UNIVERSIDAD VERACRUZANA

FACULTAD DE CONTADURÍA Y NEGOCIOS

EE: CONSULTORÍA DE NEGOCIOS
Dra. Diana Hernández Serrano
equipo 4

Cancino González Mayra Gutiérrez Zarate Rubí de los Ángeles

Cervantes Rivera Cynthia Lizeth Sánchez Franco Daniela
Gapi Golpe Leidy Karina Sánchez Molina Gabriela
García Sánchez Jair de Jesús Tejeda Alemán Rebeca
González Hernández Perla Marian Zapata Roquet Michell Guadalupe
DIRECCIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE CONSULTORÍA
✓ Planteamiento conceptual de la Gestión de la Consultoría
✓ Comercialización de los Servicios de Consultoría
✓ Técnicas de comercialización de los Servicios de Consultoría
✓ Administración del proceso de comercialización
✓ Costos y Honorarios
✓ Administración del Cometido asignado
✓ Gestión y garantía de la calidad
✓ Control Operacional y Financiero
1. Planteamiento conceptual de la
gestión de la consultoría

Para un consultor la gestión es su pan cotidiano

y enseñar a los clientes cómo administrar mejor
es su principal actividad. Para que los clientes
tomen sus consejos en serio, deben pensar que
el consultor es capaz «de practicar lo que
predica». En caso contrario, los clientes se
vuelven escépticos acerca de la capacidad real
del consultor para abordar los problemas de
otras personas.
 Planteamiento conceptual de la
gestión de la consultoría
La consultoría de empresas se
presenta como un servicio
profesional que requiere, a su
vez, una gestión competente
para prestar servicios de calidad
a los clientes y, al mismo tiempo,
conseguir resultados financieros
satisfactorios.
LA DIFICULTAD DE LA
GESTIÓN DE LAS
PROFESIONES
Las empresas profesionales se han
administrado de una de dos maneras:
o se han administrado mal o no se han
administrado en absoluto. La gestión,
como función y enfoque separados de
la dirección de una organización,
empieza a practicarse de manera
sistemática y constante sólo cuando se
transforma en una necesidad
reconocida.
Planteamiento conceptual de la LA CONSULTORÍA COMO
UN SERVICIO
gestión de la consultoría PROFESIONAL

PRODUCTO VÍNCULO CONSULTOR - CALIDAD DEL

CLIENTE SERVICIO

LOS TRABAJADORES LIDERAZGO

PROFESIONALES
 LA CONSULTORÍA COMO
Planteamiento conceptual de la UNA ACTIVIDAD
gestión de la consultoría EMPRESARIAL

CONSULTORÍA COMO UN NEGOCIO CON USO

UN MODELO RENTABLE
NEGOCIO INTENSIVO

APALANCAMIENTO PRODUCTIVIDAD MARGEN

Rentabilidad= Margen X
Productividad X
Apalancamiento
Planteamiento conceptual de la LA MATRIZ DE LA GESTIÓN
gestión de la consultoría

urgente no urgente
prevención de
crisis

importante
crisis
preparación
problemas
construir
apremiantes
relaciones
proyectos cuyas
nuevas
fechas vencen
oportunidades
planificación
no importante

trivialidades
interrupciones
llamadas
correo, informes
telefónicas
reuniones
pérdidas de
cuestiones
tiempo
inmediatas
actividades de
escape
 Planteamiento conceptual de la
gestión de la consultoría
Estrategias y actividades
Si la dirección de una
empresa elige una
estrategia, es esencial que
la transforme en decisiones
de comercialización y
funcionamiento
LA MATRIZ DE LA GESTIÓN
Flexibilidad en la aplicación del
enfoque estratégico
Un enfoque «ligero» y flexible de la
planificación estratégica y la gestión
no sólo es más eficaz, sino que es el
único que tiene la posibilidad de
internalizarse y aplicarse de forma
sistemática en una empresa de
servicios profesionales.
Planteamiento conceptual de la
SERVICIOS Y PRODUCTOS
gestión de la consultoría

Servicios proporcionados por los

consultores de empresas:

áreas y funciones de la gestión

problemas y retos que afronta la dirección
creación y mejoramiento de sistemas
enfoques relativos a la mejora del rendimiento y
a los cambios de la organización
servicios sectoriales
servicios complemetarios
 Planteamiento conceptual de la
SERVICIOS Y PRODUCTOS
gestión de la consultoría

SECTORES Y
FUNCIONES DE LA SERVICIOS
CREACIÓN Y
GESTIÓN ENFOQUES DE LA SECTORIALES
MEJORAMIENTO
PROBLEMAS Y
DE DE SISTEMAS SOLUCIÓN DE
RETOS QUE
PROBLEMAS DE UNA
AFRONTA LA
ORGANIZACIÓN Y
DIRECCIÓN
CAMBIO
SERVICIOS
COMPLEMENTARIOS INNOVACIÓN CON COMPETENCIAS
RESPECTO AL ESENCIALES DE LA
PRODUCTO ESTRATEGIA DE EMPRESA
SU PRODUCTO LA INVESTIGACIÓN
ESPECIAL
 Planteamiento conceptual de la
LA BASE DEL CLIENTE
gestión de la consultoría

Consideraciones sobre si se han de prestar servicios a:

clientes nuevos o actuales

organizaciones de diferente tamaño
organizaciones de uno o más sectores
organizaciones de propiedad privada, pública o mixta
organizaciones con sistemas de gestión en diferentes
niveles de perfeccionamiento
empresas de una zona limitada
un mayor o menor número de clientes

Planteamiento conceptual de la Desastres naturales

CRECIMIENTO Y EXPANSIÓN
gestión de la consultoría en la región

¿EXISTE UN TAMAÑO CRECIMIENTO Y PROBLEMAS

IDEAL DE LA EMPRESA? DE DOTACIÓN DE PERSONAL

REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS

FUNCIONES Y Redes no oficiales
ADQUISICIONES Redes estructuradas
Acuerdos directos entre empresas
Consorcios para proyectos
concretos
 Planteamiento conceptual de la Desastres naturales
INTERNACIONALIZACIÓN
gestión de la consultoría en l región

Razones para internacionalizar actividades:

encontrar nuevos mercados de servicios;
responder a demandas recibidas de clientes extranjeros;
satisfacer a clientes multinacionales;
aprovechar recursos de financiación de cooperación técnica
facilitados por una amplia gama de organismos nacionales e
internacionales;
satisfacer la curiosidad intelectual de los consultores y buscar
nuevas oportunidades de trabajo estimulantes.
 Planteamiento conceptual de la Desastres naturales
CARACTERÍSTICAS E IMAGEN DE
gestión de la consultoría enLAlaEMPRESA
región

Coherencia entre diversas opciones

Tipología de las características de las empresas

aventureros naturales
navegadores estratégicos
doctore empresariales
arquitectos del sistema
copilotos amistosos
Imagen de la empresa
 Planteamiento conceptual de la Desastres naturales
GESTIÓN ESTRATÉTIGA EN LA
gestión de la consultoría en la región
PRACTICA

Autoevaluación
Lecciones que podemos aprender de los clientes

Análisis del propio mercado futuro

Conocimiento de los competidores

Comprensión del medio ambiente y el clima empresarial

Planteamiento conceptual de la Desastres naturales
gestión de la consultoría en la región

ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL EN LA

COHERENTES FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

DETERMINACIÓN EXPLÍCITA VIGILANCIA DE LA APLICACIÓN

DE LA ESTRATEGIA DE LA ESTRATEGIA
 2. Comercialización de los
Servicios de Consultoría

Una empresa de consultaría sólo puede existir y prosperar si obtiene clientes y los
mantiene.
Siete principios fundamentales:
1. Considerar las necesidades y exigencias de los clientes como el elemento central de
toda la comercialización
2. Recordar que cada cliente es excepcional
3. Necesidad de no dar una imagen falsa
4. No ofrecer más de lo que se puede entregar
5. Necesidad de abstenerse de denigrar a otros consultores
6. No debe olvidarse nunca que se comercializa un servicio profesional
7. Procurar alcanzar un rendimiento técnico igualmente elevado en la comercialización
y en la ejecución de los servicios
 ENFOQUE DE LA Comercialización de los Servicios
COMERCIALIZACIÓN EN LA
CONSULTORÍA
de Consultoría

Actualmente se considera a la comercialización

como una característica inherente al concepto ¿QUÉ SE VA A COMERCIALIZAR?
de servicio. La comercialización no precede a

un servicio profesional; es por sí misma un La comercialización de los servicios de

servicio profesional, necesario para establecer
y mantener una relación eficaz entre consultor
y cliente. Pone al descubierto las necesidades y
exigencias de los clientes, revela su mentalidad,
determina la mejor manera de utilizar a un
profesional y pone en movimiento todo el
proceso de consultoría.
consultoría abarca dos dimensiones:
•La dimensión técnica (los conocimientos
técnicos necesarios)
•La dimensión humana (la relación entre
el consultor y el cliente).
CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN Comercialización de los Servicios
DEL CONSULTOR
de Consultoría

Integridad profesional Relación con el consultor

Competencia técnica Concepción del cometido

Capacidad de prestar servicios Capacidad para movilizar otros recursos

Imagen profesional del consultor Costos de los servicios

Certificación de la competencia y/o calidad

3. Técnicas de comercialización de
una empresa de consultoría

Algunas técnicas son:

Publicaciones profesionales
1. Libros para directores de empresa
2. Artículos sobre temas empresariales e industriales
3. Periódicos
Relaciones con los medios de información
Seminarios, talleres y reuniones de trabajo
Publicidad
 Técnicas de comercialización de LA COMERCIALIZACIÓN
CON LOS CLIENTES
una empresa de consultoría EXISTENTES

CONTACTOS BASADOS EN
RESPUESTA A INVITACIONES A
CONTACTOS EN FRÍO RECOMENDACIONES E
PRESENTAR PROPUESTAS
INDICADORES

LA COMERCIALIZACIÓN
LA COMERCIALIZACIÓN VENTA CRUZADA
DURANTE LA FASE DE
CON ANTIGUOS
DETERMINACIÓN DE LOS
CLIENTES
HECHOS
 4. Administración del proceso
de Comercialización

El proceso de comercialización tiene que ser dirigido por los directivos superiores de la empresa.
La estrategia de comercialización es el elemento central de la estrategia colectiva de la
empresa.

Auditoría de Objetivos de la comercialización: Planificación de la

la comercialización Objetivos cualitativos y cuantitativos carga de trabajo futura

Programa de Combinación de Regulación del esfuerzo

comercialización técnicas de comercialización de comercialización
 ACTIVIDADES GENERADORAS
5. Costos y Honorarios DE INGRESOS

Sistema de información
Servicios facturables
sobre la comercialización

Servicios prestados
Servicios que no se pueden
gratuitamente a los clientes
cobrar directamente
 DÍAS EN QUE SE COBRAN
Costos y Honorarios HONORARIOS

El costo de los servicios prestados a los clientes se calcula y en la mayor parte de los casos
también se cobra sobre la base de días de consultor (u horas o semanas).

Otra forma de calcular esta

relación cosiste en comparar el
tiempo facturable con los días
disponibles:
 Costos y Honorarios CÁLCULO DEL COSTO DE LOS
SERVICIOS FACTURABLES

Honorarios por unidad de tiempo

Honorarios de diversas categorías de consultores
Relación honorarios/sueldos
 Costos y Honorarios CONSIDERACIONES DE
POLÍTICA COMERCIAL

Nivel del honorario normal

Honorarios cobrados por los competidores
Honorarios aplicados a diferentes segmentos del mercado
Honorarios de promoción
Honorarios subvencionados
Honorarios determinados por los clientes
Correlación de los honorarios con la imagen del consultor
 Costos y Honorarios MÉTODOS PRINCIPALES
DE DETERMINACIÓN DE
LOS HONORARIOS

•Honorario por unidad de tiempo

•Honorarios a tanto alzado (suma global)
•Honorarios establecidos en función de los resultados
•Participación en el capital
•Honorarios en forma de porcentaje
•Anticipo sobre los honorarios
 EQUIDAD EN LA FIJACIÓN DE
Costos y Honorarios LOS HONORARIOS Y LA
PRESENTACIÓN DE
FACTURAS

Comunicación de los honorarios a los clientes

Honorarios excesivos
Doble facturación
Precio de conocimientos especializados excepcionales
 Costos y Honorarios CÁLCULO DE COSTOS
Y PRECIOS DE UN
COMETIDO ASIGNADO

Cálculo del tiempo

Cálculo del costo del tiempo de consultoría
Otros gastos
Comparación de costes y beneficios
Descuentos e imprevistos
Plan de pago
 FACTURACIÓN A LOS
Costos y Honorarios CLIENTES Y COBRO
DE LOS HONORARIOS

Datos que se han de incluir en una factura

Destinatario y entrega de la factura
Período de cobro
Cuentas incobrables
 ESTRUCTURACIÓN Y
PROGRAMACIÓN DE UN
COMETIDO
Habrá que adoptar decisiones, entre otras, sobre las cuestiones siguientes:
Preparación de un
cometido
Gestión de la ejecución
del cometido
Control de los costos y
presupuestos
Registros e informes del
cometido
Terminación del cometido
6. Administración del cometido
asignado
utilización de un procedimiento de gestión normal o especial;
necesidad de designar a un jefe de equipo a tiempo completo;
tipo y nivel de experiencia de los consultores superiores (asociados)
encargados de la supervisión y el apoyo;
conveniencia y frecuencia de controles detallados;
necesidad de informar y/o hacer participar a la dirección superior de
la empresa cliente;
posibilidad de ensayar o poner a prueba nuevos métodos y técnicas y
la conveniencia de hacerlo;
importancia del cometido para el desarrollo futuro de la empresa;
lecciones que la empresa podrá sacar de este cometido.
 Administración del cometido
PREPRACIÓN DE UN COMETIDO
asignado

Ø Oficial de enlace
Ø Contratación y capacitación del personal del cliente
Ø Capacitación especial de los consultores que realizan el cometido
Ø Sesiones de información de los consultores
Ø Sesión de información del cliente
Ø Presentación de los consultores
Ø Iniciación del trabajo
 Administración del cometido
GESTIÓN DE LA EJECUCIÓN DEL
COMETIDO asignado

Autodisciplina y autocontrol de los consultores operativos

Diario del cometido
Sensibilidad, previsión y reacción
Control del consultor supervisor y del cliente
Ajuste a corto plazo en el plan de trabajo
Salud y ánimo de los consultores encargados de los
cometidos
Control del avance del cometido por el personal de
dirección superior
 Administración del cometido
asignado

CONTROL DE LOS REGISTROS E INFORMES DEL COMETIDO

COSTOS Y PRESUPUESTOS NOTIFICACIÓN DEL COMETIDO
 Administración del cometido
asignado

GASTOS DE LOS INFORMES AL CLIENTE

CONSULTORES RECIBOS POR
DIVERSOS GASTOS

INFORME DE REFERENCIA TERMINACIÓN DEL

DEL COMETIDO COMETIDO
 Administración del cometido
INFORME DE REFERENCIA
DEL COMETIDO asignado
 ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE LA
7. Gestión y garantía de la Calidad CALIDAD?

La calidad de un servicio profesional es una

característica de la cultura de la organización,
un enfoque de todos los aspectos que aporta
un profesional con y para el cliente. Es una
característica inherente de todos los trabajos
que pretenden ser auténticamente
profesionales.
En este sentido, la gestión de la calidad es en
esencia una autoevaluación, un autocontrol y
un autoperfeccionamiento.
 ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE LA
Gestión y garantía de la Calidad CALIDAD?

Un sistema de normas escritas y no escritas, políticas,

directrices, controles, registros, salvaguardias, incentivos,
sanciones y otras medidas por medio de las cuales se
evalúa, mantiene y mejora la calidad
Certificación ISO 9001
La calidad consiste en satisfacer las necesidades y
exigencias de los clientes. Esto supone que la principal
prioridad en la gestión de la calidad deben ser los servicios
a los clientes y su satisfacción.
 NECESIDADES DE LOS
Gestión y garantía de la Calidad PRINCIPALES INTERESADOS
 Gestión y garantía de la Calidad

COSTE DE LA CALIDAD PROMOCIÓN DE LA CALIDAD

RESPONSABILIDAD DE LA CALIDAD

Hay cuatro principios básicos para asignar la responsabilidad por la

calidad:
1. La responsabilidad debe ser clara y estar claramente indicada
2. La dirección superior debe participar de manera visible
3. Es preciso garantizar la continuidad y la sucesión
4. La garantía de la calidad se debe aplicar de manera coherente
 ELEMENTOS FUNDAMENTALES
Gestión y garantía de la Calidad DE UN PROGRAMA DE
GARANTÍA DE LA CALIDAD

1) Gestión del cometido INTRODUCCIÓN DE UN PROGRAMA

procedimientos de gestión del cometido DE GARANTÍA DE LA CALIDAD

planes de calidad PARTIR DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

encuestas sobre la satisfacción de los clientes
2) Administración del personal
políticas y procedimientos relacionados con el personal
capacitación y perfeccionamiento
instrucción en el servicio
3) Gestión de un programa de garantía de la calidad
política relativa a la calidad
organización de la calidad
prioridades del programa
NO SE DEBE
ADOPTAR UNA PERSPECTIVA A LARGO PLAZO
CONCENTRAR LOS ESFUERZOS EN UNAS POCAS
CUESTIONES REALES, RELACIONADAS CON LA
SE DEBE CALIDAD
OBTENER LOS SERVICIOS DE UN CONSULTOR
FACULTAR AL PERSONAL PARA QUE PARTICIPE
PLENAMENTE
SIMPLIFICAR LOS PROCEDIMIENTOS
INFORMAR SOBRE LOS BENEFICIOS
CREAR BUROCRACIA
SER EXCESIVAMENTE PRESCRIPTIVO
ADOPTAR UN MÉTODO MINIMALISTA (QUE
DESTRUYE LA CREDIBILIDAD)
REINVENTAR LA RUEDA
ESPERAR RESULTADOS INMEDIATOS
 OCHO PRINCIPIOS DE
Gestión y garantía de la Calidad GESTIÓN DE LA CALIDAD

enfoque al participación
liderazgo enfoque basado
cliente del personal en procesos

enfoque de sistema mejora contínua enfoque basado relaciones mutuamente

para la gestión en hechos para beneficiosas con el
la toma de decisiones proveedor
 Gestión y garantía de la Calidad

La aplicación de diferentes principios de la gestión de calidad no sólo proporciona beneficios directos sino

que también hace una importante contribución de la gestión de costos y riesgos

El costo para implementar un Sistema de gestión de la calidad ISO 9001 dependerá fundamentalmente de

los siguientes factores:

alcance de la organización alcance de la empresa u ¿disponen de algún otro

(dirección) organización certificado tipo ISO 14001, OHSAS
18001, etc?

¿disponen de algún sistema de tamaño (personas

gestión? situación
afectadas por alcance)
 PUNTOS BÁSICOS DE UN
8. Control Operacional y
CONTROL INTERNO EFECTIVO
Financiero

Un plan de organización que provea

la separación apropiada de responsabilidades.
El control interno
Un sistema de autorización y procedimientos de
es responsabilidad principal
registro adecuados para proveer un control
de la gerencia o máxima
razonable.
autoridad de la empresa.
Prácticas sanas para seguir en la ejecución de los
deberes y funciones de cada unidad y colaborador
de la organización.
Políticas para verificar que la idoneidad del
personal sea proporcional a sus
responsabilidades.
Función efectiva de auditoría interna
CONTROL FINANCIERO Control Operacional y Financiero

Las transacciones se
Las operaciones y registran de conformidad
transacciones se ejecutan de con las políticas contables
acuerdo con la autorización de la organización.
general o específica de la
administración

Los asientos contables se

hacen para controlar la
obligación de responder por los
El acceso a los bienes y/o recursos y su registro se
disposiciones solo se compara periódicamente con
realiza con la autorización los recursos físicos. Por
previa de la ejemplo, el inventario de
administración. mercancías
 CARACTERÍSTICAS DE LOS
SITEMAS DE CONTROL Control Operacional y Financiero
INTERNO ADMINISTRATIVO

Control operacional

De organización De operación

Control alcanzado mediante la

Control alcanzado por el modo en que la
observación de políticas y
empresa asigna responsabilidades y delega
la autoridad, el cual considera dos técnicas procedimientos dentro de la
principales de control organizativo: organización. Los controles de
estructura organizativa y delegación de operaciones son los métodos
autoridad. En este sentido, debe orientar mediante los cuales una
sobre temas como las relaciones organización planifica, ejecuta y
jerárquicas, las responsabilidades asignadas controla la marcha de sus
a cada puesto y los límites de autoridad de actividades.
los individuos clave en cada función.
 ESTRUCTURACIÓN DE Control Operacional y Financiero
EMPRESAS CONSULTIVAS

Formas jurídicas de la empresa Estructuración del personal esencial operativo

Propietario único Unidades funcionales (materias)
Asociación Unidades sectoriales
Sociedad anónima Unidades geográficas
Otras formas Gestión matricial
Estructura horizontal
 ESTRUCTURACIÓN DE Control Operacional y Financiero
EMPRESAS CONSULTIVAS

Organización de la comercialización Organización de otros servicios a los

Director de comercialización clientes
Funciones en la comercialización Dependencias de capacitación
indirecta Servicios de información y
Funciones en la comercialización documentación
directa
 ESTRUCTURACIÓN DE Control Operacional y Financiero
EMPRESAS CONSULTIVAS

Organización de las actividades Servicios de apoyo administrativo

internacionales Personal de oficina
Misiones de los consultores Organización de la teneduría de
Oficinas en otros países libros y la contabilidad
Filiales en el extranjero
Asociación con consultores
locales
 ESTRUCTURACIÓN DE Control Operacional y Financiero
EMPRESAS CONSULTIVAS

Biblioteca y documentación
Servicio de información:
Manuales internos y materiales de capacitación
Biblioteca de informes
 TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN EN EMPRESAS DE Control Operacional y Financiero
CONSULTORÍA
Tendencias actuales
A principios del uso de la tecnología en
empresas los costos para implementar
nuevos programas, equipos de cómputo
entre otros era muy caro, y por eso las
empresas pequeñas o empresas que no les
daba para cubrir ese gasto no podían
actualizarse, hoy en día los costos de todo
ese material ha disminuido y ha aumentado
la variedad.
Apoyo a la administración de la empresa
La tecnología de la información se
utilizó por primera vez en las empresas
de consultoría. Los principales sectores
generales en que las empresas de
consultoría introdujeron sistemas
fueron el registro de tiempos y la
contabilidad, con inclusión de la
facturación a los clientes.
APOYO A LA PRODUCTIVIDAD Y
CALIDAD DE LOS SERVICIOS Control Operacional y Financiero
PROFESIONALES

Este es el segundo sector en el que la

explotación de la tecnología de la
información se ha modificado
radicalmente la computadora personal
portátil permite a los consultores tener
acceso a la potencia de la
computarización independientemente
de su ubicación;
La disponibilidad de redes colectivas
permite que la información se
intercambie y que se promuevan
métodos de trabajo más cooperativos;
El alcance de los sistemas que pueden
incorporarse en una computadora
personal ha mejorado de modo
considerable con el aumento constante
de la potencia de la computadora.
INFORMACIÓN PARA LA
COMERCIALIZACIÓN DE Control Operacional y Financiero
SERVICIOS
Las técnicas de la información, como el
reconocimiento inteligente de caracteres y la
recuperación libre de textos, están concentrando
la atención en el mejoramiento del
funcionamiento de procesos y procedimientos
internos de las empresas consultivas.
Los sistemas de contabilidad
administrativa y facturación
proporcionan información
sobre los clientes actuales y las
actividades de venta que se
están realizando.
 Control Operacional y Financiero

Tecnología de la información en
Obtención de beneficios
pequeñas empresas de consultoría

La computarización puede ahora

No necesitan sistemas complejos, pero sí una
desempeñar un papel central en las
tecnología de la información suficiente para
empresas consultivas y convertirse
que puedan presentarse y actuar de manera
en una fuerza motriz importante en
tan profesional como sus competidores de
la reducción de gastos generales,
más envergadura. Actualmente, con el
mejoramiento de la conversión
surgimiento de la computarización de bajo
inicial y generación de cometidos de
costo, esto es muy posible.
extensión.
EQUIPO 4

¡GRACIAS POR SU ATENCIÓN!