Capítulo 15 – Administración de la calidad

Por Juana Agapito

El bienestar económico y la supervivencia de negocios y Naciones dependen de la

calidad de los bienes y servicios que producen. La calidad debe ser abordada a lo largo
de la cadena de valor Empezando por los proveedores y abarcando operaciones y
servicios postventa.

Administración de la calidad se refiere a las políticas, los métodos y los procedimientos

que se usan para garantizar que los bienes y servicios se producen con niveles
adecuados de calidad para satisfacer las necesidades de los clientes.

¿Qué significa calidad? Calidad es cumplir o sobrepasar las expectativas del cliente.
Desde una perspectiva de operaciones, la calidad de conformidad es en qué medida un
proceso es capaz de entregar resultados que se ajusten a las especificaciones de diseño.
Las especificaciones son objetivos y tolerancias determinadas por los diseñadores de
bienes y servicios.

La calidad excelente del servicio se logra por la entrega consistente al cliente de un

paquete de beneficios claramente definido además de los procesos y encuentros de
servicios asociados que se definen por muchos estándares internos y externos de
desempeño.

La calidad del servicio es cumplir o sobrepasar consistentemente las expectativas del

cliente (enfoque externo) y criterios de desempeño del sistema de entrega del servicio
(enfoque interno) durante todos los encuentros de servicio. La calidad implica más que
sólo garantizar que los bienes y servicios se ajusten consistentemente con las
especificaciones.

Los principios de calidad total son simples:

- un enfoque en los clientes y las partes interesadas
- un enfoque de proceso respaldado por la mejora continua y el aprendizaje.
- participación y trabajo en equipo de todos los miembros de la organización.
Existe evidencia considerable de que la inversión en calidad arroja numerosos
beneficios para la organización.

Líderes influyentes en la administración moderna de la calidad

Edwards Deming: "Un producto o un servicio posee calidad sí ayuda a alguien y goza
de un mercado bueno y sustentable"

Joseph Juran: se enfoca en tres procesos principales de calidad llamados "la trilogía de
la calidad": (1) planeación de la calidad; (2) control de calidad; (3) mejora de calidad.

Philip B. Crosby: los absolutos de administración de la calidad de Crosby incluyen los

siguientes puntos: (1) Calidad significa conformidad con los requisitos no elegancia; (2)
No existe tal cosa como un problema de calidad.; (3) No existe tal cosa como la
economía de la calidad. (4) La única medición del desempeño es el costo de calidad que
es el gasto de no conformidad; y (5) El único estándar de desempeño es "cero defectos".

El modelo de Gaps

El modelo de Gaps reconoce que existen varias maneras de administrar mal la creación
y entrega de altos niveles de calidad. Los gerentes pueden usar este modelo para
analizar bienes y servicios y los procesos por los que se hacen y entregan para
identificar y cerrar los vacíos más amplios y mejorar el desempeño.

ISO 9000:2000

ISO 9000:2000 define los estándares del sistema de calidad a partir de la premisa de que
ciertas características genéricas de prácticas de administración se pueden estandarizar y
que un sistema de calidad bien diseñado, bien implementado y administrado
cuidadosamente proporciona la seguridad de que los resultados cumplirán las
expectativas y requisitos del cliente.

Los estándares ISO 9000:2000 están respaldados por los siguientes 8 principios:
 1. Organización enfocada en el cliente
2. Liderazgo
3. Participación del personal
4. Enfoque basado en procesos
5. Enfoque de sistemas para la gestión
6. Mejora continua
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
8. Relaciones de beneficio mutuo con el proveedor

ISO 9000:2000 proporciona un conjunto de buenas prácticas básicas para iniciar una
administración elemental del sistema de calidad y es un excelente Punto de partida para
compañías sin un programa formal de control de calidad.

Seis Sigma

Seis Sigma es un enfoque de mejora de negocios que pretende encontrar y eliminar las
causas de defectos y errores en los procesos de manufactura y servicio al enfocarse en
los resultados que son críticos para los clientes lo que resulta en un claro retorno
financiero.

En la terminología seis Sigma un defecto es cualquier error que pasa al cliente. Una
unidad de trabajo es el resultado de un proceso o un paso individual del proceso.

Seis Sigma se ha aplicado en el desarrollo de productos, adquisición de nuevos

negocios, atención al cliente, contabilidad y muchas otras funciones de negocio.

Todos los proyectos Seis Sigma tienen tres características clave: un problema que
resolver, un proceso en el que existe el problema y una o más medidas que cuantifican
el vacío a cerrar y que se pueden usar para monitorear el progreso.

Medición del costo de calidad

El costo de calidad se refiere específicamente a los costos asociados con evitar la mala
calidad o aquellos en que se incurre como resultado de la mala calidad. Los costos de la
calidad se pueden organizar en cuatro categorías principales:

1. Los costos de prevención son aquellos que se gastan para evitar que se produzcan
bienes y servicios defectuosos y que lleguen al cliente.

2. Los costos de estimación son aquellos que se gastan en establecer niveles de

calidad por medio de medición y análisis de datos para detectar y corregir
problemas.

3. Los costos de falla interna son los costos en que se incurren como resultado de
calidad insatisfactoria encontrada antes de la entrega de un bien o servicio al
cliente.

4. Los costos de falla externa son los incurridos después de que bienes o servicios de
mala calidad llegan al cliente.

Las siete herramientas QC

1. Los diagramas de flujo o Mateo de procesos identifican la secuencia de

actividades o el flujo de materiales e información en un proceso.

2. Una gráfica de comportamiento es un gráfico de líneas en el que los datos se

trazan contra el tiempo.

3. Las hojas de verificación son tipos especiales de formularios de recopilación de

datos en los que los resultados se pueden interpretar directamente en el formulario
sin procesamiento adicional.

4. Un histograma Es una herramienta estadística básica que muestra gráficamente en

la frecuencia o número de observaciones de un valor particular o dentro de un
grupo específico.
 5. El análisis de Pareto separa a los pocos vitales de los muchos triviales y
proporciona una dirección para seleccionar proyectos de mejora.

6. El diagrama de Causa y efecto es un método gráfico simple para presentar una

cadena de causas y efectos y para ordenar causas y organizar relaciones entre
variables.

7. Los diagramas de dispersión son el componente gráfico de los análisis de

regresión.

Otras estrategias de mejora de calidad

Kaizen se enfoca en mejoras pequeñas graduales y frecuentes en el largo plazo con una
inversión financiera mínima y con la participación de todos en la organización. Un
evento Kaizen es un proceso de mejora intenso y rápido en el que un equipo o un
departamento arroja todos sus recursos en un proyecto de mejora durante un período
breve en oposición a las aplicaciones tradicionales de Kaizen que se realizan en una
base de medio tiempo.

Poka yoke (sistemas antierror); es un enfoque para hacer los procesos a prueba de error
usando dispositivos automáticos o métodos para evitar el simple error humano.

Ejemplos de empresas que aplican el modelo Kaizen sobre control de calidad:

Telefónica del Perú tiene una tradición en el uso de diversas sistemáticas, estando
además en continua prospección y evaluación de las metodologías existentes y de nueva
aparición en el mercado. La fuerte apuesta que han hecho por la calidad los ha
impulsado a querer ir más allá de sus límites actuales y buscar soluciones innovadoras,
que les permitan incrementar el binomio eficacia-eficiencia de manera radical:
buscar la máxima satisfacción del cliente al menor coste posible puede parecer
utópico, pero es un norte revelador.

El abanico de tecnologías para acometer cualquier mejora es enormemente

amplio. Sin embargo, algo que en principio debería ser conceptualmente simple,
como resolver un problema, llevado a la práctica puede complicarse hasta el extremo
de incluso empeorar las cosas.
 Tras un análisis detallado de las diferentes opciones disponibles, se han identificado
algunos problemas más comunes en este tipo de prácticas. Para todos ellos, Telefónica
del Perú encontró que Seis Sigma ofrece soluciones específicas, lo que ha sido
uno de los determinantes de su implementación final en la empresa.
Para Telefónica del Perú la calidad puede llegar a ser un negocio rentable, no
sólo en la forma tradicional de mejora de los servicios y de la imagen exterior, sino
directamente con un fuerte impacto en la cuenta de resultados. En esta decisión
también influyeron los numerosos y conocidos éxitos tras tres años de
implementación de la metodología Seis Sigma en Telefónica de España.
En España entran al tercer año de implementación de esta metodología. En el
primer año Telefónica de España contó con 12 proyectos, en el segundo año hubo 100
proyectos y actualmente se vienen ejecutando 300 proyectos. Es así como en marzo del
2004 se inició en Telefónica del Perú un proceso de cambio de filosofía, a la filosofía de
gestión Seis Sigma.
De esta forma Telefónica del Perú asegura que ser competitivos en el mercado
es imprescindible para ser más eficiente, pero no suficiente. La clave del éxito
de esta empresa moderna es que sabe hacia dónde debe dirigir todos sus esfuerzos,
hacia el cliente, y lo tiene presente en todo el momento.

Seis Sigma en la actualidad en Telefónica

Se denomina “ola de proyectos” al conjunto de proyectos realizados por los Black
Belt en la empresa. Como ya se ha explicado anteriormente, estos proyectos tienen una
duración de 4 a 6 meses, y de igual forma se vienen desarrollando en esta empresa. En
la primera “ola de proyectos” Telefónica del Perú a nivel nacional contó con 8 Black
Belts que junto con sus respectivos equipos de trabajo (18 miembros aprox.)
desarrollaron 10 proyectos de mejora.
Actualmente Telefónica del Perú se encuentra en pleno proceso de selección de 14
Black Belt más para efectuar más proyectos Seis Sigma en lo que sería la ejecución de
su segunda “ola de proyectos”, se espera realizar 35 proyectos para este segundo
período.
El éxito de esta primera “ola de proyectos” fue rotundo, tanto que si el
Comité de Dirección en algún momento se mostró dubitativo, ahora está convencido
radicalmente de los grandes beneficios que significa la implementación de los
proyectos Seis Sigma en la empresa.
Telefónica del Perú apuesta por el sistema Seis Sigma, en lugar de un
sistema de TQM (Total Quality Management) porque considera que a pesar que
un sistema TQM implica una mejora continua en busca de la calidad, no
escucha al cliente. En cambio el sistema Seis Sigma lo hace mediante el VOC
(Voice of Customer).
Los proyectos escogidos a desarrollar son los que significan mayor aumento
de la satisfacción de los clientes en lo que ellos priorizan como requerimientos
principales de los bienes o servicios que la empresa puede brindar. Además de lo
caro y el largo tiempo que toma implantar un TQM.