CULTURA ORGANIZACIONAL

Ao de la Consolidacin del Mar de Grau

Universidad San Pedro

Facultad de Ciencias Contables y
Administracin
Escuela de Administracin
TEMA

: Cultura Organizacional

DOCENTE

: Ivn Loza

CURSO

: Cultura Organizacional

CICLO

: VII

ALUMNO

: Trujillo Aguirre, Osman

HUACHO - 2016

CULTURA ORGANIZACIONAL VII Ciclo

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Dedicatoria
A quienes en todo momento dan alegra y
renovadas fuerzas a mi existencia.
A los docentes de esta alma mater.

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Presentacin
Comprendemos por cultura organizacional que estamos hablando de un
concepto determinado de cultura, es decir, la reunin de conceptos
como hbitos, normas, creencias, valores y experiencias que son los
encargados de dar una caracterizacin determinada a un grupo en
concreto. En este caso, centrndose exclusivamente en un mbito
empresarial, como un negocio, una administracin, institucin o
corporacin entre otras.
La definicin que le podemos aplicar a la cultura organizacional es la
unin de normas, hbitos y valores que de una forma u otra, son
compartidos por las personas y/o grupos que dan forma a una
institucin, y que a su vez son capaces de controlar la forma en la que
interactan con el propio entorno y entre ellos mismos. Es decir, el
comportamiento de la empresa depender de la forma en la que se
apliquen unas normas u otras por parte de sus integrantes.
Debemos tener presente que este trmino hoy en da es uno de los ms
tenidos en cuenta y aplicados, en hospitales o administraciones pblicas
est siendo muy seguido, por lo que tendremos que darle la atencin
que se merece.

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ndice
CARTULA
DEDICATORIA
PRESENTACIN
NDICE
1.- Definicin y marco
2.- Las funciones de la cultura organizacional
2.1.- La identificacin
2.2.- La integracin
2.3.- La coordinacin
2.4.- Motivacin
3.- Los antecedentes
4.- Cultura y subcultura
5.- Las cultura dominantes
6.- El proceso de socializacin
7.- Los tipos de cultura
8.- Los cuatro tipos de culturas ms generalizadas
8.1.- La cultura burocrtica.
8.2.- La cultura de clan.
8.3.- La cultura emprendedora.
8.4.- La cultura de mercado.
9.- La clasificacin de Shulz y de Shen: los cuatro niveles de la cultura
9.1.- El nivel de los artefactos y los rituales
9.2.- El nivel de la tradicin, las leyendas, los mitos y los hroes
9.3.- El nivel de los valores
9.4.- El nivel de los supuestos bsicos
10.- La cultura de la velocidad
11.- La cultura de G.E. y el liderazgo de Jack Welsh.

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1.- Definicin y marco
La cultura organizacional es la manera en que actan los integrantes de un grupo
u organizacin y que tiene su origen en un conjunto de creencias y valores
compartidos. Kotter la define como el grupo de normas o maneras de
comportamiento que un grupo de personas han desarrollado a lo largo de los
aos. En forma similar Edgar Schein la define como el conjunto de valores,
necesidades, expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas
por los miembros de la organizacin.
La cultura proporciona un marco comn de referencia que permite tener una
concepcin ms o menos homognea de la realidad, y por lo tanto un patrn
similar de comportamientos ante situaciones especficas. Es el cmo se piensan
y hacen las cosas aqu. Toda organizacin tiene cultura corporativa, excepto
aquellas empresas que han fracasado durante largos perodos.
En una empresa, lo ms importante es crear una cultura que facilite la adaptacin
al cambio constante que se produce en su entorno, por lo tanto, qu
caractersticas debe tener es cultura?
2.- Las funciones de la cultura organizacional
La cultura organizacional tiene como funciones primarias la identificacin, la
integracin, la coordinacin y la motivacin.
2.1.- La identificacin
Es la respuesta a la pregunta de Quines somos? La identificacin es la funcin
que hace de la cultura la personalidad de la organizacin. As como cada
individuo posee un carcter especfico, cada empresa posee tambin un perfil de
personalidad propio. Este perfil potencia por un lado el reconocimiento de la

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empresa por parte de terceros y por el otro establece posibilidades de

identificacin para los propios miembros, aumentando su autoconciencia.
2.2.- La integracin
La funcin integrativa se manifiesta a travs del consenso de los supuestos
bsicos. De este modo la cultura reasegura el entendimiento bsico

comn,

por ejemplo, sobre cuestiones fundamentales de organizacin. Es el Qu nos

une?, Cmo nos entendemos mutuamente?
2.3.- La coordinacin
Responde al Qu y cmo debo hacerlo yo?, ya que coordina los procedimientos
en cuanto a la aplicacin de las normas y los valores. La funcin coordinadora de
la cultura permite delegar en los empleados mayor libertad de accin y de
decisiones, dado que ellos mismos alinean, por convencimiento propio, su
comportamiento a los valores y objetivos

de la organizacin. De este modo,

la cultura alivia circunstancialmente la presin de la toma de decisiones de los

gerentes.
2.4.- Motivacin
Es la funcin del just do it. La cultura organizacional le da sentido al trabajo por
lo que es o puede ser un potente motivador hacia el interior de la organizacin,
legitimando al mismo tiempo el proceder hacia fuera. Los individuos comparten,
como comunidad de valores compartidos, nociones sobre qu est bien y qu no,
qu lleva al xito y qu al fracaso, etc.
3.- Los antecedentes
Robbins sostiene que la idea de concebir las organizaciones como culturas (en
las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes)
constituye un fenmeno bastante reciente. Hace diez aos las organizaciones
eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era
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utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenan niveles

verticales,

departamentos,

relaciones

de

autoridad,

etc.

Pero

las

organizaciones son algo ms que eso; como los individuos, pueden ser rgidas o
flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras. Sin
embargo una y otra tienen una atmsfera y carcter especiales que van ms all
de los simples rasgos estructurales.
Cuando

una

organizacin

se

institucionaliza,

asume

una

vida

propia,

independiente de cualquiera de sus miembros, trascendindolos y adquiriendo un

valor intrnseco y no slo por los bienes y servicios que produce. La
institucionalizacin es la base que produce un entendimiento comn entre los
integrantes sobre lo que es un comportamiento correcto y fundamentalmente
significativo. Cuando una organizacin asume una permanencia institucional, los
tipos aceptables de conducta se tornan muy autoevidentes para todos: se sabe
cmo se hacen las cosas aqu.
4.- Cultura y subcultura
Las culturas reflejan supuestos o suposiciones que la organizacin ha
desarrollado respecto de su propia misin, de sus productos o servicios y,
finalmente los ha convertido en actividades que, al repetirse durante aos, se han
ido transformando en normas de conducta y expectativas respecto de aquello que
es legtimo o aquello que no lo es; y todava ms, en formas y prcticas de
pensamiento y accin consideradas como deseables o como adecuadas para la
organizacin. En este sentido la cultura representa una percepcin comn por
parte de los miembros de una organizacin, un sistema de significados
compartidos, motivo por el cual los individuos con diferente formacin o distintos
niveles dentro de una organizacin tienden a describir la cultura de la misma en
trminos semejantes.
Reconocer que la cultura organizacional tiene propiedades comunes no significa
que no puedan existir subculturas dentro de una cultura determinada. La mayor
parte de las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y muchas
subculturas. La cultura dominante expresa los valores bsicos que comparte la
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mayora. Las subculturas tienden a desarrollarse en las grandes organizaciones

para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes de los integrantes y
suelen definirse por el nombre de los departamentos o por su ubicacin
geogrfica.
5.- Las cultura dominantes
Si las organizaciones carecen de una cultura dominante y se componen slo de
un conjunto de subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable
independiente disminuir de manera considerable porque no habr una
interpretacin uniforme de lo que constituye un comportamiento correcto o
incorrecto. Es el significado compartido de la cultura, el aspecto que hace de ella
un potente medio para orientar y modelar la conducta.
Robbins en su libro Comportamiento Organizacional sostiene que una cultura
fuerte se caracteriza porque los valores centrales de la organizacin,
jerarquizados en funcin de su importancia, estn claramente definidos,
ampliamente difundidos y se aceptan con firmeza y comparten ampliamente.
Cuantos ms sean los miembros que aceptan los valores centrales y mayor sea
su adhesin a ellos, ms fuerte ser su cultura.
Conforme a ello, cuanto ms fuerte es una cultura, mayor ser el grado de
influencia que ejercer sobre sus miembros. Ejemplo de ello son las
organizaciones religiosas, las sectas y las empresas japonesas.
Un claro indicador de cultura fuerte es la poca rotacin de personal (fluctuacin)
en la organizacin, ya que quien trabaja a satisfaccin en una empresa de la cual
se siente orgulloso y parte activa, difcilmente quiera dejar la organizacin.
Las culturas fuertes evidencian un gran consenso entre los miembros respecto a
los objetivos e ideales de la organizacin. El resultado es un alto nivel de
cohesin, fidelidad y compromiso organizacional, los que disminuyen la
propensin a abandonar la empresa.

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6.- El proceso de socializacin

Las organizaciones se valen de su proceso de seleccin de personal para
contratar a los que encajan en ella y aceptan sus valores, normas y costumbres,
mientras que descartan a quienes podran oponerse al sistema. Este intento de
garantizar una adecuacin apropiada, tanto intencional como inconsciente, hace
que se contrate a personas que tienen valores comunes (o sea los que
esencialmente concuerdan con la empresa) o por lo menos una parte
considerable de esos valores. Adems, el proceso de seleccin suministra
informacin a los candidatos acerca de la organizacin. Ellos reciben informacin
sobre la empresa y, si perciben un conflicto entre sus propios valores y los de la
organizacin, se excluyen voluntariamente del grupo de candidatos. De esta
manera la seleccin se constituye en una va de doble sentido en un proceso de
seleccin que reafirma la cultura al descartar a aquellos que pudieren atacar o
minar los valores de la organizacin.
Pero por buenos que sean los procesos de seleccin de personal y el
reclutamiento, los empleados de ingreso reciente

no estn totalmente

adoctrinados en la cultura de la empresa. Con frecuencia por traer el lastre de la

cultura de su anterior empleador, pueden cuestionar los supuestos bsicos de la
organizacin, poniendo en duda las prcticas vigentes de cmo debe hacerse el
trabajo, ignorar algunas convenciones interpersonales sagradas que definen las
relaciones de autoridad, o fallar a la hora de apreciar correctamente la ideologa
del trabajo o el mandato de la organizacin, compartido por los empleados
con mayor experiencia y de esta forma perturbar las creencias y costumbres que
vigentes en la organizacin. De ah que la empresa necesite adaptarlos a su
cultura. A este proceso de adaptacin se lo llama proceso de socializacin.
Robbins distingue conceptualmente un proceso de socializacin compuesto de
tres etapas:
o Antes del ingreso.
o El encuentro.
o La metamorfosis.

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Este proceso de tres etapas influye en la productividad del individuo, en su

aceptacin personal y de los objetivos de la empresa y en su decisin de
permanecer en ella.
La primera etapa es la previa al ingreso. Ella reconoce explcitamente que cada
individuo trae consigo un conjunto de valores, actitudes y expectativas, las cuales
abarcan tanto su futuro rea de trabajo como a toda la organizacin. El proceso
de la primera etapa comprende todo el aprendizaje que se efecta antes de que
alguien es contratado por la empresa.
7.- Los tipos de cultura
8.- Los cuatro tipos de culturas ms generalizadas
8.1.- La cultura burocrtica. Se valora lo formal, las reglas, los procedimientos,
la operacin estandarizada, los esquemas jerrquicos. Los administradores se
comportan como coordinadores, organizadores y vigilantes del cumplimiento de
reglas y normas. Las tareas, la autoridad y las responsabilidades estn
claramente definidas. Hay que cumplir con los manuales y seguir invariablemente
los procedimientos establecidos.
8.2.- La cultura de clan. En el marco de la cultural del clan se privilegia la
tradicin, la lealtad, el compromiso personal, la amplia socializacin, el trabajo en
equipo, la autodeterminacin e influencia social y exige ir ms all del intercambio
trabajo-salario. El compromiso a largo plazo del individuo con la organizacin
(lealtad) se intercambia por el compromiso a largo plazo de la organizacin con el
individuo (seguridad). La cultura del clan implica un prolongado y exhaustivo
esfuerzo de socializacin. Los integrantes ms antiguos del clan fungen como
mentores y modelos a seguir por los nuevos miembros; estas relaciones
garantizan la perpetuacin de los valores y normas de la organizacin en
sucesivas generaciones de empleados. Se apoya mucho en sus orgenes, las
tradiciones y ritos. Se comparte una sensacin de orgullo y pertenencia y se

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favorece el trabajo en equipo, la participacin y la toma de decisiones por

consenso.
8.3.- La cultura emprendedora. Se caracteriza por altos niveles de dinamismo,
creatividad y aceptacin de grandes riesgos y prevalece el compromiso con la
experimentacin, la innovacin y la vanguardia. Se reacciona rpido a los
cambios del entorno y adems se impulsa el cambio. La iniciativa individual, la
flexibilidad y la libertad son alentados y retribuidos.
8.4.- La cultura de mercado. Es la que busca el logro de metas medibles y
deseables,

especialmente de carcter financiero o de mercado (crecimiento de

ventas, rentabilidad y penetracin en el mercado, por ejemplo). Propicia una

intensa competencia y orientacin hacia las utilidades. Las relaciones entre
individuo y empresa son contractuales.
Ninguna de las partes reconoce el derecho de la otra a demandar ms de lo
originalmente pactado. A mayores niveles de desempeo corresponden mayores
niveles de retribucin, de acuerdo a lo previsto y a un programa convenido. La
organizacin ni promete (ni siquiera implcitamente) seguridad, el individuo no
promete (ni siquiera implcitamente) lealtad.
9.- La clasificacin de Shulz y de Shen: los cuatro niveles de la cultura
9.1.- El nivel de los artefactos y los rituales
Es el primer y ms superficial nivel. En l se encuentran por un lado todos los
elementos que hacen al diseo corporativo de la organizacin y abarcan desde el
diseo grfico uniforme de la papelera comercial y publicitaria incluyendo
avisos y folletos hasta la arquitectura de edificios y la sealtica en oficinas y de
vehculos pasando por el diseo industrial de los productos hasta al indumentaria
de los trabajadores. Constituyen la identidad visual de la empresa, la que
frecuentemente est plasmada en manuales de diseo corporativo bastante
rgidos e inflexibles. La identidad visual de la organizacin da seales claras sobre
qu cultura posee la organizacin hacia el exterior (los productos, la publicidad,
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los edificios) y por otra hacia adentro (el ambiente laboral que incluye el diseo de
mobiliarios y puestos de trabajo, el de los edificios y la indumentaria).
9.2.- El nivel de la tradicin, las leyendas, los mitos y los hroes
En el nivel de las tradiciones se encuentran todas las historias que se tejen a
travs del tiempo alrededor de la organizacin y que incluyen las de los
fundadores y de las primeras camadas, las que construyeron los cimientos de la
empresa. Tambin aqu se ubican las leyendas, aquello que nadie sabe si es
realmente cierto u ocurri, los mitos - sobre todo los de los grandes xitos -, las
ancdotas sobre hechos, lugares y personajes y los hroes, los forjadores,
innovadores, transgresores, los valientes y los emprendedores.
Toda organizacin ha tenido o tiene sus hroes, personajes emblemticos y
verdaderos smbolos de la organizacin de los cuales se habla y comenta an
despus de dcadas. Los hroes, como sostienen Deal y Kennedy16, son
individuos que personifican los valores de la cultura y como tales proporcionan
modelos tangibles de roles que deben desempear los empleados. Las
compaas inteligentes sostienen - intervienen directamente en la seleccin de
aquellos que desempean estos papeles heroicos, sabiendo muy bien que los
dems tratarn de imitar su comportamiento. Las compaas de cultura vigorosa
tienen muchos hroes.
9.3.- El nivel de los valores
En este punto conviene detenernos y reflexionar un poco sobre qu valores
estamos hablando. En trminos generales podemos diferenciar tres sistemas
principales de valores:
o Los valores elementales.
o Los valores estratgicos.
o Los valores instrumentales.

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Los primeros se refieren a los valores humanos elementales. Son aquellos que
sobrepasan las fronteras culturales y que en general tienen su fundamento en la
religin, el amor, la libertad y la justicia. Son valores an compartidos por pueblos
de culturas muy diferentes. Son de una alta significacin cualitativa y no se
discuten.
Les siguen los valores estratgicos. Asociados a un fin especfico, los valores
estratgicos son los que contribuyen a regular la tensin de nuestra dinmica
social. Un buen ejemplo es la contradiccin que frecuentemente obliga a los
individuos a tener que optar entre priorizar el valor que le asignan a su propio ego,
a su autorrealizacin (primero yo) o priorizar aquel asociado al bien comn, a la
solidaridad (primero los otros).
Finalmente nos encontramos con los valores instrumentales. Son valores
asociados a nuestra actualidad y son funcionales a la utilizacin cotidiana.
Asociados a ellos siempre interviene uno de escala superior. Por ejemplo: la
franqueza versus la verdad.
9.4.- El nivel de los supuestos bsicos
Es el 4 y ms profundo nivel de la cultura organizacional. Los supuestos bsicos
de los integrantes de la organizacin se refieren a aspectos sobreentendidos
sobre los cuales no existe espacio para la discusin. Se trata de supuestos que se
refieren a la realidad, el medio ambiente, la esencia de las personas y sus
conductas y la relacin hacia los dems. Estos supuestos representan la mdula
de la cultura de la organizacin y tienen una gran influencia sobre el
comportamiento de los individuos. Sin embargo son muy difciles de determinar
dado que frecuentemente se hallan en el plano del subconsciente.
10.- La cultura de la velocidad
Un prrafo especial merece la cultura de la velocidad, un fenmeno muy reciente
y producto de la globalizacin y la hipercompetencia en un mundo en el cual,
mientras unos duermen, en la antpoda otros toman decisiones que pueden
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afectar el negocio de los primeros. La nueva cultura de la velocidad ha sido

excelentemente descrita por Donald Cushman y Sara Sanderson King en su libro
Communication and High Speed Management
Antes de la irrupcin de Internet, las decisiones se tomaban ms pausadamente.
Las empresas elaboraban planes quinquenales y sus directivos establecan
estrategias de largo plazo. La "vieja economa" avanzaba pausadamente, aunque
no por ello dejaba de ser lucrativa. Pero repentinamente, a mediados de la
dcada de los noventa, Internet irrumpi en este mundo tranquilo y ordenado,
inicindose la dictadura de un ritmo distinto, mucho ms acelerado.
11.- La cultura de G.E. y el liderazgo de Jack Welsh.
Posiblemente uno de los casos ms notorios de cultura organizacional y cambio
cultural exitoso en el siglo XX sea el de la corporacin General Electric durante la
gestin de su ex CEO Jack Welsh.
John Frances Welch Jr., nacido en Salem, Massachusetts en 1935, ingres a la
compaa -creada por Thomas Alva Edison 88 aos antes- en 1960, tras su
graduacin como ingeniero qumico y su doctorado en la Universidad de Illinois.
Su meterica carrera profesional en la empresa comenz gracias a su muy
agresivo marketing en el rea de productos y servicios. Fue nombrado vicepresident en 1972, senior vice-president en 1977, vice-chairman en 1979 y en
1981, a los 46 aos de edad, chairman y CEO.
Durante sus 20 aos al mando de la empresa, Welch logr elevar el valor de
mercado de la compaa de 12 mil millones de dlares en 1981 a 280 mil millones
en 2001, ao de su retiro. En otras palabras, a lo largo de su gestin multiplic por
ms de 23 veces el valor de la compaa.
Esa extraordinaria performance le vali ser considerada la Empresa ms
admirada del mundo y La creadora ms grande de riqueza de los EEUU por la
revista Fortune Magazine, y la Empresa ms respetada del mundo por el diario

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Financial Times. En los rankings Forbes Global Super 100, Business Week
1000 y Fortune 500 General Electric ocup el 1er. lugar.
En 2003, ya bajo la conduccin de su sucesor Jeffrey R. Immelt, GE fue
considerada la empresa que ms valor agreg a sus accionistas en todo el mundo
a lo largo de la historia y disputando, durante los ltimos cuatro aos, el primer o
segundo puesto entre las que mejor resultado econmico obtuvieron.
El xito de Jack Welch se debi en gran medida a sus tremendas dotes de
liderazgo. l saba perfectamente cmo comunicar ideas clave al resto de su
equipo. No slo transmitiendo los mensajes sino repitindolos persistentemente
una y otra vez hasta el cansancio. Su concepto del cambio fue igualmente
agresivo delineando claramente lo que era necesario cambiar. De esta manera
forz al personal a desaprender sus malos hbitos creando una cultura de los
buenos.
Lo que Welch odiaba de la organizacin en sus primeros aos en la empresa es
exactamente lo que luego cambiara como CEO: bsicamente la poltica de la
alfombra roja y la burocracia. La cambi concibiendo la organizacin como un
medioambiente de aprendizaje continuo al que gustaba de referirse como el
almacn (the grocery store). Este abordaje informal le permiti conocer a sus
empleados, e interactuar y ser involucrado por ellos en todos los aspectos del
negocio. Personalmente estaba orgulloso de sus toques personales, como los
memos escritos a mano que enviaba a los colaboradores. Pero mientras era
conocido por su carisma y persistencia tambin gan fama de ser un lder duro y
altamente exigente que anualmente despeda el 10 por ciento del personal
considerado como el ms ineficiente de la empresa. Gracias a ello se gan el
apodo de Neutron Jack en alusin a los efectos de la bomba neutrnica.
Jack Welch, es considerado el rey del Shareholder Value (el valor para los
accionistas) y uno de los dirigentes empresarios ms exitosos del mundo en todos
los tiempos. El crecimiento del valor de mercado que l logr de General Electric
no pudo ser jams igualado por otro dirigente empresarial hasta hoy, incluyendo a

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Bill Gates (Microsoft), Michael D. Eisner (Walt Disney) y al multimillonario

especulador Warren Buffet.
Tras 40 aos en GE y 20 como su mximo ejecutivo, Welch se retir en 2001 para
dedicarse a la consultora y a escribir sus memorias21. En ellas relata su
experiencia y su estrategia de negocios a lo largo de su gestin. Ese ao GE
asent su imagen de cost-cutter (reducidor de costos) cuando le declar la guerra
implacable a las mquinas generadoras de papel de sus empleados. Impresoras,
faxes y fotocopiadoras de uso individual, es decir que no estaban siendo
utilizadas por grupos de empleados, fueron devueltas a los proveedores, donadas
a obras de caridad o simplemente descartadas como chatarra. En el curso de un
ao 30.000 equipos fueron dados de baja y GE ahorr 18 millones de dlares al
ao. Queremos que nuestros 300.000 empleados respiren la cultura de red
sostuvo entonces a la revista a Business Week, Gary Reiner, el jefe de la
estrategia informtica de la empresa.
Una de las virtudes extraordinarias de la cultura impuesta por Welch es su
capacidad de trascender la sucesin del CEO. Las estrategias cambian, los
ejecutivos clave van y vienen, pero los rasgos fundamentales de la cultura GE
permanecen intactos.

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