Resumen pag 186-188

RACIONALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL.

El racionalismo: comportamiento de acuerdo a las normas lógicas de conductas prescritas para

cada uno de ellos.
La formulación de un conjunto lógico de cargos funcionales y jerárquicos se basa en el principio
de que las personas funcionaran efectivamente según el sistema racional.
ORGANIZACIÓN LINEAL.
* Principio de autoridad lineal.
*Autoridad única o nivel de mando.
*Generalización.

Características de la organización lineal.

Ventajas de la organización lineal.
* Autoridad lineal o única.
* Líneas formales de comunicación.
* Centralización de las decisiones.
* Aspecto piramidal.
* Estructura simple y de fácil comprensión.
* Clara delimitación de las responsabilidades de los órganos y notable precisión de jurisdicción.
* Facilidad de implantación.
* Estabilidad
* Tipo de organización indicado para pequeñas empresas.
Desventajas de la organización lineal.
* Estabilidad y constancia de las relaciones formales.
* Autoridad lineal basada en el mando único y directo.
* La organización lineal exagera la función de jefatura y de mando.
* La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario, quien no puede especializarse en nada.
* Comunicación lineal lenta.
Campo de aplicación de la organización lineal.
-Empresas pequeñas.
-Etapas iniciales.
-En tareas de la organización estandarizadas y rutinarias, permite la concentración en las
actividades repetitivas.
-Da preferencia a la rapidez y no a la calidad.

Características de la organización funcional.

-Autoridad funcional o dividida.
-Líneas directas de comunicación.
-Descentralización de decisiones.
-Énfasis en la especialización.
Ventajas de la organización funcional.
-Proporciona el máximo de especialización en los diversos órganos.
-Permite la mejor supervisión técnica posible.
-Desarrolla comunicaciones directas, sin intermediaciones.
separa las funciones de la planeación y del control de las funciones de ejecución
La organización funcional debe restringirse a los siguientes casos.
Cuando la organización, por pequeña, tiene un equipo de especialistas bien relacionados,
reportándose a un dirigente eficaz y orientado a un objetivo en común
Cuando en determinantes circunstancias la organización delega, durante un cierto periodo,
autoridad funcional a algún órgano especializado sobre los demás, con el fin de implantar
algunas rutinas o procedimientos para así evaluar y controlar algunas actividades.
Resumen pag 189-191

d. La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario, quien no puede especializarse en nada,

ya que el jefe al estar en la cabeza de una organización lineal debe tener conocimiento amplio
de todas las áreas.

e. Cuando empieza a crecer la empresa, una organización lineal no es viable, porque empieza a
tener congestionamientos formales en la comunicación.

f. La comunicación por ser lineal se vuelven lentas y genera distorsiones.

CAMPO DE APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL

Aplica en los siguientes casos:

a. En las empresas pequeñas.

b. Cuando se crea o inicia una empresa.
c. Cuando la organización en monótona y estandarizada con sus funciones.
d. Cuando tercerizan una consultoría y reciben sus servicios.

Fayol defendió este tipo de organización lineal, ya que para él le parecía la más idónea
para esa época.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL:
Este tipo de estructura aplica el principio funcional o principio de la especialización de las
funciones para la diferenciación de las actividades o funciones.

*Nota interesantes:

La solución de Taylor:
El maestro de producción era maestro absoluto de sus obreros. Ya que la empresa
donde labora tiene una organización lineal. Sin embargo, cada error o fallo que tenía la
máquina, este era solicitado por los obreros que dé he una solución. Y para ello el
maestro general le enviaba una solicitud al maestro de mantenimiento para luego
transmitir la orden a su subordinado el mecánico y luego viceversa. Observando este
caso Taylor, concluyo que este la organización lineal gasta tiempo en comunicación
con un simple problema y sustituyo la organización lineal por la funcional. Cada
maestro con una función: De producción de control de calidad, de mantenimiento y de
abastecimiento. Y de esta manera el obrero solicitaba ayuda a la persona
especializada.

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL:

Presenta las siguientes características:

a. Autoridad funcional o dividida: Es una autoridad del conocimiento, Cada subordinado

se reporta a muchos superiores simultáneamente pero cada uno s con sus
especialidades. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, pero si
una parcial y relativa, es decir según a su especialidad.
b. Líneas directas de comunicación: este tipo de organización busca una comunicación
rápida entre todos los niveles.
 c. Descentralización de las decisiones: La toma de decisiones no es por el nivel
jerárquico, sino por los cargos especializados.
d. Énfasis en la especialización: Cada órgano o cargo contribuye con su especialidad para
la organización, es decir las responsabilidades son delimitadas según las
especialidades.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL:

a. Proporciona el máximo de especializaciones en los diversos órganos o cargos de la

organización, eso permite que cada trabajador se enfoque en su función sin realizar
tareas secundarias.
b. Permite la mejor supervisión técnica posible, Cada órgano o cargo se reporta según su
especialización.
c. Desarrollo comunicaciones directas, sin intermediaciones, permite contactos directos
sin necesidad de seguir los canales de la comunicación.
d. Separa las funciones de la planeación y de control de las funciones de ejecución, cada
órgano realiza específicamente su actividad, sin tener que acompañar a los demás.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

a. Dilución y consecuente pérdida de autoridad, ya que al haber varios de autoridad

funcional trae como consecuencia en controlar el funcionamiento de los órganos o
cargos inferiores.
b. Subordinaciones múltiples, al haber muchos superiores con una determinada función y
algunas funciones se sobreponen con otras, esto genera como consecuencia confusión
al subordinado, que no sabe a quién recurrir lo cual conlleva a la pérdida de tiempo
c. Tendencia a la competencia entre los especialistas. Cuando los especialistas compiten
entre sí, porque tienen su propio punto de vista. Eso lleva a una pérdida de la cisión de
la organización.
d. Tendencia a la tensión y conflictos dentro de la organización. A pesar que los
especialistas trabajan juntos ellos pueden sentirse adversarios, defendiendo
posiciones antagónicas y contrarias.

CAMPO DE APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Los defensores de la administración científica han fracasado en muchos casos en aplicar la

organización funcional ya que tiene problema con la coordinación y control e inclusive con la
capacitación del personal generando confusión con las líneas divididas de la autoridad.

Se deben de restringirse:

a. Cuando la organización es pequeña.

b. Cuando determinadas circunstancias la organización delega por un corto tiempo a una
autoridad funcional.

ORGANIZACIÓN LINEA STAFF:

 Es el resultado de la combinación de los dos tipos de organización (lineal y funcional), con el fin
de incrementar las ventajas. Tiene características de las dos organizaciones para proporcionar
un tipo organizacional más completo y complejo.

Resumen pag 192-194

Criterios para diferenciar línea y staff

Existen dos criterios para diferenciar entre línea y staff

Criterios línea staff
1. Relación con los
objetivos de la Las actividades de línea están Las actividades del staff están
organización. directamente conectadas a los conectadas con ellos indirectamente.
objetivos básicos de la organización.
Un órgano de línea o de Los órganos de staff son
staff puede tener órganos Casi siempre, los órganos de línea se intraorientados, es decir, se dirigen
subordinados de línea o de dirigen hacia el exterior de la hacia el interior de la organización,
staff dependiendo del organización, pues ahí están sus asesorando a los demás órganos
hecho de estar o no objetivos. internos, ya sean de línea o de staff.
vinculados directamente
con los objetivos del En las empresas industriales Los demás órganos serán
órgano superior. En ese mayormente los órganos de complementarios y subsidiarios. Es
sentido podemos encontrar producción y ventas son los órganos de decir, representan las actividades
órganos línea de línea, línea línea, ya que, representan las "medio".
de staff o staff de línea, o actividades básicas y fundamentales de
incluso staff de staff. la organización, es decir, las
actividades "fin".

Los órganos de línea tienen autoridad Por otro lado, los órganos de staff
para decidir y ejecutar las actividades tienen autoridad de asesoría,
2 Tipo de principales o las que están planeación, control, consultoría y
autoridad. directamente relacionadas a los recomendación (autoridad
objetivos de la organización (autoridad funcional).
lineal).

Las cuatro principales funciones de staff son las siguientes:

a) Servicios: lo conforman las actividades especializadas, realizadas y ejecutadas por el

staff, como contabilidad, compras, personal, investigación y desarrollo, procesamiento
de datos, propaganda, etc.

b) Consultaría y asesoría: son las actividades que prevé staff, como asistencia jurídica,
métodos y procesos, consultoría laboral, orientación y recomendación.

c) Monitorear: corresponde al seguimiento y evaluación de una determinada actividad o

proceso sin intervenir o influir en el. El staff generalmente se encarga de la elaboración
de reportes e investigaciones, seguimiento de procesos, entre otros.
d) Planeación y control: estas actividades son las que desarrolla y están orientadas a staff.
Por ejemplo, la planeación y control financiero, la planeación y control de producción,
la planeación y control de mantenimiento de máquinas y equipos, el control de calidad,
etc.

Características de la organización de línea-staff

a) Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la
primera: En la organización Línea-staff existen características lineales y características
funcionales simultáneamente.
 Cada órgano se reporta a un órgano superior: es decir, se cumple el principio
de la autoridad única o unidad de mando típica de la organización lineal.
 Cada órgano recibe también asesoría y servicios especializados de diversos,
órganos de staff.
 En un órgano siempre existe autoridad lineal sobre sus subordinados (sea de
línea o de staff).
 Existe también autoridad funcional de un órgano de staff en relación con los
demás órganos de la organización sobre temas de su especialidad.

b) Coexistencia entre las líneas formales de comunicación con las líneas directas de
comunicación. En la organización línea-staff existen líneas formales de, comunicación
entre superiores y subordinados que representan a la jerarquía.
 Existen líneas directas de comunicación que conectan a los órganos y al staff y
representan la oferta de asesoría y servidos especializados.
 La red de comunicaciones de la organización línea-staff se elabora mediante
líneas formales de autoridad y responsabilidad, y de líneas directas de asesoría
y prestación de servicios de staff.

c) Separación entre órganos operacionales (ejecutivos) y órganos de apoyo y soporte

(asesores). En la organización- línea-staff existe una separación entre órganos
operacionales (línea), que son los órganos que ejecutan las operaciones básicas de la
organización y los órganos de apoyo (staff), que son los órganos asesores y consultores
que prestan servidos internos.
 Los miembros de staff se dedican a actividades que requieren estudio e
investigación y concentran su atención sobre temas de planeación y solución
de problemas del negocio o de la organización.
 Los jefes de línea se quedan libres para concentrar su atención en la ejecución
del trabajo y en los reglamentos formulados por el staff.
 La autoridad y la responsabilidad de los miembros de staff son de naturaleza
aconsejadora y no disminuyen la autoridad y la responsabilidad de los jefes de
línea.
 Los jefes de línea son los que retienen la completa autoridad y responsabilidad
por la ejecución de los planes.

d) Jerarquía versus especialización: A pesar de la convivencia entre características

lineales y funcionales, existe fuerte predominio de los aspectos lineales en la
organización línea-staff.
  La organización línea-staff mantiene el principio de la jerarquía (cadena
escalar), es decir, la nivelación de los grados de autoridad es lineal.
 La jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización
(staff) provee los servidos de consultaría y de asesoría.
 Casi siempre, la autoridad de staff es una autoridad de gabinete, mientras la
autoridad lineal es una autoridad de campo, operaciones y ejecución.
Ventajas de la organización línea-staff
a) Asegura asesoría especializada e innovadora manteniendo el principio de autoridad
única. Los órganos de staff proporcionan servidos especializados, lo cual es un factor
importante en una era de especialización y competición.
 La estructura línea staff tiene la ventaja de ofrecer un área de asesoría y
prestación de servicios, con predominio de la estructura lineal y conservando
el principio de autoridad.
 Los especialistas prestan servicios, pero los servicios que ofrecen sólo son
recomendaciones y no necesitan aceptarse, pero la línea puede adoptarlos a
su manera.
 El staff alivia a la línea de las tareas accesorias y especializadas, permitiéndole
concentrarse sobre sus principales actividades y responsabilidades.

b) Actividad conjunta y coordenada de los órganos de línea y órganos de staff.

 Los órganos de línea se responsabilizan por la ejecución de las actividades
básicas de la organización (como producir y vender)
 Los órganos de staff se responsabilizan por la ejecución de servicios
especializados (como financiar, comprar, administrar recursos humanos,
planear y controlar).

RESUMEN
ASPECTOS LÍNEA STAFF
Papel principal Es decidir Es asesorar
Actuación Es cuidar de la ejecución Es dar consultoría
Tipo de actividad Mando, acción y trabajo de campo. Recomendaciones, alternativas y
trabajo de gabinete.
Responsabilidad En la operación y los resultados En la planeación y las sugerencias
Encargado Gerente de departamento Gerente de staff
Resumen pag 195-197
Desventajas de la organización línea-staff:
Desventajas de la organización línea-staff
Existe conflictos entre órganos de línea y de
staff. Como el asesor de staff, no tiene
autoridad lineal sobre los ejecutores y
como el gerente de línea no tiene tiempo ni
preparación profesional para especializarse,
los conflictos entre línea y staff se
caracterizan por
La organización línea-staff
puede llevar a inevitables desequilibrios y
distorsiones.
Los especialistas de staff tienden a forzar
sus sugerencias
CAMPO DE APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN LINEA- STAFF
El asesor de staff es un técnico con
preparación profesional, mientras el
hombre de línea es un hombre de práctica,
promovido por la experiencia
(Conocimiento Vs Experiencia)
La diferencia de formación
y de edad predispone a un rechazo de las
ideas de staff por el personal de línea.
El asesor, al planear y recomendar, no
asume responsabilidad y ante algún
problema puede afirmar que su plan fallo
por ineptitud del personal de línea de
ejecución (Conflicto)
La asesoría representa costos elevados,
por ello, pueden presentar su trabajo en
forma de planes e ideas en cantidad, para
justificar su costo
En el primer caso, el staff se fortalece en
contra de la línea.
En el segundo, el staff se debilita
en favor del fortalecimiento de la línea.
 Comités
Directivo Formales
El comité es un grupo de personas con autoridad de línea y staff,
al cual se le entrega un asunto para su estudio, donde, algunos
Ejecutivo desempeñan funciones administrativas, técnicas y otros estudian Informales
problemas y dan recomendaciones.
Según el poder, un comité puede tener autoridad de toma de
Vigilancia decisión sobre los subordinados o puede tener autoridad de Temporales
consultaría. Incluso, puede utilizarse como medio de recolección
y estudio de la información.
Consultivo Permanentes

Características
El comité sirve para analizar problemas que sobrepasen los
límites o la competencia de uno o más órganos de la
em presa.
El comité tiene participantes que pertenecen
a varios y diferentes órganos, de diferentes niveles jerárquicos y
que son cedidos provisionalmente.
El comité se coloca en términos de asesoría y dependencia dé
un órgano.
El comité funciona esporádica o intermitente durante ciertos días
o determinadas horas.
El comité es provisional e inestable, ya que dura mientras,
alcanza su objetivo o mientras realiza la tarea
para la cual fue creado.

Resumen pag 198-200

b. Los comités asumen modelos diferentes que pueden ser

1. Formales: Los comités formales tienen existencia duradera y pueden tener un lugar en la
estructura de la organización.

2. Informales: El comité informal no tiene posición definida, ni delegación de autoridad.

3. Temporales: Su duración es corta, se relaciona con el estudio, trabajo o algún otro tema.

4. Relativamente permanente: Su existencia es más prolongada en el tiempo. El Comité es una

herramienta de trabajo de desarrollo de ideas y recomendaciones sobre decisiones a tomar y
que puede utilizarse dentro de cualquier tipo de organización.

c. Los comités se fundamentan en los siguientes principios básicos:

1. Deben nacer de una necesidad percibida por los departamentos de la empresa. El comité
debe tener temas u objetivos apropiados.
2. Los comités deben tener miembros apropiados en función del tema que van á estudiar.

3. Su autoridad y sus objetivos deben ser claramente definidas.

4. Los beneficios que un comité puede traer deben ser comparados con su costo.

5. El tamaño de los comités debe ser analizado correctamente. Debe ser grande para incluir la
variedad de especialistas que exige el trabajo y promover el intercambio dé ideas y por otro
lado, no presentar un costo elevado de tiempo y de personal o hacerse indeciso por la gran
cantidad de miembros.

6 El funcionamiento de los comités se basa en la cooperación entre sus miembros, porque sus
participantes pertenecen a diversos órganos de la empresa y están situados en niveles
jerárquicos.

7. El comité debe tener una agenda preparada y escalonada para no extenderse

indefinidamente en el tiempo, perdiendo su productividad.

8. El comité debe ofrecer oportunidad de participación a todos los miembros.

VENTAJAS DE LOS COMITÉS

Los comités se utilizan con gran ventaja en los siguientes casos:

a. Toma de decisión y juicios grupales: El comité permite variedad de enfoques, visión amplia
del problema, intercambio de ideas y diversidad de opiniones que enriquecen las alternativas
de soluciones apuntadas.

b. Coordinación. El comité es una ayuda a obtener coordinación cuando los planes a ser
ejecutados involucran diferentes áreas, órganos y personas de la empresa, en una situación
conjunta.

c. Transmisión de informaciones: El comité es un medio de transmitir simultáneamente

informaciones a las partes interesadas, con economía de tiempo y colecta de sugerencias
diversificadas, principalmente cuando las partes afectadas pertenecen a diversas áreas y
órganos de la empresa.

d . Restricciones a la delegación de autoridad: La utilización de comités o de la administración

múltiple puede ser consecuencia del temor de delegar autoridad a una única persona u
órgano.

e. Consolidación de autoridad: El comité permite flexibilidad a la organización, evitando que la

estructura organizacional necesite ser constantemente modificada para atender a alteraciones
de autoridad para la realización de ciertas actividades.

DESVENTAJAS DE LOS COMITÉS

a. Pueden llevar a la pérdida de tiempo en la toma de decisiones: Un comité se hace indeciso

con el tiempo gastado en temas variados y puntos de vista divergentes de los participantes.

b. Costo en tiempo y en dinero: El costo financiero de un comité es elevado cuando se cuenta

con especialistas de alto nivel en función del tiempo y salarios del personal involucrado.
c. Sustitución del administrador: Por temor a la delegación de autoridad centralizada en
algunos ejecutivos, algunas empresas utilizan comités. El liderazgo es asunto individual. El
comité debilita y quita iniciativa del mando.

d. Absorben el tiempo útil de numerosos participantes: Traen desperdicio de tiempo al

miembro desinteresado en aspectos específicos del tema tratado.

e. División de la responsabilidad: El comité tiene autoridad funcional para estudiar,

recomendar o decidir sobre algo. Esa autoridad se distribuye por todo el grupo, pero no
siempre por igual, por lo que no siempre las personas que componen un comité se sienten
igualmente responsables por sus actos ni deliberaciones del comité.

f. Exigen un coordinador eficiente: Este coordinador debe ser capaz de vencer la lentitud que
es característica de cualquier procedimiento democrático de deliberación e incluso capaz de
evitar que el comité se perpetúe y se haga inactivo a los comités sin una coordinación
adecuada.

CAMPO DE APLICACIÓN DE LOS COMITÉS

Existen innumerables comités, que son:

a. Cuando una conclusión exige variedad de informaciones, como es el caso de comités de

investigación sobre productos, precios, presupuestos, salarios, etcétera.

b. Cuando es necesario obtener el juicio de varias personas para apoyar la toma de una
decisión importante.

c. Cuando el éxito del cumplimiento de las decisiones depende de la comprensión de todos sus
aspectos y detalles.

d. Cuando se hace necesaria una efectiva coordinación para que las actividades de algunos
departamentos sean bien ajustadas.

EJERCICIO: La evaluación del desempeño de los comités:

Frente a los problemas existentes en la empresa, Federico Heideiberg resolvió tomar medidas
correctivas. Para no alterar la estructura organizacional, lo que daría mucho trabajo y dolores
de cabeza, Federico pensó que sería mejor crear algunos comités para tratar temas
interdepartamentales (mejor coordinación entre los diferentes departamentos) o
intradepartamentales (lanzamiento de nuevos productos, nuevos métodos y procesos de
trabajo, mejora continua de ia calidad). Después de algún tiempo, Federico evaluó los
resultados de los diferentes comités, uno de ellos estaba muy adelante en relación con los
demás en términos de soluciones presentadas y de innovaciones aceptadas e implementadas
¿Cuáles serían las posibles razones para ese excelente desempeño?

APRECIACIÓN CRÍTICA DE LOS TIPOS DE ORGANIZACIÓN

Los tipos de organización propuestos por la literatura; neoclásica son meros desdoblamientos
de los formatos organizacionales clásicos, carecen de flexibilidad. Su rigidez hizo que durante
la década de 1970 se remodelaran rápidamente frente a cambios e inestabilidad que se
presentaron en los mercados mundiales. Cuando todo cambia afuera, la necesidad de cambio
interno se hace irremediable. Ese cambio estructural que también se intentó a partir del
modelo neoclásico fue un fracaso, pues se observó que los tipos neoclásicos de organización
(por no poder sufrir cambios y adaptaciones) necesitan sustituirse rápidamente por otros
completamente diferentes. Y fue lo que pasó. El apogeo de la Teoría neoclásica ocurrió entre
las décadas de 1960 y 1970. En ese periodo, si el mundo de los negocios no era más estable,
previsible y conservador como en el inicio del siglo XX, tampoco presentaba las características
de cambio y transformación de hoy. Las soluciones presentadas por los autores neoclásicos en
términos de tipos de organización se adecuaron a la época cuando aún imperaba la
formalización. La organización del tipo línea-staff' se transformó en el formato estructural
típico de las empresas en todo el mundo y aún hoy en día prevalece en la mayoría de las
organizaciones. Las comisiones (utilizadas como herramientas provisionales para evitar la
constante alteración de la estructura organizacional y mantenerla estable) todavía se utilizan.
Sin embargo, en la actualidad, las comisiones se sustituyen por un concepto más dinámico y
moderno: los equipos. Los equipos multifuncionales o multidisciplinarios y los autónomos o
semiautónomos se utilizan en todo el mundo para proporcionar flexibilidad y agilidad a las
organizaciones. El trabajo aislado de las personas se sustituyó por el trabajo conjunto y social y
así obtener mayor satisfacción y mayor productividad. Para incrementar la autonomía y
libertad de los equipos, surgió el empowerment, o fortalecimiento de los equipos. Veremos
eso más adelante.

Resumen pag 201-203

Resumen
1. La organización formal presenta cinco características básicas, que son:
división del trabajo, especialización, jerarquía, amplitud administrativa y
racionalismo de la organización formal. Puede ser estructurada por medio de
tres tipos: lineal, funcional y línea-staff, de acuerdo con los autores clásicos y
neoclásicos.
2. La organización lineal
 Es el tipo de organización más antiguo y simple.
 Se basa en el principio de la unidad de mando. Sus características son:
autoridad única can base en la jerarquía, líneas formales de
comunicación, centralización de las decisiones y su aspecto piramidal.
 Presenta ventajas como: su estructura simple y de fácil comprensión,
clara delimitación de las responsabilidades de cada órgano, facilidad de
implantación y su estabilidad y adecuación a las organizaciones de
pequeña presencia.
 Sus desventajas residen en: mando autocrático, tendencia a la rigidez y
a la inflexibilidad, falta de especialización, énfasis en jefes
multidisciplinarios y congestionamiento de los canales de comunicación
en la medida en que la organización crece.
 Se indica la organización lineal cuando la organización es pequeña,
rutinaria, tenga vida corta o aún está en su etapa inicial de vida.
6. La organización funcional
 Se basa en el principio funcional, es decir, en el principio de la
especialización.
 Sus características son: autoridad funcional o dividida, líneas directas de
comunicación, descentralización de las decisiones y énfasis en la
especialización.
 Sus ventajas residen en: mejor supervisión técnica debido a la
especialización de los órganos y comunicaciones directas y sin
intermediación.
 Sus desventajas están en: subordinación múltiple que provoca la
dilución de la autoridad de mando, tendencia a la competencia entre los
diferentes especialistas confusión en cuanto a los objetivos y existencia
de tensiones y de conflicto dentro de la organización.
 Se indica organización funcional cuando la organización es pequeña o
cuando se puede delegar temporalmente autoridad funcional a algún
órgano para implantar algo o evaluar alguna actividad.


10. La organización línea-staff
 Es una combinación de la organización lineal y funcional, maximizando
las ventajas de ambas y reduciendo sus desventajas, pero
predominando las características lineales.
  Existen órganos de línea (de ejecución o de operación) y órgano de staff
(de consultoría, asesoría o prestación de servidos especializados).
 Sus características principales son: fusión de la estructura lineal con la
estructura funcional permitiendo coexistencia de líneas formales de
comunicación con la prestación de asesoría funcional, separación entre
órganos operacionales (de línea) y órganos de apoyo {staff o asesoría),
permitiendo la coexistencia de la jerarquía de mando y de la
especialización técnica.
 Sus ventajas están en: oferta interna de asesoría especializada e
innovadora, con el mantenimiento del principio de la unidad de mando y
actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y staff.
 Sus desventajas están en: posibilidad de conflictos entre la operación
(línea) y la asesoría (staff) y dificultad en el equilibrio dinámico entre el
poder de línea y el poder del staff.
 La organización línea-staff es el tipo de organización más utilizado en las
empresas.
14. Los comités (comisiones, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc.) tienen
algunas características, como el hecho de no constituir un órgano de la
estructura organizacional, pudiendo asumir una variedad de formas y existir en
periodos variados
 Sus ventajas son: proporcionar un proceso de decisión y de juicio en
grupo; se involucra y se coordina a las personas y las actividades
diferenciadas, lo que facilita la transmisión rápida de la información.
 Sus desventajas están en: la pérdida de tiempo en la toma de decisiones
a medida que su tamaño aumenta, el costo de tiempo y de dinero de las
personas involucradas, la división de la responsabilidad y la necesidad
de un coordinador eficiente.

CASO ABB. (Resuelto la clase pasada)

VIDEOS:
https://www.youtube.com/watch?v=iF3p-wzVV-M
https://www.youtube.com/watch?v=a2MrVT2FySQ
https://www.youtube.com/watch?v=cxrfEjlqaMk