Canvas Del Modelo de Negocios

Fortalecimiento
Modelo de negocio
de capacidades
emprendedoras:
material de lectura
Canvas del
modelo de negocios
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Índice
Capítulo 1 Mapa de navegación
Capítulo 2 Empezar por el modelo
Capítulo 3 Dos formas de mirar
Capítulo 4 Jugar con bloques

4.1 La clientela siempre tiene razón
4.2 ¿Por qué valemos?
4.3 Uno, dos, tres… probando
4.4 Cómo tratar a cada quien
4.5 Usted preguntará con qué
contamos
4.6 No perder el foco
4.7 Alternativas a la soledad
4.8 En qué se gasta
4.9 Cómo ganar dinero
Capítulo 5 Innovar, esa es la cuestión
Capítulo 6 Patrón, se busca
Bibliografía
3. Canvas del modelo de negocios
01
Mapa de navegación
El objetivo general de este material consiste en es compartir una herra-

mienta ágil para la gestión estratégica de los proyectos y emprendimien-
tos. El Canvas del modelo de negocio es una herramienta diseñada por
Alex Osterwalder, con la ayuda de Yves Pigneur, y plasmada en el libro
Business Model Generation o su traducción al español Generación de
Modelos de Negocio.
A lo largo de esta capacitación, te invitamos a:

• Analizar la idea de negocio desde muy diferentes puntos de vista
• Transformar ideas en negocios
• Encontrar el modelo de negocio que beneficie a tu emprendimiento
• Incorporar la innovación como actividad clave en modelos de negocios
• Formular preguntas y reflexionar sobre la manera de gestionar esta
herramienta
Se cree que la causa de que un negocio no funcione o no sea rentable

es que éste surge de una mala idea o que no responde a una necesi-
dad concreta en el mercado. Si bien son factores indispensables en la
construcción de un negocio, no son los únicos. Si estos puntos fueron
cubiertos correctamente, ¿qué es lo que puede hacer que un negocio no
funcione? El estudio “Informe de Análisis del emprendimiento fallido”,
realizado en 2007 por el Banco Interamericano de Inversiones, arrojó que
el 52% de los fracasos en emprendimientos se debía a una incorrecta
elección del modelo de negocios adoptado.
En ocasiones, el éxito se alcanza haciendo cosas muy distintas de las

que se realizaban en el pasado y se requiere de una adaptación continua
al mercado. Y esto se consigue a través del conocimiento que se obtiene
de la clientela.
Foto: Freepik.com
02
Empezar por el modelo
El modelo de negocios es la mejor forma de entender un proyecto empre-

sarial, porque describe la lógica de cómo una organización crea, entrega
y captura valor. Resulta importante no confundir el producto o servicio
con el valor de los mismos. Si bien se entrega un producto o se presta un
servicio, la clientela recibe más que esto: consigue algo que le resuelve
un problema o satisface una necesidad o un deseo.
El valor surge, entonces, de los atributos que la clientela percibe del pro-
ducto o servicios, y va más allá de su funcionalidad. Puede estar relacio-
nado con aspectos sociales (el producto le brinda status) o emocionales
(le produce felicidad o reduce la tristeza). Y esto es lo que genera la
motivación para que lo consuma.
Conceptualmente, un modelo de negocio es un diseño de la estrate-

gia macro; es lo que responde al interrogante de “cómo” funcionará el
negocio. No se trata sólo de qué ofrecer, a quiénes o qué necesidad de
mercado va a resolver. Se trata de “cómo” lograr todas estas cosas de
modo articulado.
El Canvas para elaborar un modelo de negocio se caracteriza por su

simplicidad, claridad y agilidad. Y es por esto que entra en el conjunto
de las denominadas herramientas amigables. El Canvas describe un
modelo de negocio en nueve módulos básicos que reflejan la lógica que
sigue una empresa para conseguir ingresos y resultar rentable; estos mó-
dulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientela, oferta,
infraestructura y viabilidad económica.
Otras características de esta herramienta son:

• Su diseño visual, lo que facilita captar la idea global del emprendimiento;
• Alienta el trabajo en equipo, ya que impulsa a que su elaboración se
realice en forma colaborativa invitando a participar en su diseño a
agentes internos y externos al proyecto (quienes trabajan en él, quie-
nes lo van a consumir y quienes van a proveer productos o servicios
para llevarlo a cabo). Cada una de estas personas puede realizar
aportes por escrito o con imágenes (dibujos, gráficos);
• Es un excelente apoyo de comunicación de cómo se llevará la idea o
proyecto al mercado;
• Es un punto de partida para la innovación continua.
03
Dos formas de mirar
A continuación, se muestra el esquema de Canvas en versión gráfica

(figura1) y escrito (figura 2). En ambos casos, están sus nueve bloques:
segmento de mercado/clientela, propuesta de valor, canales, relación
con la clientela, fuentes de ingreso, actividades clave, recursos clave,
asociaciones clave y estructura de costos.
Figura 1
Figura 2
Asociaciones Actividades Oferta de Relación con Segmento de

clave clave valores la clientela mercado
Recursos Canales
clave
Estructura de costos Flujos de ingresos
El pensamiento visual es indispensable para trabajar con modelos de

negocios. Entre las herramientas que se pueden utilizar para plasmarlo,
están los esquemas, notas autoadhesivas o diagramas, entre otras. Los
modelos de negocios son conceptos complejos formados por varios mó-
dulos y sus interrelaciones, por lo que resulta complicado comprender
bien un modelo sin antes dibujarlo.
El pensamiento visual mejora el análisis estratégico porque convierte lo

abstracto en concreto, esclarece las relaciones entre los diferentes ele-
mentos y simplifica lo complejo. Un sencillo dibujo puede expresar ideas
cuya explicación requeriría de muchas palabras.
Por todo esto, para el mejor uso del Canvas se debe trabajar en hojas de
papel de gran tamaño, si es posible expuesto en una pared, completar
los bloques con notas adhesivas que pueden ser de diferentes colores,
con dibujos y palabras que permitan comunicar lo que cada bloque del
Canvas propone.
Para expresar un pensamiento visual con dibujos no es necesario saber

dibujar a la perfección ni mucho menos. Por ejemplo: para ahorrar
tiempo y lograr mejor predisposición de quien debe responder, se puede
solicitar a la clientela que señale la carita con la que se identifica respec-
to a la atención recibida.
04
Jugar con bloques
Figura 3
7 6 2 4 1
Asociaciones Actividades Propuesta Relación con la Segmento
Clave clave de valor clientela de mercado
5 3
Recursos Canales
clave
8 9
Estructura de costos Fuente de ingresos
Los nueve módulos o bloques del modelo de negocio forman la base de

una herramienta útil: el lienzo de modelo de negocio, donde se pueden
esbozar modelos de negocios nuevos o existentes.
El orden que muestra la figura 3 es el sugerido por el autor, quien aclara

que puede completarse cambiando el orden mencionado sin afectar los
resultados.
En el mundo de los negocios, el surgimiento de una idea/proyecto puede

tener distintos puntos de partida. Por ejemplo, desde un recurso ocioso,
de la experiencia o conocimiento adquirido por años de trabajo en una ac-
tividad, de escuchar reiterados descontentos de quienes usan un produc-
to o servicio, entre muchos otros. Los módulos del lienzo están conecta-
dos entre sí, por lo tanto se puede completar partiendo de cualquiera de
ellos para lograr un modelo eficiente.
Viandas por necesidad
En un ciudad del norte de la Argentina, tras un control médico,

una madre es informada de que sus dos hijos pequeños pade-
cen de celiaquía. Éste fue su punto de partida para investigar
sobre el tema, asesorarse con expertos y buscar una solución
para la poca variedad que tenían niños y niñas con celiaquía
para comer, fuera de sus hogares, alimentos que no les hicie-
ran daño. Y así nació su proyecto de viandas sin TACC (libres
de gluten) para niñas, niños y jóvenes.
4.1 La clientela siempre tiene razón

Figura 4
7 6 2 4 1
Segmento
de
mercado
5 3
8 9
¿Para quiénes creamos valor?
¿Cuál es nuestra clientela fundamental?
La clientela es el centro de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna

empresa sobrevive sin ella. Es posible aumentar su satisfacción atendien-
do a sus necesidades, comportamientos y atributos comunes. Un negocio
puede definir y trabajar con uno o varios segmentos de mercado, lo impor-
tarte es que sea una decisión tomada con un profundo conocimiento de
las necesidades específicas que se propone satisfacer. También resulta
muy útil determinar los segmentos con los que no se trabajará.
Para obtener un profundo conocimiento de la clientela, hay una herra-

mienta de suma utilidad que es el mapa de empatía:
¿Qué piensa y siente?

Lo que realmente importa
Principales preocupaciones
Inquietudes y aspiraciones
¿Qué oye? ¿Qué ve?

Lo que dicen las amistades Entorno
Lo que dice sus superiores Amistades
Lo que dicen las personas La oferta del mercado
influyentes
¿Qué dice y hace?

Actitud en público
Aspecto
Comportamiento hacia las demás
personas
Esfuerzos Resultados
Miedos Deseos/necesidades
Frustraciones Medidas del éxito
Obstáculos Obstáculos
Esta herramienta permite conocer mejor a la clientela. La clave está en

validar todas las preguntas que propone el mapa de empatía con quienes
van a consumir el producto o servicio.
El emprendimiento de viandas sin TACC definió su segmen-

to de mercado: las niñas y niños de entre 4 y 19 años, que
acudieran a la escuela o colegio y/o que realizaran activida-
des extraescolares artísticas o deportivas por lo que debían
alimentarse fuera de sus hogares. Para recabar datos del seg-
mento, se realizaron encuestas a los niños, niñas, jóvenes y a
sus padres y madres en diversos lugares de la ciudad, como
por ejemplo escuelas y centros deportivos.
4.2 ¿Por qué valemos?

Figura 5
7 6 2 4 1
Propuesta
de valor
5 3
8 9
¿Qué valor se entrega a la clientela?
¿Qué problema o necesidad resuelven los productos/servicios ofreci-

dos? ¿Por qué la clientela elige el producto/servicio?
Una propuesta crea valor para un segmento de mercado gracias a una

mezcla específica de elementos adecuados a las necesidades de dicho
segmento. Los valores pueden ser cuantitativos (precio, tiempo de en-
trega, etc.) o cualitativos (diseño, status, etc.).
El siguiente gráfico muestra algunos factores a considerar al formular

una propuesta de valor:
Precio
1
Customización Novedad
10 2
Diseño 9 3 Calidad
Propuesta
de valor
Reducción 8 4 Conveniencia
de costos
7 5
Reducción
Marca/Status
de riesgo 6
Desempeño
Precio: consiste en ofrecer un producto o servicio a un precio inferior al

que lo ofrece la competencia. Se debe complementar con un sistema de
control de costos para cuidar la rentabilidad.
Novedad: es una propuesta para satisfacer necesidades hasta entonces

inexistentes y que la clientela no percibía porque no había ninguna oferta
similar.
Calidad: orientado a entregar un nivel de calidad superior al que tienen la

competencia.
Conveniencia: enfocado en “facilitar la vida” a la clientela, optimizando

su tiempo y esfuerzo.
Marca o status: productos o servicios asociados a la pertenencia a un

cierto grupo social, moda o tendencia.
Desempeño: propone garantizar un rendimiento superior a los produc-

tos/servicios de la competencia, como puede ser una mayor duración.
Reducción de riesgo: enfocado en minimizar el riesgo que tendrá la clien-

tela en caso de consumir el producto o servicio, como puede ser ofrecer
garantías por determinado tiempo.
Reducción de costos: busca ayudar a la clientela a minimizar los costos,

como por ejemplo ofrecer la venta del producto fraccionado.
Diseño: se enfatiza el diseño como elemento diferenciador de la oferta

de la empresa. El diseño es un factor importante, aunque a veces difícil
de medir.
Customización (personalización): está dada por permitir la adaptación

de la oferta a las necesidades y gustos de cada persona o grupo que
consume o compra el producto o servicio.
La propuesta de valor de viandas sin TACC es ofrecer pro-

ductos de alta calidad, sin riesgo de contaminación cruzada,
personalizadas y a precios competitivos.
4.3 Uno, dos, tres… probando

Figura 6
7 6 2 4 1
5 3
Canales
8 9
¿Cómo establecer contacto con la clientela?
¿Qué canales prefieren los distintos segmentos de mercado?
¿Cuáles son más rentables?
Los canales son el modo en que la empresa llega a la clientela con su

propuesta de valor. Son puntos de contacto para la comunicación, distri-
bución y venta de los productos y servicios. Es importante encontrar el o
los canales correctos para aproximarse a la clientela de la manera más
adecuada.
Tipos de canales:
a) Directos: son puntos de contacto propios del negocio, como pueden
ser locales, páginas web, redes sociales, personas que comercializan
el producto o servicio.
b) Indirectos: se hace contactos a través de actores o instancias inter-
mediarias, como pueden ser las ventas al por mayor, locales y sitios
web de terceros, medios de comunicación públicos, etc.
Fases de los canales:

Los canales tienen cinco fases distintas, aunque no siempre los nego-
cios abarcan a todas ellas.
1. Información: es cómo se dan a conocer los productos y/o servicios
del negocio.
2. Evaluación: ayudar a la clientela a evaluar la propuesta de valor.
3. Compra: de qué manera pueden comprar los productos o servicios.
4. Entrega: cómo recibirán los productos o servicios.
5. Posventa: qué servicios posteriores a la compra se ofrecen.
Viandas sin TACC comunica su propuesta de valor por redes

sociales, vende sus viandas a través de su página web y en
dietéticas de cercanía y entrega los productos en el domicilio
de quienes van a consumirlo.
4.4 Cómo tratar a cada quién

Figura 7
7 6 2 4 1
Relación
con la
clientela
5 3
8 9
¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado?
Las empresas deben definir qué tipo de relación desean establecer con
cada segmento de mercado con el que operen. Esto tiene un gran impac-
to en la experiencia de quienes consumen el producto o servicio.
Las relaciones con la clientela se establecen sobre un canal determinado

y permiten especificar cómo adquirir, retener y hacer crecer el volumen
de quienes consumen el producto o servicio.
Categorías de las relaciones:

1. Asistencia personal: basada en la interacción personal, puede ser
presencial, telefónica o por correo electrónico
2. Autoservicio: es una forma de relación indirecta, donde la clientela
se sirve a sí misma, esto permite procesos más ágiles y autónomos
3. Servicios automáticos: la relación se establece a través de procesos
automatizados. Este tipo de relación está ligada a la inteligencia
artificial para empresas (chatbots)
4. Asistencia personal exclusiva: alguien del servicio de atención al
cliente se dedica específicamente a una persona determinada. Muy
utilizado en ventas a empresas
5. Comunidades: se utilizan comunidades de quienes consumen el
producto o usan el servicio para profundizar la relación y facilitar la
interacción de quienes integran la comunidad. La empresa se benefi-
cia obteniendo opiniones en primera persona
6. Creación colectiva: es una forma no tradicional de relación, donde se
recurre a la colaboración de la clientela para crear valor
Viandas sin TACC utiliza la asistencia personal para relacionar-

se con su clientela y proyecta para un futuro cercano la crea-
ción de una comunidad que reúna a las familias integradas por
niños, niñas y jóvenes que consuman alimentos sin TAAC.
4.5 Usted preguntará con qué contamos

Figura 8
7 6 2 4 1
5 3
Recursos
Clave
8 9
¿Qué recursos clave requiere un negocio para cumplir con su propuesta

de valor?
Todos los modelos de negocio requieren de recursos clave que permiten

a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a la clientela
y percibir ingresos. Los recursos varían según el tipo de empresa del que
se trate y podrán ser propiedad de la empresa, alquilados o aportados
por personas asociadas al proyecto.
Los recursos pueden ser:

1. Físicos: son recursos tangibles, consisten en activos físicos como
los edificios, locales, vehículos, maquinarias. Todos lo que hacen a la
infraestructura del proyecto
2. Intelectuales: son recursos intangibles, difíciles de desarrollar, pero
cuando se consiguen pueden ofrecer un valor considerable, como
las marcas, los derechos de autor, las bases de datos
3. Humanos: toda empresa necesita de recursos humanos, si bien en
algunos modelos las personas adquieren un rol más importante que
en otros. Cuando el proyecto requiere de creatividad, los recursos
humanos son vitales
4. Económicos: en mayor o menor escala, los negocios necesitan de
dinero proveniente de fuentes propias o externas, como pueden ser
los créditos
En este bloque del Canvas es importante hacer una evaluación de todos

los recursos necesarios para llevar adelante un proyecto o para que la
empresa funcione y luego detectar aquellos que resultan imprescindibles
para cumplir con los objetivos.
Viandas sin TACC menciona, entre los recursos clave de su

lienzo de modelo de negocio, la cocina exclusiva para la
elaboración de los productos libres de TACC, la asesoría de
un chef experto en comidas libres de gluten, los recetarios
y la cocinera. La inversión inicial del proyecto se realizó con
fondos de una línea de crédito para micro emprendimientos
otorgada por el municipio.
4.6 No perder el foco

Figura 9
7 6 2 4 1
Actividades
Clave
5 3
8 9
¿Qué actividades clave se deben realizar para cumplir con la propuesta

de valor?
Las actividades clave describen las acciones más importantes que de-
ben ejecutarse en la empresa para que su modelo de negocio funcione.
Son tareas que aportan valor a la clientela.
Para seleccionar las actividades clave se pueden realizar las siguientes

preguntas:
• ¿Cuáles son las actividades clave más importantes para los canales
de distribución?
• ¿Qué tipo de actividades pueden mejorar la relación con la clientela?
• ¿Cuáles actividades mejoran las fuentes de ingresos?
• ¿Qué tipo de actividades se adaptan mejor a la propuesta de valor?
Categorías de actividades:
1. Producción: son las relacionadas con el diseño, fabricación y entre-
ga de los productos. Es la predominante en los modelos de negocios
de empresas de fabricación.
2. Resolución de problemas: estas tareas buscan soluciones nuevas a
los problemas individuales de cada persona que consume el pro-
ducto o servicio. Esto exige gestionar la información y contar con
formación continua.
3. Plataforma/red: cuando una plataforma de software es la principal
herramienta de una empresa, las actividades clave están relaciona-
das con esa plataforma o red.
Viandas sin TACC tiene como prioridad la elaboración de los

alimentos que componen las viandas, la recepción de los
pedidos a través de la web y la entrega de las viandas en el
tiempo acordado con la clientela directa y con las dietéticas.
4.7 Alternativas a la soledad

Figura 10
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Asociacio-
nes clave
5 3
8 9
¿Hay asociaciones o alianzas clave para un proyecto o empresa?
Las empresas se asocian por múltiples motivos y estas asociaciones

son cada vez más importantes para muchos modelos de negocio.
Posibles motivos para establecer alianzas:

1. Optimizar los recursos: es una forma básica de asociación o rela-
ción entre quienes consumen y proveen los productos o servicios y
su objetivo es optimizar la asignación de recursos y actividades y/o
reducir costos. No es lógico que una empresa sea propietaria de
todos los recursos o realice todas las actividades implicadas en su
negocio.
2. Reducir riesgos: en mercados donde existe alta incertidumbre,
este tipo de alianza sirve para reducir los riesgos. Por ejemplo, para
desarrollar un nuevo producto o servicio pueden compartir recursos
como laboratorios, galpones y herramientas. Así, quienes emprenden
pueden realizar alianzas para reducir riesgos o compartir recursos.
Tipos de asociaciones clave:

1. Alianza estratégica: entre empresas no competidoras.
2. Coopetición (cooperación + competencia): alianza o asociaciones
estratégicas entre empresas competidoras.
3. Empresas conjuntas (joint ventures): asociación de empresas para
crear o desarrollar nuevos negocios.
4. Relación clientela-proveedor/a: para garantizar la fiabilidad de los
suministros o asegurar la disponibilidad de los materiales.

Viandas sin TACC considera como un socio clave a quien le

provee las materias primas para la elaboración de los alimen-
tos libres de gluten. Aprecia su calidad y justo precio y en la
región no se conoce nadie más que pueda proveer y cubrir las
necesidades del negocio.
4.8 En qué se gasta

Figura 11
7 6 2 4 1
5 3
8 9
Estructura de costos
¿Cuáles son los costos del modelo de negocio?
Este módulo describe los principales costos en los que se incurre al tra-
bajar con un modelo de negocio determinado. Tanto la creación y la en-
trega de valor como el mantenimiento de las relaciones con la clientela
o la generación de ingresos, todo tiene un costo que debe ser calculado.
Esta tarea resulta más sencilla cuando se completa el lienzo y se recorre
cada módulo en busca de las erogaciones que se produce en cada uno
de ellos.
Clases de estructuras de costos:

1. Según costos: estos modelos de negocio se basan en recortar gas-
tos en donde sea posible, se busca crear y mantener un estructura
de costos lo más reducida posible, con propuesta de valor de bajo
precio. Un ejemplo son compañías aéreas de bajo costo
2. Según valor: en este modelo de negocio se prioriza la creación de
valor sobre la reducción de costos. Es lo que ocurre cuando se ofre-
cen productos premium y servicios personalizados, como en el caso
de los hoteles de lujo
En todos los modelos de negocios hay una búsqueda de reducir y mini-

mizar los costos. Muchos modelos de negocios se encuentran entre los
dos extremos mencionados, es decir su estructura de costos contempla
costo y valor en forma armónica.
Viandas sin TACC contempla una estructura baja en costo,

pero no extrema, y apuesta al desarrollo de valor de sus pro-
ductos. En el menú de opciones de viandas incorporó produc-
tos premium, elaborados con insumos de alto costo y transita
el tiempo de testeo con la clientela.
4.9 Cómo ganar dinero

Figura 12
7 6 2 4 1
5 3
8 9
Flujos de ingresos
¿Cuál es el ingreso del modelo de negocio?

¿Cuántas fuentes de ingreso posee?
¿Cuál es el valor por el que la clientela está dispuesta a pagar?
Este módulo refiere al flujo de caja que genera una empresa en los dife-
rentes segmentos de mercado. Si la clientela constituye el centro de un
modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus arterias.
¿Cuáles son los mecanismos de fijación de precios?
Cada fuente de ingreso puede tener un mecanismo de fijación de precios

diferente.
Mecanismos de fijación de precios

1. Fijos: son los precios predefinidos que se basan en variables estáti-
cas, como pueden ser:
• Listas fijas de precio: precios fijos para productos y servicios
• Según las características del producto: el precio depende de la
cantidad o calidad de la propuesta de valor
• Según el volumen: el precio depende de la cantidad adquirida

• Según el segmento del mercado: el precio depende del tipo y
características de la clientela
2. Dinámicos: son aquellos que cambian en función del mercado. Estos
pueden ser:
• Negociación: el precio se negocia entre dos o más partes y de
pende del poder de negociación de quienes intervienen
• Gestión de rentabilidad: el precio depende del inventario y del
momento de la compra
• Mercado en tiempo real: el precio se establece dinámicamente
en tiempo real en función de la oferta y la demanda, se da en
mercados con gran volumen de transacciones
• Subasta: cuando el precio se determina por una licitación
Elegir el flujo de ingresos y el mecanismo de fijación de precios correcto

puede marcar una diferencia fundamental en la empresa.
Tipos de fuentes de ingresos:

1 Ingresos por transacciones: se obtienen cuando la clientela realiza
un pago único por el producto o la prestación de un servicio.
2 Ingresos recurrentes: se obtienen de los pagos constantes y conti-
nuos que se hacen a la empresa por la entrega de la propuesta de
valor, de la atención postventa.
¿Cuáles son las fuentes que puede utilizar una empresa para generar
ingresos?
Formas de generar flujo de ingresos:

1. Venta de activos: cuando se transfiere el derecho de propiedad de
un producto físico de quien vende a quien compra, como puede ser
la venta de libros, autos, etc.
2. Cuota de uso: se cobra a la clientela una tarifa por el uso de un servi-
cio, como en el caso de cobrar un servicio de manicuría o la asesoría
profesional.
3. Cuota de suscripción: se cobra una cuota periódica a quien obtiene
un acceso a largo plazo para el uso de un producto o servicio, como
la cuota de un gimnasio.
4. Préstamo/alquiler/arrendamiento: se cobra por el derecho exclusivo
que obtiene alguien sobre un producto por un tiempo determinado.
Finalizado el mismo, la empresa recupera su propiedad, como puede
ser el alquiler de vehículos.
5. Licencias: es la venta de propiedad intelectual, como por ejemplo
quien es titular de una patente tecnológica cobra por entregar la
licencia para su utilización.
6. Cuota de corretaje: es el cobro que se obtiene por intermediar para
facilitar la comunicación y venta de productos o servicios de otra
empresa. Se trata de una suerte de comisión, como la que cobra una
empresas de búsqueda de personal.
7. Publicidad: es la obtención de ingreso por publicitar productos/servi-
cios de otras empresas, como puede ser la venta de espacio publici-
tario en la página web.
La mejor forma de innovar en este módulo consiste en diversificar las

fuentes de ingresos. Esto permite aprovechar al máximo la propuesta de
valor y obtener una mayor estabilidad económica en el negocio. Además
de la diversificación, también es relevante implementar estrategias de fi-
jación de precios para que los mismos estén adecuados a cada segmen-
to del mercado. Determinar si conviene un precio fijo o un precio variable
con ajustes dinámicos en función del mercado y volumen de ventas.
Viandas sin TACC obtiene ingresos por la venta de sus viandas.

Como proyecto a corto plazo, en función de la cantidad de
visitas que contabiliza su página web, piensa vender espacios
de publicidad a las marcas de los insumos que utiliza para
elaborar las viandas y a las dietéticas con las que trabaja.
05
Innovar, esa es la cuestión
La innovación en modelos de negocios consiste en desafiar las normas

para diseñar modelos originales que satisfagan las necesidades desa-
tendidas, nuevas u ocultas de la clientela. Siempre es un buen momento
para revisar el modelo de negocios y proponer mejoras que sean percibi-
das positivamente por la clientela, mejorando la rentabilidad del empren-
dimiento.
La semilla de la innovación en modelos de negocio puede germinar en

cualquier lugar del lienzo y cada uno de los nueve módulos puede ser un
punto de partida y producir cambios en los ocho restantes.
¿Cómo iniciar un proceso de innovación del modelo de negocio?
Para salir de la zona de confort que brinda seguir trabajando con un mo-
delo de negocio establecido, incorporar preguntas del tipo “¿qué pasaría
si…?” puede servir para desafiar premisas tradicionales. Estos tipos de
cuestionamientos liberan de las ataduras impuestas por los modelos
convencionales y son el comienzo para descubrir modelos de negocio
que podrían funcionar para diferentes supuestos. Es posible que algunas
de estas preguntas no tengan una respuesta por ser demasiado provoca-
doras y que otras simplemente necesiten el modelo de negocio adecua-
do para hacerse realidad.
Método general para la generación de opciones de modelos de negocio

innovadores:
1. Formar un equipo: se necesitan diferentes miradas, un equipo hete-
rogéneo sería lo ideal.
2. Evaluar modificaciones: preguntarse qué elementos se deben es-
tudiar antes de generar ideas de modelo de negocio puede ser muy
útil, como por ejemplo hacer un estudio de la clientela actual y la
potencial o indagar sobre nuevas tecnologías.
3. Pensar por módulos del lienzo: a veces vale la pena identificar qué
innovación podría realizarse en cada uno de los módulos. Lo impor-
tante es generar la mayor cantidad de ideas posible.
4. Priorizar las ideas: se deben establecer criterios para seleccionar
ideas y reducirlas a un número manejable.
5. Crear prototipos: utilizar el lienzo de modelo de negocio para esque-
matizar y comentar las diferentes ideas como prototipos de modelo
de negocio.
Diseño de modelos de negocio basado en escenarios
Los escenarios pueden ser guías útiles para orientar el diseño de nue-
vos modelos de negocio a partir de modelos existentes. Los escenarios
convierten lo abstracto en tangible.
Tipos de escenarios con los que se puede trabajar:

1. Clientela: en este escenario se describen diversos aspectos relacio-
nados con la clientela, cómo se utilizan los productos o servicios,
quiénes los utilizan, cuáles son sus preocupaciones, deseos y objeti-
vos. Es un escenario basado en aportes que realizan quienes usan el
producto o servicio y en el que se incorporan imágenes concretas y
definidas para que esos aportes sean tangibles.
Estos escenarios ayudan con cuestiones como:

a) Identificar si los canales utilizados son los adecuados
b) Establecer si las relaciones están funcionando como se preveía
c) Corroborar que la clientela reciba las soluciones esperadas
Del análisis realizado puede resultar que se identifique la necesidad de

diferenciar canales y medios para relacionarse, según lo esperado por
los distintos segmentos del mercado.
2. Entorno: en este escenario se describe el entorno en que un modelo

de negocio competirá en el futuro. Aquí el objetivo no es predecir el
futuro, sino imaginar varios futuros con detalles concretos.
Si bien resulta difícil pensar que alguien podría haber trabajado con un
escenario futuro donde la hipótesis fuera una pandemia mundial, pudo
haberse supuesto un escenario en donde la clientela preferiría realizar
todos sus transacciones sin moverse de sus hogares y así diseñar un
modelo de negocio que permitiera cubrir esa expectativa.
El sector farmacéutico requiere, por varios motivos, la generación

de nuevos modelos de negocio, están presionados por descubrir y
comercializar nuevos medicamentos estrella, que son la base de
su negocio. Además, muchas patentes de medicamentos están
caducando. A modo de ejemplo, se podría pensar en un escenario
donde la medicina sea personalizada con medicamentos creados
desde la estructura del ADN de una persona.
El objetivo de este tipo de prácticas es ayudar a la empresa a preparar-

se para el futuro, ya que alimentan la creatividad. Es habitual que no se
pondere la innovación hasta que a alguien le afecta directamente. El
principal obstáculo para la innovación en modelos de negocio no es la
tecnología sino las personas que integran un emprendimiento. Ellas, por
su naturaleza, presentan resistencia al cambio pero son, al mismo tiem-
po, esenciales para el proceso, ya que conocen el negocio. La innovación
implica asumir riesgos con prudencia.
“No hay un único modelo de negocio... Las oportu-

nidades y opciones son innumerables, solo tenemos
que descubrirlas”
Tim O`Reilly
06
Patrón, se busca
Los modelos de negocio tienen características similares, organizaciones

parecidas de los diferentes módulos del modelo de negocio o compor-
tamientos semejantes. Estas similitudes se conocen como patrones de
modelo de negocio.
Los patrones sirven para comprender mejor la dinámica de los modelos

de negocio y como fuente de inspiración para desarrollar otros nuevos.
Pero un mismo modelo de negocio puede incorporar varios patrones.
Algunos patrones:
1 Desagregado
Este patrón tiene tres ejes fundamentales:
a) Relación con la clientela: se basa en fidelizar y encontrar nuevos
grupos que consuman el producto o servicio para poder generar
relaciones duraderas a largo plazo.
b) Innovación del producto o servicio: tiene como objetivo llevar
productos innovadores y novedosos al mercado. Siempre en este
eje se lucha por ser el primero en llegar y posicionarse antes que la
competencia.
c) Infraestructuras: consiste en gestionar y mantener en correcto
funcionamiento las instalaciones, plataformas y servidores para
poder dar un gran soporte al número de tareas u operaciones que se
realizan.

Un ejemplo claro de este patrón es el modelo de negocio de los bancos

privados, quienes combinan los tres ejes a la vez para un correcto funcio-
namiento. Al mismo tiempo, es el modelo más utilizado por las empre-
sas de telecomunicaciones
2 La larga cola (long tail)

Este modelo consiste en vender muchos productos a un segmento pe-
queño del mercado que pueda pagarlos. Se ofrecen servicios y productos
personalizados a un público específico. Estos modelos requieren de bajos
costos de inventario y plataformas potentes para que quienes compran
accedan fácilmente. Un ejemplo de esto es el de Mercado Libre.

3 Plataformas multilaterales
Este patrón consiste en juntar o reunir dos o más segmentos interdepen-
dientes y diferentes con el objetivo de que interactúen y puedan trabajar.
La calidad y funcionamiento de uno depende de las actividades del otro.
El valor de las plataformas multilaterales aumenta a medida que aumen-
ta el número de personas que usan el servicio, esto se conoce como
efecto red. Un ejemplo pueden ser Uber o Google.
4 Gratis (freemiun)
En este modelo se ingresa al mercado con un servicio o producto de
manera gratuita, con ciertos usos y limitaciones de su potencial. Quien
desee acceder al 100 por ciento de los beneficios y funcionalidades debe
pagar un precio, adquiriendo la calidad de premium. Generalmente, el
segmento que no paga es mucho mayor que el que sí lo hace. Funciona
a modo de cebo y anzuelo. Es un patrón de modelo de negocio en el
que una oferta inicial atractiva, económica o gratuita fomenta la compra
repetida de productos o servicios relacionados en el futuro. Ejemplos de
este modelo son la plataforma de música Spotify, los periódicos gratui-
tos que se entregan en distintos puntos de una ciudad o las empresas de
telefonía móvil que ofrecen teléfonos gratuitos.
5 Abiertos
Los modelos de negocios abiertos se pueden utilizar para crear y captar
valor mediante la colaboración de sociedades con personas o empre-
sas externas. Esto puede hacerse “de fuera-adentro”, aprovechando las
ideas externas de la empresa, o “de dentro-afuera”, proporcionando a
otras personas ideas o activos que no se estén utilizando en la empresa.
Una empresa que lleva a cabo este modelo es Procter&Gamble, con su
cultura de conectar y desarrollar para explotar el trabajo de investigación
interno mediante asociaciones externas.
Otros patrones:
• Persona a persona (P2P - peer to peer): consiste en conectar a más
de un segmento del mercado iguales, es decir personas con perso-
nas. Aquí es muy importante el desarrollo del canal que se utilizará
para el encuentro. Un ejemplo de esto es la plataforma Airbnb.
• Encierro (lock in): consiste en “encerrar” a quienes consumen el
producto o servicio en el modelo de negocios y que el cambiar de
empresa sea posible sólo incurriendo en altos costos por el cambio.
El encierro puede darse por mecanismos físicos, tecnológicos o
legales.
• Customización en masa: en este modelo la clientela puede persona-
lizar sus productos, mientras las empresas conservan la eficiencia
de la producción en masa. La clientela es, en este caso, tanto la
creadora como la consumidora de los productos. Un ejemplo de esto
es Subway.
Puede ser útil identificar el o los patrones que se asemejan al modelo de

negocio utilizado, como punto de partida para innovar. El éxito competiti-
vo de una empresa depende de su habilidad de crear modelos de nego-
cios innovadores. Un estudio demostró que el 90% de todas las inno-
vaciones de modelos comerciales exitosos de los últimos 50 años son
nuevas combinaciones de elementos existentes. Lo innovador es que, a
partir de la comprensión de los patrones de los modelos de negocio de
éxito, se traducen, se recombinan y se aplican a empresas de diferentes
sectores de la economía.
Ejemplos de innovación utilizando un

patrón:
La propuesta es tomar como inspiración el patrón “cebo y an-

zuelo”. Con este modelo, el producto básico debe ser barato
o incluso gratuito, pero el complemento que dicho producto
necesita para cumplir su objetivo (el consumible) debe tener
un precio que otorgue un alto margen de beneficio.
Para que este patrón sea exitoso es muy importante lograr

que la clientela compre el consumible en la misma empresa
en la que adquiere el producto básico.
Estos modelos innovadores los encontramos en:
Ventas de impresoras (pro-

ducto básico) y sus tintas
(producto consumible)
Cafeteras (producto
básico) y cápsulas
(producto consumible)
Dispensador de agua (pro-

ducto básico) y bidón de
agua (producto consumible)
Para analizar si un patrón es viable para innovar en un modelo

de negocio en particular, un buen punto de partida es respon-
der las siguientes preguntas:
• ¿Hay un producto básico y uno consumible? ¿O podría

crearse?
• ¿Se pueden proteger las actividades de posventa con
características y funciones en el diseño del producto?
• ¿Se pueden concebir componentes únicos y difíciles de
imitar que se puedan utilizar en el diseño del producto?
Bibliografía
1. Osterwalder, Alex. Generación de modelos de
negocio. Valleta Ediciones, Buenos Aires, 2017.
capacitar
www.argentina.gob.ar/produccion/capacitar

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Fortalecimiento

Capítulo 2 Empezar por el modelo

Capítulo 3 Dos formas de mirar

Capítulo 4 Jugar con bloques

Capítulo 5 Innovar, esa es la cuestión

Capítulo 6 Patrón, se busca

El objetivo general de este material consiste en es compartir una herra-

A lo largo de esta capacitación, te invitamos a:

Se cree que la causa de que un negocio no funcione o no sea rentable

En ocasiones, el éxito se alcanza haciendo cosas muy distintas de las

El modelo de negocios es la mejor forma de entender un proyecto empre-

Conceptualmente, un modelo de negocio es un diseño de la estrate-

El Canvas para elaborar un modelo de negocio se caracteriza por su

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4.1 La clientela siempre tiene razón

¿Para quiénes creamos valor?

¿Cuál es nuestra clientela fundamental?

La clientela es el centro de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna

Para obtener un profundo conocimiento de la clientela, hay una herra-

¿Qué piensa y siente?

¿Qué oye? ¿Qué ve?

¿Qué dice y hace?

Esta herramienta permite conocer mejor a la clientela. La clave está en

El emprendimiento de viandas sin TACC definió su segmen-

4.2 ¿Por qué valemos?

¿Qué valor se entrega a la clientela?

¿Qué problema o necesidad resuelven los productos/servicios ofreci-

Una propuesta crea valor para un segmento de mercado gracias a una

El siguiente gráfico muestra algunos factores a considerar al formular

Precio: consiste en ofrecer un producto o servicio a un precio inferior al

Novedad: es una propuesta para satisfacer necesidades hasta entonces

Calidad: orientado a entregar un nivel de calidad superior al que tienen la

Conveniencia: enfocado en “facilitar la vida” a la clientela, optimizando

Marca o status: productos o servicios asociados a la pertenencia a un

Desempeño: propone garantizar un rendimiento superior a los produc-

Reducción de riesgo: enfocado en minimizar el riesgo que tendrá la clien-

Reducción de costos: busca ayudar a la clientela a minimizar los costos,

Diseño: se enfatiza el diseño como elemento diferenciador de la oferta

Customización (personalización): está dada por permitir la adaptación

La propuesta de valor de viandas sin TACC es ofrecer pro-

4.3 Uno, dos, tres… probando

¿Cómo establecer contacto con la clientela?

¿Qué canales prefieren los distintos segmentos de mercado?

¿Cuáles son más rentables?

Los canales son el modo en que la empresa llega a la clientela con su

Fases de los canales:

Viandas sin TACC comunica su propuesta de valor por redes

4.4 Cómo tratar a cada quién

¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado?

Las relaciones con la clientela se establecen sobre un canal determinado

Categorías de las relaciones:

Viandas sin TACC utiliza la asistencia personal para relacionar-