y el director de
distribución iban a presentar propuestas para recortar gastos, y parecía que el equipo
progresaba. Ray LaPierre abrió la reunión y propuso reducir 3% el tiempo de producción y
2% los costos de materia prima. Era obvio que había trabajado mucho su propuesta y que
estaba algo nervioso, pero respondió a todas las dudas y su inquietud se transformó en su
natural simpatía.
Maureen Turner le siguió, dijo estar de acuerdo con Ray, alabó sus comentarios y
argumentó que FireArt necesitaba invertir en nuevos creativos, y hacer de los diseños y
la variedad su nueva ventaja competitiva. Turner ya se había presentado ante los
ejecutivos de la compañía y sus comentarios habían sido rechazados. Su voz se
quebró cuando recordó todo lo que había trabajado para que la gerencia reconociera su
trabajo. Cuando fue nombrada jefe del departamento se propuso hacer respetar a los artistas
por lo que ellos realmente eran, artistas, y no hormigas trabajadoras. Los miembros
apoyaron a Maureen a excepción de Ray, quien se mantuvo silencioso. Carl Simmons
empezó su presentación y dio paz a la sala con sus ideas. Simmons sugirió que debía
mejorarse el servicio al cliente e incrementar la rapidez de la distribución, tal como se había
hecho con éxito en la fábrica de cerámica para la cual había trabajado. En ese momento
Randy interrumpió la reunión con un desagradable comentario: "Entonces hagamos de
todo, rediseñemos hasta el mesón de la cocina". La frase mandó a Carl a su silla, más tarde
Randy se excusó y abandono la reunión, y así lo hicieron otros hasta que la sala quedo
vacía.
Eric se encontraba inquieto por la cuarta reunión y se sorprendió cuando entró a la sala y
encontró al grupo ya reunido, a excepción de Randy. La frustración podía verse también
en el rostro de sus compañeros, se detectaba, además, algo de pánico al pensar en tocar el
tema de la actitud de Randy.
Cuando la reunión empezaba, entró Randy. "Me alegra que estés aquí", dijo Eric, "porque
creo que debíamos empezar hablando del grupo en sí". Randy rio sarcásticamente. "Sabía
que esto iba a pasar", dijo.
Antes que Eric pudiera contestar, Ray LaPierre se levantó y dijo a Randy muy disgustado:
"A ti, sencillamente, no te importa esto, ¿cierto?" "Todo lo contrario, me interesa mucho.
Simplemente no creo que las ideas brillantes provengan de un equipo. Las ideas
inteligentes vienen de individuos inteligentes, que inspiran a otros a implantarlas.".
"Tonterías”, respondió Ray, "tú quieres todo el crédito para ti". "Eso es absurdo, yo no
necesito impresionar a nadie. Quiero que la compañía triunfe, pero pienso que los grupos
son inútiles. Lo siento, pero consenso significa mediocridad”.
“Pero ni siquiera has tratado de ponerte de acuerdo con nosotros", dijo Maureen, "no
podemos trabajar solos para encontrar una solución, necesitamos entendernos ¿No te das
cuenta?" Todos guardaron silencio hasta que Eric, tratando de capturar la atención de
Randy, dijo: "Este es un equipo y tú eres parte de él. Tal vez debamos empezar de nuevo".
Randy asintió diciendo que de ahora en adelante se comportaría bien. Sin embargo, sonreía
al hablar y todos se dieron cuenta. Antes de hablar, Eric pensó cuanto necesitaba y quería la
ayuda de Randy, tal vez su personalidad y experiencia no le permitían desprenderse de su
ego, algo indispensable en un equipo.
"Escuchen, sé que esto es un reto", empezó Eric, pero fue interrumpido por el lápiz de
Randy golpeando en la mesa. Minutos después Ray LaPierre se levantó. "Olvidémoslo,
esto no va a funcionar, es una pérdida de tiempo", dijo resignado, "si no hay unidad no hay
caso". Ray se dirigió a la puerta y antes que Eric pudiera detenerlo, otras dos personas
salieron tras él.