MATERIAL DE APOYO

MÓDULO III

TRABAJO EN EQUIPO O EQUIPO DE TRABAJO

Psic. Sandra Rizzi Squillaci

Psicólogo Clínico y Organizacional
sandraenlinea@gmail.com
La Organización orientada al trabajo

ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN EN
TRADICIONAL EQUIPOS DE TRABAJO
Estructura Piramidal: Estructura plana,
distribución de la autoridad simplificada y
y la responsabilidad en responsabilidad
forma jerárquica compartida.
Comunicación a través de Comunicación
las líneas de mando. multidireccional disponible
Información restringida y en los puntos de toma de
controlada. decisiones.
Toma de decisiones Toma de decisiones
centralizada en puntos de descentralizada: decisiones
autoridad y tomadas lo más cercano
responsabilidad. posible al problema.
El punto final es el El producto final es mayor
resultado de la suma del y mejor que la suma de las
esfuerzo de los miembros partes SINERGIA
de la Organización

Los Equipos de trabajo difieren de los Grupos de Trabajo, en cuanto a su

estructura, integración y función.

Grupos de Trabajo

Se define grupo como el conjunto de dos o más individuos que se relacionan y

son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos específicos.
(Robins, S. 2004)

Clasificación de los Grupos de Trabajo

Grupo Formal
Definidos por la estructura de la Organización. El comportamiento está dirigido
a los objetivos de la misma.

Grupo Informal
Son alianzas sin estructura formal, ni están definidos por la Organización.
Surgen de la necesidad de contacto social.
Grupo de Mando
Está determinado por el organigrama de la Empresa. Compuesto por
individuos que reportan al mismo jefe.

Grupo de Intereses
Sus integrantes comparten una o más características.

Grupo de Amigos
Se reúnen porque existe afinidad entre dos o más personas.

Equipos de Trabajo
Es un grupo reducido de personas que orienta sus esfuerzos y compromisos
hacia el logro de un objetivo retador que a su vez está alineado con el (los)
objetivo (s) de la Organización de la cual forman parte, de manera que los
intereses individuales se acercan favorablemente a los intereses y demandas de
la Organización. (Civit, M. 2000)

Tipos de Equipos de Trabajo

Equipos Funcionales
Grupo permanente, lentamente abierto, empleados que trabajan juntos en el
mismo sector funcional.
Propósito de producir algún resultado preestablecido

Equipos Transfuncionales
Grupo pequeño, integrado por empleados de distintas áreas funcionales.
Propósito de trabajar juntos en un asunto o tarea común.
Ejemplo: Equipo para la Mejora de Procesos
(PIT: Process Improvement Team)

Equipos de Solución de Problemas

Grupo pequeño, integrado por empleados de distintas áreas funcionales.
Propósito de analizar y dar solución a problemas recurrentes o a asuntos a largo
plazo.
Ejemplo: Los Comités

Equipos de Proyectos
Grupo pequeño, de carácter temporal, lentamente abiertos. Integrado por
empleados de la misma o de distintas áreas funcionales.
Propósito consiste en diseñar y desarrollar tareas intermedias, políticas,
procedimientos, productos, servicios, instalaciones, etc., una vez cumplido el
propósito, el equipo se disuelve.
 Diferencias entre Grupos de Trabajo
y Equipos de Trabajos

Grupo de Trabajo Equipo de Alto

Tradicional Desempeño

La relación con el objetivoLa relación con el objetivo es

puede ser baja. El líder siempre elevada. Existe conciencia
tiene que orientar al grupo yindividual de que si el equipo
darle seguimiento a las metas. falla, el individuo se va con él.
La especialización individualLa especialización individual es
no es importante para la tareaclave para la realización de la
del equipo. tarea.
El protagonismo pocas veces se El protagonismo se fomenta y
ve y, cuando sucede, es elresulta de la conformación del
resultado de un complejoequipo. Se expresa a través de
proceso de interacción. un “individualismo colectivo”.
La competencia entre miembrosLa competencia es fomentada
es considerada perjudicial. para desarrollar el máximo
potencial del equipo.

Características de los Equipos de Trabajo de Alto Desempeño

 Abordan casos complejos, de alto impacto para la Organización

 Desafían el status quo de la Organización
 Atmósfera creativa
 Propiedad de las ideas y responsabilidad compartida
 Capacidad de aprender de la experiencia
 Capacidad de recuperación ante las dificultades
 Liderazgo situacional
 Toma de decisiones abierta basada en el consenso
Ciclo Evolutivo de Grupo a Equipo

EQUIPO DE ALTO
DESEMPEÑO
DESEMPEÑO

EQUIPO REAL

GRUPOS DE
TRABAJO

EQUIPO POTENCIAL

PSEUDO - EQUIPO

EFECTIVIDAD

EL PROCESO DE EVOLUCIÓN DESDE GRUPOS DE

TRABAJO A EQUIPOS DE TRABAJO

1. La organización no requiere un incremento significativo de su desempeño. No

requiere, entonces, convertir sus grupos de trabajo en equipos de trabajo.
2. En el grupo de trabajo:
NO HAY OBJETIVOS NI METAS COMPARTIDAS POR CONSENSO
LOS MIEMBROS SÓLO INTERCAMBIAN INFORMACIÓN
DESEMPEÑO

SE BUSCA MEJORAR Y RECOMPENSAR EL

DESEMPEÑO INDIVIDUAL

Grupos de Trabajo

EFECTIVIDAD
 EL PROCESO DE EVOLUCIÓN DESDE GRUPOS DE
TRABAJO A EQUIPOS DE TRABAJO

1. La organización requiere el mejoramiento de su desempeño

2. Los pseudo - equipos, son
EQUIPOS NOMINALES PERO NO OPERATIVOS
NO ESTÁN FOCALIZADOS EN OBJETIVOS
COMUNES NI EN METAS COMPARTIDAS
LA SUMA DEL ESFUERZO COLECTIVO ES MENOR
QUE EL POTENCIAL INDIVIDUAL
DESEMPEÑO

SE RECOMPENSA EL DESEMPEÑO INDIVIDUAL

Grupos de
Trabajo

Pseudo-Equipo

EFECTIVIDAD
EL PROCESO DE EVOLUCIÓN DESDE GRUPOS DE
TRABAJO A EQUIPOS DE TRABAJO
1. La organización está consciente de la necesidad de incrementar su
desempeño y su impacto
2. Se inicia el proceso de desarrollar en la organización, equipos de trabajo. Por
lo que se requiere:
QUE LOS EQUIPOS TENGAN MAYOR CLARIDAD EN CUANTO A
SUS OBJETIVOS, METAS Y RESULTADOS ESPERADOS
APRENDER CÓMO SE TRABAJA EN EQUIPO
3. SIN EMBARGO,
TODAVÍA NO HAY RESPONSABILIDAD COMPARTIDA
SE RECOMPENSA SÓLO EL DESEMPEÑO INDIVIDUAL
SURGE LA INQUIETUD POR RECOMPENSAR EL
DESEMPEÑO

DESEMPEÑO COLECTIVO

Grupo de Trabajo

Equipo
Potencial
Pseudo-Equipo

EFECTIVIDAD
 1. SON GRUPOS PEQUEÑOS
2. SUS MIEMBROS POSEEN HABILIDADES Y CAPACIDADES
COMPLEMENTARIAS
3. LOS MIEMBROS ESTÁN COMPROMETIDOS CON LOS OBJETIVOS,
LAS METAS Y LOS MÉTODOS DE TRABAJO
4. RESPONSABILIDAD Y APOYO COMPARTIDOS
5. AUNQUE SE PREMIA EL DESEMPEÑO INDIVIDUAL, SE BUSCAN
FORMAS DE RECOMPENSAR EL DESEMPEÑO COLECTIVO
DESEMPEÑO

SON LAS UNIDADES BÁSICAS DE PRODUCCIÓN

Equipo Real

Grupos de
Trabajo

Equipo
Potencial
Pseudo-Equipo

EFECTIVIDAD
 EL PROCESO DE EVOLUCIÓN DESDE GRUPOS DE
TRABAJO A EQUIPOS DE TRABAJO

1. SON GRUPOS PEQUEÑOS CON DESTREZAS COMPLEMENTARIAS Y

MULTIDISCIPLINARIAS
2. POSEEN OBJETIVOS, METAS, RESPONSABILIDADES Y FORMAS DE TRABAJO,
PROPIAS
3. MIEMBROS COMPROMETIDOS CON EL DESARROLLO PERSONAL Y EL ÉXITO DE
CADA UNO DE SUS MIEMBROS
4. SUPERAN EL DESEMPEÑO DE CUALQUIER EQUIPO
5. SISTEMA DE RECOMPENSA INDIVIDUAL Y COLECTIVO

Equipo de Trabajo de
Alto Desempeño
DESEMPEÑO

Equipo Real

Grupos de
Trabajo
Equipo
Potencial
Pseudo-Equipos

EFECTIVIDAD

Rol del Equipo de RR.HH.

En la contratación del Personal

Aplicación de procesos y dispositivos para evaluar a los aspirantes a los cargos,
diseñados con el fin de crear filtros que redunden en la selección de individuos
que posean destrezas y guiones de comportamiento superiores.

En la remuneración
El pago basado en el desempeño del grupo como fórmula de recompensa para
los ETAD. El objetivo es alinear los objetivos personales con los de la
Organización.

En la Capacitación
El Adiestramiento suele tener un impacto positivo sobre las destrezas del
empleado, sus esquemas de Comportamiento, su motivación y su rendimiento.
Así mismo, sobre el desempeño en general de la Organización
Liderazgo de los Equipos de Alto Desempeño

Se entenderá el Liderazgo Gerencial como el proceso de dirigir las actividades

laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.

Esto implica:

1. El Liderazgo involucra a otras personas: empleados o seguidores.

Los miembros del grupo, aceptan voluntariamente las órdenes del líder y
permite que transcurra el proceso de liderazgo.

Si no hubiera a quien mandar, las cualidades

del liderazgo serían irrelevantes

2. El liderazgo implica una distribución desigual del poder entre el líder y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder, de hecho,
le dan vida propia al grupo.

Por regla general, el Líder tendrá más poder.

3. El Líder tiene la facultad de utilizar su poder para influir en la conducta de

sus seguidores.

Algunos líderes pueden influir en los empleados de

una Organización, incluso, para conseguir de
ellos sacrificios personales.

4. Se concluye que el Liderazgo es una una cuestión de valores.

Mc Gregor Burns: “El líder que pasa por alto

los componentes morales del Liderazgo, pasará
a la historia con muy mala calificación

Estilos de Liderazgo

Los estilos varían según los deberes que

el Líder debe desempeñar,
las responsabilidades que sus superiores
deseen que asuma y su compromiso
filosófico hacia la realización y
el cumplimiento de las expectativas
de sus seguidores.
Líder Autócrata
• Asume la responsabilidad de la toma de decisiones
• Inicia las acciones
• Dirige, motiva y controla al subalterno
• Considera que es el único competente
• Pide a subalternos obediencia y adhesión a sus decisiones

LIDER AUTÓCRATA

SEGUIDOR SEGUIDOR

SEGUIDOR
Líder Participativo
• Utiliza la consulta.
• No delega su derecho a tomar decisiones finales
• Consulta ideas y opiniones acerca de asuntos de interés para los
empleados
• Apoya a sus subalternos, no es un dictador
• Los impulsa a asumir sus propias responsabilidades

LIDER PARTICIPATIVO

SEGUIDOR SEGUIDOR SEGUIDOR

Líder Liberal
• Delega en los subalternos la toma de decisiones
• No le importa cómo se haga el trabajo, siempre y cuando se haga bien.
• Espera que los subalternos asuman la responsabilidad de su propia
motivación, guía y control
• Proporciona mínimo contacto y apoyo a los seguidores.

LÍDER LIBERAL

SEGUIDOR SEGUIDOR SEGUIDOR

Líder Situacional
• Liderazgo basado en las necesidades del equipo
• Se adapta a la etapa de desarrollo profesional en la que se encuentra
cada uno de los miembros del ETAD.
• Un empleado podrá ser guiado por su líder de una manera y luego de
otra dependiendo de la situación

E2
E3
Supervisar
Asesorar
Mayor ayuda en desarrollo
Importancia a esfuerzo y
conocimientos y
Alto

rendimiento grupal. Cede

habilidades.
control sobre decisiones,
Anima participación y
fomenta participación y
cohesión.
responsabilidad.
Bajo Comportamiento

Baja competencia y
El equipo se adapta.
motivación
E1variable.
E4
de Apoyo

Controlar
Delegar
Líder determina Define
Estimula funcionamiento
metas/tareas. funciones
autónomo. Dominio de
Grupo: elevada y tareas.
habilidades y Señala
motivación,
conocimiento. su realización.
nivel competencia bajo,
Sentido de competencia y Control de
poca experiencia. resul-
pertenencia.
Técnicas de adquisición. tados
Bajo Comportamiento Alto
Centra en desa- Directivo
rrollo grupal.
Participación en
decisiones.
Motivación
grupal

El rol del líder de los ETAD es difícil de identificar porque su conducción

requiere la madurez suficiente para no intentar acaparar la atención y
permitir que cada miembro se sienta responsable absoluto de su desempeño
sin perder la brújula del compromiso colectivo tácito.
Un equipo de estrellas requiere forzosamente un líder estrella.
COACHING GERENCIAL: Liderazgo Transformador de Grupos
Humanos

Las cuatro “i” de Bass

Es un Gerente que:

 Ejerce influencia idealizada

 Genera motivación inspiradora
 Logra estimulación intelectual
 Presta consideración individual

EMPOWERMENT

Asociado a la creación de entornos que fomenten un elevado rendimiento y

unos altos niveles de crítica constructiva y reconocimiento mutuo entre los
individuos.
Todos, incluyendo gerentes y directivos, adquieren poder pues estos se
convierten en líderes más capacitados y eficaces.

Camino al empowerment

 Fomentar el talento y la capacidad

 Estimular la consecución de metas
 Invertir en adiestramiento, capacitación
 Identificar el espíritu de la Organización a través de relaciones eficaces
MOTIVANDO A LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

Motivación intrínseca:
intereses, deseos y
satisfacción personal

Motivación extrínseca:
recompensas,
promociones y elogios

El Líder incrementa la motivación de sus empleados fomentando:

 LA COLABORACIÓN: Animarlos a cooperar, ayudarse entre si.
 LA SATISFACCIÓN: Saber que el trabajo aporta valor a la
Organización y/o la Comunidad
 LA POSIBILIDAD DE ELECCIÓN: Poder de tomar decisiones.

3 maneras de influir en la motivación:

La motivación al miedo

 Hay más trabajadores cualificados que puestos de trabajo.

 Motivación dirigida a evitar la pérdida del puesto de trabajo
 Se origina un aumento temporal de la productividad organizacional
 El miedo como emoción primaria de la vida laboral: resentimientos
La motivación al incentivo

 Poner un incentivo para hacer que los empleados se dirijan a él

 ¿Qué pasará cuando lo consigan?
 El empleado querrá seguir obteniendo premios cada vez que realice
una tarea
 Dejará de esforzarse

La motivación del desarrollo personal

 Cambio de esquemas mentales hacia el trabajo

 Autoconfianza: mayor capacidad
 Razón significativa para ir a trabajar
 Mejorará continuamente su desempeño

Motivar el sentido de pertenencia

Tratar a los empleados Excepcional orgullo

como socios hacia el trabajo y
empresariales la empresa

Primer paso: Explicarles la Organización

El Líder debe conocer la misión, los objetivos y las estrategias de la
Organización. Su rol dentro de ella.
Sugerencias para el líder:
 Ofrecerles libros y documentos sobre la Organización
 Enseñar a los empleados comprender los informes de gestión.
 Compartir los informes de pérdidas y ganancias del Dpto.
 Estimular la generación de ideas para ofrecer cambios.
 Discutir las implicaciones de la misión de la Empresa

Segundo paso: Cómo opera y cómo genera beneficios la Empresa

El Líder debe generar conocimiento acerca de la influencia de cada empleado y
su cargo al resultado del ejercicio financiero

Sugerencias para el líder:

 Organizar programas de formación básica
 Dar documentos descriptivos de los planes estratégicos, objetivos
financieros y filosofías operativas
 Mostrar situaciones que demuestren el impacto que tiene cada uno en el
conjunto de la Empresa

Tercer paso: Conocer la competencia

No hay nada que una más a un equipo que el reto de actuar a niveles más altos
que los de la competencia.
Sugerencias para el líder:
 Pedir a los clientes que evalúen el nivel de su Empresa frente a la de sus
competidores
 Designar a alguien para que obtenga información sobre la competencia

Cuarto paso: Riesgos inteligentes

Asumir riesgos creativa y calculadamente es algo que puede mejorar a la
Empresa. Animar a los empleados a intentar nuevas maneras de hacer el
trabajo, a hacer mejoras, estimulándolos a tomar estos riesgos.
Sugerencias para el líder:
 Tratar errores como “momentos de aprendizaje”.
 Esperar contratiempos como resultado de la toma de riesgos
 Enseñar la diferencias entre los riesgos sanos y las locuras
COMUNICACIÓN EMPRESARIAL

Elementos para una mejor Comunicación

 Demostrar interés por la persona que comunica el mensaje
 Estar atentos y saber interrogar al emisor del mensaje
 Hay que aprender a ceder
 Demostrar sinceridad
 Comprender los sentimientos ajenos como si fuesen los propios
 Analice cada gesto o movimiento, poner atención a la entonación en que
se dicen las cosas
 Observar el estado de ánimo de la persona
 Incluir temas de interés en las conversaciones
 Demuestre cortesía

Comunicación Interna
Estará determinada por la interrelación que se pueda lograr entre el personal
que compone la estructura organizacional

En la Estructura Organizacional Tradicional:

n
ac ió
ni c
o mu
L aC
En la Estructura Organizacional ETAD:

n
ac ió
u ni c
Com
L a

Comunicación Formal:
Es aquella comunicación cuyo contenido está dirigido a aspectos de trabajo. En
general, esta comunicación utiliza la escritura como medio (cartas,
memorandos, informes, etc.) La velocidad es lenta debido a que tiene que
cumplir con todas las formalidades burocráticas que ocurren en las
organizaciones.

Comunicación Informal:
Es aquel tipo de comunicación cuyo contenido utiliza canales no oficiales
(pasillos, cafetería, etc.). Es más rápida que la formal.

Comunicación Horizontal:
Es aquella que se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel
organizacional.
Muy pocas veces utiliza los canales oficiales y es totalmente informal
(comunicación plana).

Comunicación Vertical:
Es aquella comunicación que se genera en los niveles altos de la estructura
organizacional y se mueve hacia los niveles inferiores utilizando canales
formales.
Es importante notar que se debe promover una comunicación vertical
ascendente lo que facilitaría los procesos organizacionales y un clima de
comunicación óptimo.

La comunicación debe ser motivadora,

es decir, que la respuesta del receptor del mensaje esté
orientada hacia la sinergia.

Las comunicaciones internas son una construcción diaria: en las reuniones,

en el intercambio diario, en los espacios de discusión y reflexión (seminarios,
reuniones, clases), en la difusión de mensajes (notas, memorandos, correo
electrónico, teléfono, carteleras, afiches), en los encuentros casuales, en el
reconocimiento y respeto por las expresiones del otro.

Barreras de la Comunicación
Cortocircuito:
Ocurre cuando se omite algún detalle importante dentro de la estructura del
mensaje.

Deformación:
Es considerado como un problema semántico, es decir, que se encuentra
relacionado directamente con el lenguaje y sus distintos marcos de referencia:
forma de pensar, de actuar, la crianza, entre otras.

Falta de aceptación:
La falta de aceptación por parte del receptor del mensaje pudiese ser atribuida a
la falta de claridad del mismo.

Filtración:
Se da cuando, según las intenciones del emisor, se manipula la información.
Ocurre generalmente en la comunicación verbal ascendente.

Sincronización:
Debe existir coordinación y correspondencia entre el tiempo y la información
que se emite.
TOMA DE DECISIONES Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Definir el Problema
 Conocer los factores internos formales e informales de la organización.
 Conocer los factores externos
 Elegir acertadamente las herramientas a utilizar
 Definir restricciones y limitaciones
 Especificar las metas esperadas
 Evaluar los costos-beneficios

Estrategia de Toma de Decisiones

Brainstorming o Lluvia de Ideas
Consiste en elaborar toda una lista con lo que viene a la mente a una persona
cuando esta tratando de resolver un problema, aceptando todo aquello que se le
ocurra sin prejuicios de ningún tipo. No se debe analizar la calidad de esas
ideas para la solución del problema en cuestión, lo importante aquí es la
cantidad.

Cualidades de los Agentes Decisorios

 Experiencia, veteranía
 Buen juicio
 Creatividad
Resolución de Conflictos
Etapas del Proceso de Resolución de Conflictos

Etapa 1: Etapa 2:
Reconocer que Identificar el
el conflicto
conflicto existe “real”

Etapa 3: Etapa 4:
Atender todos Explorar juntos la
los manera
puntos de vista de resolver el conflicto

Etapa 5: Etapa 6:
Lograr acuerdo y Programar una
responsabilidad sesión
para de seguimiento a fin
una solución de
evaluar la resolución

“ Si usted hace lo que ha hecho

siempre, siempre obtendrá lo
que siempre ha obtenido ; si lo
que esta haciendo no funciona….
haga otra cosa ”
Alternativas para la Resolución de Conflictos
 La Conciliación
 La Mediación NEGOCIACIÓN
 El Arbitraje

CONCILIACIÓN

MEDIACIÓN

ARBITRAJE
 BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA

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Barroso, M. (2001). MEDITACIONES GERENCIALES. Editorial Galac.
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 Rodríguez, M. (1996). LOS VALORES, CLAVE DE LA EXCELENCIA.
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