¿Qué dice la teoría clásica?

La teoría clásica se centraba en definir la estructura para garantizar la eficiencia de todas

las partes involucradas sean estas órganos o personas, secciones o departamentos. La
tarea administrativa no debe de ser una carga para las autoridades, sino más bien una
responsabilidad compartida con los subordinados.
Teoría clásica de la administración
La teoría clásica de la administración es una teoría que analiza y sintetiza el papel de la
administración en las organizaciones. Fue desarrollada alrededor de 1900 por el
ingeniero francés Henri Fayol.

Henri Fayol

Investigación y enseñanza de la administración[editar]

Fayol creía que al centrarse en las prácticas de administración podría minimizar los
malentendidos y aumentar la eficiencia en las organizaciones.1 Instruyó a los gerentes
sobre cómo cumplir con sus deberes gerenciales y las prácticas en las que deben
participar. En su libro L'Administration industrielle générale (publicado en francés en 1916),
Fayol esbozó su teoría general de la administración, que creía que podría aplicarse a la
administración de innumerables industrias. El aparato administrativo o funciones de la
administración eran su mayor preocupación, y por ello presentó su teoría administrativa, es
decir, principios y elementos de la administración.

Sus teorías e ideas eran idealmente el resultado de su entorno: una Francia

posrevolucionaria con una república burguesa emergente. Él mismo era un burgués y creía
que el control de los trabajadores era lo que permitía una mayor productividad más allá de
todas las demás consideraciones administrativas. Sin embargo, en su libro L'Administration
industrielle et générale, es evidente que Fayol defendía un enfoque flexible de la
administración, uno que creía podía aplicarse a cualquier circunstancia, ya sea en el hogar,
el lugar de trabajo o dentro del estado. Destacó la importancia y la práctica
del pronóstico y planificación para la aplicación de estas ideas y técnicas, lo que demostró
su capacidad y énfasis en poder adaptarse a cualquier tipo de situación. Además, su libro
esboza una agenda por la cual, a cada ciudadano se le expone y enseña alguna forma de
educación administrativa, permitiéndole así ejercer habilidades de gestión primero en la
escuela y luego en el lugar de trabajo, todo esto bajo una teoría de administración
aceptada.

Fayol vs. la Administración científica de Frederick Taylor[editar]

 Fayol ha sido considerado por muchos como el padre de la teoría de la administración
operativa moderna, y sus ideas se han convertido en una parte fundamental de los
conceptos de gestión modernos. A menudo se compara a Fayol con Frederick Winslow
Taylor, quien desarrolló la administración científica o taylorismo. La administración
científica de Taylor se ocupa de la organización eficiente de la producción en el contexto
de una empresa competitiva que se ocupa de controlar sus costos de producción. El
sistema de administración científica de Taylor es la piedra angular de la teoría clásica. Fayol
también fue un teórico clásico, se refirió a Taylor en sus escritos y lo consideró un
visionario –

¿Cuál es la importancia de la teoría clásica?

La importancia de la teoría clásica de la administración radica en que permitió realizar
pronósticos confiables y aplicar métodos administrativos eficientes.
¿Qué aporta la teoría científica?
Una Teoría científica es una explicación propuesta para un conjunto de fenómenos
observables. Debe poner en juego elementos bien conocidos o consensuados, por lo
general magnitudes y deberá ser comprobable mediante la experimentación.23/03/2012

Planeación

Comprende la selección de misiones o propósitos y los recursos a utilizar. La herramienta que

provee la administración es el plan de negocios. Requiere la toma de decisiones, es decir, escoger
entre diversos cursos de acción futuros. Así los planes proporcionan un enfoque racional para
objetivos seleccionados de antemano. Además, implica innovación administrativa y permite salvar
la brecha que nos separa del sitio a donde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra
manera no hubieran sucedido. La planeación es un proceso que requiere un esfuerzo intelectual;
requiere una determinación consistente de los cursos de acción y que las decisiones se basen en
propósitos, conocimientos y estimaciones consideradas.

Importancia de la planeación

 Propicia el desarrollo de la empresa.

 Reduce al máximo los riesgos.
 Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

«Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían

con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior«.

El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los intentos de

algunos estudiosos de la administración para distinguir entre formular la política (fijar las guías para
pensar en la toma de decisiones) y la administración, o entre el director y el administrador o
el supervisor. Un administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la
organización, puede mejorar la planeación establecida o hacerla básica y aplicable a una mayor
proporción de la empresa que la planeación de otro. Sin embargo, todos los administradores desde,
 los directores hasta los jefes o supervisores planean lo que les corresponde. El siguiente esquema
nos muestra más claramente esta división.

Elementos de la planeación

 Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en
forma permanente o semipermanente un grupo social.
 La investigación. Aplicada a la planeación la investigación consiste en la determinación de todos
los factores que influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios óptimos para
conseguirlos.
 Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar,
establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.
 Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo de los
recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.
 Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la
toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organización.
 Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrán de
realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos
aquellos eventos involucrados en su consecución.
 Presupuestos. Es un plan ordenado y sistemático expresado en valor monetario o unidades de
medida que abarca el ej. Económico y sus respectivos subperíodos y cubre todas las operaciones de
las organizaciones.

Tipos de presupuesto


o Presupuesto de ventas
o Presupuesto de compras
o Presupuesto de producción
o Presupuesto económico general
o Presupuesto financiero
o Presupuesto cash flow (flujo de fondo)

Control presupuestario

Consiste en la comparación de las cifras presupuestarias con las reales. Las comparaciones en el
presupuesto se realizan con:


o El presupuesto original anual
o El presupuesto ajustado realizado en períodos predeterminados
o El presupuesto ajustado realizado en períodos no preestablecidos

Las comparaciones permiten establecer si los desvíos o variaciones están o no bajo control o están
sujetos a decisiones propias de la gestión.

 Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse

en la realización de un trabajo repetitivo.
 En este punto, el desarrollo tecnológico permitió también desarrollar a la administración, puesto que
con los avances era necesario establecer un orden. A quien se le conoce como padre de la escuela de
la administración científica es a Frederick Taylor.

Anterior a las propuestas de Taylor, los obreros tenían la responsabilidad de planear y ejecutar sus
labores. A ellos se les encargaba la producción y se les concedía la libertad de realizar sus tareas de
la forma que ellos creían era la correcta. El autor lo describe de esta manera: “encargados y jefes de
taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y destreza personal están muy por
debajo de los conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que están bajo su mando.
Por consiguiente, incluso los gerentes con más experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema
de seleccionar la mejor forma y la más económica de hacer el trabajo”.

De ahí que sus principios “vistos en su perspectiva histórica, representaron un gran adelanto y un
enfoque nuevo, una tremenda innovación frente al sistema”. Se debe reconocer aquí que Taylor
representa el sueño de una época, los Estados Unidos de los primeros años del siglo XX, donde era
imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible aunada a una explosión demográfica acelerada en
las ciudades y una demanda creciente de productos.

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro
principios siguientes:

 Principio de planeación: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación

y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la
improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.
 Principio de la preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus
aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
 Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de
acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
 Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para
que la ejecución del trabajo sea disciplinada. (Bento, 2007)
 Principios de la administración científica

En esta época existieron distintas críticas hacia el enfoque que se le había dado, puesto que la parte
humana había sido relegada a un segundo plano y se centraba en las tareas a realizar. También
existía una falta de conocimiento sobre ciertos asuntos administrativos, es importante mencionar
que no existía una experiencia industrial como la actual, todos estos factores hicieron que esta teoría
fuera vista de manera rígida, puesto que se centraba principalmente en las máquinas, las tareas y la
forma de ejecutarlas de manera eficiente buscando siempre administrar los tiempos de la mejor
manera, también era necesaria una especialización en los obreros para realizar tareas de manera
extenuante, permitiendo una fragmentación en la que se supone cada uno era un especialista en un
área determinada.

Teoría Clásica de la Administración

La teoría fayolista es recordada por su enfoque sistémico e integral en el que se abarcan distintos
puntos de las empresas, ya que para Fayol era sumamente importante vender a la par de producir,
también era importante el método de financiación para asegurar los bienes de la empresa. Puede
decirse que la organización era comprendida de una manera más integral, puesto que el sistema era
dependiente de los que lo integraban.
Una diferencia para resaltar entre la teoría de Taylor y la de Henry Fayol, es el uso del tiempo,
puesto que Fayol se enfoca más en la estructura general de la organización, mientras que Taylor se
enfocaba más en el método y herramientas del trabajo para una mejor eficacia.

Para Fayol, el factor humano era a tomar en consideración, pues el obrero al igual que el gerente
eran seres con importancia y era necesario tomarlos en consideración para crear sinergia, una
unidad, algo así como un mismo espíritu de equipo.

La teoría clásica de la administración fue producto de la necesidad de crear una doctrina científica
de la administración con el fin de estructurar un conocimiento, una ciencia sólida para ser enseñada
más tarde en todos los niveles de la educación. Se necesitaban jefes en las empresas, pero jefes que
realmente asimilaran las responsabilidades de un grupo de trabajadores, jefes que supieran dirigir al
igual que planear sus actividades, jefes con un gran soporte de conocimientos tanto de su área como
de la práctica administrativa y que a la vez contaran con juicios y conductas dignas de una
autoridad.

Las áreas funcionales definidas por Fayol en su Teoría clásica de la administración

La teoría clásica se centraba en definir la estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes
involucradas, sean estas, órganos (secciones, departamentos) o personas (ocupantes de cargos y
ejecutantes de tareas). La tarea administrativa no debe ser una carga para las autoridades, sino más
bien una responsabilidad compartida con los subordinados.
 Fayol creó escenarios propicios para la eficiencia administrativa y, por ende, para la generación de
utilidades para la empresa. Estos escenarios estuvieron respaldados por un instrumento de
investigación y aplicación de la práctica administrativa llamado proceso administrativo (prever,
organizar, dirigir, coordinar y controlar). Es decir, una estructura de principios administrativos (14
en general), un estudio de las funciones de una empresa, el perfil idóneo de un gerente y su relación
con la función que desempeña, y una filosofía completa de la práctica administrativa como ciencia y
como materia académica en instituciones de enseñanza. Esto fue lo que nos heredó el pionero
francés de la administración que, junto con la teoría científica de la administración de Taylor, formó
un sólido conocimiento de la administración durante muchas décadas.

Los 14 principios generales de la administración de Henry Fayol son:

1. División del trabajo: Especialización de tareas y personas para aumentar la eficiencia.

2. Autoridad y responsabilidad:
a. Autoridad: Derecho para dar órdenes y esperar obediencia.
b. Responsabilidad: Deber de rendir cuentas
3. Disciplina:
a. Jefes: Energía y justicia en órdenes, sanciones, normas claras y justas.
b. Subordinados: obediencia y respeto por normas.
4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un solo jefe.
5. Unidad de dirección: Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el
mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: Los intereses generales deben estar por
encima de los intereses particulares.
7. Remuneración del personal: Debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y
para la organización.
8. Centralización: Concentración de la autoridad en la cúpula de la organización
9. Cadena escalar: Línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Puede saltearse si es
imprescindible y existe autorización.
10. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Orden material y humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: Debe haber una razonable permanencia de una persona en su cargo.
13. Iniciativa: Capacidad de visualizar un plan y asegurar su éxito.
14. Espíritu de equipo: La armonía y la unión de personas es vital para la organización. (Chiavenato,
2000)

Teoría de la Burocracia

Esta teoría se desarrolla a base de las contradicciones entre la teoría clásica de la administración y la
de las relaciones humanas, puesto que ambas se manejaban como polos opuestos. Se hizo necesario
entender a la organización como un ente mucho más amplio y complejo, que toma en cuenta tanto
la estructura como los participantes o como actualmente llamamos, colaboradores.

No solo se parte desde este punto, sino que las empresas siendo cada vez mayores exigían modelos
nuevos que se ajustarán a los tiempos que transcurrían, pues sus necesidades eran distintas.

La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, en la

adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia
en la búsqueda de esos objetivos.
 Weber señala que el sistema moderno de producción, racional y capitalista, se originó a partir de un
nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denominó “ética protestante”: el trabajo duro como
dádiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversión de las rentas excedentes,
en vez de gastarlos y consumirlos en símbolos materiales. Verificó que el capitalismo, la burocracia
y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios
religiosos. Las semejanzas entre el protestante y el comportamiento capitalista son impresionantes.
Weber distingue 3 tipos de sociedad:

 La sociedad tradicional, predominan características patriarcales y hereditarias.

 La sociedad carismática, predominan características místicas, arbitrarias y personalistas.
 La sociedad legal, racional o burocrática, predominan normas impersonales y una racionalidad en la
escogencia de los medios y de los fines.

Visión de la burocracia de Weber

Weber describe 3 tipos de autoridad legítima:

Autoridad tradicional

Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores son justificadas porque esa
fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El dominio patriarcal del padre de familia
representa el tipo más puro de autoridad tradicional. El poder tradicional no es racional, puede
transmitirse por herencia y es conservador. Todo cambio social implica ruptura de las tradiciones.

En la dominación tradicional, la legitimación del poder viene dada de la creencia en el pasado

eterno, en la justicia y en la pertinencia de la manera tradicional de actuar. El líder tradicional es el
señor que comanda, en virtud de su estatus de heredero o sucesor. Aunque sus órdenes sean
 personales y arbitrarias, sus límites se fijan a partir de costumbres y hábitos, y sus súbditos
obedecen por respeto a su estatus tradicional.

Cuando la dominación tradicional, se extiende, puede asumir 2 formas de aparato administrativo

para garantizar su supervivencia:

 Forma patrimonial: los funcionarios que preservan la dominación tradicional son los servidores del
“señor” y dependen económicamente de él.
 Forma feudal: el aparato administrativo presenta mayor grado de autonomía con relación al “señor”,
puesto que los funcionarios, son sus aliados prestándole un juramento de fidelidad. Los vasallos
ejercen una jurisdicción independiente, disponen de sus propios dominios administrativos y no
dependen del “señor” en lo que atañe a remuneración y subsistencia.

Autoridad carismática

Los subordinados aceptan las órdenes del superior como justificadas, a causa de la influencia de la
personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. Carisma: cualidad extraordinaria
e indefinible en una persona. El poder carismático es un poder sin base racional, es inestable y
adquiere características revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibirlo en herencia.

El líder se impone por ser alguien fuera de lo común, que posee habilidades mágicas o muestras de
heroísmo o poder mental de persuasión y no debido a su posición o jerarquía. Es una autoridad
basada en la devoción afectiva y personal y en el arrebato emocional de los seguidores hacia la
persona que posee el mencionado carisma.

La legitimación de la autoridad carismática proviene de las características personales carismáticas

del líder y de la devoción y arrebato que consigue imponer a sus seguidores.

Cuando la dominación carismática incluye un número de seguidores, el aparato administrativo está

constituido por los discípulos y subordinados más leales t devotos, para desempeñar el papel de
intermediarios entre el líder carismático y la masa. Ese aparato administrativo es inconstante e
inestable. El personal administrativo es escogido y seleccionado según la confianza que el líder
deposite en los subordinados. La selección se basa en la devoción, autenticidad y confiabilidad del
subordinado. Si el subordinado deja de merecer la confianza del líder, pasa a ser sustituido por otro
más confiable.

Autoridad legal, racional o burocrática

Cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas, porque están de
acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva
el poder de mando. Es el tipo de autoridad técnica, meritocrática y administrativa. Se basa en la
promulgación. La idea básica reside en el hecho de que las leyes pueden ser promulgadas y
reglamentadas libremente por procedimientos formales y correctos. El grupo gobernante es elegido
y ejerce autoridad sobre sus subordinados, siguiendo ciertas normas y leyes. La obediencia se debe
a un conjunto de normas y reglamentos legales, previamente establecidos.

La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas.

En la dominación legal, la creencia en la justicia de la ley es fundamento de la legitimación. El

pueblo obedece las leyes porque cree que son decretadas por un procedimiento escogido, por los
gobernantes y los gobernados. El gobernante es visto como una persona que alcanzó tal posición,
 por procedimientos legales y en virtud de su posición alcanzada ejerce el poder dentro de los límites
fijados por las normas y reglamentos sancionados legalmente.

El aparato administrativo que corresponde a la dominación legal es la burocracia, y su fundamento

son las leyes y el orden legal. La posición de los funcionarios y sus relaciones con el gobernante, los
gobernados y sus colegas son definidos por reglas impersonales y escritas, que delinean, la jerarquía
del aparato administrativo, los derechos y deberes inherentes a c/ posición, etc. La burocracia es la
organización típica de la sociedad moderna democrática y de las grandes empresas. La autoridad
legal, abarca la moderna estructura del Estado y las organizaciones no estatales. A través del
“contrato” las relaciones de jerarquía en ella pasan a constituir esquemas de autoridad legal.
(Klinger, 2012)

Teoría de las Relaciones Humanas

Esta teoría nace con la intención de desarrollar una filosofía empresarial nueva en la que se muestra
una civilización Industrial en la que la tecnología y los métodos de trabajo constituyen lo más
importante para un gerente o administrador, queriendo brindarle importancia nuevamente al factor
humano, puesto que existía una grande necesidad de enfatizar la armonía laboral para el patrón con
su ambiente de trabajo y su empleador, puesto que existía una gran explotación por parte de este
con tal de alcanzar los mejores márgenes de rentabilidad y aumentar la eficiencia.

La teoría de las relaciones humanas nace en los Estados Unidos, hacia la cuarta década del siglo
XX, y fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, en especial de la psicología. Fue
básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.

Entre las personas que contribuyeron al nacimiento de la teoría de las relaciones humanas podemos
citar a Elton Mayo, como mayor referente, quien condujo el famoso Experimento de Hawthorne,
también a Mary Parker Follet y Kurt Lewin.

La teoría de las relaciones humanas se preocupó, prioritariamente, por estudiar la opresión del
hombre a manos del esclavizante desarrollo de la civilización industrializada. Elton Mayo, uno de
los pioneros del movimiento de relaciones humanas, dedicó sus libros a examinar los problemas
humanos, sociales y políticos derivados de una civilización basada casi exclusivamente en la
industrialización y en la tecnología.

Sus causas, que son más profundas, son definidas por Mayo de esta manera:

 El trabajo es una actividad típicamente social. El nivel de producción está más influenciado por las
normas de grupo que por los incentivos salariales. La actitud del empleado frente a su trabajo y la
naturaleza del grupo en el cual participa son factores decisivos de la productividad.
 El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un grupo social.
 La tarea básica de la administración es formar una élite capaz de comprender y de comunicar,
dotada de jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo el personal.
 La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de “estar junto a”, de “ser
reconocida”, de recibir comunicación adecuada. Mayo está en desacuerdo con la afirmación de
Taylor según la cual la motivación básica del trabajador es solo salarial.
 La civilización industrializada origina la desintegración de los grupos primarios de la sociedad,
como la familia, los grupos informales y la religión, mientras que la fábrica surgirá como una nueva
unidad social que proporcionará un nuevo hogar, un sitio para la comprensión y la seguridad
emocional de los individuos.
 Experimento de Hawthorne

En 1927 el Consejo Nacional de investigaciones inició su experimento en la fábrica Western

Electric Company, situada en el barrio Hawthorne, en Chicago; con la finalidad de determinar la
relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción.

Primera fase

Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la
misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó bajo intensidad
variable de luz, mientras que el otro grupo de control trabajó bajo intensidad constante de luz.

Segunda fase

La segunda fase comenzó en abril de 1927. Para constituir el grupo de observación (o grupo
experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco
jóvenes montaban los relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un
trabajo continuo. La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en doce
periodos para observar cuáles eran las condiciones de rendimiento más satisfactorias.

Consiste en trasladar a seis empleados, de los cuarenta mil que trabajaban en la empresa, a un local
especial, se les otorgan concesiones especiales como descansos, refrigerios, y jornadas de trabajo
más cortas. Esto eleva la productividad y cuando ya tenía 8 meses el experimento, se le pide a Elton
Mayo, que se encontraba en la universidad de Harvard realizando estudios de psicología industrial,
que colabore en el experimento.

Elton Mayo al llegar quita todas las concesiones otorgadas y para sorpresa de los psicólogos y
sociólogos, la productividad sigue constante a pesar de haber quitado las concesiones; al preguntarle
a los obreros el porqué de esta reacción, contestaron “que elevaron la productividad no por las
concesiones otorgadas sino por el compromiso que tenían de haber sido elegidos de 40 mil
empleados para hacer el estudio”, en consecuencia se sacó en conclusión que se les había
persuadido psicológicamente.

Tercera fase

Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jóvenes del
grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartándose del interés inicial de buscar
mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones
humanas en el trabajo.

Consistió en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados por medio de la aplicación de

cuestionarios que incluían todo tipo de preguntas, los resultados obtenidos en este experimento
fueron:

 El empleado siente gran resentimiento hacia la compañía donde trabaja

 El estado de ánimo de los trabajadores influye en la productividad de la empresa.
 Durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales.
 Cuarta fase (Sala de observación del montaje de terminales)
 Se escogió un grupo experimental de nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores, todos
de la sección de montaje de terminales para estaciones telefónicas, el cual pasó a trabajar en una
sala especial cuyas condiciones laborales eran idénticas a las del departamento.

Se pretendía demostrar la relación incentivo-productividad, los resultados fueron:

1. La relación incentivo-productividad no es mucha cuando esta se trata del aspecto económico

2. La empresa tiene grupos informales de trabajo que en muchas ocasiones tienen mayor fuerza que
los formales
3. La empresa no acepta a la gente que se sale de los lineamientos.

El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932, por razones externas, pero la influencia de
su resultado en la teoría administrativa fue fundamental para cuestionar los principios básicos de la
teoría clásica, entonces dominante. (Aguirre Ramírez, 2013)

Teoría del Comportamiento Organizacional

Los estudiosos del comportamiento organizacional sostuvieron, que el concepto de “hombre que se
autorrealiza” explicaba de una manera más exacta la motivación del hombre, considerando que las
administraciones deben adaptarse a las necesidades de los individuos, ya que el elemento humano
es el factor determinante en los objetivos de la empresa; por esta razón es conocida también como
la Teoría de las Necesidades y Motivaciones o como el movimiento humanista dentro de la
Psicología Industrial. Una de las figuras más representativas de este enfoque es el
estadounidense Abraham Maslow (1908 -1970), quien consideró que las necesidades son un
producto psicológico, instintivo, social y cultural. Señaló que las necesidades humanas se
estructuran en una jerarquía, donde la parte superior de esta incluye necesidades de ego y
autorrealización y las necesidades inferiores tienen que ver con la supervivencia, por lo cual tienen
que ser satisfechas antes de que se examinen las de nivel superior.

El orden de estas necesidades en la jerarquía indicaría a los gerentes las acciones a seguir,
satisfaciendo las necesidades en orden ascendente, desde las puramente fisiológicas, hasta las de
seguridad, pertenencia, estima, (tanto autoestima como prestigio social) y las necesidades de
autorrealización que se encuentran en la cima de la pirámide motivacional. Por ello, los directores
organizacionales deben asegurarse de que las necesidades salariales estén relativamente satisfechas
antes de intentar resolver las necesidades que le suceden en la jerarquía.

Otro de los exponentes más importantes de este enfoque es Douglas McGregor (1906 -1964), quien
identificó en su teoría dos grupos de supuestos básicos a los cuales denominó Teoría X y Teoría Y.

La Teoría X plantea que las personas ven el trabajo como una necesidad, pero que sienten aversión
hacia él, evitándolo siempre que sea posible. Por esta razón considera a las personas como
perezosas, carentes de ambición, egoístas, que les desagrada la responsabilidad, indiferentes a las
necesidades de la organización, que se resisten al cambio y necesitan que las guíen.

La Teoría Y es más optimista y plantea que las personas tienen potencial de desarrollarse, de asumir
responsabilidades y de perseguir las metas de la organización si se les brindan la oportunidad y el
ambiente social para hacerlo. Considera el trabajo como natural y que las personas quieren trabajar
y en circunstancias adecuadas obtienen gran satisfacción. También plantea que tienen la capacidad
de aceptar, buscar responsabilidades y aplicar la imaginación, el ingenio y la creatividad. Plantea
que la administración participativa es la mejor manera de aprovechar el potencial humano
proporcionando perspectiva de superación personal.
Enfoques actuales en las teorías de la administración

Teoría de la Calidad Total

Los antecedentes del Enfoque de la Calidad Total datan del año 1894, cuando se producen los
primeros pasos en la fundamentación de la Mejora Continua, pero fue durante la Segunda Guerra
Mundial cuando fue utilizado por primera vez por los Estados Unidos para inspeccionar la calidad
en la fabricación de armamentos, instalando medidas de control al final de cada proceso que
permitían desechar los productos que no cumplían los requerimientos mínimos para asegurar su
buen funcionamiento.

Al finalizar la Guerra, esta filosofía es ignorada por los Estados Unidos y no es hasta la década de
los ‘80 cuando comienza a desarrollarse nuevamente en Occidente. Entre tanto, llega a Japón a fines
de los años ‘40 a través de la figura de E. Deming, siendo la herramienta administrativa empleada
por las fuerzas de ocupación para acelerar la reconstrucción del país, alcanzando niveles de
productividad, eficiencia y eficacia nunca vistos.

La diferencia entre la aplicación de este enfoque en los Estados Unidos y en Japón es que los
americanos instalan los controles en las últimas fases del proceso productivo, mientras que los
japoneses corrigen sus defectos en las primeras etapas del proceso, lo cual constituye el
denominado “Kaizen” japonés. Esta filosofía plantea que la calidad tiene un efecto en cascada, es
decir, cuanto antes se detecte un defecto, más fácil se corrige y menos pérdida implica; poniendo el
énfasis en la planificación y prevención más que en el control.

Edwards Deming, uno de los principales representantes de este enfoque, fue llamado “el profeta de
la calidad”, al señalar que gerenciar es predecir. Su modelo es principalmente estadístico, basándose
en la eliminación de errores y controlando la variación del proceso por medio de los “gráficos de
control”.

Otro de los norteamericanos responsables de introducir el enfoque orientado a la calidad en el Japón

fue Joseph Juran, cuya filosofía propugna, a diferencia de Deming, que la calidad se consigue más
por las personas que por las técnicas. Para Juran, la calidad es la aptitud para el uso, desde el punto
de vista del cliente.

Otro representante es Philip Crosby. Para él la calidad es “cumplir los requisitos”. Lo importante es
definir con claridad los requisitos para que no se cometan errores.

Kaoru Ishikawa es conocido como el más importante “gurú japonés de la calidad”. Su principal
aporte es la utilización de herramientas de recogida y análisis de información como medio para
resolver problemas.

Por otra parte, fue Armand Feigenbaum quien primero añadió el término “total” al enfoque de la
calidad, que implica compromiso con todas las áreas y personas de la organización, así como con el
entorno que la rodea. Este autor promulga que la calidad de productos y servicios está influenciada
por nueve áreas básicas conocidas como las 9 M’s: markets (mercado), money (costo del
programa), management (administración), men (personal altamente cualificado), motivation
(motivación de los trabajadores), materials (materiales de calidad), machines and mechanizations
(máquinas de alta calidad), modern informations methods (aprovechar avances tecnológicos) y
mounting product requirements (añadir pequeños detalles).
 La Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management) es la gestión de todos y cada una de las
partes del proceso de producción de un producto o servicio, además, es la administración proactiva
de todos los recursos, abarcando todo aquello que es susceptible de incluir en la satisfacción del
cliente.

Las múltiples definiciones de calidad se pueden englobar en dos aspectos básicos: la calidad desde
el punto de vista del cliente (intersección entre lo que el cliente espera del servicio y lo que la
empresa le está dando) y desde el punto de vista de la organización (satisfacer y si es posible
superar, los deseos, necesidades y expectativas de los clientes).

La premisa fundamental para gestionar la Calidad Total es la comprensión de esta filosofía por
parte de todo el personal de la empresa, para satisfacer así sus necesidades de pertenencia y
motivarlos a que se comprometan con el objetivo de alcanzar la satisfacción del cliente. La
conciencia de la calidad y el compromiso de la alta gerencia constituyen los primeros pasos para
implementarla.

La base intangible para alcanzar objetivos de calidad, sin la cual ningún plan puede tener éxito, es la
llamada piedra angular de la calidad, que incluye el compromiso de los trabajadores, la capacidad
para desempeñar sus roles y la comunicación interpersonal. El compromiso es una elección
decisiva, personal u organizacional, para seguir un plan de acción acordado. La capacidad es el
saber cómo. La comunicación es un entendimiento común entre individuos y grupos. Compromiso,
capacidad y comunicación deben ser reconocidos y recompensados por la gerencia.

El enfoque de la Calidad Total consta de dos componentes fundamentales: una filosofía y

herramientas estadísticas para la solución de problemas. La filosofía incluye los siguientes aspectos:

 El mejoramiento de la calidad, mediante la eliminación de las causas de los problemas en el

sistema, inevitablemente conduce a mejorar la productividad.
 La persona encargada de un trabajo es quien tiene mayor conocimiento acerca de él.
 Toda persona desea tanto ser involucrada como hacer bien su trabajo.
 Toda persona desea sentirse como un contribuyente importante.
 Para mejorar un sistema, es mejor trabajar en equipo que trabajar individualmente.
 Un proceso estructurado para la solución de problemas con la ayuda de técnicas gráficas conduce a
mejores soluciones que uno no estructurado.
 Las técnicas gráficas para la solución de problemas le permiten a uno ubicarse, saber dónde hay
variaciones, la importancia relativa de los problemas a ser resueltos y si los cambios hechos han
tenido el impacto deseado.
 La relación adversaria entre el trabajador y la gerencia es contraproducente y anticuada. Es
necesario lograr un clima de confianza mutua que garantice el flujo libre de ideas.
 Toda organización tiene “tesoros humanos” escondidos esperando ser descubiertos y desarrollados.

Por otra parte, existen gran cantidad de herramientas gráficas y estadísticas útiles para el enfoque de
la Calidad Total, siendo las más conocidas los diagramas (de Venn, de Flujo, de control, de
dispersión y de causa-efecto), la hoja de inspección, los gráficos (de Pareto, circular, de barras), la
estratificación, los análisis de campos de fuerza y los histogramas, entre otros.

Teoría Z

La “teoría Z” también llamada “método japonés”, es una teoría administrativa desarrollada por
William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al contrastar su
teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una “teoría A”.
Básicamente, Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a las
empresas estadounidenses, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z que tiene
una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z está llena de características poco aplicadas en
las empresas de occidente de la época y más bien recoge ciertas características comunes a las de las
compañías japonesas.

La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador

como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca
ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las
relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de
obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad
empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se
encuentre comprometida con su gente.

Pero ¿por qué esta aura de comprensión tan filial entre empresa y empleados? Porque Ouchi
considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural de la vida de los
empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define
sus años de vejez…, entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una
organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de
pertenencia.

Componentes de la Teoría Z
Teoría de las Organizaciones como Sistemas Sociales

La Teoría General de los Sistemas, introducida por Ludwing von Bertalanffy entre 1950 y 1956, es
uno de los enfoques que mayor impacto ha tenido en la teoría administrativa. La meta de esta teoría
es tratar de evitar la superficialidad científica que ha estancado a las ciencias.

La primera exposición completa de las organizaciones como sistemas abiertos fue presentada en
1966 por Daniel Katz y Robert Kahn en su obra «Psicología Social de las Organizaciones». Estos
autores conciben a las organizaciones como sistemas abiertos, sensibles, con capacidad para crecer
y autorreproducirse y con capacidad de respuesta, en constante intercambio con el medio ambiente
que los rodea. Estos sistemas están compuestos, a su vez, por partes interrelacionadas llamadas
subsistemas, cuyas actividades específicas (de cualquiera de los subsistemas organizacionales),
afecta el resto de los componentes del sistema total. De igual manera, la organización también es un
subsistema que existe en un ambiente donde hay otros sistemas dinámicamente interdependientes.

Las organizaciones son sistemas abiertos, ya que mantienen una interacción activa con su entorno y
existen mediante el intercambio de materia, energía e información con el ambiente y la
transformación de ellas dentro de sus límites, los cuales van a separar a la organización del
ambiente. La interacción de la organización con el ambiente va a estar definida por dichos límites,
por lo cual van a interactuar de manera variable. En las organizaciones actuales, los límites son cada
vez más flexibles.

Teoría de la Contingencia

La teoría de contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría
administrativa, ya que todo depende del enfoque contingente, toda vez que existe una relación
funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el
alcance eficaz de los objetivos de organización.

Que una organización prepare sus planes de contingencia, no significa que reconozca la ineficacia
de su empresa, sino que supone un avance a la hora de superar cualquier eventualidad que pueden
acarrear grandes pérdidas, como en este momento.

Es mejor planificar cuando todavía no es necesario, los responsables de la planificación deben

evaluar constantemente los planes creados y deberán pensar en otras situaciones que se pudieran
producir, un plan de contingencias no debe quedar estático de lo contrario sería obsoleto, debe ser
un documento vivo, actualizándose, corrigiéndose y mejorándose, toda planificación de
contingencia debe establecer objetivos estratégicos así como un plan de acción para alcanzarlos.- la
planificación y la contingencia implica trabajar con hipótesis y desarrollar en lo que se va a basar
dicha plana se conoce el punto de partida y se basará en la evolución de las necesidades y recursos,
este debe ser exhaustivo pero sin entrar en demasiados detalles. (Mejía, 2009)

Teoría del Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional surge en los Estados Unidos en el año 1962, a partir de los trabajos de
un grupo de científicos que puso énfasis en el desarrollo planificado de las organizaciones y
desarrollaron un conjunto complejo de ideas sobre la relación individuo – organización – ambiente.
Las organizaciones de la sociedad actual se encuentran enmarcadas por un macrosistema en
constante cambio y transformación, lo cual provoca la necesidad de diseñar organizaciones flexibles
y adaptables a los mismos, construyendo nuevas estructuras organizacionales y modificando la
cultura organizacional, para lo cual se necesita una nueva conciencia social de los seres humanos.

El DO va a ser un proceso planeado de cambio organizacional, orientado a la cultura, las estructuras

y los procesos de la organización, con el objetivo de que la misma adquiera la capacidad de
autorrenovarse, que aprenda la manera más efectiva de solucionar sus problemas y de sobrevivir a
los cambios acelerados de la sociedad actual; exigiendo de manera conjunta cambios estructurales
en la organización formal (en el organigrama, en los métodos, rutinas y procedimientos de trabajo,
etc.), en los procesos organizacionales (toma de decisiones, liderazgo, delegación, etc.) y en la
cultura y el clima organizacional.

El DO es una estrategia gerencial que necesita la implicación y el liderazgo de la alta gerencia y se

concentra fundamentalmente en el aspecto humano y social de la organización, en la cultura y el
clima organizacionales; y al hacerlo, interviene también en los procesos y las estructuras de esta.
Sus metas están orientadas a lograr una mayor eficiencia, eficacia, competitividad y productividad
organizacional; así como al desarrollo integral de los individuos en las organizaciones.

El concepto de DO está orientado al cambio organizacional y estrechamente ligado a la capacidad

de aprendizaje organizacional, de adaptación de la organización objeto de cambio. Pero ese cambio
debe ser planificado y controlado de manera sistemática y ordenada. Podemos ver el DO desde dos
perspectivas diferentes: por una parte, como una compleja filosofía administrativa, una forma de
pensar, interpretar y actuar dentro del contexto de la organización; y por la otra, como una compleja
estrategia educativa orientada a educar a los miembros de la organización para identificar sus
problemas y buscar las soluciones más adecuadas, promoviendo la comunicación y el compromiso
de todos los niveles y estableciendo una relación colaborativa entre todos los miembros de la
organización, estimulando y promoviendo la capacidad que existe en la organización de renovarse y
aumentar su efectividad.

La siguiente serie de videos explica los principales elementos que constituyen cada una de las
teorías de la administración que se enunciaron en el texto.

TEORIA HUMANISTICA

: La teoría o enfoque humanista de la administración es una perspectiva distinta de la

gestión, basada en la idea de las necesidades y los valores humanos, donde las personas
son importantes para que una organización consiga sus objetivos y funcione de manera
adecuada.

¿Qué es la teoría humanista ejemplo?

Ejemplos: Cuando el hombre tiene hambre, encuentra comida, pero no cualquier comida,
sino una que le sea grata, que le guste, no que se encuentre en estado de
descomposición o que sea poco saludable. En la imagen podemos ver como la docente
hace que los alumnos hagan trabajo colaborativo al conocer sus

capacidades.2/08/2017

¿Qué es la teoría burocrática en Administración?

Max Weber concibe a la burocracia como una forma de organización social que usa la
estructura jerárquica para clasificar a las personas en rangos o niveles. Esto es un reflejo
de como la sociedad se divide en clases a lo largo de la historia y de sus culturas.
¿Qué aporto la teoría de la burocracia a la Administración?
Como conclusión se encontró que la teoría de las organizaciones burocráticas en el
mundo capitalista occidental facilita la especialización, centralización y formalización de
los empleados, los procesos y las funciones; aunque también generan demoras, y
situaciones de descontento para los trabajadores.
¿Cuál es la finalidad de la teoria burocratica?

El sistema de organización burocrática tiene como objetivos principales: Prever el

desempeño de la organización. A través de la división racional de las tareas de los
trabajadores se puede proyectar la capacidad productiva, además de pensar propuestas
para optimizarla o ampliarla.
¿Qué es la burocracia y un ejemplo?
Burocracia también se puede referir, simplemente, al conjunto de los servidores públicos
de un país. Por ejemplo: “La burocracia española hoy está de huelga”.

¿Qué es la teoría neoclásica ejemplos?

La teoría neoclásica de la administración se encargó de determinar conceptos básicos y
principios fundamentales dentro de las organizaciones. Por ejemplo, la estructura lineal, la
racionalidad del trabajo y la departamentalización empresarial.

¿Cómo se aplica la teoria neoclasica de la Administración?

El enfoque neoclásico consiste en identificar las funciones de los administradores según
la teoría clásica y, enseguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la compleja
práctica de la administración de las organizaciones profesionales en este
siglo. Administración industrial y general.

¿Cuál es la importancia de la teoría neoclásica?

tiene por objeto demostrar que esta teoría es una de las más completas y que se adecua
a todo tipo de organización, ya que muy a pesar de que se basa en la teoría clásica de la
administración recoge el contenido de casi todas las teorías administrativas existentes.
Autor teoría NEOCLASICA Max Weber
Se realizó una indagación de la Teoría burocrática cuyo principal exponente es Max
Weber y se identificó ocho características del modelo burocrático que son: carácter legal
de las normas y reglamentos, formalidad de las comunicaciones, procedimientos
estandarizados, división del trabajo, orden jerárquico, ...

¿Qué es la Teoría de sistemas en administración?

La Teoría General de los Sistemas (T.G.S.) aparece como una metateoría, una teoría de
teorías, que par endo del muy abstracto concepto de sistema busca reglas de valor
general, aplicables a cualquier sistema y en cualquier nivel de la realidad (isomorfismo).
¿Qué aporta la teoría de sistemas a la administración?
«La teoría de los sistemas aplicada a la administración hace énfasis en la
interdependencia entre las distintas partes de una organización, la organización misma y
su medio» (Eyssautier, 2002).
¿Qué es la Teoría de sistemas ejemplo?
La teoría de sistemas es un enfoque interdisciplinario que estudia y analiza las
interacciones entre componentes interrelacionados en un sistema. Esta teoría busca
comprender cómo funcionan los sistemas, cómo se relacionan sus partes y cómo influyen
en su entorno.27/07/2023
La TEORIA SISTEMAS Se basa en el principio de que las organizaciones son sistemas
abiertos, es decir, están en constante interacción con su entorno y se ven afectadas por
él.
¿Quién originó la teoría de sistemas de la administración?
El principal exponente de la TCA fue Henry Fayol (Francia), quien primero sistematizó el
estudio del comportamiento administrativo y trazó un esquema de una doctrina coherente
de la administración centrado en la organización total.
 ¿Qué es la teoría estructuralista?
Se conoce como lo que es la teoría estructuralista a un desdoblamiento de la teoría burocrática y
una ligera aproximación a la teoría clásica de las relaciones humanas, y basándonos en este
enfoque hacia el todo y para la relación de las partes.

La teoría estructuralista está enfocada hacia varios enfoques que se caracteriza por considerar
conjunto de datos como un sistema de interrelación el cual genera una vista critica de organización
en base a la estructura del funcionamiento para poder ampliar sus objetivos.

Un poco de historia...
El comienzo formal de lo que es la teoría estructuralista surgió con el trabajo del curso
de lingüística general, publicado en 1916 por Ferdinand de Saussure lingüista, semiólogo y
filósofo suizo cuyas ideas sirvieron para el inicio y posterior desarrollo del estudio de la
lingüística moderna en el siglo XX. Se le conoce como el padre de la lingüística estructural, los
elementos del lenguaje eran comprensibles sólo en relación entre sí y con el sistema que los
contenía.

El lenguaje iba más allá de la comunicación porque influía en el individuo y en su rol en la

sociedad. La corriente estructuralista entonces es, un movimiento filosófico que surgió alrededor
del 1920 en Europa, que pretende comprender las estructuras a través de las que se producen los
significados en una cultura.

Para eso, se basa en lo que es la teoría estructuralista y métodos científicos de diversas ciencias
sociales, como la antropología, la sociología o la psicología.

Renate Mayntz es una socióloga alemana fundadora y directora del Instituto Max Planck para el
Estudio de Sociedades, del que es directora emérita. Actualmente dentro de sus
principales aportes basados en lo que es la teoría estructuralista están, la tipología de
las organizaciones y la tipología de comportamiento en las organizaciones. Considera que la
empresa puede ser estructurada sobre la base de las necesidades específicas de cada organización.

Bases del pensamiento estructuralista

Para el desarrollo de las teorías estructuralistas, los autores de esta escuela de pensamiento basaron
estas ideas en cuatro elementos comunes que presentan todas las empresas. Elementos que, por
tanto, podían tener algo que ver en el comportamiento de las mismas, y, por ende, en sus éxitos y
fracasos.

Sus elementos, que son los siguientes:

o Comunicación: La comunicación entre los integrantes de una empresa, en mayor o menor

medida, condiciona el éxito de la empresa.

o Autoridad: Todas las empresas cuentan con una estructura, la cual designa la jerarquía en
las relaciones que hay entre los miembros de la empresa.

o Estructura de comportamiento: Es la forma en la que se comportan los individuos que se

encuentran empleados en la firma, así como la forma en la que se realiza la división del
trabajo, y esta influye en los empleados.
 o Estructura de formalización: Las reglas y normas bajo las que la empresa se encuentra
desarrollando su actividad.

Los estructuralistas, gracias a las técnicas desarrolladas, centraron sus estudios en la burocracia y
el efecto de esta en las empresas, en la influencia de los recursos humanos en el éxito o el fracaso de
las empresas. En resumen, centró sus estudios en el comportamiento de las empresas, estudiando el
factor humano que estas presentan.

El estructuralismo resultó una especie de conciencia despierta que permitió comprender y analizar
los conocimientos adoptados de manera inconsciente, bajo las costumbres y códigos que tienen
lugar en una cultura determinada y en la que intervienen múltiples disciplinas de estudio.

Aprende sobre la teoría estructuralista

La teoría estructuralista, su importancia y los objetivos, nos llevan a entrar en el mundo de
las teorías administrativas . Pero si lo que nos interesa es certificarnos. Aquí, con Euroinnova,
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postgrados y otros estudios de nivel superior para que puedas formarte como el profesional que
deseas ser y realizar los mejores trabajos dentro de la rama administrativa.

Ejemplos de la teoría estructuralista en la práctica empresarial

El siguiente ejemplo ilustra cómo la teoría estructuralista puede aplicarse en la práctica empresarial.
Supongamos que una empresa quiere implementar un nuevo sistema de gestión de calidad y está
experimentando problemas para hacerlo. En lugar de enfocarse en los detalles específicos, la teoría
estructuralista sugiere que la empresa debe considerar la organización como un todo e identificar los
subsistemas que podrían estar causando los problemas.

En este caso, podría haber problemas en la estructura formal si los trabajadores no tienen el
entrenamiento adecuado para realizar sus tareas dentro del nuevo sistema de gestión de calidad. Si
esto fuera cierto, la empresa podría decidir proporcionar capacitación adicional a los empleados.
También podría haber problemas con la estructura informal si los trabajadores no están
acostumbrados a compartir información entre sí. En este caso, la empresa podría animar a los
trabajadores a colaborar más abiertamente.

Un segundo ejemplo de la teoría estructuralista en la práctica empresarial podría ser el análisis de

organizaciones de alta tecnología. En estas organizaciones, la cultura organizacional puede ser un
factor clave para el éxito. Las empresas de alta tecnología pueden enfocarse en la innovación y el
cambio constante, y la cultura organizacional puede reflejar estos valores. Los programas de
capacitación en liderazgo podrían enfocarse en inculcar estos valores en los nuevos empleados.

4 Ejemplos de la Teoría de la Contingencia

La teoría de contingencia es una teoría administrativa que plantea una gestión gerencial basada
en los eventos situacionales, que afirma que en las empresas no hay nada absoluto, por ende, la
administración debe adaptarse a las condiciones del ambiente para tomar decisiones eficaces y
alcanzar los objetivos, tal como se plantea en los siguientes ejemplos prácticos.
ADVERTISEMENT
PorJosefina Pacheco

41462

La teoría de contingencia busca la manera de ubicar los principios que se encuentran

relacionados con diferentes actividades situacionales y algunas veces pretende buscar esos
principios universales que se pueden aplicar en cualquier tipo de situación.

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Es una teoría que destaca que no existe nada absoluto en las empresas o en la teoría
administrativa, debido a que todo va a depender de la dirección contingente, mientras exista
una vinculación que funcione entre las técnicas administrativas y las condiciones ambientales
adecuadas para el logro eficiente de los objetivos empresariales.

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Aunque una empresa se prepare creando eficaces planes de contingencia, no garantiza el

reconocimiento de la ineficiencia de la misma, sólo supone una forma de poder superarse al
momento de que surja cualquier eventualidad que pueda causar un alto nivel de pérdida.

Veamos algunos ejemplos de la teoría de la contingencia.

En este artículo encontrarás:

 Ejemplos de la teoría de la contingencia

o Ejemplo 1
o Ejemplo 2
o Ejemplo 3
o Ejemplo 4

Ejemplos de la teoría de la contingencia

En esta teoría se afirma que la toma de decisiones en la administración de una empresa, logra el
éxito al relacionarse con factores de contingencia que determinan lo que debe hacer la
organización.

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En tal sentido, la complejidad y el dinamismo del ambiente exterior es un factor de contingencia

que podría afectar en las decisiones vinculadas con la estructura de la compañía.
Algunos ejemplos de empresas que aplican la teoría de contingencia son:

Ejemplo 1

En caso de que una fábrica de cajas de madera se afecte a causa de un incendio, lo correcto es
que cuente con un plan acorde con situaciones de incendios que afecte tanto a la producción,
como al recurso material como las maquinarias que se utilizan para la fabricación de las cajas.

El plan debe incluir acciones distintas, por una parte, se requiere de un equipo que pueda
reconstruir el espacio y reponer las maquinarias que se han dañado y, por otra parte, es
importante que el plan estudie la posibilidad de realizar la producción en otra fábrica con la que
haya hecho un convenio anticipado.

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Ejemplo 2

En una situación moderada donde la empresa no corre riesgo de su estado financiero, pero
surge una bajada en la producción o las ventas, en tal sentido, se deben ajustar las previsiones
acordes a un plan de vialidad que comprenda diversas posibilidades de crecimiento en el futuro.
Entre las posibilidades se puede plantear, un escenario de bajada de la demanda y realizar los
ajustes necesarios en las previsiones de variables gastos y de venta y a su vez replantear algunos
ajustes en la estructura en caso de que la viabilidad se vea comprometida.

Ejemplo 3

En una circunstancia de insolvencia financiera que haya sido provocada a causa de la

paralización de las actividades en un largo período de tiempo, se debe contemplar una posible
reestructuración en el sistema operativo y financiero de la empresa.

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Para esto, se puede realizar una reestructuración en los departamentos o en la ejecución de

procesos, realizar cambios y adaptaciones en la oferta de los productos o servicios, hacer
cambios de proveedores, buscar la forma de renegociar las deudas bancarias o externalizar los
procesos, entre otros.

Ejemplo 4

En este plan de contingencia se presenta un estado de amenaza, donde se presentan diversas

medidas a corto plazo que se deben poner en marcha durante el estado de emergencia. El
objetivo es afrontar la crítica situación lo más rápido posible y de ese modo se pueda disminuir
cualquier daño y garantizar la recuperación de la empresa con la mayor rapidez posible.

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Este ejemplo consiste en un ataque cibernético, donde el plan de contingencia puede lograr
prevenir que se presente una cuarentena en la compañía.
Se puede ejecutar el plan, aplicando un aislamiento de las comunicaciones externas de la
empresa, a través del bloqueo al acceso del Internet y correos electrónicos externos durante
todo el tiempo que se mantenga el ataque y de esa manera se puede hacer la recuperación de
todas las copias de seguridad si se llegan a perder algunos datos importantes.

Teniendo en cuenta estos ejemplos, definimos que la teoría de la contingencia indica que no
hay principios universales, ya que según este enfoque existen planes y modelos acordes a
situaciones específicas que no son funcionales en otras, dentro de estos planes la empresa es lo
más importante para el buen funcionamiento de la misma.

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Esta teoría afirma que no hay una manera única de administrar y organizar que sea
compatible con todas las empresas, ya que cada una debe tener la mayor compatibilidad
posible con el ambiente donde se generan las situaciones y condiciones de las que va a
depender para que se desarrollen favorablemente las actividades y alcanzar los objetivos
propuestos.

¿Quién plantea la teoria de contingencia?

La teoría de contingencias nació a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo
por Robert Drazin, Andrew H. van de Ven, Lawrence, Lorsh y Henry Mintzberg para
verificar cuáles son los modelos estructurales organizacionales más eficaces en
determinados tipos de empresas.
Dónde se aplica la teoría contingencial?
Otro ejemplo de aplicación de la teoría de contingencias es el caso de Netflix. Esta
empresa de streaming de contenido audiovisual ha logrado una transformación exitosa en
la forma en que se produce y se distribuye el contenido, adaptándose a las contingencias
del mercado en constante cambio.12/04/2
¿Qué aporto la teoría de la contingencia?
Su principal premisa es la inexistencia de una única y mejor forma de gestionar y de
configurar la estructura de las organizaciones, sino que ésta dependerá del entorno en
que se desenvuelva la empresa. Por tanto, es el contrapunto a las aproximaciones
universalistas para el estudio de las organizaciones.
¿Por que surge la teoría de la contingencia?
Fiedler inició su modelo de contingencia para predecir la efectividad del liderazgo; al
diagnosticar el estilo de liderazgo y la situación organizacional, se puede lograr el ajuste
correcto al cual se conduce el estilo del líder, si se orienta a las tareas o a las relaciones
(personas).

ESTRATEGIA GERENCIA DE LA 5S
La metodología de las 5S se enfoca en una organización de puestos y lugares de trabajo
eficientes y metodologías de trabajo estandarizadas. Favorece la visualización de
anormalidades y facilita la eliminación de actividades que no agregan valor (MUDA),
mejorando la calidad, la productividad y la seguridad laboral.

Cuál es la estrategia de las 5S?

Una técnica oriunda de Japón, sin embargo, puede cambiar escenarios caóticos como
ese de manera simple y hacer el ambiente de trabajo de cualquier empresa más
organizada y productiva. La metodología 5S se basa en «cinco sentidos»: de uso, de
organizacion, de limpieza, de normalización y de disciplina.28/08/2017
¿Qué son las 5S ejemplos?

5S es una metodología japonesa diseñada para reducir desperdicio y optimizar la

productividad mediante una mejor organización de las áreas de trabajo. Los 5 pilares de
5S son Selección (Seiri), Orden (Seiton), Limpieza (Seiso), Estandarización (Seiketsu), y
Disciplina (Shitsuke).

¿Por qué es importante la metodología de las 5S?

Las 5S son importantes porque pueden ayudar a mejorar la eficiencia y la productividad,
reducir el riesgo de accidentes laborales y mejorar la satisfacción de tu equipo.12/06/2023

ESTRATEGIA GERENCIAL El empowerment o empoderamiento es una herramienta

que tiene la capacidad de brindar poder al empleado para autogestionar su trabajo y los
recursos requeridos, para realizarlo con calidad, confianza y productividad; esto implica un
fiel compromiso por parte de los directivos para conocer a sus colaboradores
EJEMPLOS

1. Delegación de responsabilidades

¿Alguna vez has sentido que tienes demasiado que hacer y no suficiente tiempo para hacerlo?
Esto es común en muchas organizaciones, pero puede ser especialmente frustrante para los
empleados que tienen la capacidad y el deseo de hacer más. Una forma de empoderar a estos
empleados es delegando responsabilidades a ellos. En lugar de asumir todas las tareas y
decisiones, delega algunas de ellas a tus empleados. Esto les dará la oportunidad de demostrar
su valía y les permitirá sentirse más involucrados en el éxito de la organización.

2. Fomentar la innovación

La innovación es esencial para el éxito empresarial, pero a menudo es difícil de lograr en

organizaciones que tienen estructuras rígidas y jerárquicas. Para fomentar la innovación, es
importante dar a los empleados la libertad para proponer nuevas ideas y soluciones. Una forma
de hacer esto es mediante la creación de un programa de innovación interno. Esto puede incluir
la celebración de reuniones regulares en las que los empleados puedan compartir sus ideas y
trabajar juntos para desarrollar soluciones innovadoras.

3. Capacitación y desarrollo

El empowerment no solo se trata de dar a los empleados más responsabilidades y libertad, sino
también de proporcionarles las herramientas y habilidades necesarias para tener éxito en su
trabajo. Es importante invertir en la capacitación y el desarrollo de tus empleados para
ayudarlos a crecer y mejorar en sus roles. Esto no solo beneficiará a la organización, sino que
también puede ayudar a aumentar la satisfacción y el compromiso de los empleados.

En resumen, el empowerment es una estrategia empresarial efectiva que puede transformar tu

organización al dar a los empleados el poder y la autonomía necesarios para tomar decisiones y
llevar a cabo sus tareas de manera efectiva. Implementar el empowerment en tu organización
puede conducir a una mayor motivación, compromiso, innovación y ESTRmás empoderada?

ESTRATEGIA GERENCIAL : la calidad total? La Calidad Total, también conocida como

Excelencia, se puede definir como una estrategia de gestión de la organización, cuyo
objetivo principal es satisfacer de una manera equilibrada las necesidades y expectativas
de todos sus grupos de interés.

Ejemplo de cómo funciona el Método Justo a TiempoEn lugar de mantener grandes

cantidades de harina en su inventario, la panadería hace pedidos diarios a su proveedor
de harina, quien entrega la cantidad requerida justo a tiempo para su uso en la producción
de pan.

¿Cuál es la importancia de justo a tiempo?

La implementación del sistema Justo a Tiempo permite la optimización de los recursos,
minimizando costos y priorizando la calidad del producto y la satisfacción del cliente.

ESTRATEGIA REINGENERIA

¿Cómo se utiliza la reingenieria?

La reingeniería es una estrategia fundamental en el mundo empresarial actual, que
permite a las organizaciones mejorar su eficiencia y competitividad. A través de la
reingeniería de procesos, las empresas pueden analizar, rediseñar y optimizar sus
operaciones para lograr un mayor rendimiento y eficacia.11/04/2023
¿Qué es una estrategia de reingeniería?
Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos en las
empresas para lograr mejoras sustanciales en medidas de rendimiento como lo son
costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad
de una organización (Morris y Brandon 1994).
¿Por qué es importante la reingenieria?

Los principales beneficios, que aporta la Reingeniería de Procesos a una organización

son el aumento de la productividad, el incremento de la satisfacción del cliente, la
racionalización del gasto y la adaptación de sus procesos productivos a los nuevos
retos de negocio y competitividad que impone hoy el mercado.
Ejemplo de BPR: empresa de comida rápida

Un ejemplo de reingeniería de procesos de negocio que se puede mencionar es el de una

empresa de comida rápida.
Rediseñar por completo la manera de entregar productos puede aportar resultados
inesperados. En ese tipo de restaurante, el proceso ocurre como todos los demás, el
cliente hace el pedido, este va a la cocina, que prepara la comida y la entrega al
consumidor.

Los analistas de procesos de negocios se dieron cuenta de que sería más ventajoso si las
partes de la comida se prepararan previamente en un centro separado, y se entregaran a
los restaurantes diariamente.

Cuando el cliente hace el pedido, se junta todo y se entrega. Se trata de un cambio

completo en el proceso y resulta en un mayor control, menos accidentes, mayor
satisfacción de los empleados y una mayor capacidad de centrarse en las necesidades
del cliente, todo eso sin perder calidad.

CURIOSIDAD: La próxima vez que vaya a comer hamburguesas en un establecimiento

de comida rápida, verá que la bebida se coloca siempre en el centro de la bandeja, lo que
reduce el riesgo de que se caiga.

Para relajarse antes de consultar el próximo caso

Reingeniería de procesos
Portada » Reingeniería de procesos

¿Tu empresa enfrenta desafíos en términos de eficiencia y efectividad en sus procesos? La

reingeniería de procesos puede ser la solución. Este enfoque estratégico puede ayudarte a optimizar
tus procesos empresariales para lograr mayores niveles de productividad y éxito. En este artículo,
descubre cómo la reingeniería de procesos puede transformar tu empresa y llevarla al siguiente
nivel.

¿Qué es la reingeniería de procesos?

La reingeniería de procesos es un enfoque empresarial que busca rediseñar radicalmente los

procesos existentes para mejorar significativamente la eficiencia, calidad y efectividad de las
operaciones de la empresa. Esta metodología se centra en el análisis y la optimización de los
procesos empresariales existentes, con el objetivo de crear procesos más eficientes y rentables.

La reingeniería de procesos se utiliza a menudo en entornos empresariales para mejorar la

productividad, reducir costos, mejorar la calidad del producto o servicio y mejorar la satisfacción
del cliente.

Tipos de Reingeniería de Procesos

Existen diferentes tipos de reingeniería de procesos, algunos de los cuales se detallan a
continuación:

Reingeniería de procesos de negocio

Este enfoque se centra en la revisión y optimización de los procesos centrales de una organización,
con el objetivo de mejorar la eficiencia, reducir costos y aumentar la satisfacción del cliente.

De tecnología

Este tipo de reingeniería se enfoca en la evaluación y mejora de los procesos relacionados con la
tecnología de una organización. Esto puede incluir la revisión de los sistemas informáticos, la
automatización de procesos manuales y la implementación de nuevas herramientas tecnológicas.

De gestión de recursos humanos

Este enfoque se centra en la revisión y mejora de los procesos relacionados con la gestión de
recursos humanos de una organización, como la contratación, la formación y el desarrollo de
personal, y la evaluación del rendimiento.

De producción

Este tipo de reingeniería se enfoca en la optimización de los procesos de producción de una

organización, incluyendo la revisión de las líneas de producción, la mejora de la gestión de
inventarios y la implementación de nuevas tecnologías.

De servicio al cliente

Este enfoque se centra en la revisión y mejora de los procesos relacionados con el servicio al
cliente, como la atención al cliente, la gestión de quejas y la mejora de la experiencia del cliente en
general.

Cómo realizar una reingeniería de procesos

Para llevar a cabo una reingeniería de procesos, es necesario seguir una serie de pasos, que
incluyen:

1. Identificar los procesos críticos: es importante identificar los procesos empresariales que
tienen el mayor impacto en el rendimiento general de la empresa y que pueden ser
mejorados significativamente a través de la reingeniería de procesos.
2. Analizar los procesos existentes: se debe llevar a cabo un análisis exhaustivo de los
procesos existentes para identificar cuellos de botella, redundancias, ineficiencias y otras
áreas de mejora.
 3. Rediseñar los procesos: una vez que se han identificado las áreas problemáticas, se deben
diseñar nuevos procesos empresariales que sean más eficientes, rentables y efectivos.
Este proceso puede incluir la eliminación de procesos innecesarios, la automatización de
procesos, la simplificación de procesos y la eliminación de cuellos de botella.
4. Implementar los nuevos procesos: una vez que se han diseñado los nuevos procesos, se
deben implementar en la empresa. Esto puede implicar la formación de los empleados, la
adquisición de nuevas tecnologías o herramientas, y la integración de los nuevos procesos
en el sistema existente.
5. Monitorear y mejorar continuamente: una vez que se han implementado los nuevos
procesos, es importante monitorear y evaluar su rendimiento para asegurarse de que
están funcionando correctamente. Además, es necesario realizar ajustes y mejoras
continuas para optimizar aún más el rendimiento.

En resumen, la reingeniería de procesos es un enfoque empresarial valioso para mejorar la

eficiencia y la rentabilidad de las operaciones empresariales. Al seguir los pasos clave de
identificación, análisis, rediseño, implementación y monitoreo, las empresas pueden crear procesos
empresariales más eficientes y efectivos que les permitan mantenerse competitivas en el mercado.

Ejemplo Reingeniería de procesos Procter y Gamble P&G

Procter & Gamble (P&G) es una empresa líder en el campo de bienes de consumo y ha utilizado la
reingeniería de procesos para mejorar la eficiencia y la eficacia de sus operaciones. A continuación
se describen algunos ejemplos de cómo P&G ha implementado la reingeniería de procesos en su
organización:
Establecimiento de equipos de trabajo interfuncionales: P&G ha formado equipos
interfuncionales para mejorar la comunicación y la colaboración entre diferentes departamentos y
áreas de la empresa. Estos equipos están compuestos por empleados de diferentes áreas y trabajan
juntos para identificar y mejorar los procesos clave de la empresa.
Análisis de los procesos clave: P&G ha analizado sus procesos clave para identificar áreas de
mejora. Por ejemplo, la empresa analizó el proceso de producción de pañales y descubrió que se
podía reducir el tiempo de producción y los costos mediante la automatización y la estandarización
del proceso.
Simplificación de los procesos: P&G ha simplificado sus procesos para reducir la complejidad y
mejorar la eficiencia. Por ejemplo, la empresa simplificó el proceso de diseño de productos
eliminando algunas etapas innecesarias y utilizando tecnología para acelerar el proceso.
Implementación de tecnología: P&G ha implementado tecnología para mejorar la eficiencia y la
eficacia de sus procesos. Por ejemplo, la empresa utiliza tecnología de automatización para
optimizar la producción y tecnología de análisis de datos para mejorar la toma de decisiones.
Enfoque en la mejora continua: P&G ha adoptado un enfoque de mejora continua para garantizar
que sus procesos sigan siendo eficientes y eficaces a largo plazo. La empresa monitorea
constantemente sus procesos y realiza ajustes y mejoras continuas para garantizar que estén
alineados con las necesidades de los clientes y del mercado.
En resumen, P&G ha utilizado la reingeniería de procesos de varias maneras para mejorar la
eficiencia y la eficacia de sus operaciones. La empresa ha establecido equipos interfuncionales,
analizado sus procesos clave, simplificado los procesos, implementado tecnología y adoptado un
enfoque de mejora continua para garantizar que sus procesos sigan siendo eficientes y eficaces a
largo plazo.

Ejemplo de Reingeniería de procesos aplicado a Recursos humanos

La reingeniería de procesos de gestión de recursos humanos es un proceso complejo que requiere un

análisis detallado de los procesos existentes y la identificación de oportunidades de mejora. A
continuación, se presenta un ejemplo de cómo se podría llevar a cabo la reingeniería de procesos de
gestión de recursos humanos en una organización:

1. Identificación de los procesos existentes: Lo primero que se debe hacer es identificar los
procesos de gestión de recursos humanos existentes en la organización, tales como
reclutamiento, selección, contratación, inducción, capacitación, evaluación de
desempeño, administración de beneficios, entre otros.
2. Análisis de los procesos existentes: Una vez identificados los procesos existentes, se debe
analizar cada uno de ellos para identificar los cuellos de botella, los puntos débiles, las
ineficiencias y las redundancias. Por ejemplo, se podría descubrir que el proceso de
selección es demasiado largo y requiere demasiado tiempo y recursos.
3. Identificación de oportunidades de mejora: Con base en el análisis de los procesos
existentes, se deben identificar las oportunidades de mejora. Por ejemplo, se podría
identificar que se puede utilizar una herramienta de software para simplificar y acelerar el
proceso de selección.
4. Diseño de los nuevos procesos: Una vez identificadas las oportunidades de mejora, se
deben diseñar los nuevos procesos de gestión de recursos humanos. El diseño debe tomar
en cuenta las mejores prácticas del mercado y las necesidades específicas de la
organización.
5. Implementación de los nuevos procesos: Una vez diseñados los nuevos procesos, se
deben implementar y probar en un ambiente controlado. Esto permitirá identificar y
corregir cualquier problema antes de su lanzamiento completo.
6. Monitoreo y mejora continua: Después de la implementación, es importante monitorear
continuamente los procesos y realizar ajustes según sea necesario para garantizar que
sigan siendo efectivos y eficientes. Esto es un proceso continuo de mejora continua.

En resumen, la reingeniería de procesos de gestión de recursos humanos implica identificar los

procesos existentes, analizarlos, identificar oportunidades de mejora, diseñar nuevos procesos,
implementarlos y monitorearlos continuamente para garantizar su efectividad y
eficiencia.Regenerate response
Reingeniería de procesos y Logística

La reingeniería de procesos logísticos es un proceso que implica el rediseño y optimización de los

procesos relacionados con la gestión de la cadena de suministro de una empresa. El objetivo de la
reingeniería de procesos logísticos es mejorar la eficiencia, la eficacia y la calidad de la cadena de
suministro, así como reducir los costos y aumentar la satisfacción del cliente.

La reingeniería de procesos logísticos puede involucrar una variedad de actividades, incluyendo el

análisis y la evaluación de los procesos actuales, la identificación de oportunidades de mejora, el
diseño de nuevos procesos, la implementación de cambios y la monitorización y evaluación
continua.

Una de las principales áreas de enfoque de la reingeniería de procesos logísticos es la gestión de

inventarios. La gestión de inventarios puede ser un proceso costoso y complejo, por lo que una
reingeniería exitosa puede generar importantes ahorros y mejoras en la eficiencia.

Otro enfoque importante en la reingeniería de procesos logísticos es la mejora de la planificación y

programación de la producción. Esto puede implicar la implementación de sistemas de gestión de la
demanda, la mejora de los procesos de planificación y programación de la producción, y la
integración de los sistemas de información y tecnología de la información.

La reingeniería de procesos logísticos también puede involucrar la mejora de la gestión del

transporte, incluyendo la optimización de las rutas, la selección de los modos de transporte
adecuados y la mejora de la eficiencia de la flota.

En general, la reingeniería de procesos logísticos es un enfoque crítico para mejorar la eficiencia y

eficacia de la cadena de suministro de una empresa. Al implementar un proceso de reingeniería bien
diseñado, una empresa puede lograr importantes mejoras en la calidad de la cadena de suministro,
reducir los costos y aumentar la satisfacción del cliente
Ejemplo de Reingeniería de Procesos de Mcdonald’s

La reingeniería de procesos ha sido una iniciativa crucial para McDonald’s, ya que les ha permitido
mejorar la eficiencia de sus operaciones y reducir costos significativamente. Han llevado a cabo una
revisión exhaustiva de sus procesos de negocio, y han implementado cambios significativos que han
mejorado la calidad de los productos y servicios, al mismo tiempo que han reducido los costos y
mejorado la eficiencia.

Por ejemplo, han optimizado los procesos de pedido y preparación de alimentos para reducir el
tiempo de espera y mejorar la precisión de los pedidos. También han implementado tecnología de
última generación para mejorar la eficiencia de sus operaciones en general, como el uso de pantallas
táctiles para tomar pedidos y la automatización de algunas tareas de cocina.

Además, han mejorado la capacitación y la supervisión del personal para garantizar un servicio
excepcional y consistente en todos sus restaurantes. También han mejorado la gestión del inventario
y la logística para reducir el desperdicio de alimentos y optimizar los costos de suministro.

En resumen, la reingeniería de procesos ha sido una iniciativa crítica para McDonald’s, ya que les
ha permitido mejorar la eficiencia operativa, reducir costos y mejorar la calidad de los productos y
servicios. Claramente Mcdonalds es un ejemplo de reingeniería de procesos constante y en todos
sus ámbitos del negocio. Te dejamos un vídeo de lo que significó la reingeniería de procesos de
Mcdonalds en sus inicios y como fueron adaptando y