CAPÍTULO 2 : CULTURA ORGANIZACIONAL

2.1 DESCRIPCIÓN Y CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Toda Organización desarrolla una personalidad identificativa, de ahí que se pueda hablar de
organizaciones formales/informales, permisivas/sancionadoras, conservadoras/progresistas, etc…

La cultura organizacional (CO) se define como un sistema de creencias y valores compartidos que dan
lugar a normas, conductas y actitudes comunes entre los miembros de la Organización.

ELEMENTOS QUE FORMAN PARTE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Hablamos de tres componentes: ARTEFACTOS, VALORES Y CREENCIAS.

ARTEFACTOS  Parte más visible y explicita de la cultura organizacional: ambiente físico de la

organización, la vestimenta de sus miembros, el lenguaje utilizado, los usos y costumbre, son en definitiva
los elementos más superficiales de la cultura organizacional.

Ej) tratamiento especial de la organización con sus clientes (don, doña, señor, señora, usted,….); requerir
que los miembros de la Organización trabajen con traje ejecutivo; el uso de símbolos en el trabajo
(insignias, escudos, condecoraciones) que respaldan la historia y tradición de la empresa. También suele
considerarse artefacto la “propia historia” de la Organización, su devenir histórico.

VALORES  Son principios duraderos acerca de lo que es correcto o incorrecto, de lo que es justo o
injusto, de lo que debería tenerse en cuenta o no, etc… Sirven de guía en situaciones de conflictos o
incertidumbres. Base y guía del comportamiento.

Están más arraigados y consolidados que los artefactos y además, son difíciles de cambiar. EJ) En las
Universidades a la hora de proceder a establecer el horario de cada Curso Académico y sus
correspondientes asignaturas, el profesorado más antiguo tiene privilegios de elección de horarios frente
al profesorado novel, por ello las mejores franjas horarias están asignadas al profesorado más antiguo.

CREENCIAS  Son invisibles e implícitas y están aún más profundamente asumidas que los valores. Es el
terreno donde asientan los valores. Egoísmo, individualismo, solidaridad, etc…

Ej) El individualismo como creencia básica de una cultura organizacional no tiene reflejo como tal en la
Organización, es decir, está tan incrustado en la Organización que no se percibe inicialmente en
conversaciones cotidianas, porque pocas personas reconocerán abiertamente que son individualistas. En
cambio, dará lugar a valores como: “mejor no juzgar la vida de otros” o “allá cada cual con sus decisiones”,
que reflejan más explícitamente la creencia donde están apoyados. En este ejemplo, se puede vislumbrar
que las personas no manifiestan abiertamente su opinión en reuniones, que son reservadas y que las
comunicaciones internas son siempre muy objetivas, sin expresar las emociones del que escribe.

RASGOS QUE DEFINEN Y EVALUAN UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

La CO se ha definido como un concepto intangible de difícil identificación y conocimiento. Sólo los

artefactos y algunas enunciaciones sobre los valores pueden exteriorizar los rasgos de la cultura.

Hofstede establece cinco rasgos que podrían definir una CO:

① INDIVIDUALISMO/COLECTIVISMO  Cuando una cultura es individualista, los valores se basan en

respetar y defender los derechos y las libertades individuales. Cuando la cultura es colectivista, la
cooperación entre los empleados para alcanzar metas (incluso personales) se generaliza. EJ) Individualista,
cultura EEUU. Colectivista, la cultura japonesa.

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 ② DISTANCIA DE PODER  Confiere un signo de posición y estatus, así como la existencia de prioridades
y privilegios otorgados a las personas de más poder. En estas culturas se acepta la existencia de puestos
de trabajo que aglutinan bastante poder para castigar, sancionar o premiar. EJ) característico de las
organizaciones sudamericanas y árabes.

③ EVASIÓN DE LA INCERTIDUMBRE  Se refiere al grado en que los miembros de la Organización (a

todos los niveles) rechazan la incertidumbre y la ambigüedad en las tareas que realizan. En este tipo de
CO las personas se sienten inseguras cuando las instrucciones no están claras y definidas. EJ) característica
de la cultura mediterránea y latina. La IMPROVISACIÓN es su bandera.

④ MASCULINIDAD/FEMINIDAD  Se refiere al valor o grado que se asigna a las tradiciones sobre los
roles de género. En las culturas masculinas las funciones y tareas de hombres y mujeres están claramente
diferenciadas (las mujeres no realizan ciertas tareas que los hombres sí pueden realizar, y no viceversa);
mientras que en las culturas femeninas, se supone que hombres y mujeres pueden desempeñar las
mismas funciones y tareas. EJ) la cultura japonesa se considera más de tipo masculina, mientras que la
cultura sueca es más de tipo femenina.

⑤ ORIENTACIÓN AL CORTO/LARGO PLAZO  Grado en que los miembros de la Organización se motivan

por resultados a corto o largo plazo. Las culturas orientadas al “largo plazo” miran hacia el futuro, mientras
que las orientadas al “corto plazo” miran el presente y pasado, siendo más tradicionales. EJ) Según el
estudio de Hofstede, los países asiáticos están más orientados al largo plazo (menos conservadores),
mientras que Pakistán fue el país más orientado al corto plazo (más conservador).

FORTALEZA DE LA CULTURA: CULTURAS FUERTES Y DÉBILES

La fortaleza de la CO se determina a través de dos dimensiones:

- AMPLITUD  Nº de miembros de la Organización que comparte los valores y creencias

de la cultura.

- INTENSIDAD  Grado de compromiso que manifiestan las personas con los valores de
la Organización.

Combinando ambas dimensiones se obtiene una matriz o cuadro de doble entrada que mide la intensidad
de fortaleza de la CO:

Elevada

Intermedia Cultura
Los valores son conocidos por la Fuerte
mayoría, pero existe escaso
compromiso

AMPLITUD

Cultura Intermedia
Débil Los valores están arraigados en
algunas minorías de la Organización

Reducida

Superficial Profunda
INTENSIDAD
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 2.2. EFECTOS Y FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La CO es una variable que provoca una serie de efectos sobre los miembros de la Organización, dichos
efectos se convierten en funciones, siendo estas funciones las siguientes:

- FUNCIÓN REGULADORA  La CULTURA regula el comportamiento de los miembros de la

Organización, dado que supone una guía informal que moldea la forma en la que actúan. Cuanto
más fuerte sea la cultura, más regulará el comportamiento.

- FUNCIÓN MOTIVADORA  Cuando los miembros de una Organización comparten los valores de
su cultura se genera un clima de cooperación y cohesión, de esta forma los trabajadores
manifiestan un compromiso con su Organización y se identifican con ella. La cultura provoca un
SENTIMIENTO DE ESTABILIDAD entre los individuos de la Organización.

Para entender la CO hay que tener en cuenta que afecta al comportamiento organizativo.

En la actualidad los estudios realizados consideran que una Organización que posee una fuerte cultura,
ello redunda en un fuerte compromiso de sus miembros para con la Organización, originando todo ello
un mayor valor intangible.

Aunque también una fuerte cultura puede generar efectos negativos, ya que las creencias y valores
(internos) distorsionan la percepción de lo que ocurre fuera de la Organización, así como la forma de
evaluar cada situación. La CO se incluye como una de las FUERZAS DE RESISTENCIA que la alta dirección
puede encontrar cuando intenta desarrollar un cambio necesario en la Organización (por ej. de carácter
estratégico u organizativo).

2.3. ORIGEN Y DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cuando la Organización se crea no posee una cultura específica, pero se va desarrollando como resultado
de la experiencia, el paso del tiempo, el trabajo en equipo, el contexto, etc.. La CO es el resultado de la
EVOLUCIÓN de la propia Organización.

Por tanto, el origen y la consolidación de la CO son procesos graduales, de tal forma, y con el transcurrir
del tiempo, que el conjunto inicial de valores dependerá de muchas variables (que contribuyen a
incrementar la CO), entre ellas cabe destacar las siguientes variables:

- EFECTOS POSITIVOS  Obtenidos por la Organización: rendimiento, satisfacción, buen clima

laboral, etc…

- ROTACIÓN LABORAL BAJA  Implica mayor compromiso de los empleados con su Organización,
y viceversa.

- SELECCIÓN Y PROMOCIÓN DE RECURSOS HUMANOS  En dichos procesos de selección se

transmiten los propios valores de la Organización demandante de empleo.

- SOCIALIZACIÓN ORGANIZATIVA  Son procesos de socialización dirigidos a comunicar y reforzar

la CO persiguiendo el equilibrio entre los valores personales (individuales) y los valores de la
Organización.

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2.4. LAS CULTURAS NACIONALES (CN) Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL (CO)
La CN y la CO son dos conceptos distintos pero relacionados. Se trata de la adaptación de la CO a la cultura
del país donde opera dicha Organización.

Aunque las Organizaciones desarrollan una cultura propia derivada de su identidad, es inevitable que esta
cultura esté influida por la CN.

En la actualidad, la globalización Organizacional hace necesario y obliga a las empresas a trabajar en un

contexto (ambiente) multicultural, de ahí que se haga necesario dirigir grupos de personas en AMBIENTES
MULTICULTURALES. Los miembros de una Organización pueden pertenecer a distintos países o regiones y
frecuentemente se plantea la necesidad de trabajar en equipo.

No obstante, a pesar de que la globalización tiende a unificar los rasgos identificativos de cada país,
existen valores diferentes que caracterizan a las culturas nacionales, por ello, la CO termina quedando
influida de los valores (familia, escuela, amistades,…) de las CN de sus empleados.

El problema o inconveniente surge cuando la Organización tiene que tomar decisiones que “engranen”
con los valores culturales de todos sus miembros. El trato personal, la puntualidad, la espontaneidad, la
forma de desarrollar una reunión, un gesto, un comportamiento inadecuado o adecuado, etc.., pueden
ser valorados de manera distinta en cada cultura nacional, y esto puede ser una barrera para trabajar en
equipo.

El directivo no solo debe conocer la cultura propia de su Organización sino también admitir los valores
culturales de cada empleado como otro condicionante más para la eficacia de sus decisiones.

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