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Presencia y empatìa …………………………………………………………………….
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La escucha activa y el silencio ……………………………………………………….17
Las preguntas poderosas ………..…………………………………………………...36
Emociones y estados de ánimo ………………………………………………………37
Bibliografía............................................................................................................45
Objetivos
• Objetivo 1: Entender las distintas situaciones personales y

profesionales por las que está pasando la otra persona.
• Objetivo 2: Aprender cómo llevar a cabo una escucha de alto nivel,
empática, auténtica y profunda.
• Objetivo 3: Saber preguntar con poder.
• Objetivo 4: Conocer la importancia de cada emoción en nuestras
relaciones con nosotros mismos y con el mundo y aprender a
gestionarlas y canalizarlas.
• Objetivo 5: Entender las distintas situaciones personales y
profesionales por las que está pasando la otra persona.
• Objetivo 6: Aprender cómo llevar a cabo una escucha de alto nivel,
empática, auténtica y profunda.
• Objetivo 7: Saber preguntar con poder.
• Objetivo 8: Conocer la importancia de cada emoción en nuestras
relaciones con nosotros mismos y con el mundo y aprender a
gestionarlas y canalizarlas.
DIPLOMADO VIRTUAL LIDERAZGO DE EQUIPOS ALTAMENTE

EN: EFICIENTES
UNIDAD DIDÁCTICA 1: LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN
DOCUMENTO: HERRAMIENTA DEL LIDER
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PRESENCIA Y EMPATÍA.
¿Cómo debe enfrentar un líder la reunión de liderazgo? ¿Cuál es la imagen

adecuada que debe transmitir a la primera?
Todo depende de dos cosas, quién es la persona que tengo delante y qué quiero
conseguir o cómo quiero que reaccione.
Si busco confianza, entonces mi presencia, adecuada y digna, debe ser armónica
con el otro, es decir, sincronizar vistiendo parecido. Eso genera empatía. “Soy de tu
equipo”. Ese es el mensaje.
Ir en vaqueros y mangas de camisa a una reunión de liderazgo con un directivo,
generará también esa falta de conexión necesaria para la confianza y el proceso.
Por tanto, que la presencia sea digna, cada uno tendrá su estilo. Pero que la
presencia sea sincrónica al otro, mimética, parecida.
De esto nos habla la programación neurolingüística que veremos a continuación. Es
una herramienta muy útil por la cantidad de información que nos da y por darnos
claves para tratar al colaborador y generar las reacciones que queremos generar en
él.
Ejemplo:
El famoso Sr López de Arriortúa, presidente de la Volkswagen en España siempre
decía que para bajar al taller hay que quitarse la corbata. No sólo para evitar un
posible accidente con las máquinas, pues no es una forma de vestir adecuada al
entorno y su peligrosidad, sino para provocar el acercamiento de los trabajadores
del taller, los mecánicos, que siempre van en mono y manchados de grasa. Al ver
bajar a los directores, se ponen en guardia y piensan que vienen para evaluarles, y
a veces
EN: EFICIENTES
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simplemente deban bajan para enterarse bien de su trabajo y que toda la compañía
trabaje de forma armónica y coordinada.
Esta es la importancia de la presencia, ir acorde con el entorno y con el objetivo que
tengo que conseguir en la cabeza.
En una reunión con los sindicatos, nada más lejos que ir con unos gemelos de oro
y corbata de seda, para lanzar un mensaje sin decir nada: “no soy de los vuestros,
soy el contrario”, obviamente si lo que quiero transmitir es confianza, lo estoy
haciendo mal.
Recuerda:
Transmitir una imagen acorde a la profesión que tenemos.
Transmitir una imagen acorde al colaborador que tenemos delante, para generar
apertura y confianza.
Programación Neurolingüística.
Qué es.
La P.N.L. o Programación Neurolingüística constituye un modelo, formal y dinámico

de cómo funciona la mente y la percepción humana, cómo procesa la información,
recibida a través de los cinco sentidos físicos, y la experiencia y las diversas
implicaciones que esto tiene para la felicidad y plenitud de vida.
Es posible identificar las estrategias internas que utilizan las personas de éxito,
aprenderlas y enseñarlas a otros (modelar); para facilitar un cambio evolutivo y
positivo.
La Programación Neurolingüística, por analogía con el ordenador, utiliza los
patrones universales de comunicación y percepción que tenemos para reconocer e
EN: EFICIENTES
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intervenir en procesos diversos (aprendizaje, terapia, afrontamiento del estrés,
negociación, gestión de conflictos, superación de fobias, etc...). El campo de trabajo
es tan amplio como lo es el de las relaciones interpersonales. Hay PNL para
formadores, para psicólogos, para líderes, para estudiantes, para padres y madres,
y un largo etcétera.
Tuvo su origen en las investigaciones de Richard Bandler y John Grinder, padres
de la PNL, que trataban de averiguar por qué determinados tratamientos de tres
terapeutas en Estados Unidos (Milton Erikson, Virginia Satir y Fritz Perls)
conseguían mayor éxito que el resto de sus colegas.
La PNL es el estudio de lo que percibimos a través de nuestros sentidos físicos
(vista, oído, olfato, gusto y tacto), cómo organizamos el mundo tal como lo
percibimos, cómo pensamos, cómo revisamos y filtramos el mundo exterior
mediante nuestros sentidos.
Además, la PNL investiga los procesos que hacen que transmitamos nuestra
representación del mundo a través del lenguaje hablado.
Es por tanto una aplicación práctica que nos permite, mediante técnicas y
herramientas precisas y concretas, desarrollar habilidades para el crecimiento
personal y la mejora de las relaciones interpersonales. Pero sobre todo, nos permite
conocer de manera objetiva la percepción de los demás y la de nosotros mismos.
Es como si tuviéramos incorporada una "Máquina de la verdad" que podemos
manejar de manera infalible en un 99% de los casos.

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Para qué.
La PNL se puede utilizar para desarrollar de manera rápida y eficaz un proceso de

aprendizaje y así superar una situación de estrés, de conflicto, negociar mejor,
liderar, etc.
En realidad nos permite conocer la percepción de las otras personas a quienes
tenemos enfrente o a nosotros mismos. Es un complemento en el desarrollo de la
Inteligencia emocional.
La PNL:
Aumenta de manera notable y rápida la autoconfianza.

Mejora las relaciones interpersonales.
Desarrolla el crecimiento personal y profesional.
Nos permite convertirnos en quien deseamos y queremos ser.
Sirve para reducir el estrés.
Negociaremos y solucionaremos conflictos de manera más positiva.
Quiénes son los interesados.
Comenzó a utilizarse por pedagogos y psicólogos, los primeros para mejorar los
procesos de enseñanza y aprendizaje, los segundos como una forma de terapia
eficaz y rápida.
Posteriormente se extendió al ámbito empresarial y al autodesarrollo de la mano de
directivos y otros profesionales.
Ahora profesionales de otras disciplinas (economía, recursos humanos,
comunicación...) la utilizan como herramienta eficaz y de demostrada utilidad en
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entrevistas personales, comunicación, negociación, etc. La ventaja principal es la
capacidad que tenemos para reprogramarnos y superar o afrontar situaciones que
en otras condiciones no
podríamos: esa es la gran ventaja de la PNL. Otra de las posibilidades hay que
buscarlas en la capacidad de auto-motivación.
No es fácil encerrar tanto potencial de la PNL, pues en realidad abarca todos los
campos humanos. A modo de guía exponemos los ámbitos de aplicación más
usuales:
Salud: En aquellas patologías relacionadas con el estrés, en las

somatizaciones, alergias, como una ayuda de la terapia tradicional,
disfunciones en las que se requiera de un especial autocontrol.
Psicoterapia: Son más que conocidas sus técnicas para la cura de fobias,
estrés postraumático, conflictos internos, desórdenes de personalidad,
esquizofrenia, depresión, compulsiones, control emocional, desórdenes
sexuales y manejo de adicciones a sustancias.
Deportes: Por un lado para deportista, donde permite mejorar el rendimiento
deportivo de manera espectacular. También en escuela deportiva para el
aprendizaje de diversos deportes como tenis, golf, tiro, ciclismo y atletismo;
entre otros.
Empresas: Es el más reciente de los ámbitos de aplicación y el más llamativo.
Qué duda cabe de las aportaciones en trabajo en equipo, solución de
conflictos, administración de personal, liderazgo, motivación, comunicación,
creatividad, planificación estratégica, toma de decisiones, adaptación al
cambio, selección de personas, evaluación de desempeño y ventas, entre
muchos otros.
EN: EFICIENTES
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Desarrollo y mejora personal: Es este otro de los campos donde la PNL se
mueve con soltura, así en ámbitos específicos como autoestima, asertividad,
relaciones de pareja, relaciones interpersonales, conflictos, manejo de crisis
personales y orientación hacia la felicidad y plenitud, son sólo una muestra
de las posibilidades de aplicación.
Educación: Hay varias áreas dentro de la educación: por un lado en la
relación enseñanza-aprendizaje en un contexto práctico y dirigido a
resultados y a solucionar problemas de aprendizaje, aumento de la
creatividad, aprendizaje de las matemáticas, aprendizaje de la física y la
química, etc. Por otro lado en la mejora de las relaciones en el aula: solución
de conflictos en el aula y mejora de la eficacia docente; entre otros.
Otros campos como la política, las relaciones públicas, las ventas o la
comunicación se benefician de las aplicaciones de este modelo.
Cómo se utiliza.
Por medio de las estructuras neurológicas y su forma de operar a través de los

sentidos; el aspecto lingüístico de nuestra comunicación, pues con el lenguaje
construimos nuestra realidad; y los programas mentales, que se refiere a las
estrategias y secuencias internas que son elaborados por la mente al llevar a cabo
una tarea; las cuales actúan de manera similar a como lo hacen los programas de
ordenador.
Fundamentalmente opera a través de los sentidos: los visuales, los auditivos y los
cinestésicos.
Los visuales:
EN: EFICIENTES
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El canal visual lo utilizamos para obtener y describir todo lo que ocurre en el mundo
interno y externo. Así, podemos hablar de colores, imágenes, podemos recordar
una situación "viéndola".
Por ejemplo: “Lo veo negro”, “no lo veo”…
Los auditivos:
Este canal es el utilizado preferentemente por personas que perciben el mundo a

través de las palabras, los sonidos, la narración y descripción hablada o escrita.
Por ejemplo: “Algo me chirría”, “me suena feo”…
Los cinestésicos o kinestésicos:
Es el canal de las sensaciones, el táctil, el de la percepción a través del movimiento,

tacto y emoción. Se reconoce cuando alguien nos habla de "me siento..." en vez de
"veo tal imagen..." o "arrastraba la silla mientras..."
Por ejemplo: “Algo huele a podrido”, “tengo malas sensaciones”…

Fíjate que en los ejemplos que he puesto al final de cada tipo de persona, es un
ejemplo idéntico, pero cada uno lo dice de forma distinta. Es por ello que hablamos
el mismo lenguaje y no nos entendemos. Pues cada uno habla según el canal
predominante por el que recibe la información.
Es cierto que todo depende de la cultura y de la formación. Antiguamente la cultura
era hablada, se transmitían las creencias oralmente de padres a hijos y era una
cultura muy auditiva.

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Actualmente con los videojuegos, el cine y la televisión, la cultura es muy visual, es
muy difícil decirle a un niño que se lea una determinada novela si está en el cine,
pues prefiere verla y se entera mejor.
También depende de la formación. Un abogado será, o debe ser así, muy auditivo,
pues cada concepto es distinto en la sala del tribunal y no es lo mismo robo que
hurto, aunque nos entendamos coloquialmente.
Ejemplo:
Imagina que alguien pregunta: “¿Cómo se va a la calle real número 10?” y usted
responde: “Fácil, primera a la izquierda, tercera a la derecha, cruce recto, cuarta a
la izquierda, y a mano derecha allí está el comienzo de la calle, hasta el diez,
caminar un poco.” Ha sido una explicación puramente auditiva, si el otro es auditivo,
lo ha entendido y llegará bien. Pero si es visual, no se habrá enterado de nada.
El problema es que vuelva a preguntarme: “Perdona, no me he enterado, me lo
puedes repetir” y yo le diga lo mismo. Hablamos el mismo idioma y no nos
entendemos ni comprendemos.
Lo mejor en esa situación es dibujarle un mapa o decir: “Fácil, ve hasta el
restaurante de la esquina, allí tuerces en su mano, luego hasta el banco azul y allí
tuerces a su mano, la fuente recto, y en la hamburguesería tuerce en su mano.
Encontrarás una casa roja, esa es la calle.”
“Gracias, ahora sí lo entendí”, y este amigo, no cuenta calles, no sabe de izquierdas
o derechas, sólo ve los edificios y negocios que le he enumerado y llegará con
relativa facilidad.

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¿Qué has hecho este fin de semana?
“Fui a un parque natural de excursión: precioso.”

“Estuve en el campo con unos amigos y una conversación muy interesante.”
“Pasé unos ratos entrañables con amigos de la infancia en un entorno muy
relajante y placentero.”
De nuevo tres respuestas iguales, de tres formas distintas.

Básicamente existen unos patrones universales (cuidado, debemos calibrar antes
para asegurarnos al 100%) son seis patrones visuales universales, con las
diferencias propias en función de la lateralidad y otras variables que un experto PNL
conoce.
El movimiento de los ojos, que es muy difícil de controlar, aunque se puede hacer,
nos muestra el tipo de persona que tengo delante.
Fíjate que determinados jugadores de póker llevan gafas de sol, pues los ojos
muestran mucho, y desde luego que la dilatación o contracción de la pupila no se
puede
controlar en absoluto. Cuando dilata, lo que veo me gusta, cuando contrae, lo que
veo me disgusta.
Mirada hacia arriba:
Hacia la derecha: Construcción de imágenes, invención visual. Mentira en lo que se

dice, o creatividad.
Hacia la izquierda: Recuerdo visual. Verdad, hablo de lo que sucedió realmente.
Mirada horizontal:
EN: EFICIENTES
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Hacia la derecha: Construcción de sonidos, invención auditiva. Mentira en lo que se
dice de nuevo.
Hacia la izquierda: Recuerdo auditivo. Verdad.
Mirada hacia abajo:
Hacia la derecha: emociones, sensaciones, sabores.

Hacia la izquierda: diálogo interior, auditivo.
Ejemplo
En la película “El negociador”, “The negotiator” (1998) de Samuel L. Jackson y Kevin

Spacey, hay un momento en el que Samuel habla de la PNL diciendo a un policía
corrupto que miente, precisamente basado en toda su comunicación no verbal, pero
sobre todo al movimiento de los ojos y la dirección a la que van. Es una lección
rápida de una disciplina tan compleja, en una película de acción.
Calibración.
La gran mayoría poseemos la habilidad de reconocer los estados de ánimo de las

personas y la empleamos en nuestra vida diaria de forma inconsciente. Pero
desarrollar la maestría de ser capaces de distinguir con precisión la correlación entre
las palabras y las sutiles señales de nuestro cuerpo nos resultará de mucha utilidad.
La expresión facial y la voz son los componentes que identifican las emociones con
mayor exactitud.
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En PNL se dice que calibrar es conocer en forma muy precisa el estado anímico y
emocional de otra persona leyendo la comunicación no verbal.
Esta habilidad te será de gran utilidad, tanto en entrevistas de trabajo, en
negociaciones comerciales, o de negociar con tus padres o amigos.
Ejemplo:
Pide a un amigo que piense en una persona que le guste mucho, y que te hable
sobre ella. Mientras está hablando y pensando en ella, fíjate en la posición de sus
ojos y de sus labios, observa la respiración y el ángulo de su cabeza.
Después pide a la misma persona que te hable de alguien por quien sienta antipatía
y presta de nuevo atención a la expresión externa de sus pensamientos.
Si has sido capaz de calibrar correctamente estas dos emociones podrás “jugar a
leer el pensamiento” de tu amigo.
Rapport.
El rapport que tiene por objeto crear un ambiente de confianza y cooperación mutua
para entablar una comunicación donde no haya juicios, distorsiones o malos
entendidos, sino una escucha sana. Con esta técnica podemos concentrarnos, sin
distracciones, en lo que la otra persona trata de comunicarte y a su vez hace que tú
comuniques justo lo que quieres sin que suene a regaño, juicio, crítica o mala
intención.
Logras que el mensaje sea escuchado tal y como quieres, y a la vez te metes en los
zapatos del otro para entenderlo.

EN: EFICIENTES
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Esta comunicación se da muy fácilmente, incluso sin darnos cuenta, con personas
afines a nosotros, como con los amigos con los que fluimos muy bien. Si observas
en un lugar público, como en un restaurante, a las personas que tienes alrededor,
aunque no las escuches, puedes ver que en una mesa la están pasando muy bien,
mientras en otra no. Unos parecen que están danzando al mismo ritmo y los otros
parece que tienen un muro entre ellos. El lenguaje corporal es más fuerte y fidedigno
que el verbal.
¿Cómo hacer para manejar una buena relación con las personas con las que tienes
problemas? ¿Cómo hacer para llegar a las oficinas de gobierno y que te atiendan
con una sonrisa? ¿Cómo manejar una entrevista con alguien difícil? En pocas
palabras, ¿cómo hacer para que me escuchen y me entiendan?
El Rapport es la técnica para que mantengas buenas relaciones con las personas
que te importan o que necesitas en un momento dado. Es comunicarte con todo lo
que eres, no sólo con tus palabras. Es el manejo de tu lenguaje corporal junto con
el verbal.
Para lograr el Rapport hay que tratar de entrar en el mapa mental de la otra persona,
debes estar muy receptivo con la persona con la cual te quieres comunicar.
En el liderazgo esto es fundamental. Al fin y al cabo somos una especie de
confesores, y no es posible que el otro abra su interioridad sin conectar desde la
confianza y empatía.
Hacer de espejo. Mientras te comunicas con la otra persona, imitar los

movimientos que ésta realiza. También se habla de rapport cruzado, que

EN: EFICIENTES
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sería a la inversa. Por ejemplo, si mueve la mano derecha, tú mueves la
izquierda.
Sonrisa. Cuando sonríes a la otra persona se establece sintonía. Hay que
tener en cuenta que no es lo mismo una sonrisa sincera que una falsa. En el
segundo caso se rompería el rapport, por lo que la otra persona desconfiaría
de ti y se cerraría a la comunicación.
Respiración. El respirar al mismo son que la otra persona.
Tono de voz. Utilizar el mismo tono y ritmo de voz. Adaptando el tuyo, para
que se asemeje más al de la otra persona e incluso desde allí conseguir
llevarle a uno intermedio.
Coletillas. Si la persona con la que nos comunicamos utiliza coletillas al
acabar sus frases, como puede ser un “no” o un “vale”, utilizaremos esas
mismas palabras al terminar las nuestras.
Distancia. Calibrar la distancia que os separa. Ésta ha de ser cómoda para
la persona con quien nos comunicamos, de no ser así la adaptaremos,
alejándonos o acercándonos.
Feedback. Repetir lo que nos ha comentado, así nos asegurarnos que lo
hemos entendido bien, sin poner contenido por nuestra parte.
Micromovimientos musculares. En lugar de imitar los movimientos de la
persona de forma exagerada, haremos que se tensen los músculos que
usarías para ejercer esos movimientos, como si fueses a ejecutarlos aunque
sin llegar a hacerlo. De esta forma se es más discreto.
Canales de comunicación. Dependiendo si la persona utiliza un canal visual,
auditivo o cinestésico, comunicarse a través del mismo canal.
Recuerda:
EN: EFICIENTES
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La ventaja principal de la PNL es la capacidad que tenemos para reprogramarnos y
superar o afrontar situaciones que en otras condiciones no podríamos. Nos ayuda
también en la capacidad de auto-motivación.
Hay personas visuales, auditivas y cinestésicas, habrá que calibrar qué son para
sincronizar y hablar su mismo lenguaje.
Calibrar es darse cuenta en qué tipo se encuentra la persona que tengo delante y
qué sensaciones y emociones tiene, todo en base a su comunicación.
Rapport es la sincronización, es decir, hablar igual, gesticular igual, vestir igual, para
producir la empatía y la conexión.
Empatía.
Todas estas estrategias nos ayudan a empatizar, es decir ponernos en los estados
emocionales de la otra persona y conectar.
Cuando se produce esta conexión a nivel verbal, no verbal y de imagen, surge la
confianza.
Ejemplos:
La perfecta, casi, sincronía a nivel social la tenemos en el fútbol, en donde

desconocidos visten igual, cantan igual y gesticulan igual, son los del mismo equipo
y a un desconocido total, le abrazo y me alegro con él solo con verle. Sin embargo
los del equipo contrario visten distinto, cantan distinto y gesticulan distinto, por eso
no soy capaz de empatizar con ello, son los contrarios, los que no me gustan solo
por su camiseta deportiva.

EN: EFICIENTES
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LA ESCUCHA ACTIVA Y EL SILENCIO
Uno de los elementos más importantes y difíciles del proceso comunicativo es la

escucha: en general las personas estamos más pendientes de lo que queremos
decir, de nuestro mensaje y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la
esencia de la comunicación: poner en común, compartir con los demás.
Existe la creencia errónea de que escuchamos de forma automática; sin embargo
implica una intencionalidad, significa escuchar y entender la comunicación desde el
punto de vista del que habla. Se refiere a la habilidad de escuchar no sólo los que
la persona está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o
pensamientos que están por debajo de lo que está diciendo. Escuchar para
comprender y... después responder.
Escuchar no solo implica utilizar los oídos, sino también los ojos, la mente, todo
nuestro ser para poder descifrar al otro, desde las palabras y también desde ese
otro lenguaje no verbal que es aun más importante. Sus gestos, su postura corporal,
el tono de su voz, nos dicen mucho más que las palabras.
Escuchar así es prestar atención a:
Lo que se dice
Lo que NO se dice
Los silencios
La actitud (propia y del otro)
Nuestra forma de escuchar expresa nuestra forma de interrelacionarnos y nuestra

capacidad de generar relaciones productivas
EN: EFICIENTES
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La escucha es, sin duda, la competencia más importante en la comunicación
humana, ya que todo el proceso comunicacional descansa sobre ella. En palabras
de R. Echevarría “la escucha es lo que valida el habla; el habla sólo logra ser
efectiva cuando produce en el otro la escucha que el orador espera”. Hablamos para
ser escuchados
Los Niveles de la Escucha.
La aptitud para la comunicación es una de las más importantes de la vida.

Dedicamos a la comunicación la mayor parte de nuestras horas de vigilia; de hecho
pasamos muchos años aprendiendo a leer y escribir, aprendiendo a hablar pero ¿y
a escuchar? ¿Qué adiestramiento nos permite aprender a escuchar de modo que
comprendamos real y profundamente a otro ser humano en términos de su propio
marco de referencia individual?

EN: EFICIENTES
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Cuando una persona habla, por lo general, las escuchamos en uno de cuatro
niveles:
1) podemos estar ignorándola, es decir, no escuchándola en absoluto
2) podemos fingir
3) podemos practicar la escucha selectiva, oyendo sólo ciertas partes de la
conversación
4) finalmente podemos brindar una escucha activa, una escucha atenta, prestando
atención y centrando toda nuestra energía en las palabras que se pronuncian
En todos estos niveles la persona que escucha se posiciona dentro de su propio

marco de referencia; escucha para “comprenderlo ella misma”, para encajarlo
dentro de su modelo mental.
Un quinto nivel, al que se llega con más dificultad, lo constituye la escucha empática,
la forma más alta de escuchar. Escucha empática se refiere a escuchar con la
intención de “comprender” al otro; comprender primero, comprender de forma
auténtica, entrar en el marco de referencia de la otra persona, comprender cómo ve
el mundo, comprender lo que siente.
La escucha empática incluye mucho más que registrar, reflejar o incluso
comprender las palabras pronunciadas; se escucha con los oídos, con los ojos y
con el corazón. Se escuchan los sentimientos, los significados, la conducta...

EN: EFICIENTES
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La Brecha Interpretativa
Escuchar no es oír. Oír es un fenómeno biológico. Puede que sea, a veces, un

requisito para escuchar, pero, como ya hemos dicho, no es condición suficiente para
la escucha.
Para escuchar no basta oír, es necesario interpretar lo que el otro dice. Sin
interpretación no hay escucha
Escuchar = percibir (más amplio que oír) + interpretar

En este proceso interpretativo, se pone de manifiesto el carácter de los seres
humanos. Toda interpretación se realiza desde un pasado y remite a la propia
historia personal. Está impregnada de múltiples elementos que se activan en la
escucha: supuestos, prejuicios, modalidades de valoración, creencias, patrones
habituales de conferir sentido, etc. Desde las primeras palabras que oímos (o que
leemos), generamos una presuposición global sobre el sentido que consideramos
que busca expresarse.
La escucha, en la medida que es una interpretación que hacemos de lo que el otro
dice, siempre será una aproximación, más o menos certera, de lo que el emisor ha
buscado expresar. Esto implica que siempre habrá una distancia, una “brecha” entre
emisor y oyente.

EN: EFICIENTES
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Herramientas básicas para reducir la Brecha Interpretativa
Un primer paso para mejorar el proceso de la escucha es tomar conciencia de esta

brecha interpretativa; de ese modo asumimos la responsabilidad no sólo de lo que
decimos, sino también de verificar lo que ha escuchado el receptor.
Para que pueda tener lugar un proceso de liderazgo, es requisito imprescindible que
el líder adquiera maestría en la competencia de la escucha.
La escucha, desde esta perspectiva, plantea un problema a resolver, un desafío
¿cómo disminuir la brecha?
Repetición
Eco/ Backtraking : consiste en repetir literalmente las últimas palabras del

colaborador para que, reflejándolas, ahonde en el asunto que está expresando o lo
amplíe
Verificación
Consiste en asegurarse de que la otra persona ha comprendido lo que hemos dicho.

Para ello las preguntas:
¿has entendido? O ¿me he explicado? Son muy poco útiles ya que la brecha
interpretativa se mantendrá intacta. Para verificar adecuadamente, tenemos que
pedirle a nuestro interlocutor que repita con sus palabras lo que hemos dicho.
Otras habilidades que pueden ayudar a la hora de comprender mejor lo que la otra
persona quiere transmitirnos son:

EN: EFICIENTES
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• La observación de las señales no verbales (cinesia, proxemia y
paralingüística): a través los movimientos gestuales, expresiones faciales,
tono de piel, mirada, sonrisa, postura corporal, tono de la voz, etc.
percibimos muchos estímulos que pueden darnos una información muy
importante acerca de nuestro interlocutor y de lo que está diciendo
• El respeto o aceptación: escuchar con calidad exige darle espacio al otro
para expresar sus puntos de vista sin juzgar, dándole legitimidad aunque su
manera de ver el mundo sea diferente de la nuestra.
Parafrasear: supone otra manera de verificar que consiste en explicar con
palabras propias lo que he entendido del mensaje del colaborador, lo que me
ha llamado la atención.
La verificación puede hacerse tanto desde la posición de emisor como desde la de

receptor:
“Si te entiendo bien...”
Compartir inquietudes
Un problema frecuente en la escucha tiene que ver con que no sabemos cuál es la
inquietud que lleva al emisor a decir lo que dice. Escuchamos lo que dice,
entendemos lo que significa, pero no somos capaces de relacionarlo con aquello
que le lleva a hablar. Cuando esto sucede, cuando la inquietud que conduce al
emisor a hablar no ha sido presentada, sugerimos, como una forma de afinar la
escucha y reducir posibles brechas, preguntar por él. Una vez que conocemos la
inquietud real, no sólo nos es posible comprender mejor lo que se nos ha dicho,

EN: EFICIENTES
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también nos es posible evaluar si aquello que el orador nos dice representa la mejor
manera de responder a su propia inquietud.
Indagación
Indagar supone una de las herramientas más potentes para reducir la brecha
interpretativa. Para ello, lo que hacemos es preguntar, pedirle al colaborador que
nos proporcione más información para completar, afinar o corregir lo que hasta el
momento hayamos escuchado.
Con la indagación hablamos con el propósito de que el otro nos hable más. Si
estimamos que lo que nos ha dicho es ambiguo, lo resolvemos indagando; si
creemos que frente a lo que nos ha dicho caben distintas interpretaciones,
indagamos.
El objetivo es siempre asegurar que la interpretación que surge de nuestra escucha
disponga de todos los elementos para que la brecha sea lo más pequeña posible.
Podemos indagar en múltiples direcciones.
➢ Hechos: Qué ha ocurrido...

➢ Pensamientos: Qué opinas...
➢ Emociones: Cómo te sientes...
➢ Necesidades: Qué necesitas
➢ Intenciones: Para qué quieres...

EN: EFICIENTES
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La Escucha como timón de la conversación
Hemos dicho anteriormente que la escucha lleva aparejado una intención, una
finalidad, y esto nos conduce a posibilitar determinadas conversaciones y limitar
otras. No siempre somos conscientes de la finalidad que tenemos a la hora de
escuchar a otro, incluso en ocasiones nos sumergimos en una conversación con un
objetivo y, al no tener claro cuál es el rumbo que perseguimos, terminamos
convirtiéndola en algo que no deseamos o, peor aún, en una lucha de poder
El Silencio
En el mundo en que nos movemos, no existe el grado cero de sonido. Todo, hasta
el acto más cotidiano, deja un rastro audible; toda existencia va dejando tras de sí,
un murmullo, una resonancia. Sin embargo, la sensación de silencio existe y se
produce de una manera profunda cuando de pronto algo se calla (la radio, el camión
de la basura...). Es el Silencio con mayúsculas.
Frente a la naturaleza abstracta del Silencio, estarían los silencios, que se
caracterizan, precisamente, por ser muy concretos. Se llaman “silencios” a las
pausas que tienen lugar dentro de una conversación. Su función es múltiple, desde
permitir al emisor respirar y reorganizar su discurso, hasta ayudar a amplificar el
mensaje introduciendo elementos procedentes del lenguaje corporal: gestos y
miradas.
En un proceso de liderazgo, tanto el Silencio como los silencios están muy
presentes; de hecho el manejo del silencio en todas sus posibilidades es una de las

EN: EFICIENTES
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herramientas más poderosas para ello; actúa como una “bomba de succión” que
crea el vacío necesario para que surja la reflexión del colaborador.
Primero está el silencio interior del líder. Se refiere a su “estar”, a un estado de
apertura, presencia y calma interna; centrado en el aquí y ahora. Mantenerse vacío
de pensamientos, predisposiciones... “ruido interior” y dispuesto a recibir lo que
venga del colaborador le proporcionará una escucha más auténtica. Algunas
maneras de prepararse para ello es hacer una breve meditación antes de iniciar las
sesiones, un ejercicio de concentración o relajación que facilite el focalizarse en el
otro.
Después se construye el Silencio exterior, relacionado con el entorno que debe
crearse para propiciar una escucha nítida y profunda. Se trata de crear, sutilmente,
una especie de “burbuja” en la que sólo se encuentren líder y colaborador y que
constituya el ámbito de trabajo para el proceso. No podemos escuchar si no
guardamos el suficiente silencio que nos permita dejar hablar sin interrumpir o
completando lo que nos están diciendo.
Durante el proceso de liderazgo aparecen “los silencios”, aquellas pausas que se
realizan en momentos clave para darle oportunidad al colaborador a reflexionar, a
captar un insight o a encontrar una respuesta oculta. Son silencios productivos, muy
importantes para avanzar en el proceso del desarrollo del colaborador. Las
cualidades necesarias que debe mostrar el líder son:
➢ Habilidad para formular preguntas poderosas (que se explicarán en

profundidad en un tema posterior), con concisión y precisión para luego dejar
que éstas busquen eco en el colaborador.

EN: EFICIENTES
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• La capacidad de callar suscitando un silencio activo.
• La valentía para afrontar esos momentos en apariencia mudos, sin sentir la
necesidad de intervenir.
Es importante diferenciar estos los silencios productivos de aquellos que son
silencios vacíos, pausas largas que no suponen avance ni reflexión, son solo
momentos de duda, de incomodidad, de no saber por dónde seguir y... rápidamente
se llenan de tensión y pueden aflorar creencias limitantes que rompan la burbuja y,
por tanto, la sesión de liderazgo
También al finalizar la sesión de liderazgo, debe hacerse sitio el silencio final, en el
cual el líder se sumerge para encontrar un espacio donde valorar lo ocurrido, donde
el cliente sopesa las emociones que han aflorado, los descubrimientos que ha
hecho y encuentra el impulso para llevar a la práctica sus tareas con el fin de
propiciar el cambio.
RESUMEN
• La ventaja principal de la PNL es la capacidad que tenemos para

reprogramarnos y superar o afrontar situaciones que en otras condiciones
no podríamos. Nos ayuda también en la capacidad de auto-motivación.
• Hay personas visuales, auditivas y cinestésicas, habrá que calibrar qué son
para sincronizar y hablar su mismo lenguaje.
• Calibrar es darse cuenta en qué tipo se encuentra la persona que tengo
delante y qué sensaciones y emociones tiene, todo en base a su
comunicación. El sentido común es aquel sentido interno de la persona que

EN: EFICIENTES
Pág. 26
da significado a la información que recibe por medio de los sentidos físicos.
Lo que vemos y oímos y sentimos tiene un significado, eso es calibrar, de
alguna manera.
• Rapport es la sincronización, es decir, hablar igual, gesticular igual, vestir
igual, para producir la empatía y la conexión emocional con el otro.
• Empatizar para derribar barreras emocionales. Ponerse al nivel del otro.
LAS PREGUNTAS, ARMAS DE DOBLE FILO
Preguntar no es fácil, es un arma de doble filo. En principio lo que se relaciona con

preguntas es desagradable. Desde pequeños hemos aprendido a esquivar las
preguntas y a dar excusas o justificaciones a nuestros comportamientos.
Un interrogatorio lo hace quien tiene poder sobre nosotros. Nos pregunta un juez,
un policía, un psicólogo, un profesor, mi mujer, mi marido.
El resentimiento y la cólera se expresan frecuentemente con preguntas, ¿qué
hiciste?, ¿por qué lo hiciste?, ¿te parece bonito?, ¿te crees que eres el único?,
¿quién eres tú para…? etcétera.
Sin embargo, si se saben utilizar las preguntas, son el medio más potente de
comunicación, de comprensión, de persuasión e influencia. Pero hay que saber
hacerlo, entrenar la habilidad y convertirla en hábito.
No nos gustan que nos pregunten de cierta forma, juzgándonos, pero hay otra forma
que nos encanta. Es como pregunta alguien que se interesa por nosotros, por
ejemplo un médico. Si el médico no me pregunta, me siento mal, creo que no me
he expresado bien o no me ha comprendido del todo. Pero si me pregunta con
interés, tomando nota y vemos que se ha enterado de nuestro problema, entonces
sí, entonces nos gusta ser preguntados.
EN: EFICIENTES
Pág. 27
Hay que tener mucho cuidado con preguntar por preguntar. No se trata de
preguntar, sino de preguntar con poder, sabiendo, poniendo el dedo en la llaga. Y
eso requiere
mucha preparación y entrenamiento. En las preguntas se delata la inteligencia de

las personas. Cuántas veces hemos escuchado: “¡Qué pregunta más inteligente!”
No forcemos las respuestas, sino que reconduzcamos las respuestas con otras
preguntas. No valen las preguntas capciosas que tienen la respuesta implícita.
Puede ser que valgan, pero en determinados momentos y muy bien elegidos.
Hay que preguntar abiertamente dejando que el colaborador se explaye todo lo que
quiera, sin cortarle (la otra cara de la moneda de este tema es la escucha activa,
obviamente, y ya lo hemos tratado en el tema anterior).
Hay que hacer preguntas con sencillez, con concreción, suavemente, fáciles de
contestar, aunque toquen los temas más profundos. Y si es necesario yo explicaré
el por qué las pregunto. Dicen que no hay preguntas impertinentes, sino respuestas
impertinentes que no se deberían dar. Preguntar, tengo derecho a hacerlo y más si
he sido contratado para ello, precisamente.
El líder es el que hace preguntas. Pero poderosas, que no demos la impresión de
estar pasando el tiempo para que pase la hora y cobrar, que es uno de los cánceres
de esta profesión, hacer horas para cobrar por sesiones sin avances consistentes.
Como el albañil que cobra por horas y se pasa el día para poner mal tres ladrillos
que al día siguiente hay que rehacer.
Al preguntar se producen varios efectos positivos. El colaborador se siente
importante, el líder conoce mejor al colaborador, sus sentimientos, sus problemas,
su implicación, sus motivaciones, su pensamiento, su concepción de la vida y del

EN: EFICIENTES
Pág. 28
trabajo. Genero creatividad e innovación, búsqueda de soluciones. Toda creatividad
va precedida de una pregunta, la preparación de las reuniones o de los informes o
de un viaje, ve siempre precedido de una pregunta. La pregunta es la que pone en
marcha la energía.
Cosa contraria a un consultor, que cuando habla el consultor, el que se siente
importante es el consultor y el otro se aburre, desconecta, piensa que el otro no se
entera de su problema, se siente presionado, etc.
Realmente nos gusta hablar con quien nos escucha con atención. Y las preguntas
reflejan la atención de alguien a lo que estoy contando.
Características de las buenas preguntas.
Las preguntas deben:

• ser inteligentes,
• dejar pensativo al otro,
• permitir que el otro se exprese,
• ser abiertas, cortas y simples, precisas.
• enriquecer,
• articular la visión personal del problema,
• fomentar la creatividad,
• dejar libertad, nunca acorralar,
• ser planteadas como el que no sabe,
• tener una actitud de interés por el otro,
➢ orienten al colaborador a emprender una acción,

EN: EFICIENTES
Pág. 29
➢ empiecen preferentemente con las palabras: “Qué” y "Cómo". Eviten el uso
del "Por qué", sólo lleva a que el colaborador busque justificarse en la medida
de que se siente cuestionado o juzgado,
➢ estén orientadas al objetivo y no al problema,
➢ estén centradas en el presente y en el futuro, y no en el pasado,
➢ son planteadas con un propósito definido y honesto,
➢ inviten al colaborador a reflexionar y tomar conciencia,
➢ ayuden a construir y mantener una relación de sintonía entre el líder y el
colaborador,
➢ susciten estados emocionales en el colaborador que lo impulsen a tomar
acción,
Hay una técnica que se llama el embudo, porque, teniendo un objetivo que como
líder quiero hacer descubrir al colaborador, empiezo con preguntas abiertas,
muchas, para acabar con preguntas cerradas encarrilando a la acción.
Decía R. Kipling: “Tengo seis grandes amigos, quién, qué, cómo, cuándo, dónde, y
por qué.”
Hay que cuidar también el tiempo del colaborador, es decir, si conviene ahora esta
pregunta determinada o no es su momento. El líder deberá evaluar el momento
adecuado para la pregunta determinada.
También hay momentos en los que el colaborador ya no tiene respuestas. Se agotan

sus respuestas. “Y ahora ¿qué crees que debes hacer?”, y él nos dice: “No sé,
realmente” y verificamos que se encuentra perdido.

EN: EFICIENTES
Pág. 30
Ese es el momento en el que la pregunta de ha podido agotar. O bien damos un
tiempo para que busque respuestas y así desenganchamos de un punto muerto o
nos quitamos la gorra de líder y nos ponemos la de consultor, sólo
momentáneamente, para desatascar el punto muerto y poder proseguir explorando
nuevos territorios. “¿No te parece que es posible…?” Está en forma de pregunta,
pero muy dirigida y con la respuesta incluida. Cuidado, ese momento es un
momento crítico del liderazgo y peligroso. No se trata de dar consejos, sino de salir
de un punto muerto del que efectivamente el colaborador no sabe cómo salir.
Tipos de preguntas.
Hay tantas catalogaciones como autores de liderazgo, además cada maestrillo tiene
su librillo. Aquí dejamos varios tipos para evaluar su utilidad en un momento
determinado.
De búsqueda de información.
Estas son las más básicas. Simplemente pregunto para enterarme y tener
información valiosa como líder.
Pregunto sobre el trabajo, la posición, los intereses, la familia, lo que considere
necesario.
Ejemplos:
¿En qué trabajas?

¿Cuáles son tus funciones y responsabilidades?
¿Cuál es la estrategia de la empresa?
EN: EFICIENTES
Pág. 31
De sondeo de opinión.
Estas preguntas son muy delicadas, ya no requiero de la información pertinente,

sino qué opinión merece para el líder lo que me cuenta.
Qué piensa de su trabajo, de sus compañeros, de su mujer o marido, de la vida,
etcétera.
Ejemplos:
¿Qué piensas de tu jefe?
¿Cómo ves tu trabajo?
¿Qué opinas de tus responsabilidades como…?
Hay momentos en los que por miedo o justificaciones o limitaciones, el colaborador

no avanza o no se atreve a tomar algún tipo de decisiones. Y él lo sabe, es
consciente de ello. Y lo saca a colación en las conversaciones, pero muestra y
expresa su temor.
Las preguntas “palo” son para dar un golpe que el otro acuse, eso sí, en positivo,
no se trata de hundirle, sino de hacerle reaccionar.
Recordemos a veces cómo avanzan los burros en los pueblos, con palo y zanahoria,
de ahí este tipo de preguntas.
Suelen ser preguntas coactivas, es cierto, pero se hacen para construir desde la
respuesta.

EN: EFICIENTES
Pág. 32
Zanahoria.
Estas preguntas son agradables de hacer y de contestar. Son las que impulsan
hacia adelante, porque las respuestas son atractivas y deseables.
Son preguntas motivadoras en sí mismas.
Ejemplos
¿Qué beneficios tendrías si hace eso?
¿Cómo te ves en unos años si sigues creciendo de esta manera?
¿Qué crees que dirían los demás de ti si te comportas de una forma honesta?
OPERATIVAS PARA LA ACCIÓN.
Por fin están las preguntas operativas para un construir adecuadamente un buen
plan de acción.
Para conocer mejor al colaborador y personalizar el liderazgo:
• ¿Qué te gusta? ¿Qué amas hacer? ¿A quién amas?

• ¿Qué odias? ¿Qué te disgusta? ¿A quién no puedes ver?
• ¿Qué te gusta hacer en tu tiempo libre? ¿Qué es lo que más te gusta de tu
afición?
Preguntas para encontrar un rumbo:
• Si lo que tienes ahora no te gusta ¿cómo crees que debería ser?

EN: EFICIENTES
Pág. 33
• ¿Cómo se sentiría tener idea de hacia dónde vas?
• ¿Cómo te imaginabas que iba a ser tu vida?
Preguntas para cambiar de perspectiva:
• ¿Qué se puede aprender de todo esto?

• Esto podría ser perfecto en caso de que tú hicieras…
Preguntas para la toma de conciencia:
• ¿Qué cosas tendrías que repetir para asegurarte de que en un futuro no vas
a volver a estar en la misma situación?
• ¿Qué se te cruza por la cabeza cuando piensas en eso?
Preguntas para establecer objetivos:
• ¿Cuál es tu motivación principal para alcanzar este objetivo?

• ¿Cómo vamos a saber cuándo alcances la meta?
Preguntas para crear un plan de acción:
• ¿Desde hace cuánto vienes pensando en eso?

• ¿Cómo te sentirías si ya lo hubieras hecho?
• ¿Qué pasaría si lo hicieras?
• ¿Qué pasa si no lo haces?

EN: EFICIENTES
Pág. 34
Es muy gratificante escuchar a tu colaborador decir: "Nunca me había hecho esta
pregunta", "Ahora que lo pienso me doy cuenta de que...", "Escuchar esta pregunta
me lleva a sentirme algo confundido...como que estoy empezando a ver esto de una
manera diferente", etcétera
Estos comentarios son la prueba de que un líder ha planteado una pregunta

poderosa a su colaborador y que lo está ayudando a ampliar sus puntos de vista e
impulsará a tomar acciones que finalmente lo conduzcan a resultados positivos.
Recuerda:
Hay preguntas para buscar información, luego las de sondeo de opinión, que son
delicadas, junto con las preguntas palo, que buscan hacer reaccionar al otro. Por fin
las preguntas zanahoria que buscan motivar al colaborador hacia delante.
Por otra parte, a la hora de construir el plan de trabajo, hay preguntas para
establecer objetivos, un plan de acción y evaluar lo realizado hasta el momento.
Tantas preguntas como se quiera y de tantos tipos como se pueda, con una
finalidad, el desarrollo y crecimiento de la persona.
Pero es necesario que estén preparadas con inteligencia dependiendo del
interlocutor que tenga delante. 5

EN: EFICIENTES
Pág. 35
PREGUNTAS PODEROSAS.
Resumimos todo lo dicho con cinco preguntas de las más poderosas que
conocemos y que dan que pensar a cualquiera que se las plantee.
1.- ¿Dónde estás ahora?

2.- ¿Dónde quieres estar? ¿A dónde quieres llegar?
3.- ¿Qué deseas cambiar de los resultados que estas teniendo en esta área de tu
vida?
4.- ¿Cuál sería la acción más significativa que pudieras llevar a cabo?
5.- ¿Cuándo lograras tu primer objetivo?
Resumimos este tema en cuatro pasos básicos:
• Orientar la pregunta hacia la experiencia del sentimiento.

• Enfocar toda pregunta y respuesta “hacia dentro.” Visualizar.
• Enfocar a la acción. Son preguntas abiertas, simples, curiosas y directas.
Llevan inevitablemente a la reflexión.
• Promover el pensamiento creativo sacando a la luz información escondida.
Con estas notas sobre las preguntas, el éxito está asegurado. ¡Suerte con la
herramienta fundamental del líder!

EN: EFICIENTES
Pág. 36
EMOCIONES Y ESTADOS DE ÁNIMO
Nuestra concepción tradicional, siguiendo a Descartes, nos veía como seres

racionales, aunque Blaise Pascal, filósofo francés contemporáneo de Descartes, ya
nos advirtió que “el corazón tiene sus razones que la razón desconoce”.
Desde el enfoque del liderazgo, cuando se habla de nuestra vida emocional, se

hace una distinción entre dos clases de fenómenos: las emociones y los estados de
ánimo.
Hacer una distinción es individualizar algo del conjunto de las experiencias, es
identificar algo de entre la totalidad de las percepciones.
El lenguaje nos proporciona la capacidad de distinguir aquello que nombramos.

Cuando distinguimos algo nuevo, adquirimos un aprendizaje que amplía nuestra
mirada y que, por tanto, modifica nuestra capacidad de acción. Una distinción, por
tanto, es un juicio que nos permite ver algo que antes no veíamos. Las distinciones
nos permiten separar fenómenos, cribarlos.
El liderazgo ayuda a la persona a buscar nuevas formas de observar, a ampliar su
mirada para encontrar nuevas opciones y alternativas que antes no veía. Suponen
una poderosa herramienta de intervención.
Ejemplo:
Los esquimales tienen veintisiete palabras distintas para decir nieve, tienen
veintisiete clases diferentes de nieve, nosotros la llamamos nieve, ¿Cuál es el
motivo de tantas distinciones? Porque las necesitan para sobrevivir. En su contexto
EN: EFICIENTES
Pág. 37
ellos pueden ver, a través de la nieve, qué está sucediendo, si va a venir una
tormenta u otra cosa, ellos pueden decir muchas cosas según la nieve, pueden leer
la nieve, pueden escucharla. Son muy rigurosos respecto de la nieve, mientras que
para nosotros nieve es esa cosa blanca que cae del cielo en climas fríos, que a
veces usamos para esquiar. Los esquimales pueden vivir en la nieve con éxito
porque poseen las distinciones.
Retomando la distinción entre emoción y estado de ánimo, definiremos la emoción

como un estado puntual, reactivo y causado por un acontecimiento que
normalmente precede inmediatamente en el tiempo. Cada vez que experimentamos
una interrupción (quiebre) en el fluir de la vida, se producen emociones.
Un quiebre siempre implica un cambio en nuestro espacio de posibilidades. Lo que

antes creíamos posible, puede no serlo ahora. Cada vez que juzgamos que nuestro
espacio de posibilidades ha cambiado, sea positiva o negativamente, estamos
enfrentando un quiebre y lo asociamos a una emoción.
Por el contrario, el estado de ánimo es una emocionalidad que no remite

necesariamente a causas específicas y que, normalmente, no podemos relacionar
con acontecimientos determinados. Los estados de ánimo viven en el trasfondo
desde el cual actuamos. Estemos donde estemos y hagamos lo que hagamos,
siempre estamos en un determinado estado de ánimo, que comúnmente no
elegimos ni controlamos. Una vez en él, nos comportamos dentro de unos
parámetros que ese estado de ánimo específica para nosotros. Por eso decimos
que los estados de ánimo y las emociones condicionan nuestro actuar. Por este

EN: EFICIENTES
Pág. 38
motivo, solemos decir que los estados de ánimo nos tienen a nosotros; nos
convertimos en nuestros estados de ánimo.
Existe, por tanto, una estrecha relación entre emociones y estados de ánimo ya que
lo que empieza como una emoción ligada a un determinado acontecimiento, puede
a menudo convertirse en un estado de ánimo si permanece con la persona el tiempo
suficiente y se traslada al trasfondo desde el cual ella actúa.
Pautas para la intervención del líder
No somos responsables de las emociones, pero sí de lo que hacemos con las

emociones. Jorge Bucay

EN: EFICIENTES
Pág. 39
De la misma manera que una persona no puede cambiar su pasado pero puede
diseñar su futuro, no puede elegir su emoción pero sí podrá elegir su actuación.
Parafraseando a Daniel Goleman, se trataría de proporcionar inteligencia a la
emoción transformándola en algo productivo.
En el proceso de liderazgo, el líder deberá operar con una serie de pautas a la hora
de indagar en el universo emocional del colaborador:
1. Reconocer la emoción: el rol del líder es escuchar e indagar respetuosamente

ayudando al colaborador a expresarse hasta que pueda poner nombre a su
emoción.
2. Aceptar la emoción: no elegimos la emoción; ésta aparece, disparada por algún

evento o situación interna o externa, y ocupa un espacio y una energía personal. El
rol del líder es ayudar al colaborador a aceptar la emoción sin juzgar y darle
legitimidad.
3. Indagar en las razones: toda emoción tiene por detrás una historia aparejada y
mantienen una relación circular; a veces la historia genera una determinada
emoción, y otras es la emoción la que genera una historia. El rol de líder es
investigar junto al colaborador la validez de sus opiniones, los datos que la
fundamentan, distinguir hechos de juicios, trabajar las incoherencias entre lenguaje,
cuerpo y emociones, etc.
4. Analizar acciones posibles: llegados a esta fase ya se adquiere una mirada más
amplia sobre la emoción que se está abordando. El colaborador puede ver que es
él mismo quién tiene la emoción y no la emoción quién lo captura y mantiene cautivo.
La pregunta es: ¿qué vas a hacer con esto? ¿qué posibilidades de acción te vas a
dar?
EN: EFICIENTES
Pág. 40
5. Compromiso de acción. Una vez elegida y definida la opción la labor del líder es
profundizar en las dificultades, obstáculos y competencias para desarrollarla.
Recuerda:
No podemos cambiar la emoción, pero SI elegir nuestra actuación.
Expresión distorsionada de las emociones
Los estados de ánimo juegan un papel equivalente al de los juicios. El nexo entre
estados de ánimo y juicios, permite asegurar:
a) La relación de coherencia entre emocionalidad y lenguaje.

b) Abre la posibilidad de una reconstrucción lingüística de los estados anímicos.
Podemos tratar los estados de ánimo como juicios automáticos que hacemos del
mundo y de las posibilidades futuras que este mundo nos ofrece.
Cuando estamos en estados de ánimo positivos, tales como felicidad, entusiasmo,
admiración, etc., nos encontramos en un mundo que está lleno de nuevas
posibilidades para el futuro. Mientras que en estados de ánimo negativos, tales
como tristeza, miedo, ansiedad, etc., nos encontramos en un mundo que cierra
posibilidades.
Emoción versus Juicio
Podemos reconstruir cualquier estado de ánimo tratándolo como un juicio

automático, que puede ser revisado, modificado (re-encuadrado) en una
EN: EFICIENTES
Pág. 41
conversación de Liderazgo. La maniobra es traducir el estado de ánimo a un código
lingüístico.
Este cuadro, traducido a un ejemplo real sería así:
• Ayer llegaste a las doce de la noche y no me llamaste por teléfono

(Afirmación)
• Siempre me haces lo mismo (Juicio)
• Me siento maltratada (Juicio vivido como emoción)
• Me entristece que no me llames (emoción. ¿qué me pasa a mí con esto que
sucede? ¿cómo me hago responsable? ¿qué debería cambiar?)
• Siempre me haces lo mismo (Juicio)
• Me siento maltratada (Juicio vivido como emoción)
Rediseño de Estados de ánimo
Hemos visto cómo podemos adoptar una posición activa hacia nuestros estados de
ánimo personales y los del entorno en el que participamos, en vez de ser víctimas
de ellos.

EN: EFICIENTES
Pág. 42
Diseñar, en el ámbito del liderazgo, tiene que ver con reconocer que nuestras
acciones tienen la capacidad, entre muchos factores, de intervenir y modificar el
curso actual de los acontecimientos. Y es a través de nuestras conversaciones.
Todas; internas y externas. Son las herramientas más eficaces a través de las que
podemos diseñar nuestros estados de ánimo.
Pautas Generales
• Convertirse en un buen observador de estados de ánimo; desarrollar y refinar

la capacidad para acceder a nuestro mundo emocional y al de las personas
que nos rodean.
• No somos responsables de nuestro estado de ánimo, pero sí lo somos del
tiempo que decidimos permanecer anclados en él.
• Cuidarnos de las historias que hemos fabricado en torno a nuestros estados
de ánimo; que los justifican.
• Una vez identificado el estado de ánimo, debemos buscar los juicios que
corresponde a él:
¿cómo estoy juzgando el mundo?
¿Cómo estoy juzgando a la gente que me rodea?
¿Qué juicios tengo acerca de mí mismo?
• Una vez identificado el estado de ánimo como juicio automático, podemos

examinar la estructura lingüística que subyace a ese juicio
• Cuando tenemos la estructura lingüística subyacente, podemos examinar si
las afirmaciones que incluye la estructura son verdaderas o falsas; si los
EN: EFICIENTES
Pág. 43
juicios son fundados o no, si las declaraciones que contiene son válidas o no,
etc. Si descubrimos que el fundamento de ese estado de ánimo no es
suficiente, estaremos en una mejor posición para cambiarlo.
• Identificada la estructura subyacente y los actos lingüísticos que contiene,
podemos buscar acciones que realizar para cambiar esas afirmaciones,
juicios, etc. Estas acciones pueden incluir conversaciones con terceras
personas.
• Si observamos que somos recurrentes en ciertos estados de ánimo,

podemos también realizar acciones para anticipar los momentos en que el
estado de ánimo va a aparecer nuevamente.
• No debemos olvidar la conexión con el cuerpo. Si cambiamos la postura
corporal, practicamos ejercicio, aprendemos a respirar o a relajarnos, ciertos
estados de ánimo desaparecerán.
Recuerda:
Puedes aceptar las circunstancias que la vida te da o puedes crear tu propio camino
y tus propias circunstancias - Joe Vitale
Resumen
• Quien pregunta dirige.

• Es el arte y el secreto escondido de la influencia en las personas.
• Hay que preguntar con inteligencia. Prepara tus preguntas siempre.
• Clasifica las preguntas: información, opinión, palo, zanahoria, plan de acción.

EN: EFICIENTES
Pág. 44
• Las preguntas poderosas van directas al corazón, pero impulsan y motivan
también a la acción y al cambio.
• Darse cuenta del propio estado emocional y empatizar con los estados
emocionales de los demás, marca una diferencia sustancial en las relaciones.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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EN: EFICIENTES
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• Damasio, A.: El Error de Descartes. Editorial Crítica, 2010
• Fernández Berrocal, P. y Ramos Díaz, N.: Desarrolla tu Inteligencia
Emocional. Editorial Kairós, 2005
• Jericó, P.: NoMiedo. Editorial Alienta, 2008
• Goleman, D.: Inteligencia Emocional. Editorial Kairós, 199 Fernández
Berrocal, P. y Ramos Díaz, N.: Desarrolla tu Inteligencia Emocional. Editorial
Kairós, 2005

EN: EFICIENTES
Pág. 46

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Presencia y empatìa …………………………………………………………………….

• Objetivo 1: Entender las distintas situaciones personales y

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¿Cómo debe enfrentar un líder la reunión de liderazgo? ¿Cuál es la imagen

La P.N.L. o Programación Neurolingüística constituye un modelo, formal y dinámico

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Por ejemplo: “Algo huele a podrido”, “tengo malas sensaciones”…

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“Fui a un parque natural de excursión: precioso.”

De nuevo tres respuestas iguales, de tres formas distintas.

Hacia la derecha: Construcción de imágenes, invención visual. Mentira en lo que se

Hacia la derecha: emociones, sensaciones, sabores.

En la película “El negociador”, “The negotiator” (1998) de Samuel L. Jackson y Kevin

La gran mayoría poseemos la habilidad de reconocer los estados de ánimo de las

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Hacer de espejo. Mientras te comunicas con la otra persona, imitar los

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La perfecta, casi, sincronía a nivel social la tenemos en el fútbol, en donde

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Uno de los elementos más importantes y difíciles del proceso comunicativo es la

Nuestra forma de escuchar expresa nuestra forma de interrelacionarnos y nuestra

Los Niveles de la Escucha.

La aptitud para la comunicación es una de las más importantes de la vida.

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En todos estos niveles la persona que escucha se posiciona dentro de su propio

DIPLOMADO VIRTUAL LIDERAZGO DE EQUIPOS ALTAMENTE

Escuchar no es oír. Oír es un fenómeno biológico. Puede que sea, a veces, un

Escuchar = percibir (más amplio que oír) + interpretar

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Un primer paso para mejorar el proceso de la escucha es tomar conciencia de esta

Eco/ Backtraking : consiste en repetir literalmente las últimas palabras del

Consiste en asegurarse de que la otra persona ha comprendido lo que hemos dicho.

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La verificación puede hacerse tanto desde la posición de emisor como desde la de

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➢ Hechos: Qué ha ocurrido...

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➢ Habilidad para formular preguntas poderosas (que se explicarán en

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• La ventaja principal de la PNL es la capacidad que tenemos para

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LAS PREGUNTAS, ARMAS DE DOBLE FILO

Preguntar no es fácil, es un arma de doble filo. En principio lo que se relaciona con

mucha preparación y entrenamiento. En las preguntas se delata la inteligencia de

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Las preguntas deben:

➢ orienten al colaborador a emprender una acción,

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También hay momentos en los que el colaborador ya no tiene respuestas. Se agotan

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¿En qué trabajas?

Estas preguntas son muy delicadas, ya no requiero de la información pertinente,

¿Qué piensas de tu jefe?

¿Cómo ves tu trabajo?

¿Qué opinas de tus responsabilidades como…?