Idoia Postigo Fuentes, (Barakaldo-Bizkaia, 1970) es licenciada en Ciencias Políticas, coach individual y de equipos,

master en investigación en Psicología sobre comportamiento organizacional y actualmente cursa el grado de

Psicología en la UNED

En su proyecto Emotional Fabrika vuelca sus reflexiones sobre ética y valores, inteligencia emocional y gestión de
equipos.

Desde 1992 trabaja en la Asociación Bilbao Metropoli- 30, actualmente como subdirectora general, desarrollando
diversos proyectos locales e internacionales de planificación y promoción estratégica urbanas. Así mismo, impulsa y
coordina actividades en las que las relaciones interpersonales, la motivación de equipos de trabajo y las habilidades
de inteligencia emocional son fundamentales. Estas temáticas forman también parte de los cursos y seminarios que
imparte desde el seno de esta asociación.

Igualmente colabora con Emakumeekin, organización social que tiene como objetivo apoyar a mujeres
emprendedoras.

Es autora de Y te reirás de los peces de colores (2014) y Nadie lo hará por ti. El coraje de vivir (2016).

Viajera incansable y lectora empedernida.

 Gestión profesional y emocional de equipos
Cómo conseguir un equipo de alto rendimiento y motivado
 Madrid 2018

Idoia Postigo

Gestión profesional y emocional de equipos

Cómo conseguir un equipo de alto rendimiento y motivado

2ª edición
Primera edición: abril 2018

© ESIC EDITORIAL
Avda. de Valdenigrales, s/n. 28223 Pozuelo de Alarcón (Madrid)
Tel. 91 452 41 00
www.esic.edu/editorial
©© Idoia Postigo Fuentes
ISBN: 978-84-17513-32-0
Cubierta: Gerardo Domínguez
Fotocomposición y Fotomecánica: Nueva Maqueta
Doña Mencía, 39
28011 Madrid
Queda prohibida toda reproducción de la obra o partes de la misma por cualquier medio sin la preceptiva autorización previa.
 Índice

INTRODUCCIÓN
¿Por qué la gestión emocional de equipos?
Objetivos y bloques de este libro

BLOQUE I
PROPÓSITO. CONSTRUCCIÓN DE UN PROYECTO COMPARTIDO

Capítulo 1. Una aproximación

1.1. Qué es un equipo y qué lo diferencia de un grupo
1.2. ¿Es necesario un equipo?
1.3. Disfunciones principales de un equipo

Capítulo 2. La visión
2.1. Construcción de un propósito compartido
2.2. La tensión hacia el cambio
2.3. Rendimiento óptimo
2.4. Limitaciones y creencias colectivas

Capítulo 3. Unas pinceladas de planificación

3.1. Concreción de la tarea
3.2. Clarificación de expectativas
3.3. Actividad versus objetivos
3.4. Gestión del tiempo: urgente versus prioritario

Capítulo 4. Los valores del equipo y su identidad

Capítulo 5. El compromiso
5.1. La alianza
5.2. Honrar el compromiso
5.3. La confianza
5.4. Esquema ganar-ganar
5.5. Algunas herramientas para el compromiso: el check-in

Capítulo 6. Cómo se comunica el equipo

6.1. ¿Cuál es la «realidad»?
6.2. Dar y recibir feedback
6.3. Exponer e indagar

Capítulo 7. Toma de decisiones

7.1. Estilos e implicaciones
7.2. Cuestiones previas
7.3. El consenso
7.4. Negociación creativa. Construir sinergias
7.5. El tiempo en el proceso de decidir
7.6. Herramientas

BLOQUE II
EQUIPO. EMOCIONALIDAD COLECTIVA Y MOTIVACIÓN
Capítulo 8. El equipo como relación

Capítulo 9. Conocerte y conocer a tu equipo

9.1. Autoestima y fortalezas
9.2. Pensamiento, emoción, acción
9.3. Capacidad de elegir y corresponsabilidad

Capítulo 10. Emocionalidad colectiva

10.1. ¿Qué es un sistema?
10.2. Creencias colectivas. Los mapas mentales del equipo
10.3. Emociones, estados de ánimo y su expresión
10.4. Cómo influir en la emocionalidad colectiva

Capítulo 11. Motivación

11.1. Humanizar las relaciones en el trabajo
11.2. Blindarse contra la desmotivación
11.3. Valoración y reconocimiento. Nutrir las relaciones

Capítulo 12. Comunicación, escucha y empatía

12.1. Comunicación: verbal y no verbal
12.2. Conversaciones públicas y privadas
12.3. Lejos de la crítica y el enjuiciamiento
12.4. Qué es y qué no es empatía
12.5. Escucha enfocada

Capítulo 13. Gestión del conflicto

13.1. El conflicto es humano
13.2. Toxinas en la comunicación

CIERRE

BIBLIOGRAFÍA
 Introducción

¿Por qué la gestión emocional de equipos?

¿Por qué un equipo compuesto por personas inteligentes, con grandes habilidades, solo consigue resultados
mediocres, llegando incluso a poner en peligro su supervivencia y, sin embargo, otros equipos formados por
personas más cercanas a la media en cualidades son capaces de alcanzar resultados espectaculares?1 ¿Existe alguna
razón oculta para que comportamientos individuales coherentes y racionales puedan generar conductas
improductivas e ilógicas en un equipo?
A veces, la suma de inteligencias personales puede dar como resultado colectivo una imbecilidad supina. Dilbert2
decía que para calcular el coeficiente intelectual de un equipo es necesario empezar por el participante con el
coeficiente intelectual más bajo y restarle 10 puntos por cada miembro del grupo.
A esto hay que sumarle las posiciones mejorables de nuestras organizaciones en ranking de productividad y
calidad directiva y los resultados más bien mediocres, en términos generales, que se obtienen en comparación con
las horas de «presencialismo» en el trabajo. Igualmente, las repercusiones vinculadas con el estrés, la ansiedad, la
desmotivación, la depresión y un largo etcétera que acaba desembocando en enfermedades emocionales y en
absentismo laboral, seguramente nos llevarán a la conclusión de la importancia de gestionar adecuadamente a las
personas y a los equipos.
Existe, en este sentido, ingente literatura sobre gestión de equipos, motivación en las organizaciones y temáticas
similares que tienen que ver con el aprovechamiento del potencial de las personas dentro de las empresas.
El management o gestión empresarial nació con la preocupación de que las personas pudieran utilizar sus
recursos de la forma más eficiente posible. Lo que ocurre es que, cada vez en mayor medida, esos recursos que
tenemos a nuestro alcance son las otras personas.3 En las organizaciones actuales, la gestión ya no se limita a la
administración de objetos y materias, sino que implica coordinar y aprovechar el talento y la potencialidad de
individuos.
Las personas, aunque resulte triste recordarlo, no son cosas. Por eso, trabajar con personas requiere considerar
otro tipo de variables que actualmente resultan imprescindibles para lograr equipos profesionales, eficientes y
emocionalmente inteligentes, satisfechos, e incluso me atrevería a decir, felices. Las personas poseemos cuerpo y
mente y creamos pensamientos y emociones. Tenemos voluntad, espíritu. Por eso, nadie se involucrará con pasión
en un proyecto si no lo hace por motivación interna, en aras de su libertad individual. La pasión es inexpugnable, si
recurrimos en exclusiva a refuerzos e incentivos, o en la versión negativa, a castigos o penalizaciones.
Por eso, el reto de las organizaciones actuales es el de gestionar profesionalmente equipos desde la perspectiva de
su tarea, pero con igual importancia en su variable humana y emocional.
Por un lado, el propósito compartido, el objetivo común o la tarea es la argamasa del equipo, lo que da sentido a
su existencia.4 Se trata de un elemento clave, porque sin él no existe equipo. Es la razón por la que las personas
trabajan juntas, lo que les dota de sentido. No debemos olvidar que la mayor parte de los retos conseguidos por la
humanidad no hubieran sido posibles sin el trabajo y el esfuerzo compartido de equipos.
Por otro lado, las organizaciones y empresas funcionan y se comportan como organismos vivos.5 Tienen su propia
emocionalidad. Los equipos que tienen éxito son, curiosamente, muy humanos. Reconocen sus imperfecciones y
carencias a nivel global e individual y se apoyan en ellas para construir juntos/as algo más grande que lo que su
individualidad les permitiría. Es necesario, por tanto, tomar conciencia y gestionar las emociones y los estados de
ánimo en un equipo si queremos lograr eficacia, resultados, pero también personas motivadas, satisfechas y, en la
medida de lo posible, felices.
Estamos hablando, como veis, de algo que va mucho más allá de la productividad. De alguna manera, supone una
filosofía de trabajo y de vida. Se trata de reconocer al otro como un tú: con derechos, necesidades y deseos tan
legítimos como los propios. Las personas son responsables y protagonistas de su vida.6 El trabajo y el desarrollo
profesional y personal deben ser una vía para canalizar nuestro potencial intrínseco, no una fuente de alienación.
Por eso, ocuparse de las personas por su valor incondicional y como clave de éxito de cualquier empresa u
organización ya no es un lujo prescindible. Es una absoluta necesidad para afrontar los retos de futuro. Debe ser un
nuevo paradigma. Una auténtica necesidad social y democrática al servicio de las personas. Te invito a compartir
reflexiones conmigo sobre estas cuestiones.
¡Buena lectura!

Objetivos y bloques de este libro

Siempre me ha inquietado lo que se crea cuando interactuamos las personas. Se trata de una entidad más potente
que nosotros/as mismos/as que, en ocasiones, ejerce una influencia subterránea que nos transporta, con una especie
de inercia sutil, a comportamientos y actitudes a los que en ocasiones no desearíamos ir y que, desde nuestro prisma
individual, nos resultan rechazables. Y sin embargo, parece que fuera imposible sustraerse a esas rutinas, hábitos y
comportamientos sistémicos.
Lo que pretendo con este libro es ofrecerte información que he recopilado a través de lo que he leído, he
aprendido y he vivido. Porque yo también soy parte de un equipo, y como en la mayor parte de las cosas en la vida,
se hace camino al andar. Mi primer objetivo es que esa información te ayude a diagnosticar, a poner nombre a las
cosas que ocurran en tu equipo.
Sería el equivalente al autoconocimiento en inteligencia emocional. Me gustaría que después de leer estas líneas,
cuando te enfrentes a una situación puntual o duradera en un equipo, sepas «olfatear» y deducir qué puede estar
ocurriendo en el mismo y cuál puede ser la causa que lo provoca.
Solo a partir de ese punto será posible elaborar una estrategia de intervención al respecto. Para ello, mi segundo
objetivo es el de ofrecerte herramientas que puedas utilizar de manera práctica para gestionar eficazmente tu
equipo, desde la perspectiva de la tarea y de la relación.
Eso sí, debes tener en cuenta que si lideras tu propio equipo, tú también eres parte del mismo y creas con tu
presencia y con tu actitud, parte de los comportamientos sistémicos que se producen. Desde tu rol de liderazgo
puedes hacer intervenciones que, sin duda, tendrán resultados; pero existen otro tipo de dinámicas en los equipos
que solo pueden llevarse a cabo con la presencia de alguien ajeno, que le ofrezca al equipo una posibilidad de verse
reflejado y analizar lo que ve. Dentro del diagnóstico que he mencionado, también se encuentra la capacidad de
delimitar hasta dónde llega tu influencia.
Por otro lado, y en cuanto a los bloques en los que están incluidos los contenidos de este libro, estos hacen
referencia básicamente a los dos elementos que he mencionado en el apartado anterior: el propósito y la relación
del equipo. Estas dos son las variables fundamentales del desempeño colectivo, y como tales, dentro de las mismas
se desplegarán las reflexiones que se recogen en estas páginas.
De hecho, el cruce de las dos variables da lugar a cuatro tipologías de equipos que podríamos describir como
sigue:
– Equipos en los que la tarea es lo más importante, pero la parte relacional es inexistente. Solo les
preocupan los resultados. Tanto aportas, tanto vales. Son los equipos RoboCop,7 altamente eficientes, con gran
rotación, pero con problemas relacionales y quemados. A la larga, son insostenibles. Las personas acaban
marchándose o enfermando. Abandonan su perspectiva humana y se convierten en seudomáquinas. El estrés es
el compañero habitual del viaje.
– Equipos en los que prima la relación, pero la importancia de la tarea brilla por su ausencia. Son los
equipos del buen rollito o club social. Son equipos de gran estabilidad y van a tener que convivir juntos mucho
tiempo, por lo que valoran tanto su amistad que los conflictos se suelen ocultar, aunque, como veremos, estos
no dejan de influir desde la sombra. Resultados, ¿qué es eso?
 – Equipos en los que tanto la tarea como la relación están desatendidos. Son los desahuciados. No hay nada a
lo que agarrarse para sobrevivir en estos entornos y suelen provocar enfermedades emocionales a sus
miembros.
– Finalmente, el objetivo al que nos dirigimos es el de los equipos orientados a sus resultados y objetivos, pero
al mismo tiempo preservando y nutriendo la parte humana de las personas que los componen. Son los
equipos de alto rendimiento y con un alto grado de satisfacción. ¿Vamos a por ello?
Para finalizar, quisiera agradecer. También veremos la importancia de la valoración y el agradecimiento en los
equipos. En primer lugar, a la Asociación Bilbao Metropoli-30, equipo del que formo parte, en el que he crecido y
me he desarrollado como profesional, por permitirme aprender y experimentar en primera persona las penas y las
grandes alegrías de un equipo.
A las personas que me han formado y de las que he aprendido la magia de los equipos. Destaco con cariño a Ane
Aguirre, Isabel Fernández, Asier Gallastegi, Enrique Sacanell y Maru Sarasola, agrupados magistralmente por
María Carrascal, de Emana. De ellas y ellos vuelco muchas reflexiones aquí y compartí un precioso itinerario
formativo. Magníficas personas y profesionales que sin duda trabajan para aportar con su granito de arena a la
eficiencia de los equipos, a la felicidad de las personas y a hacer, sin duda, de este un mundo mejor.
Finalmente, a Adiran Heras por su incansable apoyo en las labores de corrección de este libro y por
acompañarme siempre en todas las aventuras que emprendo.
Eskerrik asko. Gracias.

1 Kofman, 2001.
2 Dilbert es el personaje principal de una tira cómica satírica creada por Scott Adams, que ha aparecido en los
periódicos estadounidenses desde 1989, cuya trama se desarrolla en el contexto de lo cotidiano para millones de
empleados y oficinistas.
3 Kofman, 2001.
4 Agirre, Fernández, Gallastegi, Sacanell y Sarasola, 2014.
5 Peñalver, 2009.
6 Covey, 1990.
7 RoboCop es una película estadounidense de 1987, del género de ciencia ficción y acción, en la que se buscan
reemplazos robóticos para detener una ola de crímenes, reconociendo que los responsables de hacer cumplir la ley
son insuficientes para ello.
BLOQUE I
PROPÓSITO.
CONSTRUCCIÓN DE UN PROYECTO COMPARTIDO
 Capítulo 1
Una aproximación

1.1. Qué es un equipo y qué lo diferencia de un grupo.

1.2. ¿Es necesario un equipo?
1.3. Disfunciones principales de un equipo.
1.1. Qué es un equipo y qué lo diferencia de un grupo

Me parece saludable y necesario partir de una definición de lo que significa equipo, y sobre todo, diferenciarlo de
otro concepto muy cercano que es el de grupo, porque no hacen referencia a la misma realidad.
Para ello, rescato para analizarla contigo, la definición de equipo de Jon R. Katzenbach1 y Douglas K. Smith2 en
su artículo pionero de 1993, La disciplina de los equipos:
«Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias, comprometidas con un propósito
común, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque por el que se sienten solidariamente responsables».

El primer ingrediente de esta definición tiene que ver con el número de personas que lo componen. En la
definición, estos autores hacen referencia a un «pequeño» número. ¿Cuánto es pequeño y en relación con qué? Por
mi experiencia, os diría que un equipo suele oscilar entre 6 y un máximo de 10/12 personas. ¿Por qué? Porque, como
veremos a continuación, tiene que ser un número suficientemente importante como para provocar
complementariedad entre las aportaciones de sus miembros, pero al mismo tiempo no debe resultar excesivo, al
objeto de garantizar una interrelación intensa entre las personas que lo componen. De lo contrario, la cantidad y
calidad de esas interacciones tiende a reducirse y eso implica que la realidad que se crea no puede considerarse
como la propia de un funcionamiento de equipo.
En segundo lugar, los equipos los forman personas con habilidades complementarias. Enrique Sacanell, profesor
mío de coaching de equipos, utilizaba una frase que me parece reveladora a este respecto: «Si en un equipo dos se
parecen mucho, sobra uno/a».
En cuanto a las habilidades que se precisan, estas vendrían derivadas de lo que resulta necesario para poder
desarrollar el propósito, la tarea para la que esas personas se constituyen como equipo. Es muy importante
considerar con detenimiento estas necesidades en el momento de la selección del equipo. Otra cuestión paralela es
que el equipo, como entidad distinta de las partes que lo constituyen, tiene gran poder para desarrollar habilidades
que quizá inicialmente no estaban presentes en sus integrantes individuales. Sin embargo, su capacidad para
desarrollar estas herramientas y capacidades dependerá de otros factores, como iremos viendo en las próximas
páginas.
El tercer elemento de la definición es el propósito compartido u objetivo común, con el que se comprometen
todas y cada una de las personas que componen el equipo. Esta cuestión tiene tanta importancia que le vamos a
dedicar un capítulo en exclusiva, porque supone la razón de ser del equipo. Es por tanto un elemento clave, pero
además resulta fundamental de cara a la motivación, cohesión y energía emocional de las personas.
Como cuarto factor, este propósito, para que sea realizable, necesita concretarse en metas y objetivos específicos
y medibles, que permitan al equipo seguir el progreso realizado y mantener su nivel de responsabilidad.
Finalmente, las/os miembros de un equipo se sienten solidariamente responsables del propósito, y de las metas y
objetivos que se asignan. Esta responsabilidad, por tanto, tiene una vertiente individual y otra colectiva. Por un lado,
cada persona debe responder de las tareas que le corresponden y de cumplir sus compromisos en la forma y plazo
que se establezca. Por otro, el equipo responde de sus éxitos y fracasos como colectivo y debe asumir su parte de
responsabilidad en el funcionamiento global y en los resultados que obtiene.
Por contraste, en un grupo las habilidades individuales suelen ser similares; no existe cohesión porque realmente
las personas del grupo no se necesitan unas a otras para cumplir sus objetivos; suelen estructurarse jerárquicamente;
sus reuniones suelen ser informativas o de rendición de cuentas, pero el hecho más diferencial es que no existe un
propósito compartido y su responsabilidad es individual, no colectiva.

1.2. ¿Es necesario un equipo?

A veces mitificamos, desde la perspectiva de la empresa y la organización, contar con un EQUIPO. Pero un equipo
no es la panacea. Es un instrumento para un fin. Dependiendo del propósito u objetivo será necesario tener un
equipo. O no.
Solo cuando se precisa la complementariedad de conocimientos y habilidades, una interacción estrecha y cercana,
y existe un único propósito y una única visión que se construye sobre las visiones individuales y que da cohesión a
las personas, será necesario constituir un equipo.
Me ha ocurrido en algunos de los cursos sobre gestión de equipos que imparto, que en algún momento surgen
preguntas sobre la naturaleza de divisiones o departamentos concretos que, por su idiosincrasia, hacen difícil que se
cumplan las características anteriores para ser consideradas «equipo». A través de varias cuestiones y reflexiones al
respecto, las mismas personas que preguntan llegan a la conclusión de que están pretendiendo convertir en un
equipo, algo que no es más que un grupo y que finalmente deciden que debe seguir siendo así.
Por tanto, aunque parezca que el equipo supone el modelo laboral perfecto, similar a la visión romántica de una
relación idílica de pareja, en ocasiones, quizá sea bueno y deseable ser «solo amigos». ¿Resulta clarificador el símil?

1.3. Disfunciones principales de un equipo

Voy a resumirte en los siguientes párrafos un libro magnífico de Patrick Lencioni3 (2003) que lleva por título el de
este apartado: Las cinco disfunciones de un equipo.
Lencioni, a través de una narración novelada, nos presenta lo que considera las 5 disfunciones más habituales y
de mayor repercusión en los equipos.
En primer lugar, se encuentra la importancia de la confianza. Implica conocernos mutuamente de verdad,
profundamente, con nuestras fortalezas y debilidades individuales y, a partir de ahí, respetarnos en nuestras
diferencias. Digo respeto, y no tolerancia. Porque la tolerancia implica un status de superioridad para quien juzga la
diferencia.
La confianza es necesaria para poder mostrarse vulnerable. Si no existe confianza, las personas se presentan como
infalibles frente a sus compañeros/as y, además, hay un desconocimiento sobre las intenciones de los demás que nos
hace obrar con cautela, o incluso con temor. Esto, sin embargo, no permite el crecimiento y la mejora del equipo. La
clave consiste en sentirse cómodo/a mostrándose vulnerable, porque tenemos la confianza de que nuestras
debilidades no serán utilizadas contra nosotros/as. La energía que podría dirigirse a protegernos está disponible
entonces para la tarea.
En segundo lugar se encuentra el conflicto. El conflicto es inherente al ser humano y cuando en un equipo no hay
conflicto, se vive una seudorrealidad, una armonía artificial, tratando de ocultar y evitar algo que es propio de las
relaciones personales.
Sin embargo, el conflicto no goza de buena prensa. Tenemos, en general, innumerables ejemplos de creencias y
mitos negativos que vienen derivados de nuestras experiencias, y es que los conflictos que se gestionan de manera
inadecuada suelen dejar repercusiones negativas en las personas que se ven involucradas. Por eso, tememos al
conflicto. Porque normalmente salimos de ellos malparados/as o somos conscientes de que hemos hecho daño a
otras personas.

Por el contrario, si un equipo enfoca el conflicto desde la perspectiva de que es inevitable y de que,
gestionándolo adecuadamente, supone una oportunidad de mejora y de crecimiento, la percepción cambia.
¡Bienvenidos/as al conflicto!

Existe una diferencia clara entre guardar silencio (porque no tengo nada que aportar sobre un tema) o callarse (en
el sentido de «tragar») cosas que quizá sean relevantes, pero que preferimos ocultar por evitar un conflicto. Sin
embargo, tarde o temprano este emergerá de otra forma, seguramente menos saludable para las personas y para el
equipo. En muchas ocasiones expresamos duplicidad de mensajes. Decimos algo en público y cosas diferentes en
privado.
 Cuando el conflicto sirve para dar solución a situaciones que provocan malestar en el equipo o con el único
propósito de producir la mejor solución posible, es saludable. En el segundo bloque de este libro dedicado a la
relación, hablaré de algunas herramientas básicas para gestionar los conflictos de forma saludable. Cuando los
conflictos se gestionan adecuadamente producen debates acalorados sin sentimientos residuales, ni daños
colaterales. Sin embargo, los equipos que evitan el conflicto, generan tensiones que en ocasiones desembocan en
disputas en las que se mezclan ataques personales que son mucho menos productivos y más hirientes que cualquier
discusión sana.
En tercer lugar, Lencioni menciona la falta de compromiso como otra de las disfunciones de un equipo. La falta
de compromiso se traduce en ambigüedad, en dudas sobre si las personas del equipo cumplirán o no las tareas que
les corresponden. En ocasiones, al acabar algunas reuniones de equipo, suele flotar en el ambiente la sensación de
que cuestiones que se han debatido no se ejecutarán jamás. ¿Pondrías la mano en el fuego en esas circunstancias por
que realmente se cumplirían?
En ocasiones, es necesario comprometerse con la realización de tareas, aunque estemos en contra. Sin embargo,
esto solo es posible si se garantiza que todas las personas han sido escuchadas. Solo cuando todos/as han expuesto
sus opiniones y perspectivas, pueden comprometerse con una decisión. Por eso, el equipo debe desarrollar sistemas
que establezcan la forma de comprometerse de las personas. Definir en qué decisiones será necesario conseguir
consenso y unanimidad y diferenciarlas de otras en las que quizá sea suficiente una mayoría u otra forma de
decisión.4
En todo caso, las personas en términos individuales y el equipo como colectivo deben comprometerse con la
tarea. Para ello, lo primero que hay que clarificar es quién es la persona responsable y quién tiene autoridad para
exigir el cumplimiento del compromiso. Hablaré más en profundidad de cómo valorar y honrar el compromiso y de
mecanismos y herramientas prácticas para ello.
La cuarta disfunción hace referencia a la evitación de responsabilidad, que desemboca en estándares bajos de
desempeño. Las consecuencias de esta disfunción tienen que ver con la instauración de la cultura de la mediocridad
y del «chapuceo» en el rendimiento. En Psicología de la Motivación, se ha comprobado una correlación positiva
entre el nivel motivacional de una persona y el grado de precisión y corrección en el desempeño de la tarea. Por
tanto, personalmente me inclino a sugerir que, cuando alguien no se siente responsable de los resultados de su
trabajo y aparecen errores y desempeños por debajo de las capacidades, son síntomas prácticamente inequívocos de
falta de motivación.
Por el contrario, cuando nos sentimos corresponsables de una tarea, nuestra implicación supone asumir que
cuando alguien del equipo no ha aportado lo que, en virtud del compromiso colectivo establecido le corresponde, la
responsabilidad es de todos/as.5 Suelo preguntar en los cursos formativos que imparto de quién es la responsabilidad
cuando en un equipo una persona no trabaja. Las respuestas iniciales suelen apuntar a la propia persona.
Inmediatamente después se menciona al liderazgo, pero cuando sigo preguntando ¿quién más…?, la gente se da
cuenta de que todas las personas del equipo son responsables de «consentir» que alguien no haga su trabajo o lo
haga de una manera que perjudica la obtención de los resultados del colectivo.
Es necesario asumir la incomodidad de pedir cuentas, lo cual supone una situación extremadamente difícil.
Vacilamos porque tememos perjudicar una valiosa relación personal pero, irónicamente, esto solo hace que la
relación se deteriore. Aparece resentimiento por las expectativas no cumplidas y por permitir que se erosionen los
estándares del grupo. Como apunta Lencioni, la presión sobre los miembros del equipo implica, por el contrario, que
hay respeto y que tenemos altas expectativas.
Finalmente, la falta de atención a los resultados es la quinta y última de las disfunciones que señala Lencioni.
Los dos principales obstáculos para no centrarse en resultados son: equipos que pueden conformarse con el estatus
colectivo (con ser parte del grupo) o centrarse en potenciar la posición propia o la carrera a expensas del equipo.
Lo más común es que se instaure una cultura en la que los resultados por los que se mide el desempeño del equipo
no sean colectivos, sino individuales. Sin embargo, en un equipo opera un único marcador. Cuando alguien está más
preocupado/a por «sus» resultados o los de «su» división o departamento, el equipo se resiente. Nos estamos
peleando por los botes salvavidas, en lugar de tratar que el barco permanezca a flote, a pleno rendimiento y con
rumbo preciso.
 FIGURA 1
LAS DISFUNCIONES DE UN EQUIPO

Fuente: Patrick Lencioni, 2003, p. 100.

Como síntesis de todo lo anterior, te dejo una frase que Kathryn, la protagonista de la novela de Lencioni, lanza a
su equipo:
«No voy a tolerar conductas que demuestren ausencia de confianza o que se centren en el ego individual. Voy a alentar el
conflicto e impulsar compromisos claros y espero que asumáis vuestras responsabilidades. Voy a señalar cualquier mala
conducta cuando la observe y espero que hagáis lo mismo. No tenemos tiempo que perder».

1 Jon R. Katzenbach (1932) es un autor y consultor conocido por su trabajo en la organización informal. Katzenbach
es socio principal en la oficina de Nueva York de Booz & Company. Anteriormente, fue uno de los fundadores de
Katzenbach Partners LLC, firma especializada en organización, liderazgo, desempeño del personal y estrategia.
2 Douglas K. Smith (1949) es asesor, escritor, pensador, historiador, profesor, abogado y experto en desempeño,
innovación, estrategia y cambio en organizaciones del sector público, privado y non-profit.
3 Patrick Lencioni es el fundador y CEO de The Table Group (consultoría de gestión especializada en desarrollo de
equipos) y autor de 10 libros, de los que se han vendido más de 5 millones de copias y han sido traducidos a más de
25 idiomas, así como de numerosos artículos relacionados con el liderazgo y la salud organizacional.
4 Flores, 1989.
5 Agirre et al., 2014.
 Capítulo 2
La visión

2.1. Construcción de un propósito compartido.

2.2. La tensión hacia el cambio.
2.3. Rendimiento óptimo.
2.4. Limitaciones y creencias colectivas.
2.1. Construcción de un propósito compartido

Comienzo este apartado con el mismo mensaje de Lencioni con el que cerré el anterior: en un equipo, no vale
perseguir el reconocimiento y la atención individual a expensas de los resultados colectivos.
Esto no significa, en absoluto, que no haya lugar para el individualismo, ni mucho menos (hablaré más adelante de
la importancia de la valoración personal), pero en un equipo no caben los egos. A veces, las personas de un equipo
desarrollan conductas que quizá les beneficien en el plano individual frente a otros compañeros/as o departamentos,
pero dañan al equipo. Sin embargo, si el equipo pierde, todos/as pierden. No hay ambigüedades. El marcador solo es
uno. El equipo es el indicador. La actuación del equipo y de quien lo dirige se mide en términos de
posicionamiento y propósito compartido.
Pero, ¿qué es un propósito compartido? En la introducción de este libro comentaba que el propósito o la tarea es
la razón de ser de un equipo. Es la variable fundamental. El equipo debe saber para qué se constituye como tal. Si no
tiene un porqué, no tiene sentido su existencia.
Curiosamente, la definición del propósito que, en términos generales, solemos dar por hecho, en la práctica que
conozco no suele ser así. En muchas ocasiones, las personas desconocen la visión, el objetivo al que se dirigen como
equipo y, en otras muchas, cuando se les pregunta por separado, ofrecen respuestas diferentes, e incluso
contradictorias, sobre su meta colectiva.
Sobre el propósito de un equipo, voy a centrarme a continuación en dos elementos fundamentales a mi modo de
ver:
1. Por un lado, es imprescindible definir el propósito del equipo y asegurarse de que todas las personas del
equipo lo conocen y comparten. Cuando las personas no tienen metas, la energía se dispersa, se disipa, no hay
criterios ni indicadores para medir los avances o resultados, porque no sabemos adónde nos dirigimos. Tener
metas es lo que orienta los esfuerzos, es el elemento que aporta sentido. Viktor Frankl, superviviente de los
campos de concentración de la Segunda Guerra Mundial, es quizá uno de los principales referentes al respecto
en su obra El hombre en busca de sentido. En todo caso, las personas y los equipos debemos tener un fin en
mente.
Las metas llevan asociadas una serie de propiedades que son de tres tipos: cognitivas (siempre que se persigue
una meta, se elabora una representación mental de la misma), afectivas (asociadas a componentes
motivacionales o emocionales de atracción o rechazo) y conductuales (que suponen algún tipo de actividad en
dirección a la consecución de la meta) (Sanz, Menéndez, Rivero y Conde, 2013).
El psicólogo estadounidense Edwin A. Locke, profesor de motivación y liderazgo en la Universidad de
Maryland, formuló la teoría del establecimiento de metas. En ella se destacaba el papel motivador de las
metas en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones.
El establecimiento formal de objetivos o metas ejerce un efecto positivo en la motivación y en el desempeño,
aumentando el nivel de ejecución. Solo la intención de alcanzar una meta ha demostrado ser un elemento
motivador. Entre las razones para ello destacan:
– Tener un objetivo claro y definido ayuda a dirigir y focalizar nuestra atención y esfuerzo, así como a
conseguir y utilizar los recursos necesarios.
– Las metas actúan como retos, alentando la realización de esfuerzos.
– Fijar un objetivo facilita que surjan alternativas creativas para conseguirlo.
– Cuanto más específicas, concretas y definidas sean las metas, más motivadoras resultan.
– Las metas con un nivel moderado de dificultad, pero viables, conducen a un nivel más elevado de
rendimiento que cuando son extremadamente fáciles.
– Se ha demostrado que el feedback informativo sobre el desempeño influye positivamente en el mismo.
2. La segunda idea importantísima sobre el propósito tiene que ver con que este debe ser compartido, debe
definirse y construirse entre todas las personas del equipo, de manera que todas y cada una de ellas sienta,
aunque sea de manera parcial, que el objetivo general le identifica. Nadie se involucra al 100% en una causa
 que no es la suya. La mera presencia de un propósito firme no basta. Todos/as deben sentir que es sólido. Debe
estar empapado de emoción, de esperanza, de ilusión. El propósito es más que una idea, es una fuerza que brota
del interior de las personas. Crea un vínculo común, una identidad de equipo. Pero, para ello, el propósito tiene
que ser compartido. Kofman (2001) subraya que nadie se compromete con una visión de la que no es parte, en
la que no se vea reflejado/a, en la que no esté presente de alguna manera su identidad.
En la práctica de las organizaciones y empresas existe, siguiendo a este mismo autor, una diversidad de
fórmulas que van desde la mera transmisión (bien en un soporte escrito o de manera personal en el mejor de los
casos), a contrastes más o menos participativos, pasando por la prédica, la imposición, la persuasión e incluso
la manipulación de los objetivos.
«Esta forma de construir el propósito o la visión provoca, con suerte, un cierto grado de motivación
extrínseca, genera acatamiento, pero no compromiso. Y ante ella, las personas desplegarán distintos niveles de
seguimiento que oscilarán desde la apatía, la desobediencia, el acatamiento a regañadientes y el acatamiento
formal, hasta el acatamiento genuino. Pero ninguno de ellos, ni siquiera este último en el que las personas
hacen de buen grado lo que se espera de ellas, supone compromiso». (Kofman, 2001).
Las visiones compartidas deben surgir de visiones individuales. La única visión que te motiva, es la tuya.
Pero, ¿cómo es posible establecer un objetivo que sea digno de un compromiso? ¿Cómo se construye una
visión compartida a partir de visiones personales? A veces, la idiosincrasia de la organización o la empresa no
permite un proceso de construcción compartida. En estos casos, lo importante no es tanto la definición, como el
proceso a través del cual una visión definida llega a ser compartida. En estos casos, no se trata de convencer,
sino de verificar, de compartir y escuchar. No es un proceso fácil. Las visiones tardan en emerger. Requieren
una conversación profunda en la que las personas deben sentirse libres de expresar sus sueños, sus deseos, y
escuchar con respeto los ajenos, buscando puntos de confluencia. Pero esto debe hacerse con sinceridad. Con
interés genuino por incorporar la riqueza y las identidades de todo el colectivo. Si este proceso se hace como
mero trámite hipócrita, las personas de la organización serán las primeras en darse cuenta y el resultado final
será el opuesto a lo que se pretende.

He utilizado en los últimos párrafos indistintamente las palabras visión y propósito porque, a efectos de la
definición compartida, son términos equivalentes. La visión es el «qué» y el propósito es el «por qué». Más adelante
veremos que los valores son el «cómo».
Como reflexión final de este apartado, me gustaría avanzar que la definición del propósito es uno de los elementos
vinculados con la motivación de las personas y del equipo. Cuando en ocasiones me llegan diagnósticos señalando
que un equipo no está motivado, una de las primeras cuestiones a analizar tiene que ver, precisamente, con la
existencia o no de un propósito. ¿Puede un equipo sentirse motivado sin saber adónde se dirige, si no conoce su
meta, su objetivo, su propósito? ¿Qué grado de esfuerzo es previsible que ofrezca si el propósito le viene impuesto?
¿Es que alguien está dispuesto/a a dar lo mejor de sí, su voluntad y su esfuerzo, enarbolando una bandera extraña
que nada o poco tiene que ver con él o ella?

2.2. La tensión hacia el cambio

Las metas y los objetivos surgen para conseguir la coherencia entre nuestro estado actual y otro estado, que es el
ideal, al que aspiramos.
Los estados ideales son representaciones mentales con las que contamos las personas en relación a cualquier
ámbito de la vida. Cuando la situación actual no coincide con la ideal, surge una incongruencia, una especie de
tensión. En ese momento, planificamos la realización de una serie de conductas o estrategias que nos lleven a la
consecución de ese estado ideal, es decir, a la desaparición de la tensión y la incongruencia. Esa incomodidad es la
que proporciona la energía necesaria para que la persona actúe y el plan facilita dirección a la acción.
Por tanto, y en relación con el propósito, es necesario reconocer que, tanto en el ámbito colectivo como individual,
nadie cambia a menos que exista un detonante de cierta «incomodidad». Esa tensión puede tener un origen externo o
interno. En el primero de los casos, es el contexto o la situación la que lleva a las personas o a los equipos a afrontar
retos o cambios que, de otra manera, no emprenderían. Puede tratarse, por ejemplo, de una tendencia negativa en las
ventas, de la aparición de un competidor muy agresivo, de un incremento de los gastos de una materia prima
esencial, etc.
En el caso de la incomodidad interna, la tensión surge desde el propio interior de la persona o del equipo.
Existen elementos que están afectando a la satisfacción y al desempeño, que implican la necesidad de afrontar
cambios, normalmente en las formas de hacer.
Estos cambios suponen abandonar nuestra zona de confort, que es el espacio imaginario en el que nos sentimos
cómodos/as porque lo conocemos, nos proporciona una sensación de control y nos movemos en ella con cierta
flexibilidad. Salir de la zona de confort implica un esfuerzo y supone hacer frente al miedo. El temor que surge tiene
que ver, normalmente, con las dudas sobre nuestras capacidades, con las expectativas que construimos en relación
con nuestra eficacia y en relación con los resultados que creemos que podemos conseguir. Dejar atrás la zona de
confort implica riesgo, pero también es la única forma de crecer y desarrollarse.

«Cuentan que había un sultán que tenía un halcón que no volaba y él ofreció una sustanciosa recompensa a quien
consiguiera hacer que el ave aprendiera a volar. Después de numerosísimos intentos infructuosos, una persona
forastera consiguió que el halcón finalmente volara. A la pregunta del sultán sobre cómo lo había conseguido, el
extraño respondió: “cortando la rama en la que se apoyaba”». (Álvarez, 2013).

A pesar de las emociones negativas que puede provocar la aventura de abandonar la zona de confort, la única
alternativa supondría no dar respuesta a los retos internos y externos a los que nos enfrentamos y caer en el síndrome
de la rana hervida, que perece en agua hirviendo sin ser consciente de que la temperatura del agua se va elevando
lentamente hasta llevarla a la muerte.
Veremos en el apartado de la relación que los equipos, al igual que las personas, poseen una emocionalidad y
también sienten miedo o ansiedad al enfrentarse a situaciones nuevas. Es necesario recoger y habilitar un espacio a
esas emociones pero, al mismo tiempo, es fundamental afrontarlas y continuar avanzando en el camino,
fortaleciendo nuestra voluntad y capacidad para desarrollar estrategias que posibiliten alcanzar nuestros
verdaderos objetivos.

2.3. Rendimiento óptimo

Otra de las variables relacionadas con el establecimiento de metas tiene que ver con el equilibrio y la correlación
existente entre la activación y el rendimiento, entendiendo por este último la capacidad efectiva de ejecución o
dominio que se demuestra en una tarea.
Muchas investigaciones han permitido explicar la correlación existente entre ambos elementos. El objetivo ha sido
analizar la forma en que la activación afecta a la ejecución y desempeño de distintas actividades.
En general, los resultados prueban que cuando aumenta la activación, también lo hacen los indicadores
fisiológicos y la actividad motora, por lo que se ha propuesto una relación directa lineal entre la motivación y el
rendimiento.
Sin embargo, mientras que la activación sí se relaciona linealmente con la reactividad fisiológica, no lo hace de la
misma forma con el rendimiento en la ejecución de una tarea. Se ha observado, en este sentido, una relación
curvilínea en forma de U invertida, que fue apreciada ya en 1908 por Yerkes y Dodson.
La ley de Yerkes-Dodson, como así se conoce, postula que el nivel de motivación tiene un punto óptimo entre los
valores intermedios de activación, de forma que un nivel excesivamente alto o excesivamente bajo de activación
empeora el rendimiento. Por tanto, existe un punto de activación óptimo para conseguir un mejor rendimiento,
que se establece en el término medio y, por tanto, los valores de poca o alta activación mostrarían unos rendimientos
menos eficaces.
Cuando un equipo o una persona afrontan una tarea con un nivel de exigencia muy por debajo de sus capacidades,
su conducta muestra poca eficacia y precisión. A medida que la dificultad de la tarea aumenta, lo hace también la
activación, la ejecución mejora haciéndose más eficaz y precisa, hasta alcanzar el punto superior de la U invertida,
que es el nivel de rendimiento máximo, en el que la dificultad de la tarea es lo suficientemente elevada como para
producir el nivel más alto de exigencia y desempeño, pero sin superarlo. A partir de ese punto de equilibrio, la
ejecución empeora significativamente. Las personas se ven sobrepasadas por la exigencia de la tarea y comienzan a
cometer errores y a alejarse del punto de equilibrio.
Los niveles inferiores de la U invertida se identifican con estados de apatía y de estrés, respectivamente, y es fácil
reconocer personas y equipos que se encuentran cercanos a estos dos extremos, frente al punto de exigencia ideal.
¿Cuál es el grado de exigencia de la tarea de tu equipo en relación con su capacidad? ¿En qué parte de la U invertida
se encuentra?

2.4. Limitaciones y creencias colectivas

El contexto y las situaciones a las que nos enfrentamos son parte indispensable de nuestras conductas. Sin
embargo, las personas y los equipos reaccionamos a las circunstancias en las que nos encontramos desde nuestra
subjetividad, es decir, no tanto en función de la realidad, como en función de la forma en la que percibimos esa
realidad y la construimos.
Dado que nuestra capacidad cognitiva es limitada, no podemos recurrir continuamente a procesos plenamente
conscientes y en los que ejercemos el control. Por eso, cuando las características de la decisión lo requieren,
utilizamos otro tipo de mecanismos más o menos automatizados que hemos creado en virtud de nuestra herencia
genética, nuestras experiencias vitales, etc.
Esta forma automatizada de procesar la información, que supone un atajo cognitivo, es sumamente útil y necesaria
para poder mantener una vida social dentro de los parámetros de las exigencias actuales, pero también tiene sus
limitaciones y sesgos, especialmente cuando no somos conscientes de que estamos actuando en una realidad
«construida». Dentro de estas formas de procesamiento se encuentran las categorías, los esquemas, los
estereotipos, las inferencias, etc. Son atribuciones que hacemos de las personas y de las situaciones que nos
permiten tomar decisiones y actuar, sin necesidad de evaluar cada vez toda la información disponible (Gaviria,
López y Cuadrado, 2013).
A través de estos mecanismos se forman las creencias y los mapas mentales, tanto individuales como colectivos.
Por eso, las personas, pero también los equipos, tienen construcciones subjetivas de cómo es el mundo y de lo que
pueden o deben hacer.
En ocasiones, estas creencias son expansivas, pero en otras son limitantes. Por eso, y aunque hablaremos más en
detalle de las creencias colectivas en el apartado de la relación de este libro, quiero rescatar aquí la importancia de
estos mapas mentales colectivos, a la hora de definir el propósito del equipo.
Su importancia viene derivada de que actúan como profecías autocumplidas y, por tanto, acaban convirtiéndose
en realidad, aunque inicialmente no fueran más que constructos mentales. ¿Por qué? Porque las personas buscamos
coherencia y consistencia. Si pensamos que un propósito es inalcanzable por el motivo que sea, en aras de nuestra
coherencia, haremos todo lo posible porque realmente no pueda lograrse, aunque esto vaya en contra de nuestros
intereses.
Por todo ello, es muy importante apartar las creencias y las limitaciones autoimpuestas a la hora de diseñar la
visión y el propósito de un equipo. Como cuando compras algo nuevo y tienes que hacer hueco en tu casa,
deshaciéndote de algo de lo que tenías, para contar con espacio disponible. Para que en un equipo entre un propósito
ilusionante, es necesario abandonar prejuicios limitantes que ocupan espacio y energía. Muchas veces las principales
cargas y estacas que inmovilizan a un equipo y que lo autojustifican en su inacción, tienen que ver con una colección
de viejas creencias, que hay que atreverse a contrastar y a cuestionar. Desaprender para aprender algo nuevo.
No estoy hablando de dibujar un futuro irreal. Por supuesto que es necesario que haya una fase de definición
realista de objetivos; por supuesto que es necesario diseñar un plan de acción con metas concretas. Me refiero,
simplemente, a permitir visualizar el futuro fuera de las limitaciones del presente y a permitir que el equipo «sueñe»
y se plantee un objetivo ambicioso.
Una visión alentadora y estimulante genera una emocionalidad positiva, nos predispone a la acción y nos ayuda a
conseguir metas y retos. La sugestión, la confianza, la fe, la esperanza… son importantísimas. Creer en algo puede
hacer que se haga realidad. Es el famoso efecto Pigmalión.1 Las creencias tienen un gran poder. El futuro puede
influir en el presente tanto o más que el propio pasado.
Fred Polack (1973), en su obra The image of the future, mantiene que una imagen ilusionante del futuro
precede al éxito. Tengo comprobado que un ejercicio muy interesante consiste en que un equipo hable de la visión
como si fuera hoy, como si fuera real y se diera en el presente. La visión de futuro no es un plan estratégico, ni una
serie de indicadores; la visión es cerrar los ojos e imaginar cómo nos gustaría sentirnos y qué nos gustaría estar
haciendo en el futuro. Es una sensación que nace tanto o más de las vísceras y del corazón que de la pura razón. Nos
provoca, nos motiva a la acción, es un fuerte imán. Permite, por tanto, que tu equipo sueñe…

1 Efecto Pigmalión o Teoría de la Profecía autorrealizada: tiene su origen en un mito griego, en el que un escultor
llamado Pigmalión se enamoró de una de sus creaciones: Galatea. A tal extremo llegó su pasión por la escultura que
la trataba como si fuese una mujer real, como si estuviera viva. Después de un sueño de Pigmalión, por obra de
Afrodita, al ver el amor que este sentía por la estatua que representa la mujer de sus sueños, la escultura cobró vida.
 Capítulo 3
Unas pinceladas de planificación

3.1. Concreción de la tarea.

3.2. Clarificación de expectativas.
3.3. Actividad versus objetivos.
3.4. Gestión del tiempo: urgente versus prioritario.
 El objetivo de este libro no es centrarse en cuestiones de planificación de metas, objetivos y acciones. Sin
embargo, me ha parecido interesante incorporar unas pequeñas nociones de planificación que están íntimamente
relacionadas con el desempeño y la motivación de los equipos. Tenemos muchas necesidades, deseos y sueños. La
diferencia con la visión es que esta genera acción y compromete de verdad. Es un sueño puesto en acción. Pero no
de cualquier manera. Veamos cómo…
La definición de la estrategia del equipo debe incorporar ineludiblemente el largo plazo y, a partir de ese punto,
parcelar los objetivos y los límites temporales de realización hasta que se hacen breves, concretos y cercanos.
Una dinámica muy interesante y productiva consiste en detallar y describir con un alto nivel de concreción la
visión de futuro a la que nos dirigimos y, desde aquí, marcha atrás, ir estableciendo los pasos necesarios y las
acciones concretas que son precisas para lograrlo.
Para empezar, propongo algunas preguntas:
– ¿Cuál es la situación actual del equipo/empresa/departamento…?
– Si no hacemos nada diferente, ¿dónde estará nuestra organización en 1, 2 o 5 años?
– ¿Estamos satisfechos/as con la respuesta a la pregunta anterior?
– ¿Dónde queremos estar?
– ¿Qué tenemos que hacer al respecto?

En la definición de la situación actual es recomendable realizar un análisis DAFO,1 en el que se recogen las
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades del equipo a nivel interno y en relación con su entorno y área de
influencia.
El trabajo de planificación que divide el propósito general en divisiones sucesivas, hasta que llega a las acciones
concretas, podría sintetizarse de la siguiente manera (Odiorne, 2011):
– Propósito: Se trata del objetivo general dentro de un contexto dado y lo hemos abordado en el apartado
anterior.
– Metas: Las metas son direccionales, pero con final abierto. Por ejemplo: diversificar nuestra actividad, ampliar
mercados, etc.
– Objetivos con indicadores de medición. Deben ser SMART. Este acrónimo inglés significa: específicos,
medibles, viables, retadores y acotados en el tiempo. Los objetivos son, por tanto, metas que tienen un final
cerrado y que además incorporan una forma de evaluación. Por ejemplo: incrementar los clientes de un origen
concreto en un porcentaje, aumentar las publicaciones relacionadas con ofertas de 2 a 4 mensualmente, etc.
– Acciones con fecha de realización concreta. Se trata de tareas definidas y concretas que el equipo va a realizar
para conseguir los objetivos previstos. Normalmente siguen una secuencia.
En términos generales, la estrategia de planificación supone definir los resultados de un modo lo bastante sencillo
como para que se comprendan con facilidad y de forma suficientemente específica para que se puedan convertir en
acciones.
3.1. Concreción de la tarea

A partir de la definición de metas, objetivos y tareas, es necesario que cada persona se responsabilice de las
acciones concretas que le corresponden. En este apartado, y en virtud de los diagnósticos que escucho en ocasiones,
suele ocurrir que la asignación de tareas, como sucedía en la definición del propósito, es un factor que, más
habitualmente de lo deseable, se da por hecho.
El liderazgo suele asumir que las personas de su equipo saben cuál es su tarea, su responsabilidad, sus áreas de
influencia exclusiva y compartida, etc. Sin embargo, en ocasiones surgen fricciones en los equipos ocasionadas por
la indefinición, por los límites borrosos, por tareas de las que nadie se hace cargo, por proyectos que varias personas
consideran que les «pertenecen» o por iniciativas en las que, aún gestionándose de forma compartida, se desconocen
cuáles son los límites de actuación propios y dónde comienzan los de otra persona del equipo u otro agente externo.
Por tanto, y como factor primordial de motivación, es necesario subrayar la importancia de una conversación de
equipo, pero también de una conversación entre el liderazgo y cada una de las personas del equipo en la que se
establezcan, de común acuerdo y teniendo en cuenta categorías profesionales y perfiles, sus metas, objetivos, tareas
y responsabilidades individuales (Odiorne, 2011). Entre los elementos a tener en cuenta en esa conversación,
podríamos mencionar los siguientes:
– Conocer a la persona, su capacidad, sus intereses, sus necesidades…
– Definir conjuntamente los criterios de desempeño.
– Exigencia elevada.
– Confianza en la capacidad.
– Flexibilidad.
– Largo plazo.
– Complementariedad con el resto del equipo.
– Valoración justa por sus aportaciones.
– Recompensa a su rendimiento.

Se trata de una conversación personal, en privado, para transformar objetivos estratégicos en operacionales,
confirmando la responsabilidad de la persona y su compromiso en producir los resultados específicos definidos. Con
consenso y sin ambigüedad. Es imprescindible que cada persona del equipo sea consciente de su aportación de valor
al conjunto y a la consecución del propósito general.

3.2. Clarificación de expectativas

 La concreción de las tareas es solo una parte de esta conversación personal. Junto con la tarea es necesario
igualmente definir conjuntamente las expectativas al respecto y los estándares e indicadores a través de los cuales se
va a valorar el desempeño de esa persona. Todo aquello que cuenta con indicadores puede gestionarse. En caso
contrario, el equipo y las personas simplemente deambulan…
En este contexto, lamentablemente no es extraño despedir a personas, bajo la justificación de que no alcanzan
estándares que la gerencia no les ha transmitido o, lo que es peor, que ni siquiera la gerencia conoce y, aún menos,
los/las profesionales despedidos/as.
Por esta razón, es preciso subrayar que contamos con el llamado test de comunicación de objetivos, en el que se
pregunta a la gerencia por un lado y a la persona profesional por otro sobre las expectativas de su cargo, al objeto de
medir el porcentaje de acuerdo. Si, en un caso hipotético, el acuerdo de ambas partes fuera, por ejemplo, del 70%,
aunque la persona ofreciera el 100% de su esfuerzo, el máximo éxito que conseguiría en la empresa o en la
organización sería del 70%.
Por eso, es imprescindible enumerar las áreas de responsabilidad, definir los objetivos dentro de ellas e identificar
criterios de evaluación, construyendo todo ello con consenso y acuerdo.
No existe forma objetiva de saber cómo marcar objetivos y cargas de trabajo. Tampoco es fácil conocer los límites
de capacidad de alguien hasta que, lamentablemente, se traspasan. Sin embargo, es necesario plantear tareas y
objetivos ambiciosos y esperar y contrastar la respuesta, manteniéndose siempre alerta sobre posibles desequilibrios
o repercusiones negativas al respecto. Tal como hemos visto en la Ley de Yerkes-Dodson, tanto las tareas
extremadamente sencillas como aquellas otras por encima de las capacidades resultan desalentadoras. Por eso, es
preciso acercarse al punto dulce de equilibrio entre exigencia y viabilidad.
De alguna manera, es necesario partir de una dosis generosa de confianza en las capacidades de las personas.
Como hemos comentado en el efecto Pigmalión, una imagen poderosa repercutirá sin duda de manera positiva en la
motivación y en el esfuerzo de las personas.

3.3. Actividad versus objetivos

En este apartado quiero mencionar una situación propia de las atribuciones individuales de tareas que puede
obstaculizar la consecución de objetivos a nivel del equipo. El mensaje distorsionador podría sintetizarse con la
siguiente frase: «Mi puesto es más importante que la razón de haberlo creado» (Odiorne, 2011). Me explico. Hay
personas que han desarrollado una identificación absoluta con la tarea que les corresponde, de tal manera que han
perdido de vista de qué manera su aportación contribuye a la visión y al objetivo general del grupo.
Este celo profesional por desarrollar la tarea tal como se cree que debe realizarse supone centrarse por completo
en el «qué» y abandonar el «para qué» de esa labor. Esto puede dar lugar a situaciones surrealistas y no por ello
poco habituales, en las que diversos puestos o personas concretas del equipo se convierten en verdaderos obstáculos
para el desempeño colectivo.
Estas personas se identifican con su puesto. Describen su trabajo y sus tareas, pero se olvidan de cómo ello forma
parte de un propósito mayor: el del equipo, la organización o la empresa. Se ven como si no ejercieran ninguna
influencia en el entorno al que pertenecen. Ven sus responsabilidades limitadas al puesto que ocupan.
Si este es el diagnóstico, el antídoto pasa por dos posibles acciones: por un lado, recuperar y fortalecer el objetivo
común y definir conjuntamente cuál es la aportación de cada tarea a ese propósito colectivo; y/o, por otro lado,
reinstaurar el marcador de equipo como único indicador del desempeño de las personas, suprimiendo
expresamente cualquier posible refuerzo derivado de la tarea individual.

3.4. Gestión del tiempo: urgente versus prioritario

No es necesario extenderse mucho para presentar este apartado. En nuestra sociedad actual, si existe un mal
endémico del que nos quejamos constantemente es el de la falta de tiempo. Tenemos mucho que hacer y 24 horas al
día no nos parecen suficientes. ¡Necesitamos más!
El tiempo es democrático, igual para todo el mundo. En realidad no «poseemos» tiempo. El tiempo no se puede
recuperar. El tiempo es, el tiempo pasa. Por tanto, la clave de su aprovechamiento reside fundamentalmente en la
organización y priorización de las actividades a las que decidamos nuestro esfuerzo y energía.
Valorar nuestra eficiencia personal y colectiva no supone conseguir que se hagan un gran número de tareas, sino
que se hagan las tareas adecuadas (Odiorne, 2011). Si yo soy muy rápida subiendo escaleras, pero desconozco
adónde me lleva la escalera, la rapidez no es un elemento estratégico. ¿De qué me sirve subir la primera, si no sé
para qué quiero estar arriba?
Estamos hablando, como veis, de la eterna disquisición entre eficiencia y eficacia. La eficiencia tiene que ver con
los recursos, mientras que la eficacia tiene que ver con los objetivos.
¿Qué objetivo tiene una agenda repleta de compromisos y actividades que no crean valor? Estoy segura de que
conocemos muchos ejemplos de personas y equipos que están sumamente ocupados y, sin embargo, resulta más que
dudosa su aportación de valor y, lo que es peor, que no modifican nada de su actividad pretendiendo que los
resultados sean diferentes. ¿Qué hace una persona que desarrolla labores comerciales y que hace cuatro visitas al
día, pero no vende? En muchos casos, más visitas. Sin embargo, lo ideal sería analizar los resultados y planificar
acciones muy concretas que permitan concentrar el esfuerzo y el tiempo en variables que produzcan el resultado que
se pretende.
En vista de todo esto, el primer elemento para gestionar adecuadamente el tiempo individual y colectivo está
relacionado ineludiblemente con el apartado anterior de este libro: es necesario que existan «nortes» en la
organización y en el equipo. Es necesario dotarse de objetivos. Muchos equipos desconocen sus metas y, sin
embargo, todos sus miembros despliegan una actividad frenética. La pregunta es hacia dónde les lleva esa actividad,
si no está definida y compartida.
Como segundo ingrediente para la gestión adecuada del tiempo, es preciso priorizar nuestras acciones y tareas, de
acuerdo con nuestros compromisos y en función de dos variables más que conocidas y propuestas por Stephen R.
Covey (1989), quien dedica a este apartado nada menos que uno de sus 7 hábitos para personas altamente efectivas.
Se trata de la importancia y la urgencia. Covey crea un cuadrante con estas dos variables que da lugar a cuatro
paradigmas de gestión del tiempo.
Algunos de estos paradigmas son inefectivos, como cuando las personas y los equipos se dedican a hacer siempre
las cosas urgentes y se pasan la vida «apagando fuegos». En este escenario, el control de la actividad es externo. No
importa que se trate de cosas importantes, el hecho es que esas cuestiones importantes y urgentes en algún momento
estuvieron en el cuadrante de importantes y no urgentes, y por algún motivo, hemos dejado que lleguen al cuadrante
de lo que apremia (Covey, 1990).
Por eso, el objetivo es conseguir que el cuadrante de lo importante y urgente sea cada vez menor y, desde luego,
abandonar en la medida de lo posible los dos cuadrantes de tareas no importantes, porque estas constituyen un banco
de niebla que nos ciega frente a nuestra verdadera aportación de valor.
Si las personas y los equipos fuéramos capaces de movernos mayoritariamente en el cuadrante de lo importante
y no urgente y, por tanto, priorizar y organizar nuestro esfuerzo y energía en función de nuestros metas y objetivos
prefijados, viviríamos con bastante menos estrés y ansiedad, con sensación de control y, por supuesto, con mucha
más integridad y coherencia en relación con lo que es importante en nuestra vida.
Por otro lado, gestionar nuestras actividades en función del reloj es un error cuando abordamos acciones que se
rigen por el ritmo de la vida. ¿Cuánto tiempo debo dedicar a escuchar y apoyar a un/a compañero/a que tiene un
problema? ¿Cuánto debe durar una reunión con una empresa cliente potencial para asegurarme de que he
comprendido bien lo que necesitan y de que he transmitido adecuadamente el espíritu de nuestra posible
colaboración? A continuación incluyo algunas reflexiones sobre aspectos concretos del día a día de un equipo.
– En el ámbito de organización, si tu rol es el de gestionar un equipo, debes tener en cuenta que tu prioridad
fundamental es ofrecer a las personas de ese equipo el soporte físico y emocional que necesitan para que
puedan desarrollar su capacidad y talento al servicio de la organización. ¿Conoces personas responsables de
equipo que no tienen tiempo para estar con su gente?
 – Otra cuestión vinculada con el tiempo hace referencia a la gestión de las reuniones, que trataré en el apartado
de la toma de decisiones del equipo, pero de la que no puedo resistirme a dejar aquí un par de reflexiones:
¿cuánto tiempo de la reunión ha sido productivo?, ¿qué cuestiones se han decidido?, ¿cómo se ha organizado el
tiempo en la reunión?
– Importancia de traducir tiempo perdido en costes económicos, considerando tiempo perdido aquel que
deberíamos haber dedicado a asuntos importantes. La definición de las tareas importantes tiene que ver con la
misión y los roles del equipo y de las personas. Por poner un ejemplo, si en nuestro equipo la vocación de
servicio al cliente es parte de nuestra misión, no puede ocurrir que el porcentaje de tiempo dedicado a escuchar
y atender al cliente sea ínfimo en relación con solucionar problemas derivados de los plazos de entrega de las
materias primas con un proveedor secundario.
Desde una perspectiva personal, si manifestamos públicamente que nuestra familia es uno de los elementos más
importantes de nuestra vida, no puede suceder que el tiempo que le dediquemos esté dentro del cuadrante de cosas
no importantes y no urgentes. Máxime cuando básicamente hemos desfallecido, después de haber ofrecido lo mejor
de nuestra energía y esfuerzo a cuestiones laborales o de otra índole. Cuando vivimos mucho tiempo en el cuadrante
de importante y urgente, los excesos se compensan por agotamiento. Damos a quienes más nos importan la peor
parte de nosotros/as: «Mi mejor sonrisa para los clientes y mi peor cara para mi casa». Me estoy refiriendo a
horarios que van contra la vida y contra lo que las personas deciden que es importante. En suma, hablamos de
conciliar la vida laboral y la vida familiar de forma sana, estimulante, eficiente y emocionalmente inteligente.
Es, por tanto, fundamental considerar mis prioridades en cuanto a mis roles para no caer en desequilibrios. Covey
(1990) denomina a esto «definir tus grandes rocas». Primero hay que decidir el sentido de tu vida, para poder luego
decidir cuáles son tus anclajes vertebradores esenciales.
– La última reflexión tiene que ver con que dentro del cuadrante de cuestiones importantes y no urgentes se
encuentra la importancia de cuidarse como persona y como equipo. Las acciones que tienen como objetivo
propiciar el bienestar de las personas y equipos son imprescindibles. Covey denomina a estas acciones «afilar
la sierra».
Como resumen de las cuestiones anteriores, nuestro objetivo consistiría en planificar en función de prioridades, no
de huecos disponibles, y que la agenda recoja los resultados que se pretenden y no actividades sin más. Apuntar
objetivos. Me atrevería a sintetizarlo proponiendo que la mayor parte de nuestras actividades se gestionasen con
brújula, en lugar de con cronómetro.

1 El análisis DAFO es una metodología en la que a través de una matriz se incorporan las características internas
(debilidades y fortalezas) y el contexto externo (amenazas y oportunidades) del elemento objeto de estudio. Sus
iniciales en inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats).
 Capítulo 4
Los valores del equipo y su identidad
 Antes de entrar a analizar la importancia de definir e identificar los valores de un equipo, me gustaría añadir
algunas reflexiones sobre la importancia en general de los valores.
El contexto actual, además de dejar en evidencia grandes errores de carácter estratégico, traduce con crudeza las
consecuencias de la falta de valores que hacen que los tiempos que vivimos no hayan conseguido superar
limitaciones básicas del ser humano, a pesar del desarrollo, la riqueza y el crecimiento creados. Muy al contrario,
socialmente somos testigos y protagonistas de una ausencia evidente de elementos éticos como la compasión, la
confianza, la responsabilidad, la reciprocidad, el reconocimiento y el largo plazo (Cortina, 2013).
La crisis que actualmente nos afecta pone sobre la mesa la realidad de que no existen las oportunidades perfectas o
los tiempos absolutamente favorables para las personas y para que estas desarrollen su sentido ético. Sin embargo,
todavía hay personas que esperan a que esta tormenta escampe para comenzar a comportarse individualmente en
coherencia con lo que su esencia humana exige.
Por ello, como Cortina (2013) enfatiza, es necesario, y ahora más que nunca, hacernos conscientes de la absoluta
necesidad de fortalecer esos valores y de asumir la responsabilidad en el ámbito individual, organizacional y
social que a cada persona corresponde; porque detrás de esos entes anónimos que denominamos mercados,
instituciones, empresas, etc., hay personas con nombre y apellido que cada día toman decisiones y que construyen
con ellas lo que somos como colectivo.
Es tiempo, por tanto, de reivindicar la absoluta y necesaria responsabilidad de mantener un comportamiento ético
y de dejar de eludir la capacidad intrínseca con que contamos las personas de elegir nuestra conducta. No queda más
remedio que tomarse en serio esa capacidad de elección, esa responsabilidad sobre las decisiones que tomamos y
sobre las consecuencias que tienen las mismas de manera colectiva sobre las demás personas y sobre nuestra
comunidad.
Con respecto al equipo, la definición de sus valores implica nada más y nada menos que definir los pilares sobre
los que el equipo va a basar su desempeño. La visión es el «qué», el propósito es el «para qué», los valores son el
«cómo».
Los valores de un equipo son una parte esencial de su identidad, tal como ocurre con las personas. La
importancia estratégica de su definición deriva de que se puede trabajar sobre ellos, se puede medir hasta qué punto
están presentes en el equipo o pueden servir para analizar los problemas del equipo desde su perspectiva.
En cualquier caso, su trascendencia deriva de que los valores de un equipo definen la forma en la que ese equipo
se comporta. Fortalecen la conexión y cohesión emocional del equipo si se vinculan con los individuales. ¿Por qué?
Porque, al igual que ocurría con la definición del propósito, los valores del equipo deben reflejar, de alguna manera,
los valores de las personas que forman parte de él.
Para construir los valores del equipo, las personas tienen que renunciar a algo ineludiblemente. Es preciso
encontrar el punto de equilibrio, en el que cada persona sienta que los valores establecidos le representan de alguna
manera aunque no sean exclusivamente los suyos. Para llegar a un consenso es necesario diferenciar lo anecdótico o
superficial de lo importante y trascendente y siempre implica una cierta renuncia, pero manteniendo la
identificación personal con el proyecto.
Por tanto, los valores del equipo se obtendrán a través del consenso sobre qué valores individuales de las personas
del equipo seleccionamos para que representen al colectivo. Como primer paso, es necesario entonces que exista una
definición de los valores de las personas.
Aunque cada persona suele contar básicamente, con una cierta intuición sobre cuáles son sus valores o motores
internos, puede utilizarse, a este respecto, una dinámica que suele ser muy clarificadora y que consiste en que cada
persona recupere de su trayectoria vital, una experiencia o situación en la que se haya sentido plena o satisfecha.
También suele ser revelador analizar qué cuestiones son las que le exasperan o «sacan de quicio», porque
normalmente suelen «atacar» a algún valor esencial de la persona. Igualmente, puede utilizarse la descripción de una
persona a la que se admire y por qué. A través de estas dinámicas, el resto del equipo puede proponer una pequeña
relación de valores, que la persona debe aceptar, modificar, matizar o rechazar, hasta que cuente con una lista de 5/6
elementos que sienta que le definen en su esencia.
A partir de ese punto, se trata de poner en común la lista de todos los valores de cada persona del equipo y, en
función del criterio que se decida (número de personas que lo han seleccionado, matizaciones, confluencias,
divergencias, etc.), elaborar el listado de valores del equipo como colectivo, salvaguardando, como he mencionado,
que la selección final represente de alguna manera a cada persona.
Este proceso también puede hacerse de manera colectiva y de una forma más rápida. Consiste en que el equipo, en
su conjunto, presente y debata sus valores a partir de cuál ha sido su mejor experiencia de trabajo en equipo y de lo
que consideran imprescindible para trabajar en equipo.
Pero la definición no es más que la primera parte del camino. A partir de ese punto, es necesario definir en qué
comportamientos concretos del equipo van a estar presentes esos valores. Por ejemplo, si un equipo define la
coherencia como valor, será necesario que las personas digan y hagan lo que piensan y sienten, cumplan sus
compromisos, prediquen con el ejemplo, etc. No sirve de nada contar con una lista de atractivos valores que no se
sustancia en comportamientos coherentes y concretos. Eso supondría una impostura y una hipocresía.
En esta parte de concreción de los valores, resulta interesante pensar en varias cuestiones como estas: hasta qué
punto están esos valores presentes en nuestro equipo; de qué manera nos comportamos de acuerdo con ellos; qué
pasaría si todos se comportasen de esa manera; cómo sería el equipo…
Tanto en el ámbito individual, como en el del equipo, vivir de acuerdo con nuestros valores nos da plenitud,
coherencia e integridad, aunque en ocasiones resulte incómodo o difícil. Nuestros valores responden a la pregunta
de quiénes somos. Son nuestra identidad.
Por eso, es imprescindible que un equipo tenga definidos sus valores y que haya establecido los comportamientos
o conductas que atestiguan que, efectivamente, esos valores están presentes. Finalmente, puede resumir su identidad
en una frase que sirva para alinear al equipo, para solucionar conflictos y problemas, y para generar motivación
(Agirre et al., 2014).
Esa frase resumen de la identidad del equipo es la salvaguarda de su esencia para los momentos de crisis y para
afrontar los retos y obstáculos que surjan en su desempeño e igualmente en las situaciones de éxito y celebración.
– ¿Quiénes somos como equipo? Nuestra visión.
– ¿Para qué estamos en este equipo? Nuestro propósito.
– ¿Cómo vamos a conseguir nuestro objetivo? Nuestros valores.
 Capítulo 5
El compromiso
5.1. La alianza.
5.2. Honrar el compromiso.
5.3. La confianza.
5.4. Esquema ganar-ganar.
5.5. Algunas herramientas para el compromiso: el check-in.
 Dentro del objetivo que nos proponíamos al principio de este libro sobre ganar en capacidad de diagnosis, la
primera pregunta de reflexión que quiero lanzarte es: ¿cómo se sabe que en un equipo existe compromiso?
Sin duda, existen comportamientos observables que, de alguna manera, traducen compromiso e interés por parte
de las personas del equipo: la gente interviene; hablan en primera persona del plural pero queda claro quién es el/la
responsable de cada tarea; comparten dificultades; tienen un lenguaje común en sintonía; cumplen; se piden
responsabilidades; no dejan pasar los incumplimientos; hay interrelación y apoyo antes del incumplimiento; están
presentes y atentos/as a lo que ocurre; muestran determinación, voluntad; entran en profundidad en los temas…
Todo esto podría sintetizarse, en lenguaje de coaching de equipos, en que la tarea me importa, me seduce, me
incumbe… (Agirre et al., 2014).
En actividades mecánicas el compromiso afecta menos, pero en tareas complejas puede afectar sustancialmente.
Cuando no estoy comprometido/a aporto lo justo para no perder. Mientras que cuando hay compromiso, pongo mi
pasión.
Después de lo que hemos avanzado en los apartados anteriores, partimos de la premisa de que para que exista
compromiso, en primer lugar, es preciso que exista un propósito, que este sea compartido, que cada persona del
equipo sepa cuál es su aportación de valor al conjunto y que los valores del equipo reflejen las identidades
personales. Si alguna de estas variables no está lo suficientemente asentada, es muy probable que el compromiso
brille de alguna manera por su ausencia, con distintas graduaciones, por supuesto.
Sin embargo y de manera independiente a lo avanzado hasta ahora, vamos a analizar a continuación otros
elementos que igualmente pueden contribuir a fortalecer el compromiso en un equipo.

5.1. La alianza

A lo que me refiero cuando hablo de «alianza» es a una especie de pacto de equipo. Como si se tratase de una
tabla de compromisos sobre las cuestiones y comportamientos concretos que el equipo considera importantes
(Agirre et al., 2014). Sería algo así como las normas básicas de conducta del equipo y daría respuesta a la
pregunta de «cómo vamos a desarrollar nuestra tarea de manera concreta, en el día a día». Como hemos visto en el
apartado anterior, este pacto o alianza de alguna manera debería tener relación con los valores del equipo. Los
valores actuarían como pilares identitarios sobre los que se apoya la labor del equipo y la alianza sería la forma en
que esos valores se plasman en el comportamiento del mismo.
El pacto o alianza tiene como objetivo lograr la integridad colectiva, en el sentido de coherencia entre lo que el
equipo piensa, siente y en cómo actúa. Solo un acuerdo voluntario genera compromiso real. Es necesario que el
equipo se dote de acuerdos de conducta aceptados que guíen el comportamiento, permitan evaluar su integridad y
definir el área de actuaciones que queda fuera de sus límites. A menos que haya un acuerdo al respecto, apoyado en
valores compartidos por el equipo, será difícil mantener el comportamiento que se pretende.
Para definir esa alianza, las personas del equipo deben mencionar aquello que necesitan del resto para realizar su
tarea y qué están dispuestas a ofrecer ellas mismas. A continuación os propongo algunas preguntas a las que el
equipo puede dar respuesta y que pueden servir de base para el diálogo, del que se extraiga la alianza:
– ¿Qué clima queréis crear en vuestro equipo?
– ¿Qué podría ayudar al equipo a alcanzar su potencial?
– ¿Qué necesitáis como equipo? ¿Qué es lo que tú como persona necesitas para trabajar?
– ¿Cómo sabréis que lo habéis creado? ¿En qué comportamientos concretos se va a poder observar esta alianza?
– ¿A qué se compromete cada persona? ¿Hasta qué porcentaje te comprometes?
– Seguimiento. ¿Qué haremos cuando no se cumpla?
Una vez que el equipo debate y consensúa una propuesta de alianza, es preciso que cada persona del equipo, desde
el ámbito individual, se comprometa públicamente con esas pautas de comportamiento. El compromiso debe ser
explícito. No sirven silencios o dudosas aprobaciones a través de mensajes no verbales de significado poco
clarificador. Este paso es muy importante, porque sobre él va a descansar la posibilidad de pedir explicaciones ante
posibles incumplimientos o de revisar en el futuro las cuestiones acordadas. Como veis, nada es obvio, nada debe
darse por hecho.
En este sentido, puede ser válido que haya distintos porcentajes de compromiso en el equipo, porque el
compromiso individual y la involucración con el equipo debe construirse acompasando distintas necesidades y
realidades. Me explico. No tiene por qué ser necesario que todas las personas del equipo se comprometan al 100%
con cada una de las pautas que forman la alianza. Lo que sí sería deseable es que cada persona verbalice en qué
porcentaje está dispuesta a comprometerse y que el equipo valore si ese compromiso es suficiente para la alianza o
es preciso buscar otras alternativas que garanticen el seguimiento que se espera (Agirre et al., 2014). Si, a priori,
alguna persona del equipo es consciente de que no va a poder cumplir alguna variable del compromiso, es preciso
que lo manifieste y, en ese caso, el equipo debe crear otro acuerdo. «¿Qué es lo que sí puedes cumplir?». «¿Qué
acuerdo es el que podemos respetar?».
Junto con el compromiso explícito de las personas del equipo, es fundamental igualmente incorporar la variable
del seguimiento. Es necesario revisar los compromisos y confirmar que los estamos cumpliendo. Si, al realizar la
valoración, los resultados no estuvieran de acuerdo con lo esperado, es preciso que el equipo analice las razones por
las que no se cumplen, los obstáculos que lo están impidiendo y busque de manera conjunta soluciones o
alternativas. Los acuerdos funcionan cuando se repasan y se cumplen. Por eso, en el momento de la definición de la
alianza, el equipo debe establecer igualmente en qué momento procederá a la revisión del seguimiento y elaborar
una estrategia para el caso de que no se cumpla. Las alianzas son revisables y adaptables.
La variable del seguimiento es trascendental porque, cuando comienzan a surgir incumplimientos sobre los
comportamientos cotidianos que no se abordan, dejan de cumplirse otras responsabilidades y el compromiso se
difumina. Un acuerdo es un proceso, no un acontecimiento puntual en la vida del equipo. Es un presente, y también
un futuro. Un camino hacia el aprendizaje colectivo.
Esta tarea de construir un equipo es un camino que, aunque apasionante, no se encuentra exento de dificultades.
¿Por qué? Porque, aunque las personas creemos en ciertas cosas, en algunos momentos no las cumplimos. El
obstáculo no reside en el incumplimiento puntual, que es humano, sino en la incapacidad o en la falta de motivación
para ponerlo sobre la mesa, analizándolo y honrándolo, es decir, respondiendo de él, como veremos en el próximo
apartado. Por otro lado, no todo el mundo tiene la misma facilidad para involucrarse y para compartir. Gestionar
personas y relaciones no significa unificar, sino aprovechar los potenciales individuales y vincularlos hacia el
propósito del equipo.
Esta forma de establecer las pautas de comportamiento del equipo implica, en primer lugar, que las personas son
protagonistas y se responsabilizan. No buscan justificaciones. Por otro lado y como el compromiso es individual
hacia el resto de personas, se fortalece el concepto de equipo frente al de grupo. No se trata de un pacto que viene
del liderazgo y que las personas se encuentran más o menos obligadas a cumplir, sino que es un proceso a través del
cual las personas se identifican con la realidad colectiva que crean como equipo.

5.2. Honrar el compromiso

Si hay un campo más que proclive a malentendidos, equivocaciones, confusiones…, y que además suele tener
consecuencias negativas en el ámbito relacional, tanto en lo profesional como personal, es el de los compromisos
que adquirimos unas personas con otras. Me refiero a los pedidos y las promesas (Kofman, 2001).
En este sentido, hay que partir, según Kofman, de dos supuestos principales:
– Por un lado, la persona que hace un pedido o una promesa expresa una intención y un compromiso. Este
mensaje no es una mera descripción, sino que tiene una influencia en la realidad que se crea y en las
circunstancias propias y en las de las personas a las que involucra (Flores, 1994).
– Por otro lado, la velocidad de los pensamientos es abismalmente superior a la velocidad a la que podemos
comunicarnos. Esto implica que gran parte de la información con la que cuento no la comparto con la otra
persona, y viceversa. La información que no se intercambia suele dejar lagunas en cuanto a la mutua
comprensión de quién-hará-qué-cuándo, cuáles son las expectativas de ambas personas, cuáles son las
 condiciones con las que se valorará que una promesa o compromiso se ha cumplido, etc.
Consecuencia: incumplimiento, caos, frustración, pérdida de confianza, conflictos personales y profesionales, y un
largo etcétera.
La propuesta que os traigo en este apartado es de Fredy Kofman (2001), documentada en su trilogía
Metamanagement. Kofman propone clarificar los siguientes elementos:
– Mensaje, que sea escuchado y aceptado.
– Responsable-emisor del pedido, quién pide y quién es la persona responsable de valorar si se han cumplido o
no las condiciones de satisfacción. Por cierto, quien pide se expone a reconocer su necesidad y, por tanto, debe
estar libre de vincular su valor como persona a su capacidad supuestamente «sobrehumana» de valerse por sí
mismo/a en todas las circunstancias inimaginables. Seguramente conocéis personas que, por este motivo,
prefieren no pedir o pedir sin claridad.
– Verbo que expresa la naturaleza declarativa del pedido. Evitar formas que nos exponen menos, pero que son
más clarificadoras. El famoso: «habría que…».
– Oyente-receptor. El pedido se dirige a alguien que debe aceptar y asumir el compromiso o declinarlo de forma
expresa. Nadie puede comprometerse por otra persona.
– Condiciones de satisfacción incluyendo el plazo temporal, intereses que subyacen y el contexto (lo que damos
por sentado).
Pero ¿qué ocurre cuando alguien que expresamente se ha comprometido, quizá porque ha sobrevalorado su
capacidad y recursos, quizá porque ha sucedido algo imprevisto y las circunstancias han cambiado, o quizá porque,
simplemente lo decide así, rompe su promesa y no la cumple?
Honrar un compromiso no implica necesariamente cumplirlo, pero sí exige actuar con integridad y sinceridad.
Supone prever, explicitar, disculparse y buscar alternativas (Kofman, 2001).
Según Kofman, la ruptura moral del compromiso es previa a la ruptura efectiva. El momento de ruptura es aquel
en el que quien se ha comprometido descubre que la promesa está en riesgo y, sin embargo, decide guardar silencio.
Para honrar incondicionalmente mis compromisos, no es suficiente que anuncie el riesgo de incumplimiento cuando
se presente. En caso de que definitivamente no pueda cumplir, además de comunicarlo, tengo que pedir disculpas,
minimizar los perjuicios que haya podido causar a la otra persona o al grupo y aprender de la experiencia para
futuras ocasiones.
Cuando las posibilidades de cumplimiento se han esfumado, no disculparse es un acto de soberbia. Es decirte a ti
y a la otra persona que las promesas no te obligan (Kofman, 2001). De una manera más profunda es como enviar el
mensaje de que «mis compromisos contigo no cuentan, porque tú no cuentas». Pero aún hay un caso peor que es
enfadarse frente a la demanda de la persona acreedora («¿y qué querías que hiciera…?», «no me hables así, yo hice
lo que pude…»). Sin duda, frases demasiado habituales.
Dado que la existencia de ambigüedades en este campo es el caldo de cultivo perfecto para que surjan conflictos,
expectativas no cumplidas y las consecuentes frustraciones, te propongo repasar el ciclo de la promesa que propone
Carlos Fernando Flores1 (1989).
1. El primer paso de este ciclo consiste en la formulación de una petición. Uno de los errores más frecuentes es
que el pedido o la oferta no sean claros. Normalmente, las personas nos enfrentamos a ciertas creencias
limitantes a la hora de hacer una petición. Básicamente, nos preocupan dos cosas: por un lado, el temor al
rechazo y, por otro, asumir nuestra carencia o debilidad que nos coloca en la posición de pedir. Si lo recuerdas,
hablamos de la importancia de la confianza y de mostrarse vulnerable cuando tratamos las cinco disfunciones
de un equipo de Lencioni. Mientras en un equipo no se creen las condiciones necesarias para que estas
limitaciones no coarten las posibilidades de realizar peticiones, las personas se moverán en el campo de la
ambigüedad y, por consiguiente, surgirán expectativas no cumplidas y frustraciones.
2. La siguiente fase comienza con lo que Flores denomina negociación y hace referencia al diálogo entre las dos
partes, a través del cual es necesario clarificar todos los detalles que acompañan a la petición. Antes de aceptar
el compromiso, la persona debe verificar su disponibilidad y capacidad para cumplir. En ocasiones, también
 aquí aparecen creencias limitantes que nos empujan a aceptar las peticiones a toda costa para no parecer
ignorantes, débiles o incapaces. Es el habitual «no saber decir que no». A este respecto, es preciso analizar qué
nos impide rechazar una petición o cómo nos sentimos cuando a nosotros/as nos dicen que no. Implica un gran
trabajo de introspección.
En todo caso, tras la fase de negociación, el resultado puede ser aceptar la petición y adquirir el compromiso o
un amplio abanico de posibilidades que incluyen negociar los términos, proponer otras opciones, posponer la
ejecución o declinar el compromiso (Kofman, 2001). En el caso de aceptar la propuesta, el compromiso debe
ser claro y debe evitar respuestas ambiguas o dudosas como «haré lo que pueda», «no te preocupes», «ya
veremos», etc.
Además de esta ambigüedad, algunos de los errores más habituales en esta fase son aceptar un pedido que no
sabes si puedes cumplir o que te parece imposible; no declinar, confundiendo el no al pedido con el no a la
persona o no contraofertar porque se considera una ofensa o desafío.
3. Una vez se ha adquirido el compromiso, comienza la fase de ejecución, en la que igualmente surgen otras
posibilidades además del cumplimiento, entre las que se encuentra la revocación o cancelación si surgen
circunstancias que imposibilitan la ejecución prevista. También es necesario que esta fase incluya el
seguimiento.
Por tanto, los errores habituales en esta fase consisten en no mantenerse en las acciones aceptables, no
disculparse y no renegociar cambios en las circunstancias del cumplimiento.
4. Finalmente y una vez ejecutada la promesa, llega la fase de evaluación conjunta tanto del resultado como del
proceso, por parte del cliente y del proveedor de la petición. Como consecuencia de esta fase, el cliente puede
darse por satisfecho, y en ese caso, debe producirse un reconocimiento y, si el resultado no fuera satisfactorio,
será necesario formular una reclamación.

Visto todo lo anterior, los problemas más habituales en torno a los compromisos pueden resumirse según Kofman
(2001) en:
1. No existe compromiso de cumplimiento, porque tampoco se produjo una petición expresa. Alguien precisa algo
pero no lo verbaliza y espera que la otra persona lo intuya. Sin embargo, en la mayoría de los casos la otra
persona no es consciente de las expectativas que pesan sobre sí.
2. Hay petición, pero no existe promesa porque la respuesta no es de aceptación explícita, sino que se mueve en la
nebulosa de la vaguedad.
3. Distintas perspectivas de ambas partes sobre el compromiso asumido.
4. Se producen cambios en las circunstancias que la persona que realizó la petición no conoce.
5. Quien promete cumple, pero quien había pedido no llega a saberlo.
6. Incumplimiento manifiesto de quien prometió.
7. La inexistencia de un espacio o conversación en la que pueda aclararse lo sucedido, verificando la existencia
del compromiso, su posible incumplimiento y, si así fuera, las responsabilidades correspondientes, con respeto
e interés por aclarar lo ocurrido, no con orgullo o justificación. En esa conversación también será necesario que
se ofrezcan explicaciones y una valoración de los daños causados, por un lado, y disculpas con opciones de
reparación, por otro.

A modo de conclusión de todo lo anterior, el equipo debe ganar conciencia sobre el efecto de los incumplimientos
que dan pie a espacios de frustración colectiva, incorporar hábitos que permitan aprender a honrar sus compromisos
y a gestionar sus incumplimientos. Se trata de lograr una perseverancia colectiva hacia el propósito y hacia el
aprendizaje conjunto e instaurar una cultura de la impecabilidad.

5.3. La confianza

La confianza es la consecuencia o resultado de lo anterior. Es un elemento subjetivo que deriva de la opinión de

quienes evalúan la conducta de otra persona, en función de sus experiencias previas (Cortina, 2013). Esa evaluación
se efectúa con relación a parámetros de cumplimiento que son implícitos, es decir, subjetivos. Todas las personas
tenemos baremos sobre los comportamientos que generan confianza y lo que significa actuar con integridad. El
equipo debe exponer y clarificar cuáles son los criterios de comportamiento y cumplimiento que van a generar
confianza entre sus miembros.
La confianza se crea cuando las personas son íntegras, entendiendo por integridad la adecuación de los valores,
compromisos e intenciones de una persona con sus acciones (Kofman, 2001). Los parámetros que se utilizan para
valorar la integridad son estos:
– Sinceridad. La persona se compromete con intención de cumplir y eso implica disposición y voluntad,
capacidad, recursos y empeño.
– Honorabilidad. Honrar incondicionalmente sus compromisos. Cumplirlos, y si hay riesgo de
incumplimiento, comunicar, pedir disculpas, minimizar perjuicios y aprender. Como menciona Kofman,
honrar los compromisos no implica necesariamente cumplirlos.
Dice un refrán popular: «obras son amores y no buenas razones». Las personas generamos confianza con lo que
hacemos, no con lo que decimos. La confiabilidad o fiabilidad significa que tiene calidad de confiable y, como
consecuencia, la capacidad de generar confianza en otra persona. Para ser confiable es necesario tener
conocimientos y habilidades, pero esto no basta. Es necesario comportarse de acuerdo con lo que digo. Debe existir
una coherencia entre lo que pienso y digo, lo que siento y lo que hago. Y el equipo debe igualmente conducirse con
esos mismos parámetros.

5.4. Esquema ganar-ganar

El paradigma ganar-ganar tiene como objetivo encontrar una solución satisfactoria para todas las partes. Se
opone diametralmente a los parámetros de vencer a toda costa (ganar-perder); de dejar que los demás se salgan con
la suya, aun en detrimento nuestro (perder-ganar); o de perjudicar a otros aunque ello también implique una pérdida
o sacrificio para nosotros (perder-perder) (Covey, 1990).
Estamos condicionados para comportarnos mayoritariamente dentro del esquema ganar-perder. Tenemos la
mentalidad de que si otra persona está ganando, yo estoy perdiendo. Nos regimos por la Ley de la Escasez, en lugar
de la Ley de la Abundancia. Pensamos inconscientemente que la razón, la valoración, el amor, la amistad…, son
escasos y limitados y que cuanto más amor o valoración reciba alguien, menos quedará disponible para nosotros/as.
Pero esto no es así. «Cuanto más visualicemos las cuestiones y decisiones de nuestra vida, con la perspectiva de que
el hecho de que alguien tenga razón en algo, no tiene por qué implicar que yo tenga menos, más posibilidades
surgirán para actuar de acuerdo con el paradigma de ganar-ganar» (Covey, 1990).
En muchas ocasiones, las discusiones, aunque en apariencia pueden estar vinculadas a factores tangibles, lo que
realmente están escondiendo son defensas de nuestro ego (nuestra opinión, nuestros valores, nuestras
experiencias…). El economista inglés E. F. Schumacher2 en su Guía para perplejos (A Guide For The Perplexed),
habla de dos tipos de problemas: a) convergentes, cuando las soluciones ofrecidas se acercan cada vez más entre sí,
hasta desembocar en una única respuesta, o b) divergentes, que generan, según este autor, respuestas contradictorias
que no convergen. La única forma de resolver un dilema es pasar de nivel y trascenderlo, analizándolo desde una
perspectiva superior. La mayoría de nuestros conflictos y discusiones son divergentes, pero los tratamos como si
hubiera una única verdad válida y esa fuera la nuestra. El objetivo de la discusión no es encontrar un acuerdo o una
solución satisfactoria, sino «salirme con la mía», porque eso es realmente lo que nos parece que va a salvaguardar
nuestro autoconcepto (Kofman, 2001).
Sin embargo, si enfocamos la disparidad de opiniones desde el respeto a pensar diferente, desde la curiosidad de
comprender por qué la otra persona piensa de la manera en que lo hace o cuál puede ser la intención que le guía, si
dejamos a un lado nuestro ego y su defensa, es más fácil acercarse a un enfoque en el que las distintas perspectivas
se disipen. Trataremos de esto con mayor detalle en la parte relacional de este libro.
Por otro lado, este paradigma se encuentra muy vinculado con la confianza, de la que hemos hablado en el
apartado anterior. No podemos contar con colaboración real, si no existe confianza real. Tengo que generar
confianza, para que luego se dé la colaboración. En primer lugar, tengo que ser capaz de mostrar públicamente mis
limitaciones y permitirme apoyarme en el resto de personas del equipo y, por otro lado, debo confiar en el
compromiso e integridad de mis compañeros/as. Pero es preciso partir de la base de que estos paradigmas son
percepciones, no son la realidad. Dependen de nuestras expectativas, de nuestro sentido de lo equitativo, de lo justo.
¿En cuántas ocasiones te has encontrado con equipos que compiten, en lugar de cooperar? ¿A qué resultados lleva
esto? Es necesario enfocar la tarea del equipo desde la perspectiva del beneficio mutuo. Cuando una relación de
equipo es a largo plazo, la única manera de que sea efectiva es bajo un paradigma ganar-ganar. En esto influye,
igualmente, otra de las cuestiones que comentamos al principio de este libro, sobre la necesidad de que en el equipo
haya un único marcador. Si el equipo pierde, todos pierden. En muchas ocasiones, los sistemas que creamos
pueden favorecer u obstaculizar que se emplee la filosofía ganar-ganar. ¿Qué valoramos en el equipo? ¿A quién se
premia: a la persona o al equipo? Mientras no se pase del «yo» al «nosotros/as» va a resultar más que difícil trabajar
en clave de equipo y con perspectiva de avance compartido.

5.5. Algunas herramientas para el compromiso: el check-in

Voy a atreverme a preguntaros a cuántas reuniones habéis asistido en las que alguna o varias personas no tenían ni
la menor idea del objetivo de la reunión, cuánto tiempo iba a durar, cuál era su papel en ella y, lo que es peor, se
levantaban de la mesa con esas mismas cuestiones sin resolver.
Todavía sigue sorprendiéndonos que se lleven a cabo reuniones en las que, misteriosamente, las decisiones no se
ejecutan o en las que las personas no se comprometen con las acciones que se proponen o, simplemente, se trata de
una congregación de «zombis», que permanecen de cuerpo presente pero su mente vuela libre, muy, muy lejos de
allí, elevada a otros mundos mucho más interesantes y sugerentes.
Existe un gran número de factores que influyen en lo que ocurre en una reunión. Las reuniones son normalmente
un magnífico reflejo de lo que sucede en los equipos, en las organizaciones, en los sistemas.
En este sentido, me gustaría plantearos una herramienta práctica que puede contribuir a solventar algunas
cuestiones que tienen que ver con el compromiso del equipo y con la efectividad de una reunión. Se trata del check-
in3 (Kofman, 2001). Efectivamente, el mismo término que se usa en los hoteles cuando te dan tu habitación.
El check-in es una introducción que, básicamente, tiene como objetivo establecer un contexto compartido en
cuanto a los objetivos y expectativas de la convocatoria, por un lado, y en cuanto a circunstancias externas que
puedan influir en nuestra presencia y participación, por otro (Agirre et al., 2014).
El check-in se estructura esencialmente a través de tres preguntas:
1. ¿Qué circunstancias, problemas o cuestiones hacen importante para mí y para el equipo esta reunión?
2. ¿Qué resultado quiero obtener al final de la reunión? ¿Por qué estos resultados son importantes para mí o para
el equipo?
3. ¿Qué información significativa (profesional o personal) quiero compartir?
Las dos primeras preguntas tienen que ver con la apropiación del contexto, el protagonismo y responsabilidad con
respecto a la reunión. Como persona puedo plantear cuestiones al equipo a las que, en mi/nuestra opinión, necesito y
necesitamos dar una respuesta.
La tercera cuestión tiene que ver con nuestra naturaleza de seres humanos, además de profesionales. Puede que
alguna persona de mi familia no se encuentre en su mejor momento de salud, puede que tenga cuestiones personales
o profesionales que me preocupen y me generen ansiedad, puede que esté experimentando conflictos en el trabajo,
etc. A menos que tenga un espacio para expresar esas cuestiones y hacer partícipe al resto del equipo de mi contexto
y circunstancias, mis preocupaciones se encargarán de consumir la energía disponible e impedirán que me centre en
la reunión, haciendo que se convierta para mí en un mero «bla, bla, bla…».
La participación en el check-in es voluntaria. Se puede optar por no intervenir, sin problema. Y resulta saludable
y necesario definir cuánto tiempo se dedicará al mismo, evitando así que se alargue en exceso o que nos desvíe de
nuestra agenda.
Finalmente y como cierre de la reunión, el check-out 4 sirve para verificar las tareas a las que me he
comprometido; los temas de interés para mí que hayan podido quedar pendientes; así como mi reflexión final sobre
el desarrollo de la reunión, resultan igual de saludables (Kofman, 2001).
Cuando vivimos sometidos a las presiones del mundo personal y profesional que tiran con igual fuerza, el check-
in puede ser muy útil para centrar a las personas, contribuye a humanizar las relaciones profesionales y a generar
compromiso en las personas del equipo.

1 Carlos Fernando Flores Labra (Chile, 1945). Ingeniero civil, doctor en Filosofía del Lenguaje, político, emprendedor
y empresario. Es reconocido como uno de los pensadores más importantes en el ámbito de la gestión y de la acción
emprendedora en el continente americano.
2 Ernst Friedrich «Fritz» Schumacher (1911-1977) fue un intelectual y economista que tuvo una influencia
internacional con un trasfondo profesional como estadístico y economista en Inglaterra. Trabajó como Chief
Economic Advisor para la National Coal Board de Gran Bretaña durante dos décadas. Fue reconocido por sus
críticas a los sistemas económicos de Occidente y por su propuesta a favor de una tecnología descentralizada.
3 El registro (en inglés check-in) es un proceso mediante el cual se registra la llegada de un/a cliente/a a un hotel,
estación, aeropuerto, puerto, etc.
4 El check-out, al finalizar el uso de una instalación o servicio, implica el proceso de inspección o evaluación para
determinar la corrección, calidad u otra condición del estado del mismo.
 Capítulo 6
Cómo se comunica el equipo

6.1. ¿Cuál es la «realidad»?

6.2. Dar y recibir feedback.
6.3. Exponer e indagar.
 La comunicación en un equipo es uno de los «síntomas» más interesantes para diagnosticar de qué manera se
comporta y en qué momento se encuentra.
Entre los elementos que nos pueden dar pistas sobre la comunicación en el equipo, podemos destacar los
siguientes: si participan todas las personas o no; quiénes participan; quiénes guardan silencio; si existe debate o
discrepancia; si percibimos claridad en el objetivo de la conversación (estamos informando, opinando, decidiendo,
proponiendo…); si el equipo se comunica de manera asertiva; si existe confusión; cuál es el grado de eficacia; si se
utiliza indagación (preguntas para clarificar o chequear); cómo es la comunicación no verbal o la corporalidad
(quién habla a quien, si hay alianzas, subgrupos, conflictos, tensiones…); cómo se escuchan; si se interrumpen; si se
sienten escuchados/as; si intervienen personas que se comunican de manera tóxica; si se mantienen temas
atascados…
Como ves, una multitud de elementos a analizar. No solo debemos fijarnos en lo que se dice, sino en cómo se dice
y en lo que se puede estar silenciando.
Esta observación puede plantearse como una visión externa, como ocurre en el coaching de equipos, pero también
puede plantearse como un ejercicio de autoobservación que puede aprender a desarrollar el propio equipo sobre sí
mismo, cuando su grado de madurez se lo permita.
Normalmente, el mejor escenario para analizar las dinámicas del equipo son las reuniones de trabajo. En este
sentido, una herramienta sencilla que te propongo es finalizar cada reunión con una breve reflexión por parte de las
personas del equipo en la que se valore el desempeño del mismo en las dos variables principales: tarea y relación
(Agirre et al., 2014).
De esta forma y a través de la manera en la que se ha conversado, el equipo puede valorar qué cosas han hecho
bien en la tarea, qué cosas han hecho bien en la relación y qué cosas son mejorables en ambos aspectos.
Conjuntamente, se analizarán las acciones concretas para producir modificaciones al respecto. Como ves, se trata de
una forma madura de que el equipo gane consciencia sobre su realidad y posibilidades de crecimiento.

6.1. ¿Cuál es la «realidad»?

Está probado científicamente que las personas no somos objetivas, ni siquiera en aspectos en los que, sin duda,
pondríamos la mano en el fuego asegurando que lo somos.
El filósofo Immanuel Kant ya demostró que lo que llamamos «percepción objetiva» se encuentra condicionada
por nuestras categorías cognitivas. Percibimos e interpretamos continuamente lo que sucede a nuestro alrededor. No
somos máquinas que responden de manera automática como pensaban los conductistas. Nuestros pensamientos,
emociones y conductas, por muy rápidos que puedan llegar a ser, siempre son el resultado de un proceso de
«elaboración» de los estímulos. Están tamizados por nuestra personalidad, nuestra historia personal, nuestra cultura,
etc. Por eso, dos personas reaccionan de forma diferente ante un mismo estímulo, en función de «la realidad que han
construido» en su mente.
En realidad y como hemos visto, existe una relación de continuidad entre dos formas diferentes de procesamiento:
una consciente o deliberada y otra inconsciente y automática. Ya comentamos que esta segunda es una especie de
piloto automático que realiza la mayor parte de nuestras tareas rutinarias, ahorrándonos esfuerzo y tiempo cognitivo.
Sin embargo, esa intuición automática en ocasiones provoca errores fruto de los sesgos que aplicamos (nuestras
gafas de ver el mundo), por lo que cuando tenemos que tomar una decisión importante, es el proceso deliberativo
consciente el que debe tomar las riendas.
Nos hemos acostumbrado a pensar que el mundo es como lo percibimos y juzgamos (Khema, 1994). Sin embargo,
desde la atención ya existe un proceso selectivo que criba lo que recibimos. Los estímulos cuentan con
características que los hacen destacar y llamar nuestra atención, pero también en esa percepción influyen nuestra
experiencia subjetiva, nuestras actitudes, nuestro estado emocional, nuestra motivación, etc. (Punset, 2008). Los
pensamientos y las acciones son coherentes con quien observa. No conocemos la realidad, solo la interpretamos.
Entre las herramientas que nos ayudan a desarrollar ese proceso casi automático se encuentran (Gaviria et al.,
2013):
– Las categorías (a través de las cuales ordenamos los estímulos que tienen aspectos en común).
– Los esquemas (creencias o abstracciones que nos ayudan a interpretar el mundo y que pueden ser de personas,
de roles, de situaciones e incluso de nosotros/as mismos/as). Los estereotipos, por ejemplo, son un tipo de
esquema.
– Las inferencias (gracias a las que deducimos las causas de las cosas y hacemos predicciones).
– Los heurísticos (atajos mentales para simplificar la solución de problemas o la toma de decisiones).
Esta relación solo tiene como objetivo poner de manifiesto que lo que llamamos objetividad o realidad es más una
interpretación nuestra que un hecho.
Además, existe un sesgo denominado del falso consenso, fruto del cual pensamos que nuestra conducta es «la
normal», apreciada o aceptable en una situación determinada y que los demás deberían actuar de la misma manera
en las mismas circunstancias.
Lo peligroso de todos estos mecanismos no es su existencia, ya que han demostrado ser útiles para la
supervivencia de nuestra especie. Sería imposible realizar procesamientos cognitivos completos de cada suceso de
nuestra vida. Lo preocupante de los mismos es no ser conscientes de su existencia y actuar como si nuestra forma de
ver el mundo fuera la única y verdadera. La certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura. Cuando creemos
tener «la respuesta», perdemos la motivación para cuestionarnos. Pero, como hemos visto, nadie tiene las respuestas.
En un equipo y en cualquier realidad interpersonal es, por tanto, necesario partir de la necesidad de adquirir
conciencia y responsabilidad sobre lo que pensamos, asumiendo que se trata de una realidad construida.
Paul Watzlawick (1985), en su Teoría de la comunicación humana diferencia entre lo que denomina la «Realidad
de primer orden» física, observable, constatable y la «Realidad de segundo orden», que se construye con el sentido,
valor y significado que le damos a la primera. La comunicación y las relaciones humanas pertenecen a este segundo
orden.
Es necesario diferenciar hechos, opiniones y emociones. No es posible tener razón cuando hablamos de
sentimientos y emociones, porque tan legítimos son los tuyos como los míos. Todos son interpretaciones (Castanyer,
2014).
Existen algunas dinámicas como el método de los Seis sombreros para pensar (Six Thinking Hats) de Edward De
Bono, que ofrece una metodología para discusiones y toma de decisiones en grupo, asociada al pensamiento lateral.
Este método intenta simular lo que ocurre en la mente humana adoptando el símil de un sombrero para analizar la
complejidad de la mezcla de emociones, sentimientos y ponderación de alternativas, ventajas e inconvenientes.
Cada uno de los seis sombreros es de un color diferente, lo que simboliza que, cuando haya que adoptar una
decisión, hay que colocarse de forma secuencial un sombrero de cada color en la cabeza y expresar la opinión
siguiendo las reglas asociadas a cada uno de ellos. Esta herramienta ayuda así a clarificar con los colores del
sombrero que me pongo, desde qué perspectiva me estoy comunicando. Puedo participar hablando desde la visión
de los hechos (sombrero blanco), aportando alternativas y creatividad (sombrero verde), con una perspectiva
positiva (sombrero amarillo) o crítica (sombrero negro), y desde las emociones (sombrero rojo). Finalmente, el
sombrero azul se utiliza para valorar la totalidad de aportaciones, analizar el proceso de pensar y tomar decisiones.
Esta dinámica contribuye a analizar un asunto de una manera ordenada y clarificando el acercamiento desde el que
lo realizo.
El hecho es que, inconscientemente, asumimos ciertas restricciones y congelamos nuestras interpretaciones del
mundo. Lo peligroso de esto, como hemos dicho, no es que ocurra, ya que evolutivamente estos procesos nos han
ayudado a sobrevivir, sino que no seamos conscientes de ellos y demos por hecho que «nuestro» mapa «es» el
territorio.
Contamos con innumerables formas de transmitir a las personas con las que nos comunicamos que no estamos
abiertos/as a nuevas percepciones: a veces, decimos que no con la cabeza mientras escuchamos; otras veces nos
enfadamos cuando alguien propone cosas distintas a las que nosotros/as consideramos adecuadas; en ocasiones,
cruzamos los brazos, hacemos muecas y, otras muchas, directamente no escuchamos. El nivel máximo de esta
cerrazón mental es la falta de respeto y la falta de aceptación de la otra persona como legítimo/a otro/a, con derecho
a existir y a pensar, aunque sus opiniones no se ajusten o coincidan con mi visión del mundo (Davis, 2013; Owen,
2013).
Aunque encontramos en la historia, un gran número de ejemplos de guerras más o menos «santas» contra personas
o colectivos que ven las cosas de forma «equivocada», es necesario romper la ilusión de contar con la verdad, la
arrogancia del «yo tengo la razón» y acercarse a otros pensamientos con humildad, respeto y curiosidad. Solo de esa
manera podemos crecer las personas. En un equipo, la apertura emerge cuando las personas están dispuestas a
suspender la certidumbre.

6.2. Dar y recibir feedback

Dar y recibir feedback,1 especialmente crítico, es una de las habilidades que en mayor medida influencia la
capacidad de crecimiento y aprendizaje de una persona y de un equipo. Si no estoy en disposición de asumir mis
debilidades y áreas de mejora, será muy difícil que pueda crecer. Esto ocurre en el ámbito individual y colectivo.
Aprender implica necesariamente partir de la ignorancia y eso, en muchas ocasiones, es doloroso, pero al mismo
tiempo esa incomodidad que surge entre el contraste de la realidad y el deseo que comentaba al hablar de la meta del
equipo es el alimento que nutre el afán de superación.
«Yo no me veo la cara, ni la espalda». Si en mi equipo no hay personas con suficiente confianza como para
decirme que estoy haciendo algo mal, perpetuaré mi comportamiento ajena a las posibilidades que me ofrecería la
franqueza de mis compañeros/as.
En la parte del autoconocimiento del próximo bloque hablaremos de la ventana de Johari,2 que dibuja y clasifica
para las personas un área pública o libre; otra oculta, íntima; una tercera ciega y, finalmente, una desconocida por
pertenecer al subconsciente. En este apartado me voy a referir al área ciega, que corresponde a lo que otras personas
saben de mí, que yo no sé, y que es la que ofrece grandes oportunidades de aprendizaje.
Aunque, probablemente, a nivel teórico sea fácil asumir la necesidad de dar o recibir juicios críticos o negativos,
es preciso subrayar que se trata de una de las conversaciones más delicadas que tienen que afrontar las personas de
un equipo.
Al objeto de analizar las dos perspectivas, voy a separar la situación de recibir juicios críticos de la de dárselos a
otra persona porque, aunque el contexto y las variables que influyen ofrecen las dos caras de la misma moneda,
tienen ciertos matices diferenciales.
a) Recibir juicios críticos
– En primer lugar, es preciso analizar la actitud con la que nos predisponemos a recibir juicios ajenos. Como
comentaba en el apartado anterior, los juicios no son afirmaciones, son opiniones subjetivas, producto de la
interpretación del mundo que hace una persona. Las afirmaciones pueden ser verdaderas o falsas, pero los
juicios son cuestionables (Kofman, 2001). Por tanto, al recibir una crítica hay que percibirla como el
elemento subjetivo que es. Normalmente los juicios negativos nos lastiman porque no los distinguimos de las
afirmaciones y los vinculamos con nuestra persona. Además, si le damos más importancia a los juicios
ajenos sobre nosotros que a los nuestros propios, esto nos hace dependientes del exterior y, al mismo tiempo,
vulnerables.
– En segundo lugar, es necesario diferenciar los comentarios sobre nuestros actos y lo que tiene que ver con
nuestra persona. Los juicios deben hacer referencia a las acciones, no a las personas (Forés y Bach, 2008). Si
cambio mis acciones, puedo cambiar los juicios que se hacen sobre mí. Debemos tratar de enfocar el
comentario crítico hacia los aspectos concretos de nuestro comportamiento y separar el hacer del ser. En la
parte del hacer, tengo derecho a equivocarme, las personas de hecho nos equivocamos, pero nuestros errores
de comportamiento no deben «salpicar» lo que somos. El objetivo sería interpretar la crítica como una vía
para hacer las cosas mejor la próxima vez.
– Los juicios críticos pueden ser fundados o infundados. Efectivamente, las críticas tienen una faceta vinculada
con la persona que observa, con su forma de ver e interpretar el mundo. Pero otra parte del juicio tiene que
ver con lo observado, en este caso con mi comportamiento. Por eso, en general, los juicios y críticas no son
 totalmente arbitrarios (Flores, 1994). Yo os propondría preparar el cuerpo y nuestras emociones en ese
sentido, escuchar con apertura y con curiosidad, tratando de averiguar e indagar más sobre los motivos que le
han llevado a la otra persona a hacernos esa crítica. Chequear con la persona lo que entendemos al respecto y
analizar la crítica, pensando qué deberíamos o podríamos hacer «si solo un 2% de lo que me dicen fuera
cierto…». Se trataría, en resumen, de enfocar las críticas legitimando el derecho de la otra persona a tener su
punto de vista, sin atribuirle intenciones ni motivos ocultos. ¡Cuidado! Comprender no significa
compartir.
Estamos hablando de mundos subjetivos.
– Por otro lado, también resulta interesante discriminar el grado de autoridad e importancia que damos a cada
juicio crítico. No todos provienen de personas de gran relevancia o influencia para nosotros/as. También es
interesante analizar si existe algún aspecto válido en el mensaje que recibimos, sin necesidad de aceptar
necesariamente la totalidad del mismo.
– Finalmente, os propondría agradecer, tomarse tiempo para responder y enfocar las críticas como elementos
que impulsan nuestras acciones y que nos pueden ayudar a mejorar y a desarrollarnos. En las críticas reside,
precisamente, una gran parte de nuestra capacidad permanente de aprendizaje.
b) Ofrecer juicios críticos
Aunque en apariencia podría parecer que esta es la parte fácil de la conversación, no es ni muchísimo menos
así. Ofrecer juicios críticos de manera respetuosa y asertiva3 es una tarea muy difícil y delicada. A continuación
te ofrezco algunas recomendaciones al respecto:
– Preparar el entorno, el cuerpo y nuestra emocionalidad.
– Dirigirse a la persona con quien tengo que solventar mis discrepancias, evitando otras voces amigas para mi
desahogo, que son infructuosas y, además, contaminan el entorno del equipo. Cuando nos permitimos hablar
mal de alguien en su ausencia, nadie puede sentirse a salvo de la censura por la espalda (Echeverría, 2002).
El equipo debe aprender a solucionar sus diferencias con respeto, pero cara a cara.
– Crear un contexto en el que se transmita el propósito de la conversación y tener claro desde qué inquietudes
realizo mi comentario. Este punto es muy importante porque el objetivo de mi comentario debe estar
enfocado a reparar una situación; a aprender a hacer mejor las cosas de manera compartida en el futuro; a
solventar una situación problemática; debe desembocar en peticiones o en compromisos mutuos concretos.
Por eso, es muy importante autoanalizarse antes de esta conversación. Si mi objetivo tiene que ver con
«decirle a alguien cuatro cosas», con comenzar una pelea, con culpar, reñir o vengarse, es mejor esperar que
el estado emocional se enfríe y me permita afrontar la conversación de una manera productiva, no
destructiva.
– Otra de las cuestiones trascendentes de la realización de una crítica está relacionada con un elemento
mencionado en el bloque anterior y que tiene que ver con evitar etiquetar a la persona, generalizar la crítica e
intuir intenciones o motivos. Lo deseable, por tanto, es hacer comentarios dirigidos a un comportamiento que
sea susceptible de ser modificado; lo más descriptivo posible; evitando censuras e interpretaciones;
refiriéndonos a las acciones, al comportamiento, y no a la persona; especificando cómo esas acciones me
afectan a mí y solicitando de forma concreta el cambio de actitud que desearía al respecto.
– Igualmente, es preciso crear una conversación abierta, en la que sea posible indagar sobre el punto de vista
de la otra persona, con curiosidad y respeto, sin recriminación y verificando que ambos hemos comprendido
el mensaje de la otra persona. Es necesario verificar las interpretaciones que hemos hecho de su conducta
(Kofman, 2001).
– Finalmente, es preciso sanar las posibles heridas emocionales, que las dos personas puedan ser capaces de
recuperar su integridad en la conversación, evaluar los posibles daños, reconociéndolos para minimizarlos y
ofreciendo disculpas o elementos de reparación, en caso de que fuera necesario.

Estas serían las formas adecuadas de realizar y recibir juicios críticos pero, en su lugar, las personas y los equipos
suelen optar por otro tipo de patrones comunicativos que suelen llevar a consecuencias indeseables. Me refiero a
los siguientes:

1. Quejas improductivas, que se sustancian en otra persona que no es la causante del perjuicio y que solo buscan
solidaridad para desahogarse. Acaban en juicios personales negativos y no buscan la solución, sino la descarga
emocional, la venganza, el rencor, la creación de facciones, etc.
 2. El silencio. Callar y «tragar» conversaciones pendientes. Se trata de un patrón pasivo de comunicación.
Cuando las personas callan asuntos que deberían expresar, esas cuestiones pendientes no desaparecen, sino que
surgen fuerzas extrañas y «misteriosas» que impregnan el ambiente, que se sienten y perciben en los equipos y
en las relaciones. Asignatura pendiente, por tanto, estar al día con tus pensamientos y emociones, pero no a
toda costa, como veremos en el siguiente punto.
Antes de comenzar una conversación de este tipo tengo que hacer, en primer lugar, un autoanálisis
preguntándome si es relevante esto para el objetivo del equipo, y si se trata de una opinión mía apoyada en
datos o es, simplemente, un juicio subjetivo. Debemos valorar si compensa esa conversación, los pros y
contras, qué puedes lograr con ella y, por otro lado, quitarle trascendencia en algunas ocasiones analizando qué
sería lo peor que me podría pasar o qué sería para mí un fracaso de conversación. A veces, a la luz de estas
cuestiones, esas conversaciones se hacen menos abstractas y más manejables.
Pero, finalmente, la cuestión trascendente es: ¿De qué forma mantengo yo un comportamiento ético,
responsable y profesional para conmigo y para con el equipo: tratando este tema de forma adecuada o
guardando silencio al respecto? Esta es la pregunta que debe guiar mi decisión sobre esta cuestión.
3. El patrón agresivo. La necesidad de expresar nuestras opiniones y necesidades no implica hacerlo de cualquier
manera y, sobre todo, sin ofrecer el mismo respeto a las de las demás personas. La comunicación que no tiene
en cuenta el valor de la otra persona y que pone por encima las opiniones propias sobre las ajenas puede
adquirir distintas formas en la superficie desde comentarios despectivos, ironía o cinismo, ignorar a la otra
persona y un largo etcétera de pautas de comunicación no verbal que expresan mucho más que las palabras.
Trataré más en detalle estas cuestiones en el bloque II, pero me conformo en este punto con transmitirte la
importancia de que tanto en tus relaciones personales como en tu equipo se cree un clima de confianza que
permita dar y recibir juicios de forma asertiva y respetuosa. Como veremos, no solo la parte crítica es necesaria,
también es esencial ofrecer juicios positivos y valoración.

6.3. Exponer e indagar

No sé si se trata de una cuestión de edad o de haber vivido muchas reuniones en las que la mayor parte de las
voces permanecen en silencio y solo unas pocas monopolizan la conversación. El hecho es que cada vez estoy más
convencida de que, como dice Fredy Kofman4 (2001), exponer e indagar son como el pie derecho y el izquierdo.
Hacen falta los dos para caminar. Utilizo esta metáfora suya porque estoy muy sensibilizada con las cuestiones de
movilidad después de una reciente convalecencia. Pero, efectivamente, el equilibrio entre ambas prácticas es uno de
los síntomas que hablan de la efectividad de un equipo.
Nos encontramos con formas productivas e improductivas de exponer y también existen formas productivas e
improductivas de indagar. Las formas improductivas, en ambos casos, parten del mismo requisito básico: el
paradigma de ganar-perder que comentaba en otro apartado, de que la razón es un bien escaso y plantea un juego
de suma cero, es decir, que o tengo razón yo o tiene razón la otra persona (Covey, 1990). Mi triunfo es su derrota.
Bajo estos parámetros la conversación se convierte en debate (del latín battuere: golpear) y entonces expongo mis
ideas sin explicar los razonamientos o datos que me han llevado a ellas, no vaya a ser que sean cuestionados.
Tampoco pregunto con intención de entender otras posiciones, mi objetivo es mantener a toda costa mi postura.
Existe un arte marcial denominado «Aikido», cuya característica fundamental es la búsqueda de la neutralización
del contrario en situaciones de conflicto, dando lugar a la derrota del adversario sin dañarlo, en lugar de simplemente
destruirlo o humillarlo. Parte de la premisa de que enfrentar una fuerza a otra fuerza en sentido contrario no
funciona. Cuando dos fuerzas iguales se oponen, el resultado es el equilibrio estático. Se produce un gran gasto de
energía sin ningún resultado, es la imagen perfecta de la ineficiencia (Kofman, 2001).
Lo que subyace a todo esto es una batalla de egos, lo que está en juego es mi autoestima. Se cree que el valor de
las personas aumenta cuando tienen razón, es decir, cuando ganan.
Sin embargo, es posible entablar conversaciones, de manera productiva. En el apartado de exponer, se trata de
plantear mis ideas admitiendo que puedo estar equivocado/a, ofreciendo las observaciones y presunciones en las que
me apoyo e invitando a las demás personas a cuestionarme para aprender, evitando la tentación de defenderme.
En cuanto a la indagación, puedo tratar de descubrir los razonamientos de las demás personas, por qué piensan lo
que piensan. Abrir, escuchar, no interrumpir, mantener una postura abierta, sin juicio, centrada en el presente
(Asuero, 2008), con contacto visual y, por supuesto, bajar el volumen de la «radio interna» que me está
aleccionando sobre cómo puedo rebatir lo que estoy escuchando. Cuanto mayor sea mi interés en tener razón, menor
será mi capacidad de prestar atención.
Lamentablemente, conocemos muchísimos ejemplos cotidianos y en los medios de comunicación en los que no
somos testigos de debates, sino de monólogos.
Se pierde la posibilidad de aprender y de enriquecerse. Si solo indago, sin exponer mi opinión, me preservo de
ser juzgada o cuestionada, pero a cambio el resto se pierde posibilidades de mejorar o ampliar su visión. Por el
contrario, si solo yo presento mi punto de vista puedo perpetuar mi forma de pensar sin exponerme, pero es una
forma de arrogancia y también de falta de valentía para contrastar lo que pienso. De nuevo, me estoy jugando la
valoración de mi persona. Pero esto parte del supuesto erróneo de que el valor de las personas está en ganar en una
conversación. Así, una persona gana cuando aprende, independientemente de que su posición de partida fuera o no
acertada.
Las formas improductivas de exponer e indagar en un equipo provocan la existencia de diferentes discursos en las
reuniones públicas y en el pasillo, en el café o en el baño; ¿te suena?

1 Feedback es una palabra del inglés que significa retroalimentación. En este contexto, se utiliza como sinónimo de
respuesta, reacción u opinión que nos da un interlocutor como retorno sobre un asunto determinado.
2 La ventana de Johari es una herramienta de psicología cognitiva creada por los psicólogos Joseph Luft y Harry
Ingham, las primeras letras de cuyos nombres conforman la palabra Johari, para ilustrar los procesos de interacción
humana.
3 La asertividad se define como «la habilidad de expresar nuestros deseos de una manera amable, franca, abierta,
directa y adecuada, logrando decir lo que queremos sin atentar contra los demás». Emplear la asertividad es saber
pedir, saber negarse, negociar y ser flexible para poder conseguir lo que se quiere, respetando los derechos del otro
y expresando nuestros sentimientos de forma clara (www.psicoterapeutas.com)
4 Fredy Kofman obtuvo su licenciatura en economía en la Universidad de Buenos Aires en 1984; su doctorado en
Economía en la Universidad de Berkeley, California, en 1990; es el fundador y presidente de Living Learning
Community, una firma internacional especializada en aprendizaje y efectividad organizacional.
 Capítulo 7
Toma de decisiones

7.1. Estilos e implicaciones.

7.2. Cuestiones previas.
7.3. El consenso.
7.4. Negociación creativa. Construir sinergias.
7.5. El tiempo en el proceso de decidir.
7.6. Herramientas.
 El proceso de toma de decisiones es, sin duda, otra de las habilidades básicas de un equipo. Al igual que en el
resto de apartados que hemos analizado, es posible y recomendable realizar un diagnóstico sobre el estado de esta
variable.
Las cuestiones concretas que pueden analizarse en este apartado son, entre otras: qué fases sigue el equipo en el
proceso de toma de decisiones; si perviven temas que se quedan atascados y sobre los que se observan mayores
dificultades a la hora de decidir; dónde surgen bloqueos; qué decisiones toma y cuáles no adopta el equipo y le
vienen del exterior; de qué manera las decisiones reflejan a las personas del equipo; si existe debate y/o conflicto; si
muestran compromiso; de qué manera el liderazgo mantiene un rol diferenciado en la toma de decisiones; qué ocurre
en la fase de ejecución, una vez que la decisión está tomada, etc.
Este análisis nos dará información muy valiosa sobre el desempeño del equipo y sobre posibles obstáculos o
limitaciones que puedan estar afectándole, vinculadas con algunas de las cuestiones que hemos ido analizando hasta
ahora.

7.1. Estilos e implicaciones

Existe un gran número de sistemas para tomar decisiones en un equipo: por mayoría, por unanimidad, por
consenso, por parte del liderazgo, delegando en la persona más experta, etc. Todas tienen sus ventajas y sus
limitaciones. No se debe calificar a un sistema como bueno o malo per se. La cuestión importante es que el equipo
decida, valga la redundancia, de qué manera va a decidir. Dependiendo la cuestión a valorar, será más apropiado
utilizar un sistema u otro. Incluso, a priori, lo ideal sería que el equipo utilizase distintas formas de decidir en
función del objetivo que se plantee.
Uno de los obstáculos habituales en los equipos es que toman decisiones, pero no son conscientes de cómo lo
hacen. Cuando el equipo no tiene identificada la manera en que decide, propicia que ocurra alguna de las siguientes
situaciones:
– Que las decisiones no se tomen. El equipo vive en una especie de limbo, los hechos ocurren, pero el equipo no
es activo, sino reactivo. La situación, el contexto, el entorno… deciden por él. No es protagonista de su destino,
sino víctima del mismo. Las consecuencias no es preciso explicitarlas, ¿verdad?
– Que solo el liderazgo o la autoridad formal sea quien decida en todas las ocasiones y lo haga sin tener en cuenta
las aportaciones, conocimiento y experiencia de las personas del equipo. Como mencionaba en el apartado
sobre el equilibrio necesario entre exponer e indagar, esto supone que el equipo está desaprovechando
información de gran valor con la que cuenta. Este modelo es el tradicional, característico de estructuras muy
jerárquicas, impermeables al conocimiento del colectivo, que se basan en el supuesto erróneo de que quien
lidera es la persona técnicamente más hábil o más inteligente y que sufren consecuencias muy negativas en
términos de desmotivación y desaprovechamiento de experiencia y talento internos.
– Que las decisiones se tomen extrañamente, de forma no explícita, por minorías que «cocinan» los acuerdos
lejos de las reglas de juego de la transparencia y la participación. Las implicaciones en este caso tienen que ver
con que el grado de compromiso del equipo respecto a esas decisiones será seguramente más que dudoso.

La cuestión de la toma de decisiones, así como la participación del equipo en este proceso, tienen una importancia
trascendental, vinculada directamente con su compromiso en relación con la decisión tomada y, por supuesto, con
los incumplimientos. Si no soy parte de la decisión, ni me representa, ni me incumbe, ¿hasta qué punto voy a estar
en posición de involucrarme en su ejecución?
Como hemos mencionado, no existen formas buenas o malas de decidir, pero todas ellas producen impactos
diferentes. En términos generales, si el equipo no se implica y participa en la toma de decisiones, el compromiso sin
duda será menor, ya que sentirá que debe ejecutar cuestiones sobre las que no posee ningún control.

7.2. Cuestiones previas

 Por lo mencionado en el apartado anterior, resulta recomendable que el equipo establezca un protocolo sobre el
proceso a través del cual va a decidir. El objetivo es que, se utilice la forma que se utilice para tomar la decisión, el
equipo cuente con un método explícito, que contribuya a que gane conciencia del proceso.
Asimismo y ante cualquier decisión, es preciso que el equipo defina ciertas cuestiones que puedan ayudarle en
este proceso, y entre las que podemos mencionar las siguientes (Agirre et al., 2014):
– Hasta qué punto esta decisión nos compete.
– Qué implicaciones asume.
– Cuándo tenemos que tomar la decisión.
– Formular bien la decisión que hay que tomar y las alternativas al respecto.
– Analizar los datos disponibles. Valorar si son suficientes y garantizar que son compartidos y comprendidos.
– Qué espacio y duración vamos a establecer para opinar, analizar, valorar impactos, costes y beneficios.

Dado que, normalmente, las interacciones para la toma de decisiones se producen en las reuniones de equipo, me
gustaría prestar una atención especial a lo que tiene que ver con la gestión de la reunión y el orden del día, aunque
trataré de ello con más detenimiento en el apartado de la gestión del tiempo para la toma de decisiones.
En este sentido, el equipo debe analizar:
– Cuántos puntos en el orden del día son para decidir.
– Cómo se prepara la agenda u orden del día. Quién se responsabiliza de ello (todo el equipo o solo una persona).
– Cómo se gestionan los temas en la reunión.

Para acabar este punto, es preciso mencionar que tan disfuncional es un equipo que no toma decisiones, como un
equipo que solo toma decisiones por unanimidad. A veces el consenso no está al servicio del objetivo. En el
apartado siguiente trataremos de este punto.

7.3. El consenso

He mencionado que ningún sistema de decisión es absolutamente bueno o mano. Se trata de escoger un método y
tratar de que el seleccionado sea el más apropiado para la temática, el equipo y sus circunstancias.
Idealmente, podríamos pensar que el consenso sería la opción más deseable y, efectivamente, ofrece muchas
ventajas. Sin embargo, no adolece de debilidades.
Sin duda, cuando un equipo logra unificar todas las voluntades de las personas que lo componen en torno a una
decisión compartida, el compromiso y la involucración están prácticamente garantizados. Cuanto mayor sea el
consenso, más compromiso existirá.
Sin embargo, llegar a una decisión por consenso no suele ser una tarea fácil, porque requiere generalmente
grandes dosis de diálogo, debate, refutación, reflexión, etc. En ocasiones en que se parte de perspectivas muy
cercanas y el consenso llega fácilmente es magnífico, pero habitualmente las cosas no suelen ser tan sencillas
(Agirre et al., 2014).
Si un equipo optara por tomar todas sus decisiones por consenso, probablemente acabaría siendo disfuncional por
pura parálisis. El proceso para construir consenso es sin duda una tarea dura y exigente. Por tanto, el equipo deberá
valorar en qué momento es preciso asumir ese esfuerzo, dado que la cuestión a debatir es absolutamente prioritaria
y exige un alto grado de compromiso y, en qué otros casos, puede optarse por otro método que permita la
participación del equipo pero que no exija la decisión unánime para su ejecución.
Independientemente del método que se decida para la toma de decisiones, es necesario que el equipo preserve el
compromiso de las personas con la decisión que adopte. ¿Cómo puede garantizarse el cumplimiento de decisiones
con las que personas del equipo no estén de acuerdo individualmente?
La respuesta es: asegurando que todas las personas sean escuchadas y sientan que su aportación ha sido
considerada y evaluada, aunque no sea la decidida finalmente. Las personas somos mucho más razonables de lo que
a priori pueda parecer. Si de común acuerdo el equipo asume que una decisión se tomará de una manera concreta
que no garantiza que las opiniones personales sean las definitivamente aceptadas, las personas estarán dispuestas a
asumirlo, pero si, y solo si, sienten que su aportación en el debate ha sido valorada y tenida en cuenta. El reto
consiste en estar en desacuerdo y, aún y todo, comprometerse.
Volviendo al consenso y dado que es previsible que, como hemos dicho, sea un proceso exigente, puede ser
interesante ir sondeando posturas progresivamente para valorar el punto de partida e ir proponiendo distintas fases
de apertura y debate, si el tiempo de la decisión lo permite.
Otra fórmula a incorporar al consenso puede ser la de graduar el grado de compromiso. Tal como comentamos en
el apartado de la definición del propósito, el equipo puede valorar qué grado de compromiso es necesario para las
distintas cuestiones a debate (Agirre et al., 2014). Quizá en algunos casos no sea necesario el compromiso unánime
al 100% y basten compromisos parciales. Por el contrario, cuando se trate de cuestiones trascendentales de la vida
del equipo como el propio propósito que acabamos de mencionar, será preciso que el grado de compromiso sea muy
elevado para garantizar cohesión y unidad. Cuando el equipo está alineado, funciona como una totalidad. Cuando las
personas de un equipo no actúan en armonía, se desperdicia energía. Es como los instrumentos de una orquesta,
deben tocar como si fueran uno solo, pero para eso es necesario ensayar. En el equipo, ese ensayo se consigue a
través del diálogo, la discusión, el respeto y la escucha a todas las personas.
El equipo surge porque tiene la potencialidad de aportar valor a lo que las personas individualmente podemos
crear. En principio, el equipo toma mejores decisiones que las personas cuando las decisiones son muy complejas,
cuando es necesario analizar diversas perspectivas o cuando la implicación depende de la obediencia. Pero para que
todo esto ocurra es necesario que el conocimiento y el potencial disponible de las personas sean aportados a la suma
del equipo. En psicología social distintas investigaciones muy reveladoras concluyen que ciertas características de
equipos llevan a procesos de toma de decisiones que favorecen la opinión única y no el debate (Gaviria et al., 2013).
Por tanto, la herramienta para garantizar decisiones apropiadas es el diálogo, pero no de cualquier tipo.
El diálogo significa etimológicamente «a través» de la «palabra». Hace referencia a algo que se construye a partir
de las palabras, apoyándonos en ellas. El objetivo del diálogo es construir algo que trasciende al individuo. Es partir
de lo incompleto de mi pensamiento y adentrarse en la oportunidad de aprendizaje que supone ver con otros ojos,
con otra perspectiva. Implica, por tanto, una actitud de apertura y respeto, opuesta diametralmente al blindaje de
las opiniones propias y a la falta de escucha. No es una batalla. Los egos deben quedarse fuera. Para poder dialogar
de esta manera se requieren, por tanto, ciertas condiciones (Kofman, 2001):
– Suspensión de nuestros juicios. No significa eliminar el subjetivismo. Significa tener consciencia de
nuestros supuestos y cuestionarlos. Evitar la ilusión de que «mi verdad es la verdad».
– Vernos como aliados. Como recordarás, una de las disfunciones apuntadas por Lencioni era precisamente la
incapacidad del equipo para que sus miembros se muestren vulnerables. Debemos reconocer el riesgo mutuo
que asumimos mostrando nuestras limitaciones y debilidades y establecer cierta seguridad para afrontarlo.
Nos encontramos con equipos que no tienen suficiente confianza como para mostrarse como son y desarrollan
rutinas defensivas por miedo a exponer los pensamientos que hay detrás de sus opiniones o por miedo a que
las demás personas descubran sus errores.
– Equilibrio entre abstracción y concreción. Existen diálogos que son divergentes y no buscan el acuerdo,
sino obtener más información y contar con una imagen más amplia. Son saludables, pero en ocasiones hay
que pautar tiempos para que, después de esa fase divergente, el diálogo se vaya acercando progresivamente al
objeto de la discusión y confluya en él para lograr un consenso que busca lo común de diversas perspectivas
individuales.
– Reflexión, indagación y curiosidad. Permitir que nuestras opiniones sufran influencias ajenas. No confundir
nuestros modelos mentales con la realidad.
– Integración del conflicto. El conflicto es humano y es productivo. Los equipos poco efectivos viven
polarizados o en una armonía superficial. Cuando los conflictos se camuflan, la energía se dedica a cuestiones
alejadas del propósito.

7.4. Negociación creativa. Construir sinergias

 Construir sinergias es lograr con el todo algo mayor que la suma de las partes. Es asumir que de manera individual
nunca vamos a conseguir lo que se logra de manera compartida.
Esto implica, por un lado, pasar de las posiciones a los intereses. Resulta mucho más sencillo consensuar los
intereses que subyacen a las posiciones, que las posiciones en sí. Se trata de detectar las necesidades comunes que
hay detrás de las alternativas existentes. Pondré un ejemplo: en un equipo, la persona que representa al departamento
de producción se niega a incrementar en un 2% el presupuesto destinado a publicidad, mientras que la persona de
marketing lo plantea como ineludible para la supervivencia de la empresa. Una manera de acercar posturas tiene que
ver con desvelar qué intereses subyacen, por ejemplo; averiguar la razón por la que desde producción se posicionen
en contra. Enfocado desde aquí quizá surjan cuestiones que tienen que ver con que ese desembolso perjudique a las
mejoras o inversiones en maquinaria que quieren proponer o a algo más intangible, como la importancia relativa de
la producción en el conjunto de la empresa. Una vez escuchado ese interés o preocupación, podemos dar una
respuesta adecuada y desbloquear la situación, por ejemplo, garantizando otro 2% de inversión en maquinaria o
comprometiendo que la inversión del siguiente ejercicio se hará en el departamento de producción, etc.
Por otro lado, sinergizar también implica aceptar, valorar y celebrar las diferencias (Covey, 1990). Abrir la puerta
a la creatividad. Este punto también está vinculado con lo anterior, porque cuando se trata de responder a intereses,
las posibilidades de dar respuesta se multiplican, frente a las posiciones que suelen ser más rígidas e inflexibles.
En ocasiones, visualizamos los dilemas como interacciones simétricas, en los que si yo digo A, la otra persona
dice B, como algo opuesto a mi postura. Sin embargo, cuando las distintas perspectivas se enfocan desde las
interacciones complementarias, esto quiere decir que si yo digo A, otra persona puede decir A’ y otra A’’, y todas
ellas pueden tener, así, la posibilidad de confluir en una opción compartida (Forés y Bach, 2008).
Igualmente, la sinergia es transformación, es aprovechar las capacidades creativas. No se trata de transigir, sino de
crear. Es un proceso orientado a resultados. Es un esfuerzo para conseguir una solución, un proceso exigente, no
conformista. Y parte, por supuesto, de la apertura a lo diferente, de la capacidad de vernos como un todo, no como
elementos separados. Seguramente, habrás oído alguna vez la frase de: «no sigas, que me vas a acabar
convenciendo», como si fuera un peligro que alguien nos convenciera.
Metodología: ¿Cómo se hace?
Te propongo algunas herramientas básicas para este proceso (Covey, 1990):
– Verificar la disposición. Primero hay que preguntar y valorar en qué contexto o situación de partida nos
encontramos: si existen barreras, si se detectan hostilidades, etc.
– Acordar un tiempo para construir consenso. La falta de tiempo lleva a la superficialidad. Al evitar tratar lo
profundo, no buscamos la solución.
– Que cada persona tenga un turno en el que pueda ofrecer su opinión sin interrupciones.
– Que a partir de esa primera exposición, quien intervenga refleje los puntos de vista de las demás personas, antes
del suyo. No se puede plantear la idea propia, hasta que no se demuestra que se ha comprendido la ajena.
– No se puede juzgar, solo pedir clarificaciones.
– Que todas las personas del equipo tengan claro que cuando escuchan, tienen que escuchar activamente. Con
apertura y suspendiendo el juicio. Trataremos de ello con detalle en el siguiente bloque.
– Proponer y generar nuevas ideas hasta que se logra una nueva alternativa creativa.

7.5. El tiempo en el proceso de decidir

En este apartado me voy a centrar en la asignación del tiempo en las reuniones de trabajo y en relación con el
orden del día, que ya avanzaba en el apartado de las cuestiones previas.
La primera cuestión a dilucidar en este sentido es el objetivo general de la reunión. No es lo mismo que se
convoque una reunión informativa, de debate o reflexiva, para tomar una decisión o para solucionar una cuestión
concreta. El equipo debe clarificar qué se espera del colectivo. De lo contrario, surgirán dudas y la no claridad de
objetivos hará que la reunión sea más proclive a ser poco fructífera. Por tanto, antes de convocar una reunión, debe
quedar especificado para qué nos reunimos, cuál es el objetivo. Asimismo, es preciso tener en cuenta ciertas
tendencias que suelen aparecer vinculadas a la tipología de cada reunión:
– Si una persona dinamiza la reunión y la tiene muy bien preparada y coordinada, la reunión será eficaz, pero es
posible que desarrolle pasividad en el resto.
– Una reunión muy abierta y participativa favorece el consenso, pero puede ralentizar y hacerse ineficaz.
– Una buena reunión informativa tiene el valor del contenido, pero no favorece la toma de decisiones.
– Las reuniones desbordantes de creatividad pueden ofrecer dificultades para que las personas se centren.

A partir de este punto, surge el orden del día, que es la pauta a través de la cual se ordenan los asuntos que el
equipo debe tratar en conjunto (Cardon, 2005). En este sentido, resulta muy clarificador observar cómo el equipo
organiza sus intervalos de tiempo y el sentido que subyace al orden del día: lo que significa, lo que facilita, lo que
refuerza o lo que obstaculiza.
Algunas preguntas recomendables al respecto podrían ser:

– Qué significa que el equipo coloque este tema en este espacio de la reunión (principio, mitad, final).
– Qué significa que le haya concedido una cantidad de tiempo a ese tema.
– Qué temas no aparecen en el orden del día y deberían figurar.
– Cuáles no deberían figurar.
– En el transcurso de la reunión, analizar si se cambian de orden los temas o si se le reasignan tiempos (más para
algunos aspectos y menos para otros).
– Chequear si se producen desbordamientos, en el sentido de si nos encontramos con temas para los que estaba
prevista una duración que acaba sobrepasándose, y utilizando el tiempo de otros apartados.
– Cuáles son los temas centrales y los periféricos. Valorar si debemos cambiar prioridades.
– Qué preocupaciones reaparecen sistemáticamente y no se tratan hasta el final.
– Qué proyectos son tratados prioritariamente, bien por el lugar en el que se colocan en el orden del día o por el
tiempo que se les dedica y, sin embargo, no aportan gran valor.
– Qué decisiones se olvidan.
– Cuáles son los problemas cíclicos.

Nada es casual. Todo tiene un sentido. La cuestión clave es analizar qué significa para el equipo funcionar de esta
manera, para qué le está sirviendo. El equipo puede analizar de qué manera trata sus temas y, por ejemplo, ganar
consciencia sobre la importancia relativa que está dando a algunos de ellos, en detrimento de otros.
También puede analizar la calidad del tiempo dedicado, los ritmos o la concentración en los temas. Cómo
empiezan, se desarrollan y terminan las reuniones. Idealmente, la reunión debería tener un ritmo equilibrado y
mantenido (Cardon, 2005). De alguna manera, las reuniones son un modelo de cómo se gestionan en otra escala los
proyectos.
Finalmente, sería bueno fijar criterios de medición, analizando por ejemplo el orden del día de las últimas 5 o 10
reuniones y analizando las decisiones que se tomaron y el grado de cumplimiento o resultado de las mismas.
En resumen, las reuniones y el seguimiento de temas en las mismas son un ámbito extraordinario de autoanálisis y
aprendizaje para el equipo.

7.6. Herramientas

En este apartado voy a compartir contigo algunas herramientas que pueden contribuir a mejorar el proceso de
toma de decisiones en tu equipo. ¡Comenzamos!

a) Reuniones delegadas
 Alain Cardon1 (2003) en su obra Coaching de equipos propone esta técnica de aplicación para equipos que están
constituidos y que trabajan juntos de manera habitual.
Se utiliza para hacer frente a ciertas disfuncionalidades que surgen como consecuencia de que las mismas
personas suelen desempeñar los mismos roles en las reuniones.
Consiste en cambiar habitualmente y de manera sistemática de rol en las reuniones, excepto el del agente de
decisión, que normalmente suele corresponder al liderazgo. La rotación facilita la información, delegación,
colaboración, corresponsabilidad y reparto de influencia (Cardon, 2005).
Entre los roles de la reunión que se intercambian se encuentran los siguientes:

– Proceso de decisión
Si le pertenece en exclusiva al liderazgo, el equipo se hace pasivo y se justifica con el control que ostenta quien
lidera. Es necesario instaurar una cultura de la delegación y que el liderazgo tome las decisiones que le
corresponden en virtud de su rol, siendo igualmente informado de las decisiones del equipo.

– Rol de participante
Lo tienen todas las personas del equipo. Se espera que las personas tengan opinión y aporten su conocimiento y
experiencia. La participación tiene que priorizar los intereses del equipo, no los de otros puestos que ocupamos.

– Moderación
Es la persona que dinamiza, que dirige la reunión. Atrae la atención y gestiona la energía. Trata de que las
relaciones sean fluidas.

– Quien presiona las decisiones

Este rol trata de garantizar que las decisiones estén claramente formuladas y que sean medibles, que
establezcamos plazos y responsables (una única persona para evitar confusión). Debe preparar un resumen de la
distribución de tareas inmediatamente después de la reunión y compartirla con el resto.

– Quien marca el ritmo

Es un reloj parlante. El ritmo de intervenciones tiene que ser igual para toda la reunión y no superar los 10
minutos. No es responsable de que se cumplan los plazos o de poder interrumpir o cortar. El tiempo de la
reunión pertenece al equipo.

– Coach
Al final de la reunión, se reserva un mínimo de 15 minutos para que una o dos personas den opiniones sobre
cómo mejorar, evitando juicios y observaciones generales. Deben hablar desde el yo y proponer soluciones.

b) Técnica de la voz del equipo

Se utiliza para aunar elementos que se viven como un dilema, para tratar temas que son aparentemente
contradictorios o que presentan necesidades contrapuestas.
Esta técnica parte de que en un equipo cada persona tiene sus perspectivas y necesidades, pero también de que en
todos los equipos se crea una identidad diferente de la suma de las partes. Su objetivo es ofrecer una herramienta
para salir de las perspectivas individuales y colocarnos en la perspectiva del equipo.
Para ello, se coloca una silla vacía en un lugar que no tenga connotaciones y se invita a las personas del equipo a
ocuparla para ofrecer desde allí «la voz del equipo», es decir, para hablar desde el «nosotros/as», desde el propósito
compartido (Agirre et al., 2014).
Algunas recomendaciones al respecto serían:

– Antes de ponerte en la silla del equipo, es recomendable haber ofrecido tu opinión personal.
– Dar un tiempo para trasladarte físicamente de tu silla a la del equipo.
– Valorar si lo que vas a exponer lo dices desde tu visión individual o desde la del equipo. Explorar si es el sitio
 más adecuado para la aportación que vas a hacer.
– No permitir que se use la silla para opiniones personales.
– Que las intervenciones en nombre del equipo sean breves.

Esta técnica suele servir para evidenciar qué puede estar necesitando el equipo; qué sabe el equipo en el ámbito
colectivo que ignora individualmente; si el equipo pudiera decir algo a las personas integrantes, qué sería.

c) Las tierras
Esta técnica se utiliza para trabajar con la diversidad, con incomprensiones históricas, en épocas de cambio o
cuando nos encontramos con personas de distintos orígenes. Cuanta más diferencia, más aprendizaje. Todas las
perspectivas tienen parte de verdad y, todas, limitaciones.
Se trata de crear un campo emocional que permita salir de nuestra individualidad y de nuestra perspectiva.
Construir comprensión y apreciación entre departamentos de la organización y entre personas de un equipo que en
apariencia resultan irreconciliables. Fortalecer el «nosotros/as».
El objetivo es que cada departamento o persona se ponga en los zapatos de otro. No hace falta que esté de
acuerdo. Es simplemente un viaje exploratorio. Vas a otra cultura y la visitas con respeto. Tiene un objetivo más de
sentir que de racionalizar (Agirre et al., 2014).
Físicamente, se divide el espacio en varios departamentos o secciones. Las personas que participan se colocan en
el espacio que corresponde a cada uno de esos departamentos y los van visitando uno a uno durante un tiempo, en el
que experimentan cómo es «vivir» en ese lugar, cómo es trabajar en este departamento, qué ocurre, qué preocupa,
qué necesitan. Después, comentan y declaran cuál es su posición.
Tras finalizar este periplo por la totalidad de subsecciones, las personas se colocan juntas en el mismo cuadrante
que representa nuestra tierra, el «nosotros/as». La cuestión es que el equipo visualice y comprenda, con lo que trae
de todo el itinerario, qué ha cambiado y qué puede construir dejando atrás perspectivas individuales.
Como conclusión, me gustaría puntualizar que estas técnicas no son algo aislado que tiene un impacto directo o
radical, sino que deben considerarse como parte de un proceso. Es necesario que detrás de estas herramientas exista
un diagnóstico que las justifique y una predisposición por parte del equipo a querer cambiar, aprender y mejorar.

1 Alain Cardon es coach desde 2002 y ha sido reconocido fundamentalmente por sus competencias específicas en
coaching sistémico ejecutivo, coaching de equipos y coaching organizacional, aplicadas igualmente a la formación y
la consultoría.
BLOQUE II
EQUIPO. EMOCIONALIDAD COLECTIVA Y MOTIVACIÓN
 Capítulo 8
El equipo como relación
 Comenzamos el apasionante viaje de sumergirnos en el análisis del equipo, desde la perspectiva de la relación. En
este apartado trataremos de cuestiones que de manera ineludible resultan comunes a las interacciones humanas en
general, aunque con los matices que al equipo le confiere la presencia de su tarea y el hecho de que las personas no
suelen tener capacidad para elegir con qué otras personas forma un equipo. ¿Me acompañas en esta aventura?
En primer lugar, me gustaría rescatar que la palabra equipo, en su acepción inglesa team, tiene etimológicamente
dos significados: uno, es ralea o linaje, pero el otro, que es el que quiero destacar aquí, es «animales de tiro» (Adair,
2014). Guardando las distancias, me gusta esta segunda acepción porque me evoca la acción combinada de un grupo
de personas, su potencia de tiro o empuje. En este escenario, no cabe lo que en Psicología social se denomina
«holgazanería social», que se produce cuando alguien se permite no aportar su capacidad al colectivo, viviendo del
esfuerzo de los demás (Gaviria et al., 2013).
Los equipos solo alcanzan su grado óptimo de eficacia si todo el mundo «da el callo» o «suda la camiseta». De
nuevo, en inglés existe una expresión muy reveladora como equivalente a estas otras que es «pull the weight», que
significa «echar o poner el peso». Esta expresión viene del remo, y se debe a que una persona que en una tripulación
no imprime todo su peso al remo supone un lastre para el resto, y en cierto grado, se convierte en un pasajero, un
peso muerto (Adair, 2014). En euskera, por ejemplo, la expresión bateginik ejemplifica el hecho de que el equipo se
hace uno. En todo caso, el éxito depende de que cada persona del equipo haga todo lo que pueda, dándolo todo de sí
misma.
Del recorrido que hemos realizado hasta ahora, ya hemos aprendido que las dinámicas no son casuales y no
ocurren porque sí. Que a veces es preciso bucear bajo la superficie para ver qué fuerzas pueden estar afectando a las
conductas y comportamientos individuales y colectivos. Todos los temas tratados en el Bloque I tienen una
influencia trascendente en la involucración de las personas y os invito a analizar su desempeño desde prismas
alejados de los juicios y de las culpabilizaciones. Hablaremos de esto con detalle en la visión sistémica, pero la
premisa de partida es que todas las personas del equipo somos corresponsables de lo que se crea en nuestra
interacción.
En todo caso, me gustaría comenzar recogiendo algunos atributos que deben formar parte del equipo en su
vertiente relacional (Adair, 2014):

– Lealtad y compromiso
Lealtad de las personas al propósito común, invirtiendo juntas su tiempo y su talento, alejadas de cualquier
esquema de pasividad.

– Complementariedad
El esfuerzo combinado supera lo que puede conseguir cualquier miembro individual. El equipo debe sentir que
juntos/as son más fuertes.

– Unidad
El liderazgo debe promover la unidad, evitando favorecer a personas o subgrupos en detrimento de otros,
haciendo o diciendo cosas que alimenten las disensiones y la discordia: «Todos tus patos son cisnes».

– De igual a igual
Las organizaciones antes eran jerárquicas, paternalistas. Ahora, se trata de crear un partenariado, una
conversación entre personas adultas. En este apartado, la escucha activa es una competencia fundamental.

– Responsabilidad
La responsabilidad implica carga, pero es la única vía para tener y sentir el control. Lo opuesto a la
responsabilidad es el victimismo o la queja, que nos libera pero nos incapacita. ¿Qué sale más caro?

– Respeto a la individualidad
Los equipos están compuestos por personas individuales, cada una con un conjunto propio de necesidades. El
equipo debe aprender a aprovechar lo único y excepcional de cada persona.
 En cualquier caso, en el ámbito emocional, las organizaciones y empresas deben aprender a ser más conscientes
sobre cómo se sienten, a ganar mayor racionalidad sobre su mundo emocional y sobre cómo este afecta a su
desempeño. Se trata de una habilidad que, al igual que cualquier competencia, se entrena. ¿Cómo? Prestando
atención a todo lo que ocurre, percatándose de las consecuencias, considerando a las demás personas y a uno/a
mismo/a como datos relevantes, reconociendo al otro/a como un «tu».
Ya comentamos al principio de este libro que una persona inteligente no hace a un equipo inteligente y que hay
equipos que funcionan «a pesar de» las personas que trabajan en ellos, mientras otros, compuestos por personas
brillantes, desarrollan inercias ineficaces. Un equipo inteligente es aquel capaz de sacar lo mejor de las personas.
Una de las claves para ello parte irónicamente de que el equipo asuma que, tanto individualmente como colectivo,
es humano y, por tanto, imperfecto. Como expone magistralmente Peñalver (2009), un equipo eficaz es capaz de
darse cuenta de sus debilidades y superar las tendencias naturales que obstaculizan la confianza, el conflicto, el
compromiso, la responsabilidad y el trabajo centrado en los resultados.
Las emociones y estados de ánimo del equipo, aunque sean como una sensación difusa que no se ve claramente
pero que se respira y se siente en el ambiente, afectan a su desempeño en un grandísimo porcentaje. Algunos/as
autores/as hablan de una incidencia del 30% en sus resultados. En ocasiones, se dedica una ingente cantidad de
tiempo, recursos y energía a estrategias, planes y procedimientos que, sorprendentemente, no ofrecen los resultados
que se esperan. Merece la pena, por consiguiente, ganar en consciencia y trabajar en la expansión de contextos
emocionales inteligentes, positivos y gratificantes que posibiliten, así, el desarrollo personal y profesional (Peñalver,
2009).
Al igual que las personas, en los equipos también existe un triángulo que incluye lo que el equipo piensa, lo que
siente y cómo se comporta. En función de cómo piense el equipo, así se sentirá y actuará en consecuencia.
¿Quieres que tu equipo disfrute o sufra su realidad? En cualquier circunstancia, tú y tu equipo podéis elegir.
 Capítulo 9
Conocerte y conocer a tu equipo

9.1. Autoestima y fortalezas.

9.2. Pensamiento, emoción, acción.
9.3. Capacidad de elegir y corresponsabilidad.
 Desde que Daniel Goleman1 (1995) consiguió popularizar el concepto de inteligencia emocional,2 la inteligencia
se considera un factor múltiple, no único, que incluye la gestión de las emociones.
La inteligencia emocional incluye, entre otras habilidades, la capacidad de motivarnos, de perseverar en el
empeño a pesar de las posibles frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las gratificaciones, de regular
nuestros propios estados de ánimo, de evitar que la angustia, la rabia o el miedo interfieran en nuestras facultades
racionales y la capacidad de empatizar y confiar en otras personas. En resumen, se trata de la habilidad de dotar de
inteligencia a la emoción y su ámbito de aplicación supera el ámbito individual para formar parte de cualquier tipo
de interacción humana, por lo que igualmente afecta al desarrollo del liderazgo en los equipos (Goleman, 2015).
Peter Salovey3 utilizó la clasificación de las inteligencias personales de Howard Gardner4 y las organizó hasta
abarcar cinco competencias principales:
1. El conocimiento de las propias emociones.
2. La capacidad de controlar las emociones.
3. La capacidad de motivarse uno/a mismo/a.
4. El reconocimiento de las emociones ajenas o empatía.
5. El control de las relaciones.

Como ves, la primera de esas capacidades tiene que ver con el conocimiento de las propias emociones. Hace
referencia al autoconocimiento y, aunque inicialmente pueda parecer una perogrullada, conocerse no es una cuestión
tan fácil, ni individualmente, ni en el ámbito de un equipo.
Joseph Luft y Harry Ingham crearon la ventana de Johari, a la que ya hice referencia en el apartado del feedback
en la comunicación del equipo, precisamente para especificar que todas las personas tenemos:
– Un área que yo conozco y los demás conocen de mí. Mi área libre o pública.
– Un área que yo conozco, pero los demás no conocen de mí. Se trata de mi parte oculta, íntima o secreta.
– Un área de mí que yo no conozco, pero que los demás sí conocen de mí. Mi área ciega.
– Finalmente, un área que ni yo ni los demás conocen de mí. Es mi área desconocida. El subconsciente.

Recupero esta clasificación porque de pura sencillez no puede resultar más reveladora. Todas las personas
tenemos, según esta teoría, dos áreas de nuestro carácter que desconocemos y que, sin embargo, existen y gobiernan
gran parte de nuestra conducta, de nuestras decisiones y de lo que, en suma, somos. En el caso de los equipos ocurre
igual. Existen rasgos de la personalidad de los equipos que las propias personas que lo componen desconocen y que,
sin embargo, resultan evidentes a quienes los ven desde fuera. ¿Podemos seguir cerrando los ojos a esa realidad y
fingir que la controlamos por completo o es preciso iniciar el camino de aprender a reconocernos y desde ese punto
avanzar con humildad y curiosidad hacia la mejor versión de nosotros/as mismos/as?
La máxima de Sócrates «Conócete a ti mismo» es la piedra angular de la inteligencia emocional. Y lo es
igualmente desde la perspectiva del equipo. Conocerse como equipo significa investigar y «escarbar» en cómo
piensa nuestro equipo; con qué facilidad, profundidad y velocidad siente y le afectan las cosas; diseccionar nuestros
impulsos y entender las fuentes de nuestra ira, de nuestra tristeza, de nuestra frustración o de nuestra motivación y
nuestra fuerza.
Los intentos de los equipos y las personas por ignorar o reprimir las emociones no son ni sanos, ni fructíferos, sino
que nos abocan a vivir atrapados o resignados a nuestras emociones y, además, suponen un drenaje de energía
inmenso que deja de estar disponible para la tarea. El equipo debe conocerse y conocer su emocionalidad. Ganar
conciencia de sí mismo. Este es el primer paso para gestionar y aprender a convivir con las emociones. Nuestras
emociones determinan cómo sentimos el mundo. Aunque culturalmente le atribuimos a nuestra faceta racional la
parte más importante de nuestro conocimiento, en realidad, la vida se basa en lo que sentimos que somos. Tanto
las personas como los equipos pueden crecer y cambiar patrones emocionales, por muy negativos que sean. Eso sí,
el primer paso es ser consciente de ellos.
9.1. Autoestima y fortalezas

Una parte del papel del liderazgo en el desarrollo de su equipo consiste en conocer los puntos fuertes exclusivos
de cada persona del equipo, así como los del colectivo, y trabajar para promover su potenciación y desarrollo. Su
tarea principal es, por tanto, crear el contexto que posibilite que las personas del equipo puedan dar lo mejor de sí
mismas.
Pero este conocimiento no debe ser exclusivo del liderazgo. Es recomendable tener un listado de nuestras propias
fortalezas, conocerlas y tenerlas presentes; así como las de las personas que trabajan con nosotros/as, recordándolas
para recurrir a ellas en momentos de crisis y relacionándonos con los demás desde sus fortalezas.
Culturalmente nos han educado en la creencia de que está mal visto hablar de nuestras fortalezas, porque esto se
identifica con soberbia, prepotencia o falta de humildad. Sin embargo, ser consciente de nuestras fortalezas tiene
otras lecturas diferentes si las ubicamos en el paradigma de la abundancia que comentamos en el apartado dedicado
al esquema ganar-ganar. El hecho de que una persona sea perseverante, por ejemplo, no implica que otra lo sea
menos. Desde esta perspectiva, el ser consciente de lo que somos y de nuestro valor no se encuentra reñido con la
humildad cultural en la que nos han educado. Yo no soy más que nadie, pero tampoco menos. ¡Ojo!, por tanto, con
la humildad que no permite aceptar halagos, porque realmente es todo lo contrario. Debemos ser conscientes de
nuestra necesidad de sentirnos valiosos. Necesito ser consciente de mis atributos positivos para tener un
autoconcepto saludable y una estima por mí que me permita ser feliz (Fernández-Abascal et al., 2012). De lo
contrario, las repercusiones negativas no se limitarán a mí, sino que ejercerán su influencia sobre mi círculo de
relaciones.
Contamos con una dinámica muy poderosa en un equipo que consiste en decirle a cada persona cuáles son sus
principales fortalezas. Para evitar que algunas personas reciban muchos inputs positivos y otras personas reciban
menos, se puede limitar a verbalizar 3 o 5 principales fortalezas. Resulta absolutamente empoderador que las
personas escuchen de sus compañeros/as cuáles son sus virtudes, sus puntos fuertes, su aportación de valor al
colectivo.
Se trata, ni más ni menos, de conocer, ser consciente y poner en valor los recursos con los que cuenta el equipo y
estos son sin duda las fortalezas de sus miembros. Lo habitual es que de esas fortalezas individuales surjan también
las fortalezas del equipo, aunque estas no tienen por qué coincidir con las individuales. Ya hemos comentado que el
equipo es una entidad diferente de las personas que lo forman y, por tanto, tiene características propias.
Tanto de manera individual como en el ámbito del equipo, las fortalezas y debilidades en ocasiones no son
elementos diferentes, sino una cuestión de grado en relación con un continuo. Por ejemplo, que una persona suela
adoptar habitualmente un rol crítico y cuestionador para con el colectivo puede que provoque cierto malestar a sus
compañeros/as, pero al mismo tiempo su aportación al equipo puede que sea trascendente, porque de lo contrario el
colectivo podría vivir en la absoluta autocomplacencia. ¿Se trata entonces de una debilidad o de una fortaleza? Es
necesario aprender a positivizar las debilidades, desde una visión más amplia.
La importancia de conocer mis fortalezas, las de las personas que trabajan conmigo, así como las del equipo,
ofrece un magnífico campo para relacionarnos desde lo positivo. No estoy hablando de olvidarse de los ámbitos de
mejora, me estoy refiriendo a dónde poner el foco. La negatividad es muy poderosa, por eso es necesario centrar
intencionadamente la energía del equipo en lo positivo, en lo que funciona; de lo contrario corremos el riesgo de que
nos invada la sensación de que todo es un fracaso, magnificando y generalizando la negatividad.
En este sentido, debemos tener cuidado con las profecías autocumplidas. Si partimos de una visión negativa,
inconscientemente haremos lo posible por que se cumpla para corroborar nuestra idea inicial, porque buscamos
congruencia mental. Si creo que mi equipo no es capaz, no lo será.
¿En qué cambiarían las cosas en tu equipo si aprendiera a relacionarse visualizando las aportaciones de las
personas?

9.2. Pensamiento, emoción, acción

 Existe una regla básica en gestión emocional que parte del siguiente esquema:
Pensamiento ➛ Emoción ➛ Reacción

Nos hemos acostumbrado a pensar que la manera en la que nos sentimos es producto de las cosas que nos ocurren.
Sin embargo, las cosas no funcionan exactamente así. De hecho, esa es la razón por la que las personas
reaccionamos de formas distintas ante la misma situación. La diferencia de nuestra conducta radica en lo que
pensamos. Los pensamientos determinan principalmente en nuestras emociones. Si no comprendemos lo que
pensamos y por qué lo pensamos, tampoco lograremos comprender por qué sentimos lo que sentimos y, en
consecuencia, por qué actuamos de la forma en que lo hacemos.
Esto implica que somos responsables de cómo nos sentimos. Si podemos controlar e intervenir en lo que
pensamos, podemos decidir qué sentir (Goleman, 1995).
En el ámbito del equipo, esta regla también se aplica. Si un equipo tiene creencias y pensamientos tóxicos, su
estado emocional será negativo y restrictivo; mientras que si sus pensamientos son empoderadores y positivos, su
clima emocional será expansivo y, sin duda, su conducta y resultados positivos le acompañarán en consecuencia
(Peñalver, 2009).
Por eso, en ocasiones, las personas y los equipos debemos pasar por una terapia o cura de desintoxicación en la
que cuestionemos pensamientos y creencias que hemos automatizado y que nos colocan en situaciones limitantes y
restrictivas. Esto es posible.

9.3. Capacidad de elegir y corresponsabilidad

El primer paso, en este camino de influencia, tiene una faceta individual que parte de ser consciente de que con tu
forma de pensar, hablar, sentir y hacer, influyes en las personas de tu alrededor, de la misma manera que ellos/as
influyen en ti. La interacción entre las personas crea una emocionalidad colectiva propia e independiente. Una suerte
de clima emocional, que a su vez influye en las personas.
Las emociones se contagian. Albert Bandura5 acuñó el concepto de «determinismo recíproco», en el sentido de
que el sistema y el comportamiento de una persona se causan mutuamente. ¿Puedo yo influir en la emocionalidad de
mi equipo? Sí, sin lugar a dudas. Vas a influir aunque no quieras, pero también puedes hacerlo de manera
intencional y voluntaria. Influimos en todo momento, sin hablar, con nuestra sola presencia. Todo afecta. La
cuestión es que yo puedo elegir mi influencia.
Eso implica responsabilidad sobre lo que yo creo con mi actitud, con mi forma de hablar, con lo que digo, con lo
que siento.
Algunos equipos viven en una especie de esquizofrenia organizacional, en la que se oculta, se finge, se evita el
conflicto, se crean rutinas defensivas que finalmente crean una divergencia entre lo que decimos y lo que hacemos.
Para eludir el enfrentamiento, se utilizan mensajes ambiguos o contradictorios; decimos cosas y hacemos otras;
pensamos y sentimos algo y verbalizamos lo contrario (Kofman, 2001).
La clave es actuar con coherencia e integridad, atreverse a exponer la contradicción; a hablar de las opiniones,
pensamientos y sentimientos propios, asumiendo que son mi interpretación y haciéndome responsable de la misma;
actuando, por tanto, con el objetivo de entender, escuchar, verificar y aprender.
Exponemos ahora un concepto sistémico que recoge a la perfección el hecho de que todas las personas somos
causa y efecto de las cosas que nos suceden: la circularidad. Implica ganar conciencia de que soy corresponsable
del clima emocional de los diferentes sistemas en los que vivo. La complejidad nos abruma, pero los problemas no
tienen una causa simple. Como explica Peter Senge6 (1992), la realidad está constituida por círculos, pero vemos
líneas rectas. Toda influencia es causa y efecto. No existen diferencias entre culpas ajenas o propias. Todos
compartimos la responsabilidad por los problemas generados por un sistema. La búsqueda de chivos expiatorios no
nos lleva a ninguna parte.
Desde nuestra más tierna infancia, aprendemos el hábito del victimismo propio y de la culpabilización de lo
externo. Este esquema es muy atractivo. Tan atractivo que muchas personas se instalan en él durante toda su vida
para evitar llevar sobre sus hombros la pesada carga de la responsabilidad (Kofman, 2001). Desde esta perspectiva,
el mundo se «ilumina». Yo no tengo la culpa de nada. Si algo malo me sucede es porque causas externas a mi
control se han confabulado contra mí o porque las demás personas no me entienden, me malinterpretan, no me
valoran…
Sin embargo, el victimismo es un arma de doble filo. Cuando no eres parte del problema, no puedes ser
tampoco parte de la solución. Como magníficamente explican grandes gurús del desarrollo personal y del
management, el hecho de eximirnos de la responsabilidad nos alivia del sentimiento de culpa, pero a cambio nos
vemos obligados a pagar el peaje de la falta de control sobre nuestra propia vida. ¿Compensa?

1 Daniel Goleman, psicólogo estadounidense, que adquirió fama mundial a partir de la publicación de su libro
Emotional Intelligence (en español Inteligencia emocional) en 1995.
2 Inteligencia emocional, tal como la define Daniel Goleman, es «La capacidad de reconocer, aceptar y canalizar
nuestras emociones para dirigir nuestras conductas a objetivos deseados, lograrlo y compartirlo con los demás».
3 Peter Salovey, psicólogo social de la Universidad de Yale, es uno de los pioneros y principales investigadores en
inteligencia emocional.
4 Howard Gardner propuso en 1983 su famoso modelo denominado «inteligencias múltiples» que incluye siete tipos
de inteligencia: verbal, lógico-matemática, espacial, musical, cinestésica, interpersonal, intrapersonal.
5 Albert Bandura (Mundare, Canadá, 4 de diciembre de 1925) es un psicólogo ucraniano-canadiense de tendencia
conductual-cognitiva, profesor de la Universidad de Stanford. Es reconocido por su trabajo sobre la teoría del
aprendizaje social y su evolución al sociocognitivismo, así como por haber postulado la categoría de autoeficacia.
6 Peter M. Senge nació en 1947. Se graduó en ingeniería por la Universidad de Stanford, cursó un Máster en Social
Systems Modeling en MIT. Es el director del centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de
Massachusetts. En 1990 escribe el libro The Fifth Discipline, donde desarrolla la noción de organización como un
sistema (desde el punto de vista de la Teoría General de Sistemas), en el cual expone un dramático cambio de
mentalidad profesional.
 Capítulo 10
Emocionalidad colectiva

10.1. ¿Qué es un sistema?

10.2. Creencias colectivas. Los mapas mentales del equipo.
10.3. Emociones, estados de ánimo y su expresión.
10.4. Cómo influir en la emocionalidad colectiva.
10.1. ¿Qué es un sistema?

Un sistema es un conjunto estable de elementos que se interrelacionan e interactúan entre sí, dando lugar a un
nuevo elemento más complejo que realiza funciones diferentes de las de cada una de las partes por separado.
Todos los sistemas tienen entradas y salidas de información, recursos, elementos transformadores,
retroalimentación, límites con el exterior y una identidad o esencia propia. En un sistema, se producen interacciones
y se generan vínculos y relaciones. A través de ofertas y peticiones, se cubren necesidades y se coordinan acciones.
Los equipos son sistemas.
Un equipo, siendo un sistema, es más que la suma de sus partes. Tiene vida propia. Es abierto, dinámico e
interactivo, se transforma y se recrea, se puede reproducir y muere. En suma, tiene vida como entidad.
Encontramos innumerables descripciones de las reglas, leyes, órdenes o principios que rigen los sistemas. Yo voy
a resumir a continuación las necesidades de los sistemas que expuso Anton de Kroon1 en una formación sobre
constelaciones organizacionales, organizada por Emana, a la que tuve el placer de asistir. Me llama poderosamente
la atención descubrir cómo el hecho de que estas necesidades básicas estén atendidas o no puede afectar al
desempeño de los equipos y de los sistemas en general.

– Origen. Necesidad de que el equipo honre su origen, las razones, los deseos, los objetivos de las personas que
decidieron crearlo, sus fundamentos, sus causas. Conocemos equipos que viven de espaldas a su origen.
– Historia. Como ente vivo que es, el equipo cuenta con una trayectoria vital, una serie de hitos que marcan su
historia. En ocasiones, los equipos o los sistemas tratan de olvidar las partes de su pasado que fueron negativas
o supusieron un fracaso.
– Un lugar para todo el que pertenece. Es la necesidad de pertenencia al sistema. Cualquier miembro tiene
derecho a pertenecer al sistema, y esto conlleva la obligación de aportar esfuerzo y apoyo. Cuando se aparta a
alguien de una manera desconsiderada, el sistema suele quedar dañado. La confianza y el vínculo se ven
perjudicados.
– Cada persona ocupa el lugar que le corresponde. Sistémicamente, no es saludable que alguien ocupe un rol
que no le corresponde. Cuando el orden es distorsionado, el sistema se resiente. Contamos con innumerables
ejemplos de equipos o sistemas, en los que las personas no ocupan el lugar que les corresponde: personas
novatas que quieren parecer las más integradas y comprometidas con la empresa, empleados/as que parecen
jefes/as, jefes/as que no lideran… Aunque esto se produzca de manera inconsciente y bienintencionada, se
producen desequilibrios negativos.
– Dentro de este apartado, es preciso considerar la prevalencia de quienes llegaron primero. Nos referimos, por
supuesto, a situaciones en las que esas personas se comportaron honrosamente. En este caso, gracias a lo que
esas personas construyeron, nosotros/as podemos estar aquí. Aunque pensemos que lo habríamos hecho mejor,
es necesario reconocer, honrar y agradecer a quienes nos precedieron, respetando y valorando el desempeño de
cada componente.
– Equilibrio entre dar y recibir. En los equipos hay dos tipos de intercambio: uno interno entre las partes del
sistema y otro externo con el entorno. Los balances desequilibrados suscitan descontento y sentimientos de
injusticia y de culpa, reclamando una compensación. Nos sentimos mal y el sistema se resiente. El vínculo se
debilita e incluso se rompe.

Mi objetivo al exponer estos principios es poner de manifiesto que cuando en un sistema estas necesidades no se
respetan o no se cumplen, la potencia de autorregulación produce síntomas. Generalmente, si nos quedamos en la
superficie, estos síntomas son vistos como problemas por las personas de la organización. El síntoma tiene dos
funciones: es una señal para llamar la atención y una solución para atender una necesidad fundamental.

Como expone magistralmente Peter Senge en La quinta disciplina (1992), no se trata de ignorar la complejidad,
sino de ordenarla de manera que ilumine sobre las causas de los problemas y de analizar los elementos que subyacen
por debajo de los hechos inmediatos y las explicaciones fácticas de nuestra conducta. Necesitamos una comprensión
más profunda de las interrelaciones clave. Las estructuras generan patrones de conducta. Tenemos el poder de alterar
las estructuras en las que operamos, pero a menudo no percibimos ese poder y nos sentimos obligados a actuar de
determinadas maneras.

10.2. Creencias colectivas. Los mapas mentales del equipo

Como hemos visto, percibimos e interpretamos continuamente lo que sucede a nuestro alrededor. Nuestros
pensamientos, emociones y conductas son el resultado de un proceso de «elaboración» influido por nuestra
personalidad, nuestra historia personal, nuestra cultura, etc. En virtud de ello, las personas construimos diversas
formas de ver el mundo.
En un equipo sucede exactamente igual. Los equipos también tienen creencias o mapas mentales que han creado a
través de sus propias experiencias (Peñalver, 2009). Frases como: «más vale lo malo conocido que lo bueno por
conocer», «hasta ahora no nos ha ido tan mal», «para qué mirar al futuro, hay que ser realistas», «cualquier
tiempo pasado fue mejor», «no tenemos recursos», «que innoven otros», «somos así», «ya no podemos cambiar»,
etc., son ejemplos de estas creencias.
Algunas creencias son empoderadoras, pero otras son limitantes y crean una emocionalidad negativa y restrictiva
en el equipo. Cuando este es el caso, lo primero es preciso tomar consciencia de su existencia, y a partir de ese
punto, tratar de fundamentar estos juicios buscando hechos y evidencias que los prueben. Si no se pueden constatar
objetivamente, es necesario analizar qué ganamos pensando así (Echeverría, 2002).
Dependiendo de las creencias que tenga el equipo, así será su manera de ver el entorno y esto le hará comportarse
de una manera determinada (Peñalver, 2009). De manera colectiva, el equipo comparte creencias sobre temas como:

– De carácter general. Qué es un buen equipo, qué es profesionalidad.

– Sobre el propio equipo. Cómo es nuestra organización, cómo estamos funcionando, si compensa el esfuerzo y
la dedicación que aportamos, si se percibe justicia en este equipo, si cada persona ocupa su lugar…
– Su misión. Para qué existimos, qué sentido tiene nuestro equipo, qué aportamos a la sociedad.
– Su visión. Cuál es nuestra visión, si tenemos expectativas ilusionantes, cómo nos vemos dentro de unos años,
qué queremos conseguir, qué retos y objetivos nos planteamos a medio plazo.
– Sus valores. Bajo qué parámetros queremos actuar, qué criterios van a regir nuestras decisiones más
importantes…

10.3. Emociones, estados de ánimo y su expresión

Ya hemos comentado que los equipos, como las personas, piensan, tienen voluntad, sienten, tienen deseos, retos,
etc. Y todo ello, en un trasfondo emocional que facilita o dificulta sus resultados. El estado emocional de un equipo
expande o contrae su capacidad y sus resultados y además lo hace de manera exponencial.
Por consiguiente, parece lógico aspirar a tratar de influir en el clima emocional del equipo. Para ello, es preciso
diferenciar, en primer lugar, entre emociones y estados de ánimo.

– Las emociones son procesos que se activan cada vez que nuestro aparato psíquico detecta algún cambio
significativo en nosotros/as. Son resultado de experiencias concretas, puntuales, más intensas y con una
duración menor. Un equipo puede sentir un gran número de emociones y estas pueden ser agradables o
desagradables.
– Los estados de ánimo, por su parte, son situaciones anímicas más duraderas, menos concretas. Se basan menos
en hechos vividos o acontecimientos concretos. Como hemos visto en el apartado anterior, se relacionan con
los juicios colectivos de las personas integrantes sobre lo que ocurre en el equipo, no solemos ser conscientes
de ellos y, sin embargo, perduran en el tiempo y definen el campo de posibilidades del equipo filtrándolas.

Según explica Ovidio Peñalver2 (2009) en su obra Emociones colectivas, los juicios colectivos pueden ser
positivos o negativos, y las emociones y estados de ánimo que provocan, expansivos o restrictivos.

a) Los juicios positivos se basan en los hechos, en lo que ha ocurrido y no se puede cambiar. Se trata de algo
asumido y que hay que aceptar. Estos juicios, por tanto, se centran en gestionar la nueva situación, invitan a la
acción y crean posibilidades.
b) Los juicios negativos se empeñan en no aceptar lo que pasó y también en creer que las cosas no se pueden
cambiar. En cuanto a las posibilidades a futuro, nada de lo que se haga puede afectar al futuro. El destino ya
está escrito.

Como resultado del cruce de los juicios expansivos o restrictivos en relación tanto con el pasado (lo que ocurrió)
como con el futuro (lo que llegará), surgen cuatro estados de ánimo diferenciados (Peñalver, 2009):

– Serenidad (juicios expansivos sobre el pasado). Algo ocurrió en el pasado que puntualmente no nos gustó. Las
emociones tuvieron una duración concreta y no cristalizaron en estados de ánimo. El juicio colectivo acepta los
hechos y vive con estabilidad, paz, tranquilidad y armonía.
– Ambición (juicios expansivos sobre el futuro). El colectivo apuesta por la superación y el crecimiento. Se trata
de ambición en el sentido de crecimiento y aprendizaje. Asumen riesgos, adoptan un papel proactivo y se
sienten responsables de su destino.
– Resentimiento (juicios restrictivos sobre el pasado). El equipo se ha quedado anclado a una situación negativa
del pasado que no ha sido capaz de aceptar. Se respira rencor y odio. Su expresión es la rabia. Como
consecuencia busca víctimas, penaliza culpables y alimenta deseos de venganza. Genera sufrimiento a sus
miembros.
– Resignación (juicio restrictivo sobre el futuro). No genera violencia, ni resistencia, sino sumisión y renuncia.
La tristeza y la apatía serían las emociones principales. Se sienten títeres del destino contra el que no pueden
hacer nada. La autoestima se resiente. Su máxima expresión es la sensación de derrota.

Cuál de los dos últimos es más pernicioso o cual de los dos primeros es más deseable, depende de la naturaleza y
las circunstancias de cada sistema. No son puros y absolutos. Cualquier sistema presenta ciertos rasgos o síntomas
de cada uno de ellos, aunque uno o dos pueden ser los más predominantes.

10.4. Cómo influir en la emocionalidad colectiva

Como hemos mencionado en los apartados anteriores, los primeros pasos para tratar de influir en la emocionalidad
del equipo implican (Peñalver, 2009):

– Tomar conciencia. Especialmente de los estados de ánimo, más que de las emociones aisladas. Identificar los
predominantes. Reconocer y asumir la emocionalidad de nuestro equipo. Identificar las experiencias y
creencias que generaron en el pasado ese tipo de emociones de manera repetitiva.
– Sentirnos responsables. El equipo debe evitar la queja, el pesimismo, la inacción y hacerse responsable de lo
que le ocurre. Es protagonista. Puede influir y actuar. Es necesario recuperar el control para tener confianza,
orgullo de pertenencia, seguridad y fe en el futuro.
– Pasar a la acción. En este apartado, es necesario diferenciar si la emocionalidad a modificar es producto de
una situación concreta o se trata de un estado emocional que se ha instalado de manera continuada en el equipo.
a) En el caso de una emocionalidad puntual, fruto de una situación concreta, se pueden utilizar algunos recursos
como los siguientes:

– Hacerle un espacio a esa emoción, sentirla, percibirla.

– Identificarla, nombrarla (posibilidad de utilizar metáforas).
– Normalizarla, suavizarla, aceptar que es normal. Acoger las emociones que están surgiendo. Percibir las
emociones y devolverlas. Recoger lo que está pasando.
– Todas las emociones traen un mensaje. El equipo debe analizar cuál es la necesidad que provoca la emoción,
 qué es lo que el equipo está necesitando.
– Pasar a la acción. Decidir qué podemos hacer para satisfacer esa necesidad, a qué nos invita.
b) Cuando lo que buscamos es intervenir en un estado de ánimo de carácter continuado, porque en el equipo reina
la apatía, la tristeza, la rabia o la impotencia, debemos trabajar a un nivel más profundo, analizando cuáles son
los juicios colectivos del equipo que subyacen, cuáles son las creencias del equipo y tratar de cuestionarlas o
matizarlas con hechos o experiencias concretas. Es oportuno recordar que todas las realidades, en algún
momento, dejan de serlo y se convierten en recuerdos. Solo cambiando la forma en que piensa el equipo
cambiará la forma en que siente, su emocionalidad colectiva.
Encontramos muchísimos ejemplos de este tipo de creencias como: «a mi jefe/a no le importo en absoluto»;
«mi equipo es mediocre»; «las reuniones no valen para nada»; «nunca conseguiremos lo que nos
proponemos», etc.

Cuando los juicios que provocan la emocionalidad del equipo tienen que ver con alguna experiencia del pasado
que ya no podemos modificar, lo que sí está en manos del equipo es cambiar cómo nos afecta y cómo lo
interpretamos. Cuando un equipo se instala en el resentimiento, sufre. Le da un lugar predominante a la persona o al
hecho que le causó el daño y, además, cada vez que rememora el acontecimiento, el equipo vuelve a vivir el dolor.
En este caso, es necesario identificar los juicios que apoyan ese resentimiento desde el presente, retrocediendo y
tratando de analizar lo que ocurrió basándonos en hechos y en evidencias (valorar si nuestras expectativas eran
legítimas o desmedidas, si las promesas o pedidos quizá no fueran honrados adecuadamente y si hubo una
reclamación explícita al respecto, las razones que pudieron provocar lo que ocurrió…). En todo caso, será necesario
en algún momento impulsar una declaración para dar por cerrado el asunto, soltar lastre y hacerse protagonistas de
lo que está por venir, dejando de mirar al pasado (Peñalver, 2009).
También vemos equipos que tienen creencias que no les permiten sentir: «trabajamos en un sector muy serio y
profesional y la cercanía afectiva no está bien vista»; «nos pagan por hacer las cosas bien, no es necesario decirlo
ni reconocerlo»; «debemos mantener las distancias, si no te pierden el respeto», etc. En definitiva, el mundo
emocional provoca miedo y se vive como una debilidad.
Como se ha mencionado, será necesario igualmente cuestionar estos juicios y valorar si son limitantes o
expansivos, decidiendo cómo gestionarlos.
Lo que en ningún caso resulta de ayuda al equipo es instalarse en la cultura de la queja permanente y no hacer
nada por cambiar el sistema. Existen básicamente tres posibilidades al respecto: asumir con paz y serenidad la
realidad y tratar de crear las condiciones propicias que deseamos; resignarse y aguantarse, o irse (Peñalver,
2009).
Mantener la nueva emocionalidad. En términos generales, el equipo debe provocar experiencias que generen
emociones positivas recurrentes y que le permitan gestionar de manera adecuada sus emociones negativas. Para ello,
pueden proponerse algunas estrategias sencillas:

– Reservar un espacio dentro de cada reunión para hablar de cómo nos sentimos.
– Llevar un autorregistro de las emociones que se viven y de cómo se viven.
– Hablar abiertamente de posibles creencias o juicios colectivos.
– Reforzar la gestión adecuada de los conflictos y la expresión auténtica de lo que pensamos.
– Positivizar las relaciones. Diseñar actividades, rutinas y hábitos que fomenten determinadas emociones. Qué
cosas positivizan las relaciones en los equipos: momentos de conexión, de vernos como personas, los
reconocimientos y las celebraciones, el humor, el contacto físico, los abrazos, normalizar y dar espacio a lo que
pasa, no juzgar, agradecer, pedir perdón, hablar de lo que hacemos bien, de los logros, dar apreciación, decir lo
que aprecio y valoro de mis compañeros/as, exponer la vulnerabilidad, etc.

No somos responsables de los estados de ánimo en que nos encontramos, pero sí lo somos de permanecer en ellos.
En un equipo, la fe en el resultado, la ambición y la ilusión compartida inciden de manera directa en su desempeño.
1 Anton de Kroon (1943) es coach empresarial e individual desde los años ochenta. Perfeccionó su método con base
en las constelaciones familiares de Bert Hellinger, aplicándolas a las organizaciones. Posteriormente, desarrolló
estrategias para utilizar el trasfondo ideológico de las constelaciones en asesoramiento y coaching, de manera que
fuera posible prescindir de la elaboración de una constelación. Actualmente imparte cursos y talleres sobre
intervención sistémica en el Instituto Bert Hellinger en Groningen, Países Bajos, y otras instituciones.
2 Ovidio Peñalver es socio director de ISAVIA Consultores, donde ejerce sus tareas de psicólogo, formador,
conferenciante y coach.
 Capítulo 11
Motivación

11.1. Humanizar las relaciones en el trabajo.

11.2. Blindarse contra la desmotivación.
11.3. Valoración y reconocimiento. Nutrir las relaciones.
 Me da la sensación de que la motivación se está convirtiendo en nuestros tiempos en la piedra filosofal para
personas y organizaciones. Nos empeñamos, tanto en la esfera individual como en la colectiva, en lograr la
motivación necesaria que nos lleve, como por arte de magia, a conseguir nuestros logros. Supondría algo así como la
panacea del éxito.
Sin duda, se trata de un tema apasionante que, al mismo tiempo, me resulta de una extraordinaria sencillez. A
veces, las cosas más sencillas son las que paradójicamente más nos exigen, ¿verdad?
Para empezar: ¿qué es la motivación? Etimológicamente, esta palabra viene del verbo en latín movere, que es un
verbo de acción ya que implica movimiento, acercamiento hacia algo (un deseo, una meta, un objetivo…). Es decir,
la motivación tiene en la mayoría de los casos una parte de visibilidad. Cuando adoptamos una conducta activa hacia
un logro, existe motivación.
Al margen de su origen etimológico, en lenguaje llano, la motivación es algo así como «tener motivos», es el
«porqué» de una conducta. Esclarecedor, ¿no? Si alguien no tiene un motivo del tipo que sea para conseguir una
meta, no va a esforzarse nunca en alcanzarla, aunque aparente lo contrario ante sí mismo/a y ante el resto.
Además de su significado, me gustaría compartir contigo algunas consideraciones generales:

– Normalmente pensamos que la motivación es como un interruptor on-off, y que estamos motivados/as o
desmotivados/as, pero parece que esta variable funciona más como un continuo que puede estar encauzado en
distintas direcciones. Quizá esté desmotivada para salir a correr, pero no para ver la televisión.
– Podría decirse que existen tantas motivaciones como personas y circunstancias, porque no se trata de que
determinados elementos den lugar, como en las ciencias exactas, a un grado de motivación x, sino que es cada
persona la que «tamiza» lo que le ocurre y percibe, y en función de sus expectativas, sus experiencias y sus
atribuciones, tiene un grado mayor o menor de motivación hacia un objetivo o meta.

Los expertos en Psicología de la Motivación han desgranado causas y orígenes de nuestras conductas, y entre
ellas, han establecido clasificaciones, de las que yo voy a rescatar a continuación dos muy sencillas (Sanz et al.,
2013):

– Por un lado, nos encontramos con motivos primarios, innatos o biológicos, que tienen que ver con la
subsistencia y que son comunes a todas las especies. Por otro lado, se encuentran los motivos secundarios,
adquiridos o sociales. Normalmente, son producto de un proceso de aprendizaje y están relacionados con el
crecimiento personal. Estos últimos parecen ser exclusivos de los seres humanos.
– Por otra parte, contamos con una clasificación que habla de motivación extrínseca, como medio para conseguir
un fin y que se encuentra regulada por el ambiente, en forma de estímulos que actúan como reforzadores, y de
motivación intrínseca, que surge por propia satisfacción y que no depende de ninguna circunstancia externa.

Lo único que pretendo con estas dos clasificaciones es ofrecerte un acercamiento básico a la inmensa complejidad
de elementos causantes de nuestra conducta pero que, al mismo tiempo, sirvan para autoanalizarnos o analizar
comportamientos ajenos tratando de ubicarlos en algún lugar de esta división. Y con respecto a la relación entre
motivación intrínseca y extrínseca, a continuación te resumo algunas de las principales conclusiones (Sanz et al.,
2013):

– Con motivación intrínseca, se seleccionan tareas de dificultad y creatividad moderadas; con motivación
extrínseca, metas menos creativas y más fáciles.
– Si una tarea se mantiene solo por recompensa exterior; cuando cesa el premio, cesa la tarea.
– En una actividad voluntaria, la motivación interna es alta.
– Los factores extrínsecos que informan sobre nuestro desempeño facilitan la motivación interna, pero los
controladores la disminuyen.
– Para finalizar, me gustaría destacar la denominada Teoría de la Sobrejustificación o la paradoja del incentivo.
Cuando una persona se encuentra intrínsecamente motivada, si se le ofrecen premios externos que incentiven su
conducta, curiosamente lo que ocurre es que su motivación intrínseca descenderá, porque estará
 sobrejustificada. Por lo tanto, cuando una persona no está intrínsecamente motivada, los premios externos
pueden aumentar su interés, pero si existe ya una motivación interna, ¡cuidado! porque los premios pueden
desbaratarlo todo.

En todo caso, afrontar la motivación de un equipo no resulta en absoluto una tarea fácil. Las personas son libres e
iguales en espíritu. Tienen libertad para colaborar o abstenerse de hacerlo. Son libres para dar lo mejor de sí mismas
o para no esforzarse (Kofman, 2001). Por otro lado, cada vez más se experimentan sensaciones de estrés y ansiedad
en el trabajo. No existen manuales que nos ayuden a tratar con la incertidumbre, con la complejidad humana, con los
conflictos. Los equipos están compuestos por personas, con su forma distinta de ser y sus propias visiones y
necesidades. Las organizaciones, cada vez en mayor medida, están precisando un liderazgo que sea capaz de actuar
como un catalizador, gracias al cual el equipo descubre y desarrolla sus talentos.
Con este reto sobre la mesa y hasta este punto, hemos repasado en las páginas anteriores algunas de las cuestiones
que, de forma directa, afectan a la motivación de las personas. Antes de seguir avanzando, incluyo un breve resumen
de las mismas:

– Contar con un objetivo o propósito como equipo.

– Claridad de expectativas y aportación de valor personal al equipo.
– Equilibrio entre la exigencia y la capacidad.
– Sintonía entre la identidad y los valores individuales y los del equipo.
– Alianza o pacto que satisfaga las necesidades individuales para poder desempeñar adecuadamente las tareas.
– Hábitos colectivos de respeto al compromiso.
– Entorno de confianza que promueva la autenticidad.
– Único marcador de resultados.
– Positividad en las relaciones. Desde las fortalezas.
– Necesidades sistémicas satisfechas (origen, historia, equilibrio entre dar y recibir, pertenencia y rol
correspondiente).
– Juicios colectivos expansivos.

Cuando alguna de estas cuestiones en un equipo no está debidamente resuelta, la primera de las variables que se
verá afectada será la motivación. Como comentaba al principio de este libro, este check list tiene como objetivo
ayudarte a diagnosticar en las situaciones a las que te enfrentes, cuál o cuáles de estos factores pueden estar
afectando al equipo y a su motivación.
Pero, por si todas estas cuestiones fueran insuficientes, a continuación incluyo algunas otras.

11.1. Humanizar las relaciones en el trabajo

Como he mencionado, en los últimos tiempos se ha hablado y escrito mucho sobre la motivación especialmente
en el mundo laboral, sobre el desempeño de personas y equipos en relación con sus capacidades. La razón es que las
organizaciones y empresas del siglo XXI han interiorizado que sus resultados dependen de las personas. Ni más ni
menos. Y han constatado que el sistema de incentivos del modelo «palo-zanahoria» ha dejado de funcionar. Muchas
de ellas (algunas todavía no) se han percatado finalmente de que necesitan personas motivadas, involucradas,
capaces de poner su conocimiento, su experiencia, y lo más importante, sus ganas, al servicio de los objetivos de la
organización. Y es en ese momento y por razones productivas, no vayamos a pensar en causas nobles, que truenan
las voces que, a voz en grito, manifiestan públicamente y sin reparo alguno que «en esta organización, lo más
importante son las personas».
Soy bastante escéptica sobre este tipo de manifestaciones y no porque no crea en ellas, todo lo contrario, sino
porque no veo a mi alrededor muchas organizaciones que verdaderamente se preocupen por las personas. A este
respecto, reconozco que no sé si quedarme con incapacidad colectiva o hipocresía descarada.
 Quizá, en primer lugar, sería necesario clarificar qué significa preocuparse de las personas. En mi opinión, esto
trasciende el hecho de que haya moqueta y calefacción, o flexibilidad horaria o condiciones laborales digamos
«dignas». Fíjate que escribo estas páginas en el momento actual, en que las personas que están en activo lo viven
como si tener un trabajo (que es un derecho) fuera el equivalente a que te hubiese tocado la lotería. Seguro que has
oído el «están las cosas como para quejarse…». Pero no hablo de queja, hablo de sensatez y de calidad humana.
La variable del tiempo no es para mí la mejor medida, pero sería bueno comenzar preguntando en las
organizaciones: ¿cuándo ha sido la última vez que habéis celebrado algo?, ¿cuándo ha sido la última vez que una
variable estratégica de la organización se ha debatido de forma compartida por el equipo (independientemente de
que la decisión final le pertenezca al liderazgo)?, ¿cuánto tiempo le has dedicado a cada persona de tu equipo en el
último mes o en el último trimestre…?
Desde mi humilde perspectiva, preocuparse por las personas significa algo mucho más profundo y más personal
que lo que el tiempo mide. Implica escucharlas, valorarlas, informarlas adecuadamente sobre su desempeño y sus
áreas de mejora, transmitirles nuestras expectativas, conocer lo que aportan, conocer su potencial y ayudarlas a que
puedan crecer y ofrecerlo, construir con ellas la meta de la organización y las suyas propias… Y además de todo
ello, por si fuera poco, también se trata de humanizar las relaciones. Somos personas, no máquinas. Tenemos
emociones y sentimientos. Nos preocupan cuestiones de nuestra vida personal y laboral.
Mientras que el trabajo no ofrezca un interés genuino por las personas, desde la libertad, no desde el control;
mientras que las personas no se sientan valoradas y reconocidas; mientras que en las organizaciones no nos
preocupemos de sacar lo mejor de los talentos individuales, y mientras las personas no tengan un espacio para
«humanizarse», para declarar en un momento sus dolores, frustraciones, preocupaciones, tristezas y rabias y,
además, sus alegrías, orgullos, esperanzas e ilusiones, no estaremos en posición de decir que lo más importante son
las personas y no será extraño que no se sientan motivadas.

11.2. Blindarse contra la desmotivación

Entre todos los elementos que producen desmotivación, además de los apuntados en los apartados anteriores de
este libro, podemos contemplar igualmente:

– Falta de contacto personal.

– Rechazo reiterado.
– Trabajo rutinario, tedioso.
– Inseguridad.
– Sentimiento de obligación.
– La queja.
– Sobrecarga, estrés.
– Ausencia de premios o incentivos.

Pero, como hemos visto en el apartado de gestión de las emociones colectivas, los equipos pueden fomentar sus
emociones positivas, al igual que las personas. Se trata simplemente de centrarse tenazmente en lo positivo.

Personalmente, me inclino a pensar que la felicidad es, sobre todo, una intención. Los equipos pueden
empeñarse en conseguir el éxito, y para ello hacen falta algunos ingredientes extra:

– El esfuerzo es clave. Nadie da nada gratis. Para lograr cualquier propósito, es necesario sin duda rigor,
perseverancia y una exigencia continuados. Es necesario que el equipo se prepare para el esfuerzo, sin
procastinación (es decir, sin demora). «Lo que toca, toca…»: esa es la consigna. No se trata de un
comportamiento épico. Es simplemente práctico. Asumir que las cosas buenas que deseamos solo se consiguen
con esfuerzo y dedicación. Lo sentimos, no hay trampas ni atajos.
– El humor. La risa provoca que el sistema endocrino ordene al cerebro la secreción de endorfinas, que ayudan a
controlar las sensaciones negativas; también favorece la generación de adrenalina, hormona que implica la
 activación de los centros responsables de la creatividad y la imaginación; de dopamina, que facilita la agilidad
mental, y finalmente, de serotonina, la más importante de todas, cuyos efectos calmantes disminuyen la
ansiedad y las conductas compulsivas.
– Las investigaciones demuestran que entre las ventajas de estar de buen humor se encuentra una mayor
creatividad y flexibilidad mental, que facilita la resolución de problemas y la toma de decisiones (Jáuregui,
2012). En contrapartida, se ha comprobado que puede dificultar el sentido crítico o la atención a los detalles y,
en ocasiones, nos puede orientar a tomar decisiones de manera precipitada.
– En términos generales, nos han enseñado culturalmente a pensar que la profesionalidad está reñida con el
humor, y esto puede ser así en muchas circunstancias, pero existen muchas otras en las que el humor puede
ofrecer una magnífica válvula de escape para presiones, emociones negativas y, sin duda, es un gran aliado de
la cohesión del equipo y contribuye a acciones más arriesgadas y aventuradas. ¿Se ríe tu equipo?
– Esperanza y demora de la gratificación. Cualquier equipo que se disponga a conseguir un objetivo necesita
esperanza para perseverar en el mismo con la convicción de que lo logrará. La esperanza es algo más que la
imagen de que todo irá bien. Implica la creencia de que tenemos voluntad y capacidad para conseguir nuestros
objetivos. Se trata del elemento que protege y salvaguarda al equipo ante la ansiedad, el derrotismo o la
frustración cuando aparecen dificultades y contratiempos.
– Vinculada con la esperanza se encuentra la capacidad de demorar la gratificación, el premio. Si un equipo tiene
una creencia limitante en el sentido de que debe conseguir sus objetivos de manera inmediata, no será capaz de
aguantar los largos períodos de siembra que son imprescindibles antes de recolectar. «Roma no se construyó en
un día».
– Como ingrediente final de esta receta, quisiera mencionar lo que yo denomino optimismo responsable. Lo
llamo así porque no me refiero al optimismo habitualmente criticado de ver la vida de color de rosa, aunque sea
gris (en algunos momentos). Me refiero a la tendencia a analizar las cosas que nos ocurren, concentrándonos en
lo que podemos hacer. En la proactividad. Separar lo que entra dentro de mi ámbito de actuación, de todo lo
que no es más que una fuente de preocupación y sobre lo que no tengo capacidad de influencia, ni directa, ni
indirecta.

En otros apartados de este libro ya he hablado de la necesidad de sentir la capacidad de control y de la importancia
de hacernos responsables de nuestra vida, por lo que no me alargaré en este punto. Solo me permito resumir nuestra
necesaria responsabilidad incondicional recordándote que día a día, lo que eliges, lo que piensas y lo que haces es en
quien te conviertes. Cada mañana tienes en tus manos la llave de tus problemas y de tus soluciones y tu equipo
también. En cualquier situación, TÚ decides.

11.3. Valoración y reconocimiento. Nutrir las relaciones

El reconocimiento hacia lo que una persona aporta al equipo es otra de las cuestiones que de manera trascendente
afecta a su motivación. Es fundamental valorar a las personas.
El reconocimiento nace del aprecio y del agradecimiento que sentimos por algo que recibimos de otra persona y
que estimamos que ha tenido un efecto positivo en nosotros/as (Kofman, 2001). En un equipo, cuando se lo
transmitimos a la otra persona, se fortalece la relación.
Pero, igualmente, descubrir fortalezas y virtudes en otra persona impulsa a aprender mutuamente. Cuando lo
expresamos, refuerza su identidad y supone una muestra de respeto, ya que le devuelvo a la persona una imagen
poderosa de sí misma y de su aportación.
Por otro lado, conocer que nuestra participación y nuestras acciones son relevantes y contribuyen al objetivo del
equipo también resulta positivo para el sentimiento de aportación y para que las personas consideren que su
contribución y su esfuerzo tienen un sentido.
En términos generales, las personas necesitamos amor, sentir que somos valiosas, importantes (Alibés, 2011). Se
trata de un elemento básico. Yo me atrevería a decir que únicamente por detrás de las necesidades fisiológicas
vinculadas con la supervivencia e, incluso en ocasiones, por delante de ellas. El amor en sus distintas expresiones:
cariño, afecto, reconocimiento, valoración…, es, por tanto, una de las necesidades emocionales trascendentes para
las personas y los equipos.
Sin duda, reaccionamos positivamente ante quienes nos cuidan. En el equipo es necesario demostrar de la forma
más explícita posible que cada persona es importante. Ya hemos tratado este tema en el apartado de humanizar las
relaciones en el trabajo, por lo que no me voy a extender en la necesidad de que el liderazgo garantice el desarrollo
de las personas de su equipo desde la confianza de que son capaces.
Pero ¿cómo se transmite valoración?
Idealmente con autenticidad, describiendo con concreción lo que la persona ha hecho que es digno de elogio y a
través de un reconocimiento sincero, positivo e incondicional (sin esperar nada a cambio). Puede realizarse sobre su
persona o como agradecimiento por algún hecho concreto (Kofman, 2001).
Sin embargo, reconocer y valorar suele suponer tener que enfrentarse a ciertos obstáculos. Desde la perspectiva
del que halaga, surgen pensamientos evasivos en la línea de «ya lo sabe», «no hace falta»…, o el miedo al ridículo
que se siente al expresar emociones. Valorar a alguien implica abandonar la coraza de la insensibilidad y reconocer
ante esa persona que tienes la humanidad suficiente para apreciar su valor. ¿Es esto, de alguna manera, vergonzoso?
Por otro lado, y en aras a la humildad, recibir valoraciones a veces se considera un signo de soberbia y, entonces,
exhibimos un gran número de estrategias de rechazo que tratan de minimizar el efecto del reconocimiento. Sin
embargo, se trata de todo lo contrario. Debemos agradecer las valoraciones que recibimos porque realmente nos
hacen falta (Forés y Bach, 2008).
La valoración es, por tanto, un factor de importancia trascendental para la positivización de las relaciones
laborales y para la motivación personal.
 Capítulo 12
Comunicación, escucha y empatía

12.1. Comunicación: verbal y no verbal.

12.2. Conversaciones públicas y privadas.
12.3. Lejos de la crítica y el enjuiciamiento.
12.4. Qué es y qué no es empatía.
12.5. Escucha enfocada.
 Hemos tratado de la importancia de la comunicación en el equipo en una de las secciones del Bloque I dedicada al
propósito, pero no me resisto a incluir en este apartado sobre el equipo, desde su perspectiva relacional, algunas
píldoras relativas a la comunicación, desde el enfoque de la interrelación personal.
Sin duda, nos sentimos más cerca de las personas con las que percibimos que estamos en sintonía, pues implica
que la otra persona siente lo que siento yo (Alibés, 2011). Esto es lo opuesto a la malinterpretación. Cuando en una
relación personal surgen malentendidos, fruto de lecturas internas discordantes sobre los mismos mensajes, la
relación se deteriora.
Por eso, lograr que en el equipo exista esa sintonía es uno de los requisitos básicos de que sea efectivo. A
continuación te ofrezco algunas pautas al respecto.

12.1. Comunicación: verbal y no verbal

Nuestro aprendizaje se desarrolla por imitación. Por eso, son más importantes los hechos que las palabras.
Nuestro diccionario emocional no está basado en complicadas definiciones de los estados de ánimo, sino en las
experiencias personales, tanto las nuestras como las que observamos en las personas de nuestro entorno.
De esta manera, la mayoría de las formas de comportarnos que dan forma a nuestro estilo conductual y a nuestra
personalidad las vamos aprendiendo y modificando sin tener conciencia de ello, las aprendemos en la práctica, sin
pensar, como se aprende a andar en bicicleta (Alibés, 2011).
Dentro de ese bagaje de conocimientos emocionales, aprendemos a «leer» la mente de los demás y a anticipar sus
respuestas. También utilizamos esa información para regular lo que nosotros/as mismos/as sentimos. Pero, para
acceder a las emociones de los demás, hay que captar los mensajes no verbales (el tono de voz, los gestos, la
expresión facial, corporal…).
Se manejan cifras aproximadas de que, en nuestra comunicación, solo el 7% del mensaje que transmitimos se
encuentra en las palabras. El 38% depende de nuestra voz (el tono, el volumen, la intensidad, la expresividad, la
entonación…) y nada menos que el 55% restante recae en la fisiología, en el resto de nuestra corporalidad. Como
ves, transmitimos mucho más con nuestra postura y actitud física que con nuestras palabras.
La mente racional se comunica a través de las palabras, pero las emociones lo hacen de un modo no verbal. Los
sentimientos condicionan el tipo de relación que establecemos. Son claves para interpretar correctamente el
mensaje, pero suelen ser los grandes olvidados. Comunicamos una idea, una petición, una sugerencia, una intuición,
pero no hablamos de dudas, temores, tensiones, ilusiones y expectativas. Creemos que lo que no se nombra es como
si no existiera. Pero sí existe y, además, determina nuestro comportamiento y lo que comunicamos (Alibés, 2011).
Por eso, es muy importante ganar conciencia sobre lo que sentimos y sobre lo que comunicamos porque están
íntimamente relacionados. Si dos personas hablan sin legitimarse, sin reconocerse como iguales, sin importarles
nada el otro, por mucho que hablen va a ser difícil que se entiendan. No solo importa lo que digo, sino desde
dónde lo digo, con qué sentimiento y cómo lo recibe y le afecta al otro (Forés y Bach, 2008).

12.2. Conversaciones públicas y privadas

La columna izquierda es una forma de analizar las conversaciones propuesta por Chris Argyris1 y Donald Schön2
(Kofman, 2001).
Este ejercicio permite comparar nuestro lenguaje verbal literal en una conversación cualquiera, con las
interpretaciones, opiniones, juicios, inferencias, prejuicios, suposiciones, emociones y sentimientos, que manejamos
internamente en el transcurso de esa misma conversación. Un verdadero reto, ¿verdad?
Imagino que el hecho mismo de plantearse el ejercicio provoca la sensación de asomarse a un precipicio o, al
menos, para mí sugiere el mismo vértigo y respeto.
 Esa especie de incomodidad deriva de que la existencia de la columna izquierda revela que no somos tan
objetivos/as como pensamos ser. Ya hemos hablado en varios momentos de este libro de que nos hemos
acostumbrado a pensar que nuestras opiniones son verdaderos hechos contrastados, son «la verdad», y las personas
que no las comparten, simplemente están equivocadas.
El hecho de analizar la intraconversación que cada persona mantiene consigo misma y realizar el esfuerzo de ver
cómo esa misma conversación, plagada de cuestiones puramente subjetivas, está influyendo en nuestras
conversaciones y, en consecuencia, en nuestras relaciones, me parece una verdadera cura de humildad.
Una vez que conocemos la existencia de la columna izquierda no podemos fingir que no existe en nuestro caso y
que tampoco existe en el caso de las demás personas. La subjetividad nos acompaña ineludiblemente, pero el peligro
no radica en tener opiniones subjetivas, sino en no ser consciente de que son precisamente eso, opiniones. Hay que
ser valiente para atreverse a explorar las columnas izquierdas ajenas y poner en cuestión las propias. Eso se llama
aprendizaje.
En todo caso, las alternativas que ofrece la columna izquierda son básicamente:
a) Expresarla sin cortapisas, bajo el amparo de ser una persona sincera y honesta. Esto, según Fred Kofman, es
«vomitar» la columna izquierda. Esto provocará, inevitablemente, conflictos y conductas antisociales.
b) Callársela, es decir, en lenguaje coloquial «tragársela». Esto tampoco produce soluciones, genera resentimiento
y deja parte de la verdad escondida.
c) La tercera alternativa consiste en procesar el contenido de esa columna izquierda para trasladar su esencia al
exterior de manera adecuada. En la parte superficial de nuestra columna suelen aflorar cuestiones con las que
no nos gusta identificarnos (ira, miedo, inseguridad, frustración, rabia…). El reto consiste en seguir escarbando
por debajo de esa capa superficial para llegar a lo profundo y auténtico del mensaje.

12.3. Lejos de la crítica y el enjuiciamiento

Los juicios y caracterizaciones de las personas provocan fácilmente malentendidos. Lo peligroso no es enjuiciar,
sino no ser consciente de ello y además tomarlo como certezas infalibles. Es preciso gestionar nuestros juicios con
humildad y como subjetivos que son. No son verdad o mentira, pero sí pueden ser juicios constructivos o
destructivos (Echeverría, 2002).
Las personas estamos en constante evolución. Yo no soy la que era, ni seré la que soy hoy. Estoy en cambio
permanente y tengo derecho a mi evolución. Sin embargo, cuando tratamos a las demás personas conjeturando cómo
se comportarán en el futuro, en base a su conducta pasada, estamos negándoles su derecho a cambiar, a evolucionar,
a ser distintos, a hacer las cosas de otra manera la próxima vez. Es como fosilizar a las personas en una imagen que
yo mismo/a he creado.
De acuerdo con una investigación llevada a cabo por Margaret Kemeny, profesora del Departamento de
Psiquiatría de la Universidad de California (San Francisco), las personas sufrimos más cuando creemos que el daño
que nos han causado ha sido intencionado.
Si esto es así, aprender a gestionar con confianza lo que vivimos como ofensas de los demás es de gran
importancia (Castanyer, 2013). Si piensas que la otra persona obra de buena fe y lo ha hecho lo mejor que puede y
sabe, con las herramientas con las que cuenta, aunque meta la pata hasta el fondo, nuestro dolor emocional será
menor.
Se trata de acostumbrarse a mirar a los demás con buenos ojos. Tenemos el poder de embellecer o ensuciar lo
que vemos con nuestra mirada. Hay que partir de que las personas son íntegras, a menos que demuestren lo
contrario. Ya hemos hablado en otros capítulos de este libro del efecto que tienen nuestras creencias sobre las demás
personas. Es cierto que, a veces, las personas nos decepcionan (y nosotros/as decepcionamos a los/as demás, añado),
pero la ventaja de partir de la confianza es que es fácil que las personas respondan con confianza cuando esto es lo
que perciben.
Pero, además de partir de una predisposición positiva en nuestras relaciones, es necesario que se instauren en el
equipo buenos hábitos comunicativos. Entre otros:
– Que la confianza se construya con diálogo, con comportamientos, con compromisos. Es necesario alejarse de
la exigencia individualista y pensar en colectivo.
– Todas las personas del equipo deberían ser capaces de decirse sin temor la verdad entre ellas, incluyendo en
esto al liderazgo. Es necesario que haya honestidad y autenticidad. No puede existir confianza sin verdad.
Como decía Mahatma Gandhi: «Que lo que piensas, lo que dices y lo que haces estén en armonía» (Adair,
2014). Es necesario colocarse, por tanto, en el extremo opuesto a la mentira, a la armonía ficticia, a la crítica
escondida…
– Eso sí, no se trata de «cantarle las cuarenta» a nadie. Ya hablamos de algunas herramientas concretas para dar
feedback negativo. Es necesario partir de la comunicación asertiva que se asienta en que debo respetar tanto
mis derechos, necesidades y deseos, como los de la persona con la que me comunico.

12.4. Qué es y qué no es empatía

Uno de los componentes más importantes en la comunicación de un equipo y en cualquier interacción humana
tiene que ver con la capacidad de ponernos en el lugar de otra persona y experimentar y sentir lo que esa persona
puede estar sintiendo. Cuando somos capaces de esto, se despierta la compasión.
Etimológicamente empatía significa «sentir dentro» y surge cuando nuestras neuronas espejo imitan en nuestro
interior el estado emocional de otra persona.
Existen distintas clases de empatía:
– Cognitiva, que tiene que ver con la capacidad de intuir cómo ve las cosas la otra persona, imaginar cuál es su
perspectiva.
– Emocional. Percibir lo que esa persona está sintiendo y cómo me sentiría yo en su situación. Implica ganar
conciencia sobre el estado emocional de otra persona.
– Preocupación empática, no solo nos limitamos a imaginar las emociones.
En este punto, es preciso diferenciar empatía de simpatía. La empatía implica hacer un viaje desde mi mundo al
de otra persona para vivir y sentir la realidad desde su perspectiva, pero regresando a mi posición para recuperar mi
propio punto de vista. La simpatía implica, por el contrario, dejarse llevar por las emociones de otra persona y
contagiarse de ellas hasta hacerlas propias.
De alguna manera, nuestro organismo está preparado para mimetizarse con su entorno, probablemente como una
herramienta para su supervivencia. A pesar de ello, y aunque en apariencia demostrar empatía puede parecer
sencillo, en muchas ocasiones etiquetamos de empáticos comportamientos que no son tales, apoyándonos en que
nuestra intención inicial es la de ofrecer nuestra ayuda y comprensión a la otra persona.
Empatía no implica preguntar, indagar, aconsejar, adoctrinar, regañar, filosofar… De hecho, para ser empático es
más importante escuchar que hablar (Forés y Bach, 2008). Quizá sea una cuestión de fases y de modular acciones
y, así, cuando alguien está emocionalmente afectado por una situación, en un primer momento sea suficiente con
comprender que esa persona está en otro lugar. Permitir que esté y no querer sacarlo/a de ahí como sea. Abandonar
por un momento mis creencias y opiniones, escuchar y comprender SU sentimiento.
Otro paso sería colocarnos silenciosa y respetuosamente a su lado. Yo siento por ti (cómo me sentiría yo y
cómo me hace sentir).
Normalmente, las personas solo desean ser escuchadas y para ello es preciso limitarnos a estar presentes y
disponibles, sin más. Parece sencillo, pero resulta realmente dificultoso…
La empatía no tiene correlación con la inteligencia académica, pero cuando en un equipo las personas son capaces
de leer los mensajes emocionales, muestran mayor respeto, más estabilidad emocional y mayor rendimiento.
12.5. Escucha enfocada

Vinculada con la empatía, se encuentra esencialmente conectada la capacidad de escuchar. Escuchar de manera
activa poniendo el foco en la otra persona es una competencia muy importante y también escasa. ¿Por qué?
Básicamente porque no nos enseñan a escuchar. Por cada curso de oratoria, ¿cuántos cursos de escucha se imparten?
No es necesario responder. La desproporción es abismal.
Escuchar cuesta mucho, porque a las personas lo que realmente nos gusta es hablar. Queremos sentirnos
importantes y para que nuestra importancia sea reconocida queremos que las demás personas nos escuchen, pero
cuando se trata de que nosotros/as hagamos ese esfuerzo, ¿estamos dispuestos/as? Regalar a alguien nuestra escucha
es una verdadera muestra de afecto.
En nuestra paleta de colores existe una amplísima gama de grises en la escucha que van desde ignorar
explícitamente a alguien, pasando por escuchas más o menos desconectadas, hasta llegar a la escucha enfocada,
activa o empática (Pizarro y Echeverría, 1997).
Por cuestiones de capacidad y de equilibrio, no podemos permanecer todo el tiempo en este modo de escucha
activa. Sin embargo, en ocasiones ese es, precisamente, el nivel de exigencia en el que deberíamos movernos.
El paradigma efectivo de escuchar se basa en la intencionalidad de entender. Escuchar de forma proactiva implica
tratar de averiguar el punto de vista de la otra persona. Sin embargo, para ello es imprescindible luchar contra la
multitud de estímulos que se disparan en nuestra cabeza cuando alguien nos habla.
Las personas vivimos en permanente diálogo con nosotras mismas. El problema de este diálogo consiste en que, si
el volumen de mi autoconversación es demasiado elevado, como si fuera la radio, no me va a permitir recibir
adecuadamente lo que me transmite la otra persona.
Hay otro tipo de impedimentos relacionados con que, en una conversación, el tiempo de escucha lo dedicamos, en
muchas ocasiones, a preparar o ensayar nuestra respuesta y, entonces, el diálogo no es tal y se convierte en una
dinámica de simplemente esperar turno para hablar. Se trata, por el contrario, de escuchar para comprender, no
para responder. Y escuchar de forma activa implica no solo recoger las palabras, sino interpretar, sentir, observar,
escuchar la intención que subyace, qué otro tipo de mensajes me está enviando la otra persona, no solo verbalmente
como hemos visto, sino con toda su capacidad comunicativa.
Pero estos no son los únicos obstáculos que dificultan la escucha enfocada, activa o empática. A continuación te
resumo otros (Kofman, 2001):
– Compararse o identificarse. Dar respuestas autobiográficas.
– Leer el pensamiento.
– Filtrar expectativas.
– Juzgar.
– Interpretar o adivinar.
– Tranquilizar.
– Aconsejar, dar soluciones, asumiendo que la otra persona no es capaz de encontrarlas.
– Discutir.
– Presuponer que tengo razón.
– Cambiar de tema.
– Buscar la aprobación.
Algunos trucos para mejorar nuestra calidad de escucha serían, entre otros:
– Como establece la «regla de los dos tercios» propuesta por François Aélion:3
1. Escuchar el doble de lo que hablamos.
2. Al hablar, formular el doble de preguntas que de afirmaciones.
 3. Al afirmar, utilizar el doble de veces las palabras del interlocutor/a que las propias. Esta herramienta se
denomina parafrasear.
– Tener un objetivo al escuchar.
– Suspender todo juicio inicial. Escuchar sin pantalla.
– Centrarse en quien habla, resistiéndose a todo tipo de distracciones. Tomar conciencia de mi conversación
interna y suspenderla temporalmente.
– Percibir desde dónde te habla, intuir qué siente la otra persona. Escuchar con el corazón.
– Tiempo diferencial entre pensar y responder. Separar la escucha de la respuesta.
Pero no basta con escuchar. Yo añadiría que es necesario que la otra persona lo perciba. Las personas necesitamos
sentir que somos escuchadas. Supone una gran fuente de frustración cuando deseas comunicar algo y percibes que
no te escuchan. No vale fingir atención. Además, ya hemos visto en el apartado de comunicación no verbal que
somos capaces de leer las señales y la otra persona se da cuenta de que tu escucha no es auténtica. La actitud de
escucha debe ser explícita; para ello es necesario estar en silencio, estar presente, mirar sinceramente a los ojos,
regalar tiempo…
Descubrir la escucha es un placer. Nos permite conectar con el interior de las personas, evita nuestras defensas y
nos saca del aislamiento. Nos humaniza. ¿Probamos?

1 Chris Argyris (1923-2013) fue un teórico del management, profesor emérito de Harvard Business School, y un líder
de pensamiento en Monitor Group. Es conocido como cofundador de la Organización para el Desarrollo, y por su
trabajo en organizaciones de aprendizaje.
2 Donald Alan Schön (1930-1997) fue un pensador influyente en el desarrollo de la teoría y la práctica del
aprendizaje profesional reflexivo en el siglo XX.
3 François Aélion es miembro de la American Field Service y preside Danthros, organización que trabaja por el
desarrollo del desempeño humano y la excelencia que fundó en 1986.
 Capítulo 13
Gestión del conflicto

13.1. El conflicto es humano.

13.2. Toxinas en la comunicación.
13.1. El conflicto es humano

El conflicto está lleno de mitos y, normalmente, la sola presencia de la palabra puede contribuir a que
experimentemos cierta incomodidad (Soriano, 2011). Sin embargo, ser humano implica tener conflictos. No
podemos escapar de nuestras necesidades, miedos, egoísmos y enfados. Solo podemos elegir cómo responder ante
ellos.
Dependiendo de nuestras creencias y experiencias vitales, y de nuevo siguiendo a Kofman (2001), encontramos
distintas respuestas posibles:
1. Negarlos, que es como cuando los/as tiernos infantes cierran los ojos para que no les vean. Siguen estando ahí.
2. Evitarlos, supone dar grandes rodeos para no enfrentarse a un precipicio. Consume tiempo y energía, pero no
lo soluciona.
3. Rendirse implica resignación, resentimiento y rendición.
4. Avasallar puede dar beneficios a corto plazo, pero a largo plazo deteriora las relaciones. Nadie quiere estar
con personas agresivas.
5. Compromiso, concesiones mutuas, implica estar a mitad de camino. Es la solución salomónica en la que las
personas involucradas pierden un poco cada una.
6. Resolución creativa y colaborativa, que es la opción que me gustaría analizar aquí.
Al margen del tipo de respuesta, existen dos tipos de conflicto:
– Los conflictos operativos aparecen cuando las personas involucradas tienen el poder para decidir acciones
futuras. Además, el conflicto se basa en una escasez o limitación que impide que cada persona obtenga lo que
desea de forma independiente (ejemplos coloquiales serían «o invertimos en calidad o invertimos en
marketing», «o vamos de vacaciones al monte o vamos a la playa»). Si tuviéramos suficientes recursos para
invertir en ambos sectores o para irnos de vacaciones a los dos destinos, no existiría conflicto.
– Cuando el conflicto afecta a la relación, a la autoestima y a los sentimientos es un conflicto personal.
¡Ojo! Todos los conflictos implican variables personales, pero solo algunos son operativos. En un conflicto
operativo la diferencia radica en una decisión material; en un conflicto personal reside en un valor abstracto: quién
tiene razón.
En cuanto a la forma de gestionarlos, en todos los casos debemos prestar atención a las relaciones y a la
emocionalidad (Soriano, 2011). Si son conflictos personales y, por tanto, no hay escasez de «razón», se trata de una
diferencia de gustos y opiniones siempre subjetivas («qué está más rico: el helado de fresa o el de chocolate…»). El
elemento disolvente del conflicto es el respeto por la otra persona, la aclaración de las posiciones y de las
expectativas y la escucha activa. Se puede llegar a un acuerdo formal o simplemente acordar que se está en
desacuerdo.
Cuando se trata de conflictos operativos, hay que decidir el mecanismo de decisión, en caso de que no se logre el
consenso. Además, como cuando tratamos el tema de sinergizar, es interesante diferenciar entre posición, que es la
postura que se manifiesta, e interés, que hace referencia a los deseos y necesidades que están en la raíz de las
posiciones (Covey, 1990). Los intereses son compatibles, lo que no suele ser compatible son los medios. Gestionar
el conflicto como un trabajo creativo y colaborativo, en el que las personas involucradas buscan cómo dar respuesta
a sus mutuos intereses, implica pasar de un modelo en el que quiero tener razón o que mi perspectiva sea la
ganadora para afrontarlo tratando de dar respuesta a las necesidades e intereses de ambas partes.
Las alternativas están encima de la mesa y la vida es una escuela magnífica que brinda cada día múltiples
oportunidades para practicar. ¿Vas a cambiar algo en tu forma de afrontar el próximo conflicto? ¡Atrévete a
intentarlo!
13.2. Toxinas en la comunicación

Sin embargo, las personas no siempre somos capaces de gestionar nuestros conflictos de una manera tan ortodoxa
o positiva. Las reacciones que nos alejan de la gestión constructiva de nuestros conflictos derivan, de una manera
simplista, de que nos sentimos atacados. Nadie reacciona de una manera agresiva, si no es porque de alguna manera
se siente herido/a o frustrado/a.
Lo que dificulta poner nombre a esta situación es que las personas nos sentimos heridas por distintas cuestiones. A
alguien puede dolerle que cuestionen una habilidad suya, mientras que a otra lo que le molesta no es la crítica, sino
la falta de atención.
Para darle más emoción a este tema, en ocasiones no estamos al día de nuestras emociones y nuestras reacciones
son fruto de acontecimientos distanciados en el tiempo, que no se han verbalizado en su momento, y de los que ni
nosotros/as mismos/as somos conscientes.
John M. Gottman y Nan Silver1 hablan de las toxinas en la comunicación y los denominan los jinetes de la
Apocalipsis de las relaciones personales. Estas son:

– La crítica, el reproche, el juicio.

– Ponerse a la defensiva.
– Ironía, cinismo…
– Bloqueo, ignorar…
Todo el mundo las utiliza, pero una de ellas suele ser nuestra especialidad. Cuando alguna de estas toxinas se
introduce en una conversación, a menos que seamos capaces de visualizarla en cuanto aparece y gestionar
adecuadamente lo que nos supone personalmente su aparición, fácilmente podemos entrar en una espiral de toxinas,
en la que vamos pasando sucesivamente de unas a otras y con carga emocional in crescendo (Agirre et al., 2014).
El único antídoto para superar el uso y los efectos de estas toxinas supone partir de la asertividad. Mantenernos
firmemente unidos al objetivo de sostener una conversación en la que mis ideas, mis deseos y mis necesidades sean
atendidos y respetados, de la misma forma que se respetan y atienden las ajenas. Se trata de enfocar la conversación
desde la perspectiva de derechos y deberes asertivos por ambas partes (Castanyer, 2013).
En todo caso, algunas recomendaciones generales tienen que ver con referirnos a actos o comportamientos y no a
la persona, huir de las generalizaciones y las etiquetas, evitar atribuir intenciones no explícitas y, en la medida de lo
posible, hablar desde el YO.
A este respecto, el Dr. Haim Ginott2 propone una sencilla regla utilizando mensajes desde el «yo»: «Cuando ha
ocurrido X, yo me he sentido Y, y me gustaría Z» (Forés y Bach, 2008).
Esta expresión implica que nos dirigimos desde nuestro mundo emocional, incuestionable. Yo tengo derecho a
mis emociones, hablo de lo que internamente me ha provocado un hecho y, a partir de ahí, formulo una petición. El
objetivo no es reprender, ni recriminar, ni castigar. Es dar solución a una necesidad que una situación concreta me
provoca desde el respeto y desde las emociones.

1 John M. Gottman y Nan Silver son los autores de The Seven Principles for Making Marriage Work. Esta obra se
basa en una investigación científica en la que han estudiado durante varios años los hábitos de los matrimonios,
obteniendo un éxito del 91% en sus predicciones sobre el futuro de las parejas. Este libro resume siete reglas de oro
para recuperar o fortalecer una pareja en crisis.
2 Haim Ginott comenzó como profesor de Escuela Primaria en Israel en 1947. Después de emigrar a Estados
Unidos, estudió psicología en la Universidad de Columbia, donde obtuvo un doctorado en psicología clínica en 1952.
Fue pionero en técnicas para conversar con los niños que todavía se enseñan hoy.
 Cierre

Y hasta aquí ha llegado nuestra aventura por el apasionante mundo de la gestión de equipos. Espero que la
recopilación de ideas que he volcado en estas páginas te ayude a diagnosticar inicialmente algunas de las cuestiones
que pueden estar afectando a tu equipo. A partir de ese conocimiento, será más fácil encontrar y aplicar los
elementos que puedan contribuir a conseguir los objetivos que pretendas.
Como todas las relaciones humanas, un equipo es una fuente de retos, de conflictos y de problemas, pero también
de aprendizajes, de generosidad, de perseverancia y de pasión.
No existen modelos buenos o malos per se, sino esquemas que en determinados contextos dañan la motivación y
la salud de las personas, y otros que funcionan y que ofrecen oportunidades de crecimiento y de transformación que
superan las limitaciones individuales.
La vida es una magnífica escuela que ofrece innumerables alternativas de testar formas, esquemas, acercamientos,
herramientas para ver lo que nos funciona y lo que no nos funciona.
Simplemente, te deseo el coraje de intentarlo y la valentía para equivocarte, porque de ello surgirá, sin
duda, el espacio de tu crecimiento y el de las personas que te rodean.
No hace falta que te adelante que no se trata de una tarea fácil. Ya lo sabes. Pero permítete sentirte vulnerable,
busca los anclajes que te ayuden a decidir tus pasos en coherencia con quién eres y, a partir de ahí, guíate por tu
intuición y tus valores. ¡A por ello!
 Bibliografía

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Otros títulos publicados:

Dirección participativa
Cómo potenciar la participación de los trabajadores; un reto para todos
Juan Luis Urcola Tellería
Nerea Urcola Martianera
Reflexiones sobre los cambios necesarios en la empresa.
Dirigido a empresarios, directivos, organizaciones sindicales y trabajadores de hoy que deseen adecuarse a los
nuevos tiempos.

Cómo enfocar los cambios

Qué te mueve
María Ángeles Chavarría
No malgastemos la vida por pensar que «mañana» podremos hacer lo que tanto anhelamos. No te aferres a la
cómoda costumbre. Provoca tú el cambio. Provoca ahora mismo tu oportunidad. Solo entonces transformarás una
existencia rutinaria y anodina en una vida excepcional.

Guía para el análisis de problemas y toma de decisiones

Ángel José Olaz Capitán
En esta obra el autor analiza desde una perspectiva sistémica, cómo el análisis previo del problema es clave para
enfocar y más tarde realizar una adecuada toma de decisiones.
Búsqueda y desarrollo del talento
La genialidad de lo imperfecto
María Ángeles Chavarría
Todavía existe el mito de que el talento es un privilegio, una iluminación solo al alcance de genios o superdotados.
Sin embargo, como veremos a lo largo de estas páginas, el talento está al alcance de todos. En nuestras manos está
descubrirlo y potenciarlo.