A4 - Mod9 - Unid1 - Planificacion, Ejecucion y Financiacion...

Módulo
Gestión Económica
y Financiera de
Proyectos Energéticos
Unidad 01
Planificación,
ejecución y
financiación de
proyectos energéticos
Módulo
Gestión Económica
y Financiera de
Proyectos Energéticos
Unidad 01
Planificación,
ejecución y
financiación de
proyectos energéticos
1. PLANIFICACIÓN, EJECUCIÓN Y FINANCIACIÓN DE PROYECTOS
ENERGÉTICOS........................................................................................................... 04
1.1. INTRODUCCIÓN.............................................................................................. 04
1.2. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO.................................................................. 05
1.3. PLANIFICACIÓN............................................................................................... 10
1.3.1. ETAPAS PRINCIPALES DE LA PLANIFICACIÓN............................................ 11
1.4. EJECUCIÓN..................................................................................................... 21
1.5. FINANCIACIÓN................................................................................................ 22
1.5.1. AYUDAS PARA LA FINANCIACIÓN DE PROYECTOS ENERGÉTICOS............ 25
1.6. RESUMEN........................................................................................................ 27
CEUPE Módulo. Gestión Económica y Financiera de Proyectos Energéticos CEUPE Módulo. Gestión Económica y Financiera de Proyectos Energéticos
Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Planificación, ejecución y financiación de proyectos energéticos Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Planificación, ejecución y financiación de proyectos energéticos
1. Planificación, ejecución y
1.2. Ciclo de vida de un proyecto
financiación de proyectos
El ciclo de vida de un proyecto es el conjunto de fases por las que transcurre un proyecto
desde que nace hasta que finaliza. La fase es un conjunto de actividades, generalmente se-
energéticos
cuenciales, con entidad propia, y relacionadas entre sí que cubren un objetivo parcial del
proyecto. Cada fase se caracteriza por generar un conjunto de salidas concretas y medi-
bles (entregas o hitos) que se materializan en documentación y en resultados, y cada una
de ellas se construye agrupando tareas (actividades elementales) que pueden compartir
“La organización productiva, entendida como gestión, compues- un tramo determinado del tiempo de vida de un proyecto. La agrupación temporal de
ta por un conjunto de técnicas, planificación y recursos aplicados tareas impone requisitos temporales correspondientes a la asignación de recursos (hu-
a la resolución eficaz del proyecto, es el desarrollo del control y manos, financieros o materiales).
optimización de todas las actividades que se engloban en el
estudio y resolución del proyecto.” Cuanto más grande y complejo sea un proyecto, mayor detalle se necesitará en la defini-
ción de las fases para que el contenido de cada una siga siendo manejable. De esta forma,
cada fase de un proyecto puede considerarse un microproyecto en sí mismo, compuesto
por un conjunto de microfases.
1.1. Introducción
Los proyectos, con independencia del sector al que pertenezcan, tienen un ciclo de vida
A la hora de abordar un proyecto energético frente al cliente, siempre se debe tener en semejante, y todos tienen características en común. Por ejemplo, desde el punto de vista
cuenta una serie de perspectivas que no es conveniente olvidar. Las principales son: de cantidad de trabajo o de personal involucrado, el principio y el final del proyecto se
caracterizan por exigir un equipo reducido pero muy profesional y con perfiles muy dife-
• Claridad. rentes. Al principio, es muy importante determinar la viabilidad del proyecto y definir sus
parámetros y objetivos principales; al final, la mayor exigencia será ponerlo en servicio
• Facilidad. con las mínimas modificaciones (solo las indispensables) y conseguir los objetivos del
proyecto en el menor tiempo posible.
• Ahorro.
Las ventajas del uso de las fases son:
En general, todo proyecto tiene tres facetas o aspectos diferentes, que si nos enfocamos
más dentro del ámbito empresarial, pueden definirse como: • Divide un problema complejo en otros de menor complejidad que son manejables
desde el punto de vista técnico y de gestión.
• Dimensión técnica. Es necesario aplicar los conocimientos específicos de cada
área de trabajo, cumpliendo con una forma de trabajar y unos requisitos (el “know • Permite consolidar etapas y reducir, por tanto, las incertidumbres y el riesgo.
how”) que cada profesión impone.
• Facilita el seguimiento del proyecto, el control y la toma de decisiones.
• Dimensión humana. Un proyecto es un complejo entramado de relaciones profe-
sionales donde conviven un gran número de intereses, a veces contrapuestos. • Facilita la detección y resolución de imprevistos.
• Variable gestión. Con este término, adoptado por Octave Gelinier, se hace refe- • Permite conocer con más certeza el grado de avance del proyecto.
rencia a algo que a veces se menosprecia porque no es tan visible como otros ele-
mentos pero que es el la base que permite que el resto de los elementos se compor-
ten adecuadamente. De gestionar bien o mal un proyecto depende en gran medida
el éxito o no de la operación.
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El ciclo de vida de un proyecto define: Partes del ciclo de vida de un proyecto:
• Las tareas o actividades hay que realizar en cada fase. • Inicio. Se realizan los estudios previos para determinar la viabilidad del proyecto
y conseguir la aprobación de la inversión necesaria. Esta fase tiene mucha impor-
• Las fechas de comienzo y fin de cada fase, tarea y actividad. tancia, ya que una buena parte del éxito o fracaso del proyecto depende de los
estudios previos realizados para poder determinar correctamente la viabilidad o
• Los hitos y entregas de cada fase, tarea y actividad, así como las fechas de cumpli- no del proyecto.
miento de los hitos y de disponibilidad de las entregas.
• Definición. Se definen los objetivos y se especifican los requisitos necesarios para
• Cómo se revisará y validará cada hito, entrega y el fin de cada fase, tarea y activi- la realización del proyecto, se evalúan las distintas alternativas previstas, también
dad. en esta fase se hace el cálculo de recursos, costes y plazos y planificación del pro-
• Quién está implicado en cada fase, tarea y actividad y la responsabilidad que asu- yecto. Será el momento de decidir si se realiza el proyecto o se deja pendiente.
me cada miembro del equipo de proyecto en cada fase, tarea y actividad. • Diseño. Se elabora el diseño técnico del proyecto o ingeniería básica y se suele
iniciar la contratación de los suministros principales.
• Planificación. Se realiza una estimación de la duración y de los recursos materia-

les y humanos. Se suele realizar una programación temporal mediante un crono-
grama.
Figura 1. Funcionamiento de una fase. Fuente: Escuela Politécnica Superior. Universidad Autónoma de Madrid. Figura 2. Ciclo de vida de un proyecto. Fuente: elaboración propia.
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• Ejecución y control. Suele ser la fase más larga, ya que incluye todo el desarrollo
de la ingeniería, así como la compra de todos los equipos y materiales, construc-
ción de obras civiles y montaje de las diferentes instalaciones y sistemas. Para el
control de la fase haremos un seguimiento técnico (control de avance de las tareas
y actividades, comparación de los datos reales con los planificados, reuniones pe-
riódicas, en caso de ser necesario, replanificación del proyecto) y un seguimiento
económico (control de las horas invertidas por cada miembro del equipo, control
de las compras o pedidos realizados, supervisión de las subcontrataciones y con-
trol de otros gastos que puedan aparecer). Esta fase finaliza cuando la ejecución
material del proyecto está casi acabada y en condiciones de iniciar el periodo de
pruebas.
• Operación. Se realiza la puesta en marcha y operación de los diferentes sistemas y

subsistemas hasta que la totalidad del proyecto se pone en servicio. Se pueden rea-
lizar cursos de formación a los usuarios, al centro de atención al cliente, al departa-
mento de operación y mantenimiento o al cliente. Comienzo de las actividades de
mantenimiento, atención al cliente, soporte posventa...
• Finalización. Se hace una actualización de datos, tanto técnicos como de gestión,

para incorporar las últimas modificaciones introducidas en el proyecto. Se revisa y
actualiza toda la documentación y se procede a hacer una reasignación de recursos
y al cierre contable del proyecto.
Dato importante
Cuanto más grande y complejo sea un proyecto, mayor detalle se necesitará en la

definición de las fases para que el contenido de cada una siga siendo manejable.
De esta forma, cada fase de un proyecto puede considerarse un microproyecto en sí
mismo, compuesto por un conjunto de microfases.
Figura 3. Fases de un proyecto dentro de su ciclo de vida. Fuente: Teoría general del proyecto. Editorial Síntesis.
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Como se puede ver en la siguiente gráfica, los costes y necesidades de recursos humanos No es razonable planificar un proyecto y pensar que esa planificación es ya definitiva e in-
son bajos al principio, alcanzan su máximo durante el desarrollo, y decrecen rápidamente mutable, puesto que la planificación de los proyectos debe ser un proceso ágil y dinámico.
al final. En la mayor parte de los casos, la realidad no coincide exactamente con lo previsto, por lo
que es necesario ir haciendo ajustes periódicos.
Las múltiples facetas de cada proyecto y el distinto número de disciplinas que implican
obligan, desde el principio, a identificar las distintas tareas involucradas, ordenarlas se-
gún su nivel de importancia y sus relaciones de dependencia, establecer las prioridades y
distribuir su ejecución en el tiempo.
1.3.1. Etapas principales de la planificación

Las etapas que constituyen el plan de un proyecto son: desarrollo de la estructura jerár-
quica de actividades, desarrollo del calendario del proyecto, análisis de recursos y desa-
rrollo del plan de gestión de riesgos.
Desarrollo de la estructura jerárquica de actividades. Se trata de hacer una relación de

las distintas actividades y tareas a ejecutar, intentado no olvidar ninguna que pueda ser
importante y asegurándose de su utilidad para el proyecto global. La enumeración de las
actividades debe ir acompañada de una descripción detallada que permita comprender su
razón de ser, su contenido, el resultado esperable y las condiciones de ejecución.
Desarrollo del calendario del proyecto. El calendario del proyecto se crea a partir de dos
Figura 4. Recursos humanos y costes durante las fases de un proyecto. elementos: la relación lógica o dependencia entre las tareas y el tiempo estimado para eje-
Fuente: Escuela Politécnica Superior. Universidad Autónoma de Madrid.
cutar cada una de ellas. Las distintas actividades de un proyecto no se realicen ni de forma
1.3. Planificación sucesiva ni de forma simultánea. Las relaciones lógicas entre tareas son la secuencia del
flujo de trabajo del proyecto. Se trata de obtener una lista de precedencias conveniente
En todo esquema de planificación existirán unos objetivos a alcanzar, respetando las limi- para resolver los imperativos técnicos del proyecto y para lograr la combinación óptima
taciones existentes y empleando unos determinados instrumentos y recursos: naturales, de costes y plazos. Sin embargo, no todas las actividades en un proyecto tienen que ser
financieros, humanos, etc. Para ello se establecerá una jerarquía entre los objetivos que secuenciales.
se pretenden alcanzar, asignando prioridades desde un punto de vista social, económico,
técnico, ambiental, etc. La relación más común y fácil de usar es fin–inicio. Dentro de esta relación, una tarea de-
pendiente o sucesora (tarea B) no puede comenzar hasta que la tarea previa o predecesora
Los objetivos generales que siempre se persiguen con la planificación son: haya sido completada (tarea A).
• Minimización del riesgo. En la relación inicio–inicio las tareas se ejecutan en paralelo, pero con una relación de
dependencia entre los inicios de las dos tares, es decir, solo es posible iniciar la tarea su-
• Mejor aprovechamiento de las oportunidades que surjan. cesora (tarea B) cuando la tarea predecesora (tarea A) haya sido iniciada.
• Identificación de amenazas y riesgos a los objetivos empresariales.
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La relación de inicio–inicio con holgura es una variación de la relación inicio–inicio. Una Los diagramas de Gantt fueron ideados por Henry L. Gantt en 1917 con la intención de
holgura es un retraso entre tareas, en este caso un retraso entre el comienzo de las tareas. ofrecer un método óptimo para visualizar la situación de un proyecto.
La holgura de un evento o hito indica el margen de seguridad de tiempo de que se dispo-
ne para alcanzarlo, sin comprometer el plan de marcha del proyecto. Este tipo de diagramas es fácil de realizar con una simple hoja de cálculo, pero también
existen herramientas especializadas, la más conocida es Microsoft Project.
Las técnicas más utilizadas para la gestión de tiempos de un proyecto son las siguientes.
Cada tarea es representada por una línea en cada una de las filas del diagrama, mientras
que las columnas representan el tiempo en distintas escalas (días, semanas o meses del
programa) dependiendo de la duración del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea
se muestra a través de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha
de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalización estimada. Las
tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultáneamente.
Deben ser ordenadas de arriba hacia abajo en función de la fecha de comienzo de las
mismas.
Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una fle-
cha qué desciende de las tareas más importantes hacia las tareas menos importantes.
La menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se haya completado la más
importante.
Figura 5. Dependencias entre las actividades de un proyecto. Fuente: Departamento de Proyectos. UNED.
A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la repre-
senta hasta llegar al grado de finalización. Así, es posible obtener una visión general del
progreso del proyecto rastreando una línea vertical a través de las tareas en el nivel de
la fecha actual. Las tareas ya finalizadas se colocan a la izquierda de esta línea; las tareas
que aún no se han iniciado se colocan a la derecha, mientras que las tareas que se están
llevando a cabo atraviesan la línea. Si la línea está cubierta en la parte izquierda quiere
decir que la tarea está demorada con respecto de la planificación del proyecto.
Puede ocurrir que los eventos más importantes, que no sean las tareas mismas, se mues-
tren en la planificación como puntos de conexión del proyecto, estos se denominan acon-
tecimientos. Los acontecimientos permiten que el proyecto se realice en fases claramente
identificables, evitando que se prolongue la finalización del mismo. Un acontecimiento
podría ser la producción de un documento o la realización de una reunión. Los aconteci-
mientos son tareas de duración cero, representadas en el diagrama por un símbolo espe-
Figura 6. Ejemplo de una red de tareas de un proyecto. Fuente: Departamento
de Proyectos Energéticos y Mineros. Universidad de Cantabria. cífico, frecuentemente un triángulo invertido o un diamante.
Red de tareas. Representación mediante estructura en red de las tareas e hitos del pro- Diagrama de PERT (Program Evaluation and Review Technique). Técnica de control
yecto. de tiempos para organizar, ordenar, asignar prioridades y controlar el progreso coordina-
do de las diferentes actividades que componen un proyecto.
Diagrama de Gantt. Representación gráfica del tiempo que dedicamos a cada una de las
tareas en un proyecto concreto, siendo especialmente útil para mostrar la relación que
existe entre el tiempo dedicado a una tarea y la carga de trabajo que supone. Una de sus
limitaciones es que no muestra la relación de dependencia que pueda existir entre grupos
de tareas.
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CPM (Critical Path Method). Técnica de control de tiempos para organizar, ordenar, Las prioridades o prelaciones se representan por medio de flechas que indican que una
asignar prioridades y controlar el progreso coordinado de las diferentes actividades que actividad precede a otra. Existen varios tipos de prelaciones:
componen un proyecto. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología, salvo
que su uso se limita a proyectos en los que hay poca incertidumbre en las estimaciones • Prelaciones lineales: para poder iniciar una determinada actividad, es necesario
y supone conocidos los tiempos de duración de las actividades. El camino crítico en un que haya finalizado una única actividad.
proyecto es la sucesión de actividades que dan lugar al máximo tiempo acumulativo. De-
termina el tiempo más corto que podemos tardar en hacer el proyecto si se dispone de
todos los recursos necesarios. Es necesario conocer la duración de las actividades.
• Prelaciones que originan una convergencia: para poder iniciar una determinada
actividad, es necesario que hayan finalizado dos o más actividades.
• Prelaciones que originan una divergencia: para poder iniciarse un conjunto de ac-
tividades, es necesario que haya finalizado una única actividad.
Figura 7. Ejemplo de diagrama de Gantt. Fuente: elaboración propia.
¿Cómo se elabora un diagrama PERT/CPM?
Actividad. Ejecución de una tarea que exige para su realización el uso de recursos. Se
representa por una flecha . • Prelaciones que originan convergencia-divergencia: para poder iniciarse un con-
junto de actividades, es necesario que hayan finalizado dos o más actividades.
Concepto de acontecimiento o suceso. Indica el principio o fin de una actividad o con-
junto de actividades. No consume tiempo ni recursos.
Se representa por o solo por un círculo Por tanto, las partes básicas de este
tipo de diagrama son:
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Actividades ficticias. son actividades que no consumen tiempo ni recursos. Solo reflejan
prelaciones existentes entre distintas actividades del proyecto. Se representan con una
flecha discontinua. Se utilizan en dos casos:
• Cuando se presentan simultáneamente prelaciones lineales y de convergencia o

divergencia:
Figura 8. Ejemplo matriz de encadenamientos y cuadro de prelaciones.

Fuente: Departamento de Proyectos Energéticos y Mineros. Universidad de Cantabria.
• Con actividades paralelas:
La numeración de los vértices del grafo debe cumplir siempre la siguiente condición: el
número del vértice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el
número del vértice que represente el suceso fin de esa actividad.
Para la construcción del gráfico se comienza recogiendo de manera sistematizada toda la

información referente a las prelaciones entre las distintas actividades. Existen dos proce-
dimientos:
• Matriz de encadenamientos: matriz cuadrada cuya dimensión es igual al número

de actividades en que se ha descompuesto el proyecto. Si en los puntos de cruce
aparece una X, indica que, para poder iniciar la actividad de la fila, tiene que haber Figura 9. Numeración de los vértices del grafo. Fuente: elaboración propia.
terminado la correspondiente a la columna.
TAREAS PRECEDENCIAS DURACIÓN
• Cuadro de prelaciones: tabla de dos columnas, en la primera se encuentran las A 2
actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su B A 4
homóloga en la primera columna. C A 3

D B 2
El grafo comienza en un vértice que representa el suceso inicio del proyecto y termina en E B, C 6
otro vértice que representa el suceso fin del proyecto: F B, C 1
G D 4
• Suceso inicio del proyecto: representa el inicio de una o más actividades pero no
H E, D 3
representa el fin de ninguna.
I D, E, F 2
• Suceso fin del proyecto: representa el fin de una o más actividades. J G, H 6

K G, H, I 1
• Actividades inicio del proyecto: no tienen ninguna actividad precedente. L J, K 2
• Actividades fin del proyecto: no preceden a ninguna otra actividad. Tabla 1. Numeración de los vértices del grafo. Fuente: elaboración propia.
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Evaluar los tiempos para cada actividad. Para cada actividad se harán tres estimaciones
acerca del tiempo necesario para llevarla a cabo:
• El tiempo optimista, to: el mínimo periodo de tiempo posible necesario para reali-
zar la actividad.
• El tiempo más probable, tm: la mejor estimación del periodo de tiempo necesario
para llevar a cabo la actividad.
• El tiempo pesimista, tp: el máximo periodo de tiempo que podría tardarse en rea-
lizar la actividad.
Siendo, por tanto, to < tm < tp.

Figura 10. Ejemplos de matriz de encadenamientos y diagramas PERT.
Fuente: Departamento de Proyectos. Universidad Complutense de Madrid.
Hay que asegurar que todos los tiempos sean expresados en la misma unidad de medida
Conceptos de holgura y camino crítico. La información que proporciona el conocimien- (minutos, días, semanas, etc.).
to de los tiempos “más pronto posible” (EET) y “más tarde permisible” (LET) de los di-
El tiempo estadísticamente esperado, te, es el tiempo promedio (media ponderada) que
ferentes sucesos no es demasiado importante, salvo los del suceso fin del proyecto, pues
la actividad consumiría si fuese repetida muchas veces. Para cada actividad se calculará
este tiempo representa la duración del proyecto.
el tiempo esperado, aplicando a las evaluaciones de tiempo hechas para la actividad, la
La verdadera importancia de los tiempos “más pronto posible” y “más tarde permisible” siguiente fórmula:
es que constituyen la base para el cálculo de las holguras, que son la pieza fundamental
en todo el proceso de análisis del método PERT.
La holgura total de una actividad indica el número de unidades de tiempo en que puede
retrasarse la realización de la actividad con respecto al tiempo PERT previsto, de manera
que la duración del proyecto no se retrase. La varianza nos indica la incertidumbre asociada con la estimación de la duración de la
actividad. Si la varianza es grande, hay gran incertidumbre sobre el tiempo de terminación
Aquellas actividades cuya holgura total sea cero se denominan actividades críticas. El de la actividad. Si la varianza es pequeña, la evaluación de la duración de la actividad será
camino que forman se denomina camino crítico. El retraso en la realización de cualquiera bastante precisa, es decir, las estimaciones optimista y pesimista serán muy parecidas.
de las actividades críticas producirá un retraso en la finalización del proyecto.
La varianza se calcula según la siguiente fórmula:
El camino crítico es el camino de longitud generalizada máxima que va desde el vértice
que representa el suceso inicio del proyecto al vértice que representa el suceso fin del
proyecto.
Cuando existen varios caminos críticos se pueden aplicar criterios estadísticos para esta-
blecer diferentes índices de criticidad.
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Diferencias entre Gantt y PERT. Una de las principales diferencias entre un diagrama 1.4. Ejecución
PERT y uno de Gantt es la forma en que se presenta la información. Los diagramas de
Gantt presentan la información en el formato de un gráfico de barras. Esta presentación La firma del proyecto por el ingeniero autor del mismo y su visado por su colegio oficial
ayuda a mostrar el porcentaje de trabajo completado para cada tarea. PERT, por otra parte, cierra la fase del proyecto. A partir de este momento, se iniciará la obra objeto del proyec-
muestra la información como un modelo de red. Esto significa que un gráfico PERT pre- to, bajo la dirección del autor o de otra persona diferente, siempre que cumpla una serie
senta un nodo inicial del cual se ramifican las tareas. de requisitos: ha de ser un titulado superior y estar colegiado.
Tanto en PERT como en Gantt se mostrarán las tareas que deben completarse, pero los Desde el momento en que se inicia la obra, el directo facultativo se convierte, legalmente,
gráficos enfatizan las diferentes partes. En los gráficos de Gantt, la atención se centra en en el principal responsable de la misma y es el principal interlocutor entre la propiedad y
el porcentaje de finalización de cada tarea, sin demostrar el vínculo que dos tareas puedan la empresa constructora contratada.
tener entre sí. Mientras que en PERT no se muestra el porcentaje completado ya que em-
plea un modelo de red, es fácil ver porqué las tareas dependen unas de otras.
Los diagramas de Gantt son más adecuados para proyectos sencillos con pocas tareas
interrelacionadas. Presentan las tareas del proyecto y la asignación de tiempo como los
dos únicos datos. Mientras que esto es una limitación cuando hay tareas de interconexión
que dependen unas de otras, los proyectos más básicos son más fáciles de interpretar en
un diagrama de Gantt. Los cuadros de PERT, además de incluir las tareas del proyecto y la
asignación de tiempo, muestran la dependencia entre ellas. Los diagramas de Gantt son
más fáciles de cambiar cuando una tarea se desarrolla y se acerca a su finalización.
Los diagramas de Gantt son fáciles de leer pero los gráficos PERT detallan la programa-
ción de proyectos tanto a través de la capacidad de la red para mostrar la dependencia
como su capacidad única para anticipar el tiempo real en el que una tarea se llevará a tér-
mino. Las tareas de los gráficos PERT tendrán tres estructuras de tiempo de representa-
ción, optimista, más probable y pesimista. Al promediar estos tiempos, un gerente puede
predecir cuánto tiempo se necesita realmente para completar una tarea de una forma más
realista que lo que proporcionan los diagramas de Gantt:
• Análisis de recursos. En la identificación y asignación, es preciso prever para

cada una de las actividades que se hayan identificado qué tipo de recursos se van
a necesitar, en qué cantidad y durante cuánto tiempo. Figura 11. Partes implicadas en la obra. Fuente: Teoría general del proyecto. Editorial Síntesis.
• Desarrollo del plan de gestión de riesgos. Realizar una adecuada identificación El desarrollo de la obra, al igual que el del proyecto, es totalmente secuencial y no podrá
de todos los riesgos que puedan surgir durante la implementación del proyecto es iniciarse una etapa sin antes terminar completamente la anterior.
esencial para poder desarrollar un plan para evitarlos, controlarlos y gestionarlos.
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Las funciones del director facultativo son: Por otro lado, el Project Finance se puede definir como la herramienta financiera que
permite a las empresas, públicas o privadas, desarrollar proyectos que requieran un signi-
• Dirección técnica de la obra. ficativo aporte de inversión, el cual excede la capacidad de apalancamiento y exposición
de riesgo de las mismas.
• Aprobación de cualquier modificación del proyecto.
Esto permite, entre otras cosas, que la ESE pueda tomar parte en un número de proyectos
• Aprobación de precios diferentes a los contemplados en el proyecto. al no incrementarse el nivel de deuda de la misma.
• Aprobación de las certificaciones de trabajos realizados. Normalmente implica la creación de una sociedad vehículo que será quien gestione el
• Firma del acta de recepción provisional. contrato. Esta sociedad vehículo genera los flujos de caja y responde a los prestamistas.
No obstante y para que esto se produzca, el Eurostat (2 de febrero de 2004) indica como
• Firma del acta de recepción definitiva. condiciones obligatorias para la empresa adjudicataria que se cumplan como mínimo dos
de los siguientes tres requisitos:
Tiene tres tipos de responsabilidades:
• Riesgo de construcción. Comprende, entre otros, los derivados de retrasos en la
• Técnica: es responsable de que la obra se ejecute acorde a lo proyectado. ejecución de las obras, consecuencias del no cumplimiento de los estándares mar-
cados, costes adicionales de construcción, defectos técnicos, etc.
• Civil: es responsable de mantener el buen estado de las obras durante la fase de la
construcción. • Riesgo de disponibilidad. Implica para la ESE la posibilidad de no suministrar los
servicios indicados en el contrato, en la cantidad o calidad requerida. Para garan-
• Penal: es responsable de cualquier accidente que, por su imprevisión, pueda ocu- tizar que el concesionario asume el riesgo, los pagos realizados por la administra-
rrir durante la ejecución de los trabajos. ción han de depender de forma sustancial del cumplimiento por parte de la ESE de
los niveles de servicio marcados.
1.5. Financiación
• Riesgo de demanda. Es el derivado de la variabilidad de la demanda de los servi-
Las vías de financiación de servicios energéticos son similares a las de cualquier otro cios ofrecidos por la ESE, debido a factores que no dependen de la actuación de
negocio: líneas ICO, financiación corporativa, etc. la ESE, como pueden ser un cambio de ciclo económico, nuevas tendencias del
mercado, competencia, obsolescencia... Esta condición no se cumpliría si la admi-
La forma de financiar un proyecto energético se basa en los ingresos que genera, que son,
nistración garantizara un pago independiente del nivel de demanda, de forma que
en alguna medida, dependiente de los ahorros que se producen. Es decir, que la atención
las variaciones de esta no afecten a la rentabilidad de la ESE.
se centra en la financiación estructurada o el Project Finance.
Los requisitos y parámetros básicos que debe reunir un proyecto para que sea viable me-
No existe una definición de Project Finance aceptada por todo el mundo y, puesto que
diante el Project Finance son:
su entorno conceptual es muy parecido al de otras figuras o herramientas financieras, se
le puede definir de la forma siguiente: “Un sistema de financiamiento que permite que • El proyecto debe ser perfectamente identificable y distinto de otros proyectos y
un determinado proyecto de inversión, dadas sus posibilidades de generar flujos de caja actividades desarrollados por los promotores.
razonablemente predecibles y sostenibles, junto a la calidad de sus propios activos, puede
ser financiado individualmente, utilizando para ello fondos específicamente conseguidos • El Project Finance debe ser financiado solamente por los flujos futuros de caja pro-
para el proyecto, sin recurso pleno a los socios promotores y empleando el mayor apalan- venientes del proyecto y sin el aval de garantía de los promotores. Por lo tanto,
camiento posible” (artículo publicado en la revista de la Facultad de Ingeniería Industrial: será viable cuando los flujos futuros de sus ingresos sean suficientes para hacer el
“Financiamiento de inversiones mediante el Project Finance”). proyecto rentable.
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• Las entidades participantes deben tener suficiente disponibilidad de apoyo finan- 1.5.1. Ayudas para la financiación de proyectos energéticos
ciero que garantice la realización oportuna del proyecto, la cobertura de los costos
totales del proyecto y la satisfacción de las garantías estipuladas en la estructura. Una de las ayudas más importantes es la de FIDAE, un fondo puesto en marcha por IDAE
como organismo intermedio delegado por la Autoridad de Gestión del Fondo Europeo
• Se debe disponer de una fuente segura de ingresos del proyecto que permita cubrir de Desarrollo Regional, FEDER (Dirección General de Fondos Comunitarios, Ministerio
los costos operativos, cubrir el servicio de la deuda asumida y ofrecer un retorno de Hacienda y Administraciones Públicas), dotado con cerca de 123 M€, que tiene como
razonable al promotor. propósito financiar proyectos de desarrollo urbano sostenible que mejoren la eficiencia
energética y/o utilicen las energías renovables (EERR).
• El Project Finance debe ser utilizado en proyectos de largo plazo que requieran el
uso intensivo de capital. Se trata de un fondo cofinanciado por el FEDER y el Instituto para la Diversificación y
Ahorro de la Energía (IDAE) y operado por el Banco Europeo de Inversiones (BEI).
Las ventajas de este tipo de financiación son:
El BEI ha seleccionado a tres gestores para canalizar la financiación hacia los benefi-
• Financiar proyectos que exceden la capacidad de los promotores, gracias al apa- ciarios finales. Estos gestores son Ahorro Corporación Financiera, Banco Bilbao Vizcaya
lancamiento. Argentaria y Banco de Santander.
• Mantener la calidad crediticia de los promotores. ¿Quién puede beneficiarse de los fondos?
• Repartir riesgos. • Las empresas de servicios energéticos.
• Sin recurso al accionista o con recurso limitado. • Las empresas privadas.
• No compromete otros proyectos de los mismos promotores. • Las entidades público-privadas.
• Maximizar la rentabilidad del accionista. • Las Administraciones Públicas.
• Cooperación entre sector público y privado. Estas pueden utilizar los servicios de la Unidad de Asistencia Técnica que ha puesto en
marcha el IDAE (encomendada a ISDEFE) para la identificación y preparación técnica de
• De riesgo empresa a riesgo proyecto.
los proyectos y los concursos públicos.
• Acceso a financiación a largo plazo.
La financiación de proyectos de las Administraciones Públicas se podrá realizar directa-
• Seguimiento en profundidad del negocio. mente o a través de una ESE u otra entidad privada o público-privada.
Los inconvenientes son: Los proyectos tienen que estar incluidos en alguno de los siguientes sectores:
• Análisis y evaluación detallada de todos los riesgos. • Edificación.
• Complejidad de la estructuración. • Industria.
• Tiempo de preparación. • Transporte.
• Participación de especialistas. • Infraestructuras de servicios públicos relacionados con la energía.
• Incremento de coste al promotor.
• Costes muy altos en gastos y comisiones.
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Y formar parte de alguno de los siguientes temas prioritarios: Las condiciones financieras específicas aplicables a cada proyecto son determinadas por
los gestores de acuerdo con lo establecido por la normativa y la estrategia de inversión
• Proyectos de eficiencia energética y gestión de la energía. del Fondo:
• Proyectos de solar térmica, solar fotovoltaica aislada y biomasa. • Importe: hasta el 70% del gasto elegible, con el límite de la dotación presupuestaria
disponible en cada Comunidad Autónoma.
• Proyectos relacionados con el transporte limpio que contribuyan a la mejora de la
eficiencia energética y el uso de EERR. • Amortización en función de las necesidades del proyecto. Hasta 15 años, con tres
de carencia.
Los requisitos para que un proyecto sea financiable son:
• Tipo de interés: Euribor más margen en función de calificación crediticia y garan-
• Estar ubicado en uno de los 10 programas operativos incluidos en FIDAE. tías aportadas. Tipos de interés habituales van del Euribor +0,75% al Euribor +4%.
• Estar incluidos el Planes Integrados de Desarrollo Urbano Sostenible (PIDUS).
1.6. Resumen
• Estar incluido en alguno de los sectores y temas prioritarios.
La organización productiva, entendida como gestión, compuesta por un conjunto de téc-
• No estar finalizado. nicas, planificación y recursos aplicados a la resolución eficaz del proyecto, es el desarro-
llo del control y optimización de todas las actividades que se engloban en el estudio y
• En proyectos de eficiencia energética, garantizar un aceptable retorno a la inver- resolución del proyecto. Esta idea de gestión del alcance del proyecto, asociada al carácter
sión. Los ahorros de energía generados por estas inversiones deberán justificar temporal del mismo, es la base del estudio del ciclo de vida de toda actividad o proyecto
cuanto menos el 50% del coste de la inversión en términos de valor actual neto y en su conjunto, con el fin de gestionar el tiempo para conseguir la eficacia del proyecto.
empleando una tasa de descuento del 5% en términos reales (sin inflación). El aná- Consiste en la descomposición del proyecto en los procesos/tareas necesarias para reali-
lisis se aplica a un periodo de 15 años o el correspondiente a la vida útil económica zarlo en su totalidad satisfactoriamente.
de la inversión si esta es menor.
La planificación permite, mediante el establecimiento de programas detallados, reducir
el riesgo inherente a toda actividad económica y escoger racionalmente entre varias al-
ternativas posibles.
El seguimiento y control del proyecto tiene como objetivo fundamental la vigilancia de

todas las actividades implicadas en la ejecución de este. Es una de las labores más impor-
tantes en la gestión de proyectos. Un adecuado control permite reducir las desviaciones
en costes y plazos, o al menos detectarlas oportunamente.
Figura 12. Sectores y temas prioritarios del fondo JESSICA- FIDAE. Fuente: IDAE.
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• Matriz de encadenamientos: matriz cuadrada cuya dimensión es igual al número

• Cuadro de prelaciones: tabla de dos columnas, en la primera se encuentran las A 2

actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su B A 4

homóloga en la primera columna. C A 3

• Suceso fin del proyecto: representa el fin de una o más actividades. J G, H 6

Siendo, por tanto, to < tm < tp.

• Análisis de recursos. En la identificación y asignación, es preciso prever para

• Análisis y evaluación detallada de todos los riesgos. • Edificación.

• Complejidad de la estructuración. • Industria.

• Tiempo de preparación. • Transporte.

• Participación de especialistas. • Infraestructuras de servicios públicos relacionados con la energía.

• Incremento de coste al promotor.

• Costes muy altos en gastos y comisiones.

El seguimiento y control del proyecto tiene como objetivo fundamental la vigilancia de

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