Tableros

Dolores de crecimiento
por Robert D. Nicoson

Tomado de la revista (julio-agosto de 1996)

“Estoy desafiado y motivado donde estoy, y me gusta la empresa. Tú lo sabes.

Pero debo decir que estoy interesado en la oportunidad que está describiendo
debido al dinero y la posición de capital. Solo por esas razones, es difícil pasar
de largo. Déjame pensarlo un poco más y llamarte por la mañana. Gracias, Les
".

Ese fue el alcance de la conversación que Cyrus Maher, director ejecutivo de

Waterway Industries, escuchó cuando dio la vuelta a la esquina, justo afuera de
la oficina de Lee Carter. Debe haber estado hablando con Les Finch, pensó
Maher. Aquí hay problemas.

Por supuesto, no significaba necesariamente nada, se dijo Maher mientras

pasaba por la oficina, saludando a Carter. Finch, un consultor de marketing
bien conectado, había sido el mediador entre Carter y Waterway Industries
para empezar. Con la compañía en el cuarto trimestre de su mejor año,
ciertamente no la alentaría a irse. ¿Lo haría él?

Maher tomó una taza de café en la cocina del primer piso de la compañía y
deliberadamente tomó el camino más largo de regreso a su oficina, a través de
la sala de diseño. Como siempre, la atmósfera era optimista, pero en estos días

/
también pensó que podía detectar un sentido de propósito que nunca antes
había sido parte de la organización de Waterway.

Fundada en 1963 en Lake Placid, Nueva York, Waterway había comenzado

como un pequeño fabricante de canoas de alta calidad. A lo largo de los años,
se había ganado una buena reputación en todo el noreste y también había
adquirido una base de clientes en el noroeste del Pacífico. En 1982, Waterway
estaba cómodamente instalada en el mercado de canoas en todo el país y había
mantenido un crecimiento constante hasta 1990. Luego, ante la insistencia de
un amigo que era el jefe de un importante distribuidor y compañía de
expediciones, Maher decidió aventurarse en kayaks. Su amigo había dicho que
los kayaks eran la próxima gran tendencia y que Maher sería un tonto si no se
inscribiera.

Maher había hecho algunas comprobaciones y encontró que las perspectivas

eran prometedoras. Entonces, a fines de 1992, Waterway había comenzado a
vender su propia línea de kayaks de plástico compactos, económicos y de alto
impacto. En un cuarto, Maher supo que la medida había sido inteligente. Casi
todos los clientes de canoas existentes de Waterway, en su mayoría mayoristas
que luego vendían a tiendas de artículos deportivos y de librea, habían
realizado pedidos considerables de kayak. Varias entidades de marca privada
también habían preguntado sobre Waterway, y Maher estaba considerando
producir kayaks de marca privada para esas empresas de forma limitada.

En su mayor parte, el personal se había adaptado fácilmente al ritmo más

rápido de la empresa. La expansión del negocio no había cambiado el estilo de
trabajo informal de Waterway y la gente parecía apreciarlo. Maher sabía que la
mayoría de sus empleados eran ávidos tipos de actividades al aire libre que
veían su trabajo como un medio para un fin, y respetaba esa perspectiva. En
los días en que el clima era particularmente bueno, sabía que el edificio estaría
bastante vacío a las 4 de la tarde. Pero también sabía que a sus empleados les
gustaba su trabajo. El trabajo siempre se completaba a tiempo y la gente
hablaba abiertamente con nuevas ideas y sugerencias para mejorar los diseños
y procesos actuales. No había duda de la auténtica camaradería.

/
Maher atravesó la sala de diseño y se detuvo para hablar con uno de los dos
diseñadores y admirar los últimos dibujos. Luego se dirigió a la suite
administrativa. Sus pensamientos volvieron a la historia reciente de la
empresa. Hasta 1990, las ventas y los ingresos de Waterway habían aumentado
con el mercado y Maher no se había sentido motivado para presionar más.
Pero cuando decidió aventurarse en el kayak, también pensó que debería
prepararse para el marketing, prepararse para la gran tendencia si llegaba.
Hasta entonces, nunca había existido un departamento de marketing
estructurado y formal en Waterway. Había pensado que era el momento. Por
eso había contratado a Lee Carter.

Carter había obtenido su MBA cuando tenía 31 años. Para hacerlo, había
dejado una posición acelerada en ventas en el principal competidor de
Waterway en el mercado de canoas para dedicar toda su atención a sus
estudios. Finch, que era una especie de mentor de Carter, le había dicho que
llegaría al techo demasiado pronto en su carrera si no tenía las credenciales
para competir en su campo.

En su último trimestre en la escuela de negocios, que había incluido una carga

completa de cursos más una pasantía exigente con la Administración de
Pequeñas Empresas, Carter se había entrevistado con Waterway. Finch había
llamado para presentarla, pero una vez que Maher la conoció y ella comenzó a
delinear las formas en que podría mejorar los esfuerzos de ventas y marketing
de la empresa, Maher no necesitó otras referencias. Había pensado desde el
principio que Carter podría ser la persona adecuada para fomentar el interés de
la empresa en el creciente negocio del kayak y seguir adelante si la
popularidad del deporte realmente despegaba.

Cuando lo hizo, se demostró que tenía razón. Es cierto que el mercado era
extremadamente favorable, pero Carter había recibido más pedidos de los que
incluso Maher había creído posible. Afortunadamente, la compañía había
podido mantenerse al día contratando a otras compañías de fabricación para
obtener más productos. Waterway había sido extremadamente eficaz para
mantener el inventario en línea con la demanda de los clientes.

/
 Maher sabía que Carter sería bueno, pero trajo
más pedidos de kayak de los que él esperaba.

Maher quedó impresionado con la actuación de Carter. Desde el primer día,

había estado completamente concentrada. Viajaba constantemente, trabajaba
tan duro que apenas tenía tiempo para conocer al personal. Ella venía los fines
de semana para ponerse al día con el papeleo. Junto con dos de sus
subordinados directos, incluso se había perdido el picnic anual de Waterway;
los tres habían estado en la carretera, concretando un gran pedido. Fue una
dedicación, un nivel de energía, que Maher nunca había visto antes, y le gustó
lo que decía sobre su empresa.

De regreso a su oficina, Maher descubrió que no podía concentrarse en el

informe de desarrollo de productos que tenía delante. Esa pequeña
conversación que había escuchado fuera de la oficina de Carter fue
preocupante.

Sin duda, conocía los lucrativos paquetes que se ofrecían en la industria de

artículos deportivos, incluso en el nicho de Waterway. Incluso había oído que
algunos gerentes de ventas estaban al mando de un cuarto de millón de dólares
o más. Había leído lo suficiente de los informes anuales de sus competidores
que cotizaban en bolsa para saber que las organizaciones más grandes creaban
todo tipo de sistemas elaborados (paquetes de jubilación suplementarios,
esposas de oro, opciones sobre acciones, acuerdos de compensación diferida)
para conservar a sus mejores.

Maher quería reconocer la contribución de Carter. Había tenido un gran éxito

en la apertura de nuevos canales de ventas y fue personalmente responsable
del 40 % de las ventas de la empresa durante los últimos dos años. Antes de
Carter, la mayoría de las ventas se realizaban a través de representantes y
distribuidores independientes. La red de ventas había crecido de manera
informal y Maher nunca la había seguido ni había pensado mucho en crear una
fuerza de ventas o desarrollar un plan de distribución formal. Esas eran áreas

/
en las que quería que Carter se concentrara como directora de marketing, pero
en este momento ella realmente estaba ocupada porque el negocio estaba en
auge.

Pensó en el resto de la empresa. Waterway empleó a 45 personas. La rotación

fue baja; Casi nunca hubo quejas de las filas. Sin embargo, recientemente sus
dos diseñadores se habían acercado a él, independientemente el uno del otro,
para solicitar ajustes salariales. Habían estado buscando acciones en la
empresa, una parte de las ganancias si sus diseños funcionaban bien. Maher
había rechazado las propuestas, pero le había dado al mayor de los dos un
modesto aumento y una semana extra de vacaciones y había aumentado las
bonificaciones de ambos. Parecían felices con sus nuevos arreglos.

Luego estaba su ex director financiero, Chris Papadopoulos, que se había ido

el año pasado para ocupar un puesto en un fabricante de embarcaciones a
motor en Florida. Papadopoulos había solicitado dos veces que Maher
rediseñara su paquete de compensación para incluir la equidad, y como Maher
no había sido persuadido, Papadopoulos se había ido en busca de un trabajo
mejor. El actual director financiero de Waterway parecía perfectamente
satisfecho con un salario base y una bonificación.

El teléfono sonó, sacando a Maher de sus pensamientos. Era Pat Mason, su

asistente, recordándole que su vuelo a la reunión de la Asociación Watergear
en Seattle saldría en tres horas y que tenía cosas que hacer antes de irse.

¿Qué es el pago justo?

Al llegar al aeropuerto de SeaTac, Maher se reunió con Bryce Holmes,

presidente de Emerald Rafting. Holmes había sido un colega de confianza
desde que Maher entró en el negocio. Los dos se encontraban frecuentemente
en ferias industriales y comerciales y trataban de reunirse para comer en las
reuniones de la asociación siempre que podían. Tomaron un taxi hasta un
restaurante de mariscos cerca del embarcadero del ferry de Bainbridge Island.
Como siempre, la conversación se centró en la industria.

“Déjame preguntarte esto”, dijo Maher, mientras el camarero servía su salmón

en vino blanco y salsa de alcaparras. “¿Crees que tenemos que pagar a nuestro
nuevo personal de marketing más que el estándar de la industria? Quiero decir,
/
¿cuándo es demasiado, demasiado? ¿Y quién determina el estándar de todos
modos? Odiaría pensar que perdería a un gran gerente de marketing, pero no
sé qué hacer ".

Holmes asintió. “Es difícil, porque en el clima empresarial actual, los

especialistas en marketing no son leales a una industria en particular. Su
persona de marketing probablemente estaría igual de feliz trabajando en el
campo de los clubes de salud o para una empresa de joyería de primera línea.
O en lanchas rápidas, para el caso. O en una compañía telefónica. Dios le
ayude si recibe una oferta de la industria de las telecomunicaciones. La
habilidad es transferible: la gente va donde está el dinero. Y tú, amigo mío,
tienes la reputación de ser una billetera ajustada ".

Lo dijo con una sonrisa, pero Maher todavía hizo una mueca en respuesta.
Revisó mentalmente su nómina. Los empleados profesionales recibieron un
salario y una bonificación de fin de año: del 10 % al 15 % de su salario. El
controlador ganó $ 65,000. El gerente de administración de la oficina estaba
ganando $ 39,000. Un diseñador recibió $ 48,000; los otros $ 53,000. El
propio Maher cobraba 150.000 dólares anuales, con una bonificación si la
empresa tenía un buen año. Y le estaba pagando a Carter $ 51,000 más un
bono anual de entre $ 15,000 y $ 19,000, para compensar el no pagar una
comisión por sus ventas.

“Sé que las empresas podrían pagar más”, dijo Maher, “pero no quiero adquirir
el hábito de pagar ahora para obtener resultados en el futuro. Demasiadas
personas se han metido en problemas de esa manera ".

"La empresa podría pagar más", dijo Maher,

"pero quiero evitar el hábito de pagar ahora
para obtener resultados en el futuro".

Holmes levantó una mano de advertencia. “Solo les digo”, dijo, “que esto es
algo con lo que todos estamos luchando. Tampoco quiero tener que aumentar
los costos de compensación para las personas que ahora parecen satisfechas.
Usted toma a alguien que está ganando 60K al año y lo eleva a 85 con un
/
paquete porque se entera de otra oferta, y ¿qué tiene usted? No alguien que
esté satisfecho, eso es seguro. Tienes a alguien que ya no confía en ti porque
pensó que eras justo a los 60 y evidentemente no lo eras. Así que ahora
piensan que no pueden confiar en ti a los 85. ¿Ves a lo que me refiero?

Holmes continuó. “De hecho, estamos pensando en subcontratar el marketing

y las ventas. Supongo que nuestras escalas salariales no son mucho más altas
que las suyas, y parece que todo lo que hemos estado haciendo durante los
últimos dos años es capacitar empleados para otras empresas. Y aunque no
debería decir esto, amigo mío, siento que tengo que hacerlo: los rumores dicen
que Lee Carter está tentado a dejar Waterway incluso mientras hablamos ".

Maher asintió. "Yo sé eso. Pero, francamente, no estoy seguro de qué hacer al
respecto ".

¿Más dinero, más crecimiento?

De vuelta en Lake Placid el martes siguiente, Maher tenía una cita con Kate
Travis, jefa del departamento de préstamos comerciales de CenterTrust.
Waterway había estado haciendo sus operaciones bancarias con CenterTrust
durante años. Travis llevó a Maher a su oficina y sacó el archivo de la
empresa.

“Parece que el kayak realmente despegó”, dijo, estudiando el informe más

reciente. “Basado en sus finanzas provisionales, parece estar en el objetivo con
sus proyecciones. Ahora, según tengo entendido, esta línea de crédito adicional
sería para cubrirle las cuentas por cobrar, ¿es correcto?

Maher asintió. “Las ventas son incluso mejores de lo que habíamos

anticipado”, dijo. “Estamos subcontratando hasta cierto punto, pero también
nos gustaría preparar la producción internamente. El aumento del crédito
también me daría la oportunidad de mirar el bosque en lugar de los árboles,
por así decirlo ".

Travis tomó notas mientras hablaban. “Cuénteme un poco sobre sus ventas”,
preguntó. “¿Qué te permitió hacer esto bien? Las ventas parecen estar por
delante de sus proyecciones ".

/
“En una palabra, Lee Carter. Ella es nuestro nuevo departamento de marketing,
en pocas palabras. Ella es la mejor decisión de contratación que he tomado. El
mercado ha sido agradable, por supuesto, pero sin Carter no hubiéramos Carter directora del
departamento de mercadeo
podido aprovecharlo ".

“Noté que sus gastos operativos son más altos de lo que había anticipado.
Viajes y entretenimiento, en particular ".

"Una consecuencia natural de nuestra nueva estrategia de marketing", dijo

Maher.

Continuó Travis. “También está pagando más comisiones a sus representantes

y distribuidores que nunca antes. Ahora, sé que ha limitado su exposición a
algunos costos al subcontratar la fabricación de ciertos modelos de
embarcaciones, pero realmente creo que ... "

"También hemos utilizado consultores y empleados temporales para manejar el

soporte administrativo y contable a corto plazo".

"Sí. Me pregunto si no hay algo más que pueda hacer en ese sentido antes de
buscar crédito adicional. ¿Ha analizado el aumento de sus costos de ventas y
marketing? "

Los dos hablaron durante más de media hora, luego Travis cerró la reunión.
"Me pondré en contacto contigo", dijo.

A última hora de la tarde, Maher trató de terminar el breve discurso que

planeaba pronunciar en la reunión local de Rotary esa noche. No podía
concentrarse. Su conversación con Travis había levantado algunas dudas en su
mente sobre el rediseño del paquete de compensación de Carter. Con la nueva
línea de crédito, ¿se estaría extendiendo demasiado? Supongamos que le
ofrece a Carter un acuerdo de comisión. Eso podría evitar que acepte
cualquiera de esas ofertas que se le hacen en la cara en este momento. Pero ella
lo haríairse cuando el boom del kayak finalmente se desarrolló, a menos que
para entonces Waterway ya estuviera persiguiendo el próximo mercado de
productos calientes. Por el momento, Maher no tenía idea de cuál sería ese
producto. Perseguir mercados de moda nunca había sido parte de su plan, y

/
aunque su incursión en los kayaks estaba funcionando bien por el momento,
nunca había pensado hasta ahora que la vanguardia estaba donde quería que
Waterway estuviera.

¿Debería Maher darle recompensas a su artista estrella o arriesgarse a que ella

se vaya?

James McCann es el fundador y presidente de 1-800-Flowers, con sede en

Westbury, Nueva York.

Los altos ejecutivos no suelen tener el lujo de tener una visión clara del futuro,
y Cyrus Maher no es una excepción. Puede que no se dé cuenta en este
momento, pero Maher está en el momento de la verdad en lo que respecta a
Waterway Industries. Cualquier decisión que tome en los próximos días
determinará el tipo de empresa que gobernará a largo plazo.

Francamente, es una posición maravillosa para estar. Maher puede decidir que
quiere dirigir una pequeña empresa somnolienta, que no quiere más presión,
que no quiere que la pistola le apunte a la cabeza todo el tiempo, y eso está
bien. O puede decidir que quiere seguir adelante y crecer agresivamente. Eso
también está bien. Maher es un hombre afortunado. En algunas industrias, no
tendría esas opciones. El mercado exigiría que la empresa creciera, la vendiera
o la retirara. Aquí, depende en gran medida de él lo que suceda con su carrera
y con su empresa.

Pero Maher no tiene tiempo ilimitado para tomar su decisión. De hecho, si no

actúa pronto, su inacción, sus empleados y el mercado decidirán el futuro
curso de Waterways para él. Está haciendo las cosas correctas —preguntando a
sus colegas y amigos qué piensan de su estrategia, estilo de gestión y posición
en el mercado— pero necesita hacer las cosas correctas un poco más rápido,
con un punto de decisión en mente.

Maher no tiene tiempo ilimitado para decidir si

quiere un crecimiento agresivo.

/
Avanzar es un poco más aterrador que retroceder, pero sospecho que Maher no
estaría feliz si Waterways regresara a la pequeña compañía soñolienta que
alguna vez fue. Entonces, a los efectos de la discusión, digamos que decide
hacer crecer la empresa. En tal escenario, lo más importante que debe tener en
cuenta es que es, ante todo, un ingeniero cultural. Cada acción que tome
afectará la cultura de la empresa, y depende de él crear y mantener el tipo de
cultura que quiere tener.

Tome su plan de compensación, el elemento crítico más inmediato que debe

enfrentar una vez que se compromete a seguir adelante. El tipo de planes de
pago que la mayoría de la gente consideraba normales en el pasado —salarios
base con incrementos anuales escalonados en el salario en general— ya no
existe. Somos parte de un nuevo entorno empresarial y las viejas reglas no se
aplican. Cada vez es más aceptable recibir acciones como parte de un paquete
de compensación, dependiendo de su nivel. Y esa equidad a menudo sustituye
a una compensación en efectivo más generosa. También es socialmente
aceptable, y cada vez más común, ser un arma a sueldo, un especialista
contratado a un ritmo más alto para un solo propósito. Maher necesita abordar
este nuevo entorno cuando toma una decisión sobre el arreglo de Lee
[Link] eso no significa que deba crear el mismo tipo de paquete de
compensación para todos sus demás empleados.

Maher debería adoptar lo que yo llamo el enfoque “Neon Deion” (en honor al
jugador estrella de la Liga Nacional de Fútbol Americano Deion Sanders).
Jerry Jones, dueño de los Dallas Cowboys, sabe que los miembros de su
equipo principal son importantes y los valora. Pero también les hace entender
que para que la organización tenga éxito, tiene que comprar un ingrediente
extra, el pistolero a sueldo, el esquinero estrella. Tiene que dejar dos puntos
claros: primero, que sabe que el ingrediente extra cuesta más debido a las
demandas del mercado; segundo, que pagar el dinero extra por Sanders no
significa que no valore el núcleo.

Maher tiene que desarrollar una comprensión de lo que quiere su gente. Carter
y los dos diseñadores pueden querer capital en la empresa, pero eso no
significa que todos lo van a querer. ¿De qué sirve la equidad si quiere comprar
una casa y necesita una hipoteca?

/
Me gustaría ver a Waterway adoptar el enfoque de cafetería para la
compensación, al menos hasta que la empresa se adapte a su nuevo ritmo. Es
decir, me gustaría que Maher ofreciera una variedad de opciones a sus
empleados. Puede pagar un salario base, según lo establecido por los
estándares de la industria y la comunidad. Y luego puede ofrecer extras según
el desempeño de la empresa. Esos extras pueden tomar la forma de capital o
efectivo, según lo que los empleados individuales valoren más.

Independientemente de si Maher decide hacer crecer Waterway o llevarlo

gradualmente al tipo de empresa que solía ser, debe hablar con Carter tan
pronto como haya tomado la decisión. De hecho, esa es otra razón para
decidirse rápido. Carter vendrá a hablar con él más temprano que tarde, y si él
le gana, estará en una posición mucho mejor para recibir comentarios honestos
y apoyo de ella.

Maher debería darse cuenta de que Carter, que está de gira casi todo el tiempo,
probablemente esté sufriendo la tristeza del guerrero de la carretera. Cuando la
gente trabaja muy duro y viaja constantemente, puede sentirse eufórica. En 1-
800-Flowers, nos sentimos así durante las vacaciones de las flores, nuestros
momentos más ocupados. Pero cuando se acaban las prisas, es normal estar
agotado y un poco triste. Cuando Carter está en la oficina de su casa, puede
estar pensando: “¿De verdad me aprecian? ¿A alguien le importa que trabaje
tan duro? " Si no puede responder a esas preguntas con un sí, es solo cuestión
de tiempo antes de que acepte una oferta de otra empresa.

Maher necesita llegar a ella antes de que eso suceda y demostrarle que está
dispuesto a crear el tipo de estructura social que ella necesita para sentirse
aceptada, ya sea que ella sea la clave del crecimiento de Waterway o
simplemente una buena ejecutiva de marketing siguiendo una tendencia. Si
ella está demasiado ocupada para asistir al picnic de la empresa, él necesita
encontrar otra forma de que la empresa la conozca mejor. Ella necesita saber
que la compañía la está animando, no resentida con ella o simplemente
ignorante de sus actividades. Ella podrá ayudar a Maher a resolver esto; está
bastante claro que le gusta la compañía y preferiría quedarse allí. Pero si no le
hace saber que entiende su posición y quiere que todo salga bien, aceptará otra
oferta.

/
En este momento, Waterway está a punto de disfrutar de sus 15 minutos de
fama. Mi propia compañía está en medio de esos 15 minutos, y aunque puedo
decirles que es tremendamente emocionante, no es impresionante en sí misma.
Lo que me impresionará es si todavía me están llamando para hablar y escribir
compromisos en diez años, si 1-800-Flowers ha creado una cultura que
mantiene la emoción y el compromiso que tenemos actualmente. Maher
debería esforzarse por alcanzar objetivos similares. Está en una buena posición
ahora, pero independientemente del camino que elija, lo que importa es la base
que crea para el futuro.

Kay Henry es la presidenta de Mad River Canoe, una empresa con sede en
Waitsfield, Vermont.

Maher necesita a Carter en este momento por una razón muy simple: no tiene a
nadie que la reemplace. Desde una perspectiva a largo plazo, es poco probable
que se quede con Carter. Su negocio tiene más que ver con la elección del
estilo de vida y el amor por el producto que con el dinero, y Carter no parece
estar enamorado del estilo de vida o de los productos que Waterway puede
ofrecer. Pero a corto plazo, creo que Maher podrá retenerla si cambia su
paquete de compensación, quizás ofreciéndole un arreglo de comisión.

Carter es la única apariencia de marketing organizado que Waterway haya

visto. Maher debería aprovechar su energía mientras está allí. Pero no debería
permitir que ella siguiera centrándose únicamente en las ventas. Su desempeño
ha sido excelente, pero lo que él realmente necesita es que ella cree un
departamento de marketing y trabaje en una estrategia de marketing. Me
sorprende que la empresa haya llegado tan lejos sin un plan de marketing
formal; ciertamente no podrá llegar mucho más lejos sin uno. Han sucedido
demasiadas cosas demasiado rápido para que la empresa siga jugando al
marketing de oído.

Carter no debería centrarse únicamente en las

ventas. Necesita crear un departamento de
marketing.

/
Sin embargo, antes de que Carter desarrolle un plan de marketing, Maher
debería pensar detenidamente hacia dónde quiere que vaya la empresa. Si
desea seguir otras líneas de productos de moda, es posible que tenga que
contratar un socio o dar a los empleados una participación en la empresa. Eso
sería un gran cambio para él, pero para ser honesto, no creo que tenga la
energía para llevar a la empresa a un crecimiento agresivo por sí mismo.
Simplemente no parece ser el tipo; ¡Ciertamente no puedo imaginarlo
perdiéndose un picnic de la empresa! Por esa razón, creo que también debería
considerar retirarse y hacer que la empresa vuelva a ser pequeña. ¿Es el
crecimiento lo que realmente quiere, o simplemente está fascinado por algo
nuevo que no lo hará feliz a largo plazo?

Debería trabajar en estrecha colaboración con Carter mientras construye el

departamento de marketing. Si ella crea un equipo que se adapte a ella y luego
se va para seguir una carrera vertiginosa en ventas de software, él puede
encontrarse en desacuerdo con las personalidades que ella ha reunido. En este
momento, el estilo enérgico de Carter es intrigante. Pero si simplemente no es
Maher, entonces tendrá dificultades para vivir y trabajar con él con el tiempo.

Por ahora, no creo que Maher deba preocuparse demasiado por dar
participaciones de capital a sus empleados en todos los ámbitos. Ofrecer a sus
diseñadores un acuerdo de regalías es probablemente una buena idea, pero las
participaciones en acciones serían un gran salto para él, y es posible que no
lleguen a ser todo lo que los empleados creen que deberían ser. Waterway no
es un ejemplo inusual de una pequeña empresa de artículos deportivos
enfocada. Los empleados no tienen que ser parte del negocio poseyendo
acciones. Son parte del negocio porque disfrutan del estilo de vida que les
ofrece y porque se enorgullecen de los tipos de productos que fabrican y del
tipo de experiencias que los productos hacen posibles para los clientes.

Lo que Maher debe hacer es recordarles a sus empleados este hecho. Tienen
una cultura excelente en este momento. Tienen beneficios que otras empresas
de ritmo rápido no pueden ofrecer. Si las ofertas de acciones están ligadas al
crecimiento de la empresa, entonces la cultura cambiará inevitablemente y
rápidamente.

/
Por supuesto, Maher puede eventualmente decidir ofrecer acciones de todos
modos, pero en un contexto diferente. Durante los próximos años, debería
estar pensando en retirarse. Con la excepción de Carter (que es una estrella,
pero probablemente no encaja bien), parece haber reunido a un grupo de
personas que no solo son brillantes sino también dedicadas al negocio de los
deportes acuáticos. Si consigue que estas personas inviertan en la empresa y la
lleven adelante con una visión clara en mente, habrá dejado un legado del que
estar orgulloso.

Myra Hart es fundadora de Staples, con sede en Framingham, Massachusetts,

y profesora asistente en la Harvard Business School en Boston, Massachusetts.

Para Maher, tratar de resolver los problemas de sueldos, bonificaciones,

equidad y participación en las ganancias sin probar sus propias suposiciones
sobre Waterway se ubicaría en algún lugar entre temerario y desastroso.
Primero, debe revisar la historia de su empresa y pensar detenidamente en sus
objetivos.

Cuando comenzó el negocio en 1963, Maher tenía un conjunto de objetivos de

productos, rentabilidad y estilo de vida personal. Construir una canoa de
calidad fue probablemente una elección que surgió del amor por el piragüismo,
un conocimiento único de los criterios de desempeño requeridos y una visión
de los procesos de diseño y fabricación que podrían entregar un producto
superior. Le tomó casi 20 años construir la franquicia de la marca Waterway, y
una vez que lo logró, dejó que la industria marcara el ritmo del crecimiento de
la empresa. No fue particularmente agresivo en el mercado de canoas, ni
exploró oportunidades relacionadas. Parecía contento con lo de siempre y con
tiempo para jugar.

¿Qué cambió? ¿Cuánto de su expansión de 1990 a los kayaks fue una decisión
consciente de buscar nuevas oportunidades? ¿Cuánto fue provocado por la
percepción de un debilitamiento en las canoas? ¿Se estaba aburriendo con el
status quo o simplemente respondía a la solicitud de un comerciante? ¿Tenía
alguna idea de los desafíos que podría enfrentar si la empresa experimentara
un cambio de ritmo serio?

/
Si Maher está convencido de que el crecimiento fue, y sigue siendo, la
decisión correcta, entonces debe pasar a la siguiente serie de preguntas: ¿Fue
la elección del negocio del kayak la mejor manera de lograr el crecimiento?
Que tan bien esta funcionando? La línea de kayak parecía lógica en el
momento en que la consideró por primera vez, y cuatro años después, la
estrategia parece haber demostrado su valor. Pero, ¿tiene Maher una
comprensión clara de cómo las ventas de kayak pueden estar afectando su
negocio de canoas? ¿Existe una sinergia entre las líneas de productos, o el
hecho de que las ventas se realicen a la misma base de clientes sugiere que
puede haber alguna erosión en las ventas de canoas? ¿Cuántos puntos de venta
nuevos se han agregado a la lista de Waterway? ¿A que costo? ¿Qué tan
saludables son los márgenes?

¿Ha considerado Maher algún costo no financiero generado por la

introducción de la línea de kayak? Si Carter está captando personalmente el 40
% de las nuevas ventas, ¿está desplazando la red de ventas existente,
posiblemente erosionando su interés en la línea de canoas o aumentando la
comisión de ventas que exigen para manejar las cuentas más pequeñas?

¿Qué pasa con la parte de fabricación del negocio? Hasta ahora, Maher ha
hecho frente al aumento de la demanda mediante la subcontratación de parte
de la producción, pero actualmente está pensando en ampliar la capacidad de
Waterway y asumir la fabricación de marcas privadas. Además, está mirando
hacia el día en que el negocio del kayak decaiga y se pregunta cuál será el
próximo producto de moda. ¿Puede realmente haber pensado en las
ramificaciones del aumento de los costos fijos y la fabricación por contrato
cuando no está seguro de la demanda futura?

Si, después de un análisis cuidadoso, Maher descubre que todavía está

comprometido a continuar con su estrategia de crecimiento, debe revisar qué
tan bien se ha adaptado la organización al crecimiento hasta la fecha y dónde
está mostrando signos de estrés. Existen algunos indicadores de que el contrato
implícito de trabajo / juego puede estar cambiando y, con ello, la percepción de
que la compensación es justa. Los diseñadores pueden creer que ahora están
contribuyendo más a los resultados de la empresa y que deberían compartir las
ganancias. Ya sea que hayan ampliado sus habilidades o simplemente se hayan
encontrado con una mayor demanda en una industria más competitiva, algunos
/
empleados de Waterway creen que ahora valen más. Puede ser que tengan
mejor información y estén haciendo comparaciones en toda la industria, pero
no tengan en cuenta algunas de las ventajas que aún [Link] necesita
hacer algunos deberes para comprender qué hay detrás de las solicitudes de
ajustes de compensación.

La percepción de que la compensación de

Waterway es justa puede estar cambiando junto
con el contrato de trabajo / juego.

Si llega a la conclusión de que algún cambio en el paquete de compensación

de Waterway es apropiado, Maher debe considerar las implicaciones
organizativas. Los cambios hechos como una excepción para un miembro del
personal se percibirán como inequitativos y eventualmente serán divisivos.
Maher parece saber esto, pero tampoco parece estar seguro de qué alternativa
(salario base más alto, comisiones, equidad en todos los ámbitos) debería
seguir. Las propuestas de sus empleados para aumentar el salario base y
participar en la propiedad de acciones son simplemente sus aproximaciones de
una compensación justa y de cómo participar en el crecimiento del negocio.
Las sugerencias no necesitan tomarse literalmente.

Aconsejaría a Maher que lo pensara dos veces antes de ofrecer acciones a

cualquiera. Aunque a menudo se considera una panacea para alinear los
intereses de los empleados y los propietarios, puede no cumplir con las
expectativas de los empleados de Waterway y causar importantes dolores de
cabeza a Maher.

Dado que Maher no ha dado ningún indicio de que esté considerando la venta
de la empresa en el mercado público o privado, no existe una forma obvia para
que un empleado extraiga el valor patrimonial de la empresa a voluntad. E
incluso si Maher ofreciera acciones, una estrategia de crecimiento exigiría
reinvertir en la empresa en lugar de distribuir las ganancias a los accionistas.
Sus empleados probablemente se sentirían frustrados por su falta de liquidez y
la larga demora en compartir las ganancias.

/
Por su parte, Maher podría sentirse igualmente frustrado por los desafíos de
compartir la propiedad en su empresa privada. Entre esos desafíos estaría el
establecimiento y ajuste de precios o la valoración de las acciones que se
distribuirán. Si Maher opta por establecer un plan de recompra de acciones
para los empleados que se van, en realidad puede proporcionar un incentivo
para irse en lugar de quedarse. También podría sentirse muy frustrado por
tener accionistas minoritarios que quieran tener voz en la toma de decisiones.
En una nota más técnica, si Waterway es una Corporación del Subcapítulo S,
Maher se verá obligado a elegir entre limitar el número de accionistas a 35 o
cambiar la forma legal de la organización.

Un plan de participación en las ganancias para la empresa privada existente

puede lograr los objetivos de los empleados de manera más simple y les
permitirá cosechar recompensas a medida que se ganan. Algún tipo de plan de
bonificación que reconoce y recompensa los logros individuales puede
combinarse con la participación en las ganancias para proporcionar un paquete
de compensación combinado. En cuanto al salario base, Maher debe analizar
las tendencias de su industria y asegurarse de que el paquete que ofrece sea
equitativo. Debería considerar todos los beneficios que proporciona Waterway,
incluido el tiempo libre para practicar kayak y piragüismo, así como beneficios
más tangibles. Finalmente, necesita tener en cuenta los ajustes por costo de
vida en su plan. Waterway sigue siendo una pequeña empresa en una
comunidad del norte del estado de Nueva York que parece atraer
principalmente a la población local para sus empleados. No parece que el
salario base esté muy lejos de la marca,pero es necesario ofrecer incentivos y
recompensas a los empleados que deseen y puedan realizar los cambios que
exige el crecimiento.

Cuando Maher se sienta cómodo con el salario y los rangos de beneficios

adecuados para los distintos puestos, debe analizar las implicaciones
financieras para la empresa. Una vez que haya realizado su propia verificación
de la realidad del ajuste anticipado, debe involucrar a sus empleados en el
proceso. Permitir que los empleados clave consideren opciones aceptables y
hagan recomendaciones puede ser de gran ayuda. (En realidad, aunque el tema
de la planificación de la sucesión no se mencionó en el estudio de caso, es
mejor que Maher también piense mucho en eso. Si ha estado en la empresa
desde principios de la década de 1960, debería pensar en cuándo y cómo /
planea jubilarse. ¿Hay un posible sucesor que trabaje actualmente para
Waterway? Si es así, ¿no debería esa persona participar en las decisiones que
enfrenta Maher?)

Maher debe sopesar si Lee Carter debe o no estar en la parte superior de la lista
de empleados clave de Waterway. Carter fue contratada para gestionar el
marketing, pero hasta ahora, parece que ha dedicado muy poco tiempo a crear
una organización de marketing. Ha recurrido a sus antiguas habilidades como
vendedora y ha pasado la mayor parte de su tiempo viajando. De hecho, ella y
sus dos asistentes no han dedicado mucho tiempo a aclimatarse a la cultura
actual de Waterway, y mucho menos a tratar de desarrollar nuevos sistemas.
Carter probablemente sería mucho más eficaz si se saliera de la carretera al
menos dos o tres días a la semana y comenzara a trabajar en planes de
marketing y gestión de la fuerza de ventas.

La pérdida de Carter ante otra organización, ya sea ante un competidor directo

o ante una empresa de otra industria, tendría un impacto inmediato en las
ventas de Waterway. Sin embargo, las relaciones con los mayoristas están en
su lugar y existe una red de representantes de ventas independientes que
podrían atender la mayoría de sus cuentas si se fuera. (Aparte de eso, mi
propio instinto habría sido hablar con Carter y hacerle saber que había
escuchado inadvertidamente su conversación. Tal curso habría tenido la
ventaja de permitirme evaluar la intensidad de la amenaza inmediata y
determinar cómo se requería mucha urgencia. Sin duda me habría
proporcionado información valiosa y probablemente me habría dado algo de
tiempo si Carter no estuviera realmente planeando irse. Pero tal acción no
parece encajar con el estilo personal de Maher).

Maher ha pensado mucho y ha hablado con colegas y asesores de confianza.

Con una revisión de sus objetivos, una comprensión de las fortalezas y
debilidades actuales, una imagen más clara de dónde quiere tomar Waterway y
una evaluación realista de su personal actual, estará listo para tomar algunas
decisiones. Luego puede sentarse con Carter y descubrir cómo y dónde quiere
encajar ella.

/
Ronald Rudolph es el director de recursos humanos de 3Com Corporation en
Santa Clara, California, y Bruce Schlegel es el director de compensación y
beneficios de 3Com.

Maher se ha metido en una situación potencial sin salida porque carece de una
estrategia comercial clara. La estrategia comercial de una empresa debe
impulsar su plan de compensación y, en ausencia de cualquiera de ellos, Maher
se ha visto obligado a reaccionar de manera emocional e inconsistente a las
demandas de los empleados. Ya ha perdido al menos un gerente senior que
sepamos, y corre un gran riesgo de que más personas clave sean atraídas hacia
pastos más verdes. Desafortunadamente, la situación de Maher solo empeorará
si elige buscar nuevos mercados y un crecimiento acelerado, a menos que sepa
exactamente cómo quiere que sea la nueva Waterway y tome un par de
decisiones importantes en consecuencia.

La estrategia comercial de una empresa debe

impulsar su plan de compensación; Maher no
tiene ninguno.

Las exitosas técnicas de compensación y recompensas que Maher utilizó en el

pasado, cuando Waterway disfrutaba de un crecimiento constante pero
modesto, tienen menos éxito en un entorno de rápido crecimiento. No es de
extrañar que el empleado tradicional de Waterway, que valora la informalidad
y la camaradería de la organización, exija compartir las recompensas tangibles
de la empresa más exitosa. Y los tipos de nuevos empleados que Waterway
puede necesitar para el éxito futuro (personas con habilidades comerciales
avanzadas especiales, que no necesariamente comparten el amor por el aire
libre o la pasión por los productos de Waterway) ciertamente no estarán
contentos con las ofertas de compensación anticuadas.

Si Maher quiere aprovechar la oportunidad de Waterway para un crecimiento

acelerado, necesita una filosofía y estrategia de compensación formal, basada
en su plan de negocios, que sirva como un ancla para tomar decisiones de
compensación en el nuevo entorno. Dicho esto, debemos señalar que Maher no
se enfrenta necesariamente a un escenario de todo o nada. No tiene que
/
cambiar la cultura de su empresa por completo para tener éxito. Responder las
siguientes preguntas puede ayudarlo a descubrir qué debe cambiar y qué debe
permanecer igual.

¿Dónde quiere Maher posicionar la empresa en el mercado? Una opción sería

adoptar una filosofía de precio de mercado para permitir que el mercado
determine el valor de un conjunto particular de habilidades. El mercado puede
valorar las habilidades de diseño en las áreas de productos nuevos o
denominados de moda mucho más que en las relacionadas con productos más
antiguos. Con una filosofía de precio de mercado y un objetivo comercial
declarado de expandirse rápidamente a nuevos mercados con productos de
vanguardia, Waterway compensaría a la competencia o por encima de ella para
obtener y retener el mejor talento en diseño. Otra opción sería ponerle precio a
los trabajos con tarifas competitivas, con el objetivo declarado de atraer y
retener a personas talentosas que valoran un entorno de trabajo flexible que
fomente las actividades al aire libre.

¿Cómo deben encajar la compensación y las recompensas no monetarias en la

estrategia comercial de Waterway?Las recompensas que no son en efectivo
son un componente clave de una estrategia de compensación exitosa,
independientemente de si Maher establece el pago a la tasa del mercado o por
debajo de ella. Pero son especialmente críticos si opta por este último enfoque.
Si una empresa de alto crecimiento decide pagar por debajo de la tasa del
mercado, debe recompensar a los empleados de alguna otra manera tangible
por sus contribuciones al éxito de la empresa. La participación en los
beneficios es una alternativa. Otra forma más fácil de mantener a la gente
comprometida y no utilizar dinero en efectivo (¡a los banqueros les encanta!)
Es ofrecer equidad. La participación en el capital social basada en el
desempeño es una forma eficaz de recompensar y retener a los empleados
clave. Pero también hay otras opciones, que incluyen premios de
reconocimiento (en efectivo o en especie) y cuentas de desarrollo personal
para programas de formación y desarrollo (además de los programas de
reembolso de matrículas). Sean lo que sean, deben respaldar el plan de
negocios,Ser coherente con la filosofía de compensación, crear una asociación
económica eficaz entre el empleado y el empleador y tener en cuenta las
ofertas de la competencia y el mercado laboral externo más amplio.
/
¿Qué habilidades deben conservarse internamente y cuáles pueden
subcontratarse?¿Creando diseños de productos patentados e innovando para
permitir una rápida penetración en nuevos mercados las competencias que la
empresa debe cultivar para crecer son consistentes con el plan de negocios?
¿Es más o menos probable que las personas con estas habilidades valoren los
intangibles del entorno de Waterway que, digamos, las personas orientadas a
las ventas, que pueden estar más motivadas por la compensación en efectivo
vinculada directamente a las ventas? Maher está impresionado con la
actuación de Carter; pero en su situación actual, debería poner su energía en
evaluar la estrategia de distribución en el contexto de un plan de negocios
agresivo en lugar de reaccionar demasiado rápido a la posibilidad de perder a
un solo guardabosques, aunque sea una persona de marketing de gran éxito.
Quizás la capacidad de ventas, marketing y distribución podría subcontratarse
de manera más eficiente y efectiva que desarrollada y administrada
internamente.

Esas preguntas plantean cuestiones que son fundamentales para cualquier

estrategia de compensación y Waterway necesita una estrategia, rápido. La
nueva estrategia no necesariamente tiene que incluir salarios más altos o ser
incompatible con el entorno laboral superior de Waterway, cuyo valor no debe
subestimarse. Un entorno así puede seguir siendo un motivador clave para los
empleados y contribuir enormemente a la lealtad, la moral alta y la
productividad. De hecho, los científicos del comportamiento han demostrado
repetidamente que las personas no están motivadas directamente por el pago,
pero que el pago se vuelve insatisfactorio cuando faltan o están fuera de lugar
otros elementos de la fórmula de satisfacción. Pero si Maher permanece en el
mismo camino de crecimiento sin ajustar su estrategia, ese entorno superior se
erosionará de todos [Link] única forma en que Maher va a salir de su
situación actual es definir claramente sus nuevos objetivos comerciales y luego
definir una filosofía y estrategia de compensación que apoye explícitamente
esos objetivos.

Alan Johnson es el director gerente de Johnson Associates, una firma

consultora con sede en Nueva York que se especializa en temas de
compensación.

/
Escuchar la conversación de Carter con Les Finch fue lo mejor que le pudo
haber pasado a Maher y tal vez a Waterway Industries. No solo hizo que
Maher pensara en lo que Carter había significado para el crecimiento
fenomenal de la empresa, sino que también le dio una razón muy necesaria
para considerar la importancia y las necesidades de los demás empleados de
Waterway. Waterway necesita a Carter, al menos a corto plazo. Por tanto,
cualquier discusión intelectual sobre si Maher debería repensar o no su arreglo
de compensación es inútil. Desde el punto de vista empresarial, Maher solo
tiene una opción razonable. De lo contrario, el negocio del kayak de Waterway
se hundirá y la moral de los empleados se verá afectada.

Por supuesto, Maher no parece tener una idea clara de lo que pretende hacer
con su negocio. Pero cambiar el arreglo de compensación de Carter le dará
algo de tiempo para tomar esas importantes decisiones estratégicas. Al
pacificar a Carter ahora, puede mantener su motor de marketing y ventas.
Luego puede maximizar el auge del kayak y usar ese tiempo para considerar si
quiere continuar haciendo crecer la empresa. Si decide que el boom del kayak
será el fin y que quiere que Waterway vuelva a su estado anterior, puede
reducir el esfuerzo de marketing y eliminar gradualmente a sus trabajadores a
tiempo parcial y sus acuerdos de subcontratación durante un período de dos o
tres años. . Maher no es el tipo de persona que se adapta a él. Le tomó dos o
tres años invertir completamente en el mercado del kayak; no hay ninguna
razón por la que no pueda tomar la misma cantidad de tiempo para eliminarlo.

Como incentivo a corto plazo, Maher debería ofrecer a Carter un bono fijo o
acciones fantasma en el negocio, sujeto a un compromiso por un período de
tiempo determinado. Luego, si Maher decide seguir una estrategia de
crecimiento agresiva, puede ofrecerle un plan de incentivos en efectivo basado
en el desempeño de tres a cinco años. Su incentivo anual podría basarse en su
volumen de ventas y en su capacidad para controlar los costos de marketing
como porcentaje de las ventas. En cualquier caso, debe asegurarse de que el
salario base de Carter sea competitivo comparándolo con los datos disponibles
del mercado y pasándolo por alto a otras personas de marketing que conoce.
(También puede comprobar cualquiera de las encuestas de sueldos que se
publican anualmente). Si su sueldo no es competitivo, es necesario realizar un
ajuste inmediato.
/
Maher también debe considerar a otros empleados clave. Independientemente
de la estrategia comercial que finalmente adopte, un acuerdo de capital para
otros miembros del personal superior ayudará a enfocar la empresa; también
proporcionará un incentivo de retención. Puede que le preocupe tal
movimiento, pero debería pensarlo de esta manera: ¿Preferiría poseer el 100 %
de un poco o el 80 % de mucho? Si Maher no renuncia a algo de capital, puede
encontrarse con una empresa mucho menor de la que tenía al principio, en
términos de tamaño y calidad de vida. Maher es quien inició la empresa en su
camino actual. Frenar sin tener en cuenta el cambio que ya ha sufrido sería
desastroso.

Si Maher no renuncia a algo de capital, puede

encontrarse con una empresa mucho menor.

Una vez que haya entregado a sus altos directivos acciones en la empresa,
Maher debería solicitar su asesoramiento sobre si Waterway debería crecer y
cómo debería hacerlo. La mayoría de los altos directivos de Waterway
probablemente estarán en la misma onda. Se unieron a Waterway por su
cultura y su negocio, no porque fuera una gran fuente de ingresos. Pero
diferentes perspectivas, como la de Carter, pueden ayudar a Maher a hacer
crecer la empresa, hacerla pública o reducirla de una manera sana y completa.

A lo largo de todo esto, Maher debe comunicarse con sus otros empleados.
Estoy seguro de que ahora mismo circulan rumores de que la cultura de la
empresa va a cambiar. Si Maher presenta a Carter como un ejemplo de un gran
empleado, es probable que los demás miembros de su personal se pregunten
cómo pueden mantenerse al día o si incluso quieren hacerlo. Maher necesita
disipar sus miedos, pero también debe hacerles saber en qué está pensando. Si,
junto con el equipo de administración, decide seguir una estrategia de
crecimiento, incluso una modesta, debe informar a sus empleados exactamente
lo que eso significará para ellos. Si instituye un plan de bonificación para toda
la empresa, debe ser sincero sobre lo que eso significa para la cultura de
Waterway. Si espera que la gente dedique más horas, tiene que decirlo. Y si
expresan inquietudes, debe estar listo para responder.

/
Por ejemplo, si uno de sus empleados dice: "Mire, sé que la jornada laboral
termina a las 5, pero siempre recojo a mis hijos de la guardería a las 4", Maher
debe estar preparado para reaccionar honestamente. Sospecho que podrá decir
que está comprometido a gestionar las expectativas de la nueva empresa de
forma justa. Él puede explicar que presionar por más horas será algo estacional
o que si la gente quiere irse a las 4 pm , espera que dediquen más horas en otro
momento. Si Maher no promete sorpresas y cumple esa promesa, también
mantendrá la lealtad y el respeto de su personal, sin los cuales Waterway se
hundiría.

Una versión de este artículo apareció en la edición de julio-agosto de 1996 de Harvard

Business Review .

RN
Robert D. Nicoson es el director de recursos humanos de
Pioneer Group, una empresa de servicios financieros y
recursos naturales con sede en Boston, Massachusetts.
Es responsable de todos los servicios de recursos
humanos nacionales e internacionales, incluido el diseño
y la administración de la compensación ejecutiva.