ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS I

SEGUNDO PARCIAL

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 UNIDAD II

GENERALIDADES
3.- LA ORGANIZACIÓN
3.1.-Concepto de organizar
3.2.-Tipos de organización
3.3.-Estructura organizacional
Organigramas
3.5.- Clasificación de los organigramas
3.6.- Qué es un manual de funciones
3.7.- Qué es un manual de procedimientos
3.8.- Pasos en el proceso de organización.
3.9.- Evaluación de la unidad
ETAPAS DE PROCESO ADMINISTRATIVO
 OBJETIVO

Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teo

ría general de la administración
 PROCESO
ADMINISTRATIVO
DE UNA EMPRESA
 ORGANIZACIÓN

•Organización: Consiste en determinar

qué tareas hay que hacer, quién las hac
e, cómo se agrupan, quién rinde cuenta
s a quién y dónde se toman las decision
es.
 Organización cómo función administrativa

Organización como función administrativa y parte integrant

e del proceso administrativo. En este sentido, la organización
significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos
y los órganos involucrados en la ejecución, y establecer las re
laciones entre ellos y las atribuciones de cada uno.

Para alcanzar los objetivos, ejecutar los planes y lograr que las
personas trabajen con eficiencia, las actividades deben agrupar
se de manera lógica y distribuir la autoridad para evitar conflicto
s y confusiones.
 Organizar consiste en:
1. Determinar las actividades específicas necesarias par
a el logro de los objetivos planeados (especialización).
2. Agrupar las actividades en una estructura lógica (dep
artamentalización).
3. Asignar las actividades a posiciones y personas espe
cíficas (cargos y tareas).
 Cobertura de la Organización
La organización puede estructurarse en tres niveles diferentes
1. Organización global. Implica la empresa como totalidad. Es
el denominado diseño organizacional, que puede asumir tres ti
pos: lineal, funcional y línea-staff.
2. Organización departamental. Abarca cada departamento de
la empresa. Es el denominado diseño por departamentos, o si
mplemente departamentalización.
3. Organización de tareas y operaciones. Enfoca las tareas, ac
tividades u operaciones específicas. Es el denominado diseño
de cargos o tareas. Se hace por medio de la descripción y el a
nálisis de cargos.
CADENA DE MANDO - FAYOL
EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN
Características de la organización lineal
Autoridad lineal o única: es una autoridad de mando.

Líneas formales de comunicación: Las comunicaciones entre

las unidades y las personas se hacen únicamente a través de
líneas existentes en el organigrama.

Centralización de las decisiones: Los canales de

responsabilidad se conducen a través de los niveles
jerárquicos, de manera que se extiendan hasta la base de la
organización.

Forma piramidal: consecuencia de la centralización de la

autoridad en la cima de la organización, de la cadena de mando
y de la unidad de mando, la organizaciónlineal presenta una
conformación típicamente piramidal.
 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
La organización funcional es la estructura organizacional que
aplica el principio funcional o principio de la especialización de
las funciones.
Taylor fue uno de los defensores de la organización funcional,
al enfrentarse con el excesivo y variado volumen de atribucion
es concentradas en los capataces de producción de una sider
úrgica estadounidense que adoptaba la organización lineal.
Taylor sostenía que la especialización del obrero debería estar
acompañada por la especialización de los supervisores y la ge
rencia, mediante la estructura funcional.
Idalberto Chiavenato 2001
Características de la organización Funcional
Autoridad funcional o dividida: la organización funcional se basa en la
autoridad funcional (sostenida en la especialización y el conocimiento) y no en
la autoridad lineal (basada en la jerarquía y en el mando)..

Líneas directas de comunicación, las comunicaciones entre

los órganos o cargos existentes en la organización se
efectúan directamente, sin necesidad de intermediación

Descentralización de las decisiones: las decisiones se

delegan a los órganos o cargos especializados que posean
el conocimiento necesario para implementarlas mejor.

Énfasis en la especialización: la organización funcional se basa

en la primacía de la especialización de todos los órganos o
cargos en todos los niveles de la organización.
• Ventajas y desventajas de la ORGANIZACI
ÓN FUNCIONAL
 ORGANIZACIÓN LÍNEA - STAFF
Con el crecimiento y la complejidad de las tareas de las empre
sas, la estructura lineal fue insuficiente para proporcionar efici
encia y eficacia. Las unidades y posiciones de línea (que tiene
n autoridad lineal) se concentraron en alcanzar los objetivos pr
incipales de la empresa y delegaron la autoridad en servicios
especializados, y las atribuciones marginales, a otras unidade
s y posiciones de la empresa. Así mismo, las unidades y posici
ones de línea se liberaron de una serie de actividades y tareas
para dedicarse exclusivamente a los objetivos básicos de la e
mpresa, como producir, vender, etc.
Características de la organización Línea - Staff

Es un tipo mixto e híbrido de organización: los órganos

de línea (unidades de línea) están directamente
relacionados con los objetivos vitales de la empresa
(como producir y vender)

Unidades de staff o de asesoría, se hallan

indirectamente relacionados con los objetivos de
la empresa porque no ejecutan tareas de
producción y ventas y no tienen autoridad lineal,
sino autoridad funcional de asesoría sobre la
ejecución de las tareas orientadas a esos
objetivos.
 Funciones del Staff
a . Servicios: es decir, actividades especializadas, como contabilidad, compras,
personal, investigación y desarrollo, procesamiento de datos, publicidad, etc., reali
zadas y ejecutadas por el staff.
b. Consultoría y asesoría: asistencia jurídica, métodos y procesos, consultoría la
boral, etc., proporcionados por el staff como medios de orientación y recomendaci
ón.
c . Seguimiento: significa acompañar y evaluar determinada actividad o proceso,
sin intervenir o influir en él. El staff generalmente se preocupa por conseguir datos
, elaborar informes y llevar a cabo investigaciones, acompañamiento de procesos,
etc.
d . Planeación y control: casi siempre, las actividades de planeación y control
son delegadas a los órganos de staff; en consecuencia, la planeación y el control
financiero o presupuestario, la planeación y control de producción, la planeación y
control de mantenimiento de máquinas y equipos, el control de calidad, etc., son
actividades desarrolladas por el staff.
Ventajas de la organización línea-staff
a . Garantiza asesoría especializada e innovadora (unidades de staff).
Ofrecer un área de asesoría y prestación de servicios (como órganos orie
ntados hacia la consultoría legal, investigación y desarrollo, personal, rel
aciones públicas, publicidad, etc.)
b. Actividad conjunta y coordinada de órganos de línea y de staff. Mientra
s los órganos de línea se responsabilizan de la ejecución de las actividad
es básicas y fundamentales de la empresa (como producir y vender), los
órganos de staff se responsabilizan de la ejecución de servicios especiali
zados (como financiar, comprar, gerenciar recursos humanos, planear y c
ontrolar, etc.).
 Desventajas de la organización línea-staff
a. El asesor de staff es generalmente un técnico con preparaci
ón profesional, mientras que el hombre de línea es un hombre
que tiene práctica, promovido por la experiencia y por los cono
cimientos adquiridos en el trabajo. Uno trata con el conocimien
to, el otro con la experiencia inmediata.
b. El asesor generalmente tiene menos edad y mejor formació
n académica, pero menos experiencia. El hombre de línea asc
endió en la jerarquía debido a la experiencia adquirida en el c
urso de los años. Las diferencias de formación y de edad predi
sponen al personal de línea para que rechace las ideas del sta
ff.
Ventajas y desventajas de los organigramas
 TIPOS DE ORGANIGRAMAS
Lineal, Funcional, Staff y Comités

LINEAL FUNCIONAL LINEAL-STAFF

Líneas directas y únicas de
autoridad y responsabilidad
entre superior y subordinado
s. De ahí su formato piramid
al. Es una forma de organiza
ción típica de pequeñas empr
esas o de etapas iniciales.
Aplica el principio funcional
o principio de la especializa
ción de las funciones. El pri
ncipio funcional separa, dist
ingue y especializa: Es el g
ermen del staff
LÍNEAL se caracter
iza por la autoridad
lineal y por el princi
pio escalar, mientra
s que el STAFF
prestan asesoría y
servicios especializ
ados
Organigrama Lineal
Organigrama Funcional
 Organigrama Lineal - Staff

Relación de Asesoría STAFF.- Son órganos que

proporcionan asistencia técnica y especializada a lo
s órganos de mando y de línea.
Interna.- Son aquellos órganos de carácter permane
nte y pertenecen a la organización, de éstos, hay do
s tipos, los que trabajan permanentemente y aquello
s que únicamente sesionan esporádicamente.

Externa.- Son aquellos órganos

que no pertenecen a la institució
n, de éstos existen dos tipos, la
s que reciben recursos de la inst
itución y las que no los reciben.
DIRECCIÒN
La dirección, Este es el papel de la dirección: poner en acción y dina
mizar la empresa. La dirección está relacionada con la acción, con la p
uesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Está directa
mente relacionada con la disposición de los recursos humanos de la e
mpresa.

La función de dirección se relaciona directamente con la manera de ori

entar la actividad de las personas que componen la organización para
alcanzar el objetivo o los objetivos.

Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces, necesita

n ser dinamizadas y complementadas con la orientación que se dé a la
s personas mediante la adecuada comunicación y habilidad de liderazg
o y de motivación.
 QUE ES UN ADMINISTRADOR
Los administradores son, pues, los res
ponsables de dirigir la actividad de otr
as personas, tomar decisiones, asigna
r recursos económicos para poder alc
anzar el propósito común o los objetiv
os establecidos.
 JERARQUÍA DE UN ADMINISTRADOR
Dentro de las organizaciones, resulta útil distinguir tres tipos de administradores en
función del nivel que ocupan en la jerarquía:
Alta dirección: son los administradores de más alto nivel. Tienen responsabilidade
s más generales y son los encargados de marcar el rumbo a largo plazo de las org
anizaciones.
Administradores de nivel intermedio: son el nexo de unión entre la alta dirección
y los directivos de primera línea. Entre sus cometidos más importantes destacan la
coordinación de personas y grupos tanto de su mismo nivel como de niveles inferior
es.
Directivos de primera línea: también denominados supervisores. Constituyen el ú
nico grupo de administradores que dirigen el trabajo de otras personas de naturalez
a no directiva. Son los encargados de poner en marcha las instrucciones de trabajo
y los planes de operaciones recibidos para asegurar que se obtengan las metas de
la organización.
 TOMA DE DECISIONES

Greenwood afirma que la toma de decisiones

para la administración equivale esencialmente
a la resolución de problemas empresariales
. Los diagnósticos de problemas, las búsqueda
s y las evaluaciones de alternativas y la elecció
n final de una decisión, constituyen las etapas
básicas en el proceso de toma de decisiones y
resolución de problemas.
 ETAPAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
1. La identificación de un problema: El problema debe ejercer algún tipo de presi
ón sobre el administrador para que este actué. Esta presión puede incluir políticas
de la organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación del de
sempeño, etc.
2. La identificación de los criterios para la toma de decisiones. Identificar los cr
iterios de decisión que serán relevantes para la resolución del problema.
3. La asignación de ponderaciones a los criterios. Ponderar las variables que se
incluyen en la lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la dec
isión
4. El desarrollo de alternativas. Este paso consiste en la obtención de todas la
s alternativas viables que puedan tener éxito para la resolución del problema
5. Análisis de las alternativas. Se evalúa cada alternativa comparándola con los crit
erios
6. Selección de una alternativa. Consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas
las valoradas.
LIDERAZGO
CARACTERISTICAS DE UN LÍDER
 Qué es el liderazgo Exponencial
El líder exponencial o líder digital busca soluciones radicales a
grandes problemas de la humanidad para provocar un cambio
masivo.
Las empresas que gobiernan los líderes exponenciales tienen
una característica común un propósito, y yendo más allá «un
propósito transformador masivo.
Por ejemplo, entre los objetivos de los startups del futuro están la
abundancia energética (Tesla Solar), la abundancia de conocimie
nto (IEBS), la abundancia de información (Google) o la movilidad
sostenible
 CONCEPTOS
La motivación es la voluntad de hacer algo, que estará condici
onada tanto por las capacidades del individuo para hacer
como por el deseo de satisfacer alguna necesidad personal.
En el mundo de la empresa puede entenderse como que los
empleados “quieran o deseen hacer lo que tienen que hacer”.
Una persona motivada para realizar una determinada tarea tra
baja más y mejor.
TEORIA DE LAS ESPECTATIVAS DE VROOM
 CONCEPTOS BASICOS DE CONTROL

1. Según CHIAVENATO se trata de un proceso para gar

antizar que las actividades reales se ajusten a las activi
dades planeadas. controlar: consiste en la verificación
para comprobar si todas las cosas ocurren de conformi
dad con el plan adoptado, las instrucciones transmitida
s y los principios establecidos. su objetivo es localizar l
os puntos débiles y los errores para rectificarlos y evita
r su repetición.
1.Según STONER el control es el proceso que usan los administ
radores para asegurarse de que las actividades reales correspo
nden a los planes, el control también se puede usar para evaluar
la eficacia de la planeación, organización y liderazgo.

3. Según ROBINS El control es el proceso de verificar las activid

ades a fin de asegurarse de que se estén llevando a cabo como
se planeó y de corregir cualquier desviación significativa. el pro
ceso de control consiste en tres pasos distintos e independient
es:
❖ Medir el desempeño real;
❖ Comparar el desempeño real con un estándar
❖ Tomar acción administrativa para corregir desviaciones o est
ándares inadecuados
PREGUNTAS PARA DEFINIR UN INDICADOR
Ejemplos de indicadores de gestión
 PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL
Definir la misión Dividir el trabajo Designar las personas Definir los estándares
Monitorear el
Formular los objetivos Asignar las actividades Coordinar los esfuersos
desempeño
Definir los planes para Agrupar las actividades en
Comunicar Evaluar el desempeño
alcanzarlos órganos y cargos
Emprender acciones
Programar las actividades Asignar los recursos Motivar
correctivas
Definir autoridad y
Liderar
responsabilidad
Orientar