RELACIONES HUMANAS EN LA EMPRESA (bioingeniera)

RELACIONES HUMANAS Y DINMICA DE GRUPOS (Ingeniera Electrnica)

Departamento de Electrnica y Automtica - Facultad de Ingeniera - U.N.S.J.

Un equipo que no era tal

LOS CASOS DE

HARVARD
Dnde estn las soluciones? Tanto el consenso grupal,
como la arrogancia personalista ofrecen sus razones.
Aguardamos - en 20 lneas - las suyas.

Formado por un grupo de gente talentosa y trabajadora, por qu

no funciona este equipo?

Un Equipo que no era tal

por Susy WetlauferEscritora de Boston. Anteriormente trabaj en Bain G. Company, donde se dedic a la
formulacin de estrategias con clientes de produccin.
Enrique Huertas pensaba que lo ltimo que extraara de Nueva York eran sus
amaneceres. Presenciarlos significaba una noche de trabajo en la consultora donde -como
vicepresidente- haba manejado tres equipos de especialistas en produccin. Pero, mientras
permaneca en el balcn de su nuevo departamento en la pequea ciudad de Indiana,
repentinamente sinti nostalgia hacia la forma en que el sol se asoma sobre los rascacielos
de Manhattan. En seguida se dio cuenta de que lo que extraaba de Nueva York no era la
luz de la maana, sino el sentimiento de realizacin personal que acompaaba esos
amaneceres.
Una noche en vela equivala a intensas horas de trabajo con un grupo de colegas
entusiasmados y comprometidos: Toma y da. Humor. Progreso. Pero en Indiana eso era
impensable. Como director de Estrategias de FireArt, Inc., fabricante regional de vidrios,
Enrique pas todo ese tiempo tratando de que su nuevo grupo saliera de una reunin, con
xito, sin que los niveles de tensin fueran insoportables. Seis de los altos ejecutivos
involucrados deseaban reconvertir la empresa, pero el sptimo pareca querer sabotear el
proceso. La camaradera quedaba a un costado. Ya haban tenido tres reuniones y Enrique
no lograba que todos estuvieran del mismo lado en un tema.
Se meti dentro del departamento y mir su reloj: faltaban slo tres horas para ver
cmo Ral Luna, carismtico director de Ventas y Marqueting de la empresa, dominaba la
discusin del grupo o se retiraba completamente, golpeando su lapicera sobre la mesa y
demostrando su aburrimiento. Se negaba a dar informacin vital para los debates del grupo

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o despreciaba framente los comentarios de los dems. Sin embargo, Enrique se daba
cuenta de que Ral - por su personalidad dinmica, pasado legendario y cercana relacin
con el CEO de FireArt - manejaba el grupo. Adems, aunque fuera una sola vez en cada
reunin, ofreca una visin de la Industria o de la Empresa tan interesante que Enrique
saba que no poda ignorarlo.
Mientras se preparaba para ir a la oficina, Enrique sinti una frustracin familiar
que haba comenzado durante la primera reunin del grupo. All Ral insinu, por primera
vez, como un chiste, que no era un jugador de equipo. Con una sonrisa, sus palabras
exactas fueron: "Los lderes, los seguidores....por favor, qudense quietos". Los dems
rieron. Pero ahora nadie rea.
FireArt tena suficientes problemas como para que Jorge Derry, CEO de la
compaa, encomendara a Enrique una reconversin estratgica.
FireArt era una empresa familiar que produca copas de vino, jarros de cerveza,
ceniceros y otras novedades en vidrio. Durante 80 aos haba tenido xito en el Medio
Oeste y se la consideraba una compaa de calidad y precios altos. Tradicionalmente haca
buenos negocios en cada temporada de ftbol americano, vendiendo adornos
conmemorativos a los fanticos de equipos como Fighting Irish, los Wolverines y Golden
Golphers. En primavera, siempre haba una mayor demanda para las graduaciones de
copones para champagne con el nombre de la facultad o jarros de cerveza con el escudo.
Las fraternidades y las hermandades eran clientes estables. Ao tras ao, FiereArt mostr
un crecimiento respetable, con una facturacin de 86 millones de dlares y ganancias por 3
millones de dlares, tres aos antes de que Enrique llegara.
Pero en los ltimos 18 meses, las ventas y las ganancias haban cado. Jorge,
sobrino nieto del fundador, pensaba que saba lo que estaba sucediendo. Las grandes
compaas de vidrio ganaban plata slo a travs de la produccin masiva. Sin embargo,
ahora, gracias a nuevas tecnologas en la Industria, esas empresas, podan ejecutar
demandas cortas en forma rentable. Estaban entrando en el nicho de FireArt. Jorge le haba
comentado a Enrique que slo era cuestin de tiempo antes de que lo coparan. "Como
director de estrategias tienes una gran responsabilidad"- le dijo Jorge a Enrique en su
primer da de trabajo. "Debes armar un equipo con nuestros altos ejecutivos -una persona
de cada divisin- y hacer un plan para reestructurar la empresa en seis meses".
Inmediatamente Enrique hizo una lista con los gerentes de Recursos Humanos,
Produccin, Finanzas, Distribucin, Diseo y Marqueting y estableci un da para la
primera reunin. De acuerdo a su vasta experiencia, prepar una estructura y un hilo
conductor para las discusiones y decisiones del grupo. Pensaba proponerlo a los integrantes
antes de que comenzaran a trabajar juntos.
Enrique saba que los equipos exitosos tienen una cuota de arte y otra de ciencia,
pero tambin consideraba que, con el compromiso de todos los miembros, probara el
refrn de que "un todo es ms grande que la suma de sus partes". Sin embargo, crey que
encontrara resistencia de uno o dos miembros.

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Le preocupaba Roberto Linares, gerente de produccin, quien haba trabajo en

manufacturas durante 35 aos, ex jugador estrella de futbol americano de la Universidad,
se rea y contaba chistes a los trabajadores. Pero permaneca callado en las reuniones de
ejecutivos y slo comentaba su falta de educacin superior. Enrique pensaba que el grupo
lo intimidara.
Tambin crey que encontrara oposicin por parte de Mara Trigo, de la divisin
de Diseo. Mara sola quejarse por la falta de consideracin de la empresa hacia sus seis
artistas. Enrique pensaba que Mara no tendra ganas de colaborar con personas que no
comprendan el proceso del diseo.
Irnicamente, sus dos temores fueron infundados. Pero surgi otro problema ms
difcil, Ral result ser la carta tramposa. Enrique lo conoci antes de que el grupo se
reuniera y crey que era una persona inteligente, vital y alegre. Adems Jorge Derry haba
confirmado sus impresiones, dicindole que Ral era la mente ms brillante de FiereArt, ya
que proviniendo de una familia pobre, trabaj como personal de seguridad y cocinero para
poder ir a la Universidad estatal, donde se gradu con honores. Recin graduado, fund su
propia agencia de publicidad y de investigacin de mercado en Indianpolis. A los 10 aos,
la agencia se transform en una empresa importante -con 50 empleados- que atenda las
cuentas ms importantes de la regin. El xito lo hizo famoso: notas en los medios locales,
reuniones con el gobierno y un grado honorfico en la Escuela de Negocios de la
Universidad de Indiana. Pero a fines de la dcada del 80, la compaa sufri la misma
suerte que la mayora de las agencias de publicidad y Ral tuvo que declararse en
bancarrota. Su ingreso en FireArt, como director de Ventas y Marqueting, fue para la
empresa un golpe de suerte porque Ral hizo saber que haba tenido al menos dos docenas
de ofertas.
"Ral es el futuro de esta firma", le dijo Jorge Derry a Enrique: "si l no puede
ayudarte, nadie mas podr. Quiero saber qu puede hacer un equipo con semejante motor
para sacarme del lo en que estamos metidos".
Enrique senta el eco de esas palabras cuando apareci en la primera y la segunda
reunin del grupo. A pesar de que haba organizado una agenda para cada encuentro y de
que trataba que las discusiones no salieran de tema, Ral siempre buscaba la forma de
interrumpir el proceso. Arrojaba por la borda las ideas de los dems o directamente no les
prestaba atencin. Si le hacan una pregunta responda con vaguedad: "mi asistente lo
examinar cuando tenga tiempo"- contestaba cuando le pedan una lista de los cinco
clientes ms importantes de FireArt, "Algunas veces cazas al oso y otras veces, el oso te
caza a ti", responda cuando le preguntaban por qu haban cado las ventas a las
fraternidades. Sin embargo, su actitud negativa se contrarrestaba con algunos comentarios
tan claros y brillantes que transformaban completamente cualquier conversacin,
comentarios que demostraban su extraordinario conocimiento acerca de los competidores,
la tecnologa del vidrio o los hbitos de compra de los clientes. Pero enseguida tomaba su
postura de rechazo al equipo.
La tercera reunin fue un caos. Roberto Linares, Mara Trigo y el director de
Distribucin, Carlos Simons presentaran sus propias propuestas de reduccin de costos.

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Roberto comenz la reunin con su programa de reducir los tiempos en tres por
ciento y el costo de materias primas para posicionar a la empresa con un mejor precio. Su
plan era detallado y mostraba un gran trabajo. Roberto luchaba contra su nerviosismo."S
que, a diferencia de los que estn aqu presentes, no tengo estudios pero les traje mi
propuesta"- dijo antes de empezar. Durante la presentacin, Roberto contest preguntas y,
mientras expona, sus nervios se transformaban en ebullicin. "No estuve tan mal", se ri al
terminar. "Quizs podamos reconvertir este viejo barco".
Luego fue el turno de Mara Trigo. Argument que FireArt deba invertir en nuevos
diseadores y hacer que su ventaja competitiva fuera un mejor diseo y una mayor variedad
de productos. A diferencia de Roberto, Mara haba dicho esto a los altos ejecutivos de
FireArt muchas veces, pero nunca le hicieron caso. En un momento su voz se quebr al
describir cunto haba trabajado con la esperanza de que alguien -en la Gerencia- valorizara
la creatividad de sus diseos. "Pero nadie lo hizo", record con un triste sacudn de cabeza.
"Por eso, cuando me nominaron directora del departamento, me asegur de que todos mis
artista fueran respetados por lo que son -artistas- y no hormigas obreras". Entre ambas
cosas hay grandes diferencias. Sin embargo, al igual que Roberto Linares, los comentarios
de Mara perdieron su postura defensiva mientras los miembros del grupo -excepto Ral- la
alentaban.
Cuando Carlos Simons, de Distribucin, comenz a hablar, el estado de nimo en la
sala era alegre y positivo. Carlos, un honbre tranquilo y meticuloso, consideraba que
FireArt deba esforzarse por ser una empresa de servicios. Deba, entonces, reestructurar su
sistema de comercializacin para aumentar la velocidad de despacho. Carlos coment que
en su anterior puesto, en una compaa de cermicos, se haba implementado una estrategia
similar con excelentes resultados. Carlos haba ingresado en FireArt seis meses atrs.
Cuando Carlos comenz a describir los resultados detalladamente, Ral lo interrumpi
ruidosamente: "Directamente hagamos todo, Por qu no incluimos el diseo de la pileta
de la cocina?", grit con un tono de burla. Ese comentario hizo que Carlos volviera a
sentarse y sin nimo resumi sus comentarios. Al poco tiempo, se excus diciendo que
tena otra reunin. Pronto los otros miembros tambin se retiraron.
Enrique tena miedo de la cuarta reunin. Se sorprendi cuando entr en la sala y se
encontr que todo el grupo -salvo Ral- ya estaba reunido. Enrique pudo ver reflejada en
cada rostro su propia frustracin. Se dio cuenta que deba tratar el tema de la actitud de
Ral abiertamente, pero cuando iba a empezar, l apareci. "Disculpen", dijo, sosteniendo
una taza de caf como si eso explicara su tardanza. "Ral, estoy contento de que ests
aqu", dijo Enrique, "Creo que hoy deberamos hablar del grupo". Ral lo interrumpi con
una risa sarcstica: "Saba que esto iba a pasar" exclam.
Antes de que Enrique contestara, Roberto Linares se levant y mir a Ral a los
ojos. "No te importa nada, no es cierto?", dijo con un enojo que sorprendi a todos.
"Todo lo contrario. Me importa mucho. Slo creo que sta no es la forma de hacer que las
cosas cambien. Una idea exitosa nunca surge de un equipo. Las ideas brillantes provienen
de individuos brillantes, quienes luego hacen que las dems personas las implementen".

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"Mentira", contest Roberto: "Slo quieres los laureles del xito y no deseas compartirlos
con nadie".
"Eso es absurdo", se ri Ral: "No trato de impresionar a nadie. No necesito hacerlo.
Quiero que la empresa se reconvierta, pero creo que los grupos son intiles. El consenso
significa mediocridad, lo lamento, pero as es".
"Ni siquiera tratas de llegar a un consenso con nosotros", dijo Mara: "Es como si no te
interesara lo que tenemos que decir. No podemos trabajar solos para encontrar una
solucin. Necesitamos entender al otro. No te das cuenta?"
Por un instante todos se callaron, Ral miraba fijo a la mesa, pero Enrique rompi
el silencio: "Esto es un equipo, Ral, y eres parte de l", dijo tratando -sin xito- de captar
su atencin. "Quizs deberamos empezar de nuevo".
Ral lo detuvo levantando su taza como haciendo un brindis. "Est bien, de ahora
en ms voy a comportarme", dijo. Sus palabras sonaron como una promesa, pero todos
perciban cierto tono de burla.
Antes de contestar, Enrique respir profundamente, necesitaba y quera el aporte de
Ral, pero de repente sinti que -quizs- su personalidad no estaba hecha para el trabajo en
equipo, que requiere renunciar al ego.
"Escuchen, s que esto es un desafo", dijo Enrique, pero el golpeteo del lpiz de
Ral lo interrumpi.
Un momento despus, Roberto Linares volvi a pararse. "Olvdense. Esto jams
funcionar. Slo es una prdida de tiempo", dijo con resignacin: "Si no estamos todos
juntos, esto no tiene sentido". Se dirigi a la puerta y antes de que Enrique pudiese
detenerlo, otros ya lo estaban siguiendo.
.............................................................
Los casos de HBRs se derivan de las experiencias de compaas y personas reales. Al ser
escritos, son hipotticos y los nombres usados, ficticios y fueron latinizados por la ctedra.

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Consigna:
A) Lea comprensivamente el texto.
B) Realice un listado donde consigne temas tericos que estn presentes en este
caso (mnimo 6).
C) Prepare un tema terico de los consignados en el listado.

Gua para el anlisis

- Considera que los gerentes de rea conforman un equipo?

Si ---

No --- Por qu?

- Qu caractersticas tiene un equipo de trabajo?

Formlelas y Jerarqucelas.
- Se identifican roles diferentes. Cules?
- Cules son los principales problemas que advierten en el funcionamiento de
este equipo?