UNIDAD 5.

TOMA DE DECISIONES: LA
ESENCIA DEL TRABAJO DEL
GERENTE
5.1. La toma de decisiones
La palabra ejecutivo viene del latín hacer, efectuar y en el diccionario Oxford se define
como llevar a cabo realizar, no existe actividad en el mundo que al ejecutarse no requiera
de la toma de decisiones, tanto las vida cotidiana como las empresas se enfrenta a
selección de alternativas. La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad
humana. En este sentido, somos todos tomadores de decisiones.

Sin embargo, tomar una 'buena' decisión no es tan solo una elección, empieza con un
proceso de razonamiento, constante y focalizado, que incluye muchas disciplinas. En
todos los niveles y áreas los individuos toman decisiones, es decir, eligen entre dos o más
alternativas, todos los administradores sin importar el puesto en la organización toman
decisiones, en busca del objetivo de la organización, la toma de decisiones penetra en
todas las funciones de la administración: Planear, organizar, dirigir y controlar, todas
requieren decisiones. Cuando queremos ubicar un negocio, debemos decidir donde, en
que nuevos mercados queremos incursionar, que productos o servicios ofrecer.

Los gerentes de línea toman decisiones sobre asuntos de producción, calendarios,

número de unidades, salarios, etc. Pero no solo los gerentes deciden. Todos los
integrantes toman decisiones que afectan la organización en que trabajan. Aunque la
toma de decisiones se considera una “elección entre alternativas”, la idea es
demasiado simplista, porque a toma de decisiones es un proceso complejo, no sólo el
acto de escoger entre opciones.

Herbert Simon describió el proceso de decisión, del administrador en 3 elementos:

a) Inteligencia: es el elemento que comprende la investigación a del medio ambiente
y las condiciones que requiere la decisión
b) Diseño: Es el elemento que impone invención, desarrollo y análisis de cursos de
acción
c) Selección: Es el elemento que se refiere a la selección de un curso de acción
particular.

Las diferencias entre las decisiones administrativas y las no administrativas es que estas
últimas se concentran en el último elemento así por ejemplo quien selecciona las verduras
o frutas solo tiene que hacer selecciones de calidad y tamaño. Las decisiones
administrativas ponen mayor énfasis en los elementos de inteligencia y diseño. Cuando
existen decisiones que toman en cuenta solo selección, tomara muy poco tiempo en
tomar decisiones, la otra opción toma mucho más tiempo pues requiere de análisis y
creatividad.

5.2. El gerente como persona que toma decisiones

Tal como se describió con anterioridad, las decisiones son parte del trabajo gerencial en
cualquiera de sus 4 funciones, por ello se define como sinónimo de gerencia. La toma de
decisiones no es siempre larga, o complicada, o evidente para el observador. Muchas
decisiones de los Gerentes son de rutina (son del tipo de decisiones que olvidamos que
es una decisión.), estas decisiones rutinarias generalmente se dan a diario, pues aunque
se tomen con frecuencia o aunque sean sencillas no por ello dejan de ser decisiones.

Se supone que la toma de decisiones gerenciales es racional, se entiende que los

gerentes toman decisiones congruentes y de máximo valor para el contexto de sus
restricciones específicas.

PREMISAS DE RACIONALIDAD: Si quien toma las decisiones fuera perfectamente

racional, seria por completo objetivo y lógico, definiría claramente el problema y fijaría una
meta clara y específica. Además tomar decisiones racionales siempre nos llevaría a elegir
la mejor alternativa, que lleve al máximo la probabilidad de alcanzar esa meta, sin
embargo esto también implicaría que tomar las decisiones de maximizar los intereses de
la organización, se podría dar aunque disminuyamos nuestros propios intereses
Las premisas de racionalidad son:
 El problema es claro y directo
 Hay que alcanzar una sola meta bien definida
 Se conocen todas las alternativas y consecuencias
 Las preferencias están claras
 La preferencias son constantes y estables
 No hay restricciones de tiempo ni de costos
 La elección final trae el mejor resultado.
Pero estas premisas son realistas? Al parecer no pues todos estos requisitos no siempre
están presentes en la realidad de una organización o se presentan juntos, y como se
toman las decisiones, se dice que el papel de la racionalidad acotada tiene la respuesta:

RACIONALIDAD ACOTADA: Este concepto también fue desarrollado por Herbert Simons,
uno de los representantes del enfoque cuantitativo, Si bien existen las limitaciones de una
racionalidad perfecta se espera que los gerentes tomen decisiones lo más racionales
posibles. Se sabe que los gerentes que toman buenas decisiones, identifican problemas,
consideran alternativas, reúnen información y actúan a la vez con energía y prudencia.
Los gerentes operan bajo la premisa de la racionalidad acotada, es decir decisiones
racionales pero que están limitadas (acotadas) por su capacidad de procesar la
información, y como no es posible que analicen toda la información sobre todas las
alternativas los gerentes llegan a una solución satisfactoria, que no es más que una
solución aceptada como suficientemente buena en vez de una óptima. Son
racionales dentro de los límites de su capacidad de procesamiento de información.
La toma de decisiones sufre además influencia de la organización: su cultura, políticas
internas, consideraciones de poder y un fenómeno llamado intensificación del
compromiso que es una dedicación redoblada a decisiones anteriores aunque haya
pruebas de que estén equivocadas. (no se busca otras alternativas y se insiste en aferrar
a los errores sin aceptarlos)

PAPEL DE LA INTUICION: Una toma intuitiva de decisiones, es el acto de tomar

decisiones a partir de la experiencia, sentimientos de buen juicio acumulado
“corazonada”. No significa que es una toma independiente de tomar decisiones
racionales, son formas complementarias, pues cuando existe experiencia en los mismos
problemas se apoya en el buen juicio y la experiencia. Se dice que el papel de la intuición
en la toma decisiones gerenciales se dan por 5 aspectos.

DECISIONES POR
EXPERIENCIA

DECISIONES POR
DECISIONES POR
AFECTOS
VALORES ETICOS
INTUICION

PROCESOS MENTALES DESICIONES

INCONSIENTES INTELECTUALES

El proceso de toma de decisiones son una serie de 8 etapas que comienza por identificar
un problema y los criterios de decisión para proceder a ponderarlos; en seguida se pasa a
trazar, analizar y elegir una alternativa para resolver el problema, y para concluir se
evalúa la eficacia de la decisión.

Etapa 1. Identificar un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema que es

una discrepancia entre la situación actual y la situación deseada. En la realdad, los
problemas no viene con un letrero luminoso en el que destelle: “Problema”. Los gerentes
también deben tener cuidado de no confundir los problemas con sus señales, así por
ejemplo una caída del 5% en las ventas es un problema o es una señal que refleja
productos malos, precios altos o mala publicidad? Recuerde que la identificación de los
problemas es una actividad subjetiva. Lo que uno considera un problema otro no lo verá
así. Es muy probable que el gerente que identifica erróneamente un problema tendrá un
desempeño tan malo como el que no lo identifica, y no hace nada.

No es fácil ni trivial saber identificar problemas. Para hacerlo mejor, los gerentes tiene que
estar conscientes de ellos, estar presionados para actuar y tener los recursos necesarios
para emprender acciones.

Etapa 2. Identificar los criterios de decisión (PRIORIZAR)

Cuando un gerente detecta un problema, tiene que determinar los criterios de decisión,
que implica lo que es pertinente para tomar una decisión. Sean explícitos o tácitos, los
gerentes tiene criterios para guiar sus decisiones. (QUE ES IMPORTANTE EVALUAR)

Etapa 3. Asignar pesos a los criterios.

Los criterios que se identificaron en la etapa 2 probablemente no tengan todos la misma

importancia, por lo que quien toma la decisión debe ponderarlos en forma ordenada de
conformidad a las prioridades, para la toma correcta de la decisión. Existen autores que
califican al criterio sobre 10 o 5 el más importante hasta el 1 el menos importante, hay
otros que usan otros números, lo importante es que el rango indique un peso de
importancia.

Etapa 4. Desarrollar alternativas.

Esta etapa consiste en preparar una lista de alternativas viables que resuelvan el
problema. No se hace ningún intento por evaluar alternativas (posibilidades existentes
enlistadas)

Etapa 5. Analizar las alternativas

Después de identificar las alternativas quien toma la decisión debe analizarlas

críticamente: ¿cómo? Se evalúa las decisiones de acuerdo con los criterios establecidos,
revelando las ventajas y desventajas de cada alternativa y se realiza una calificación de
cada alternativa y sus criterios. (elaborándolo en una matriz).

Etapa 6. Seleccionar las alternativas

Esta etapa consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas. Después
de ponderar todos los criterios de la decisión de analizar las alternativas, simplemente se
trata de escoger aquella que es mejor, pues genero el total mayor en la etapa 5
Etapa 7. Implementar las alternativas

En este punto lo importante es poner en marcha la decisión, esto consiste en comunicarla

a los afectados y lograr que se comprometan con ella. La participación compromete con
mayor entusiasmo al resultado.

Etapa 8. Evaluar la eficacia de la decisión.

La última etapa del proceso consiste en evaluar el resultado de la decisión para saber si
se resolvió el problema y se consiguió el resultado esperado.
¿Qué ocurriría si en la evaluación muestra que el problema persiste? Se debe examinar
que salió mal, si se definió mal el problema, si se evaluó mal las alternativas, si se eligió la
alternativa correcta pero se implemento mal. De la respuesta se sabrá lo que se debe
hacer (DE VUELTA A TOMAR DECISIONES)

FUENTE: http://images.slideplayer.es/6/1647951/slides/slide_5.jpg
Ejemplo:
PASO 1. IDENTIFICACION DE PROBLEMAS
Nos hemos dado cuenta que el transporte que contratamos para la entrega de nuestra
mercadería representa al momento un problema para nosotros, pues ha disminuido sus
recorridos y muchas veces no entrega oportunamente la mercadería. Por lo tanto
necesitamos buscar las alternativas posibles para la solución.

PASO 2. IDENTIFICAR CRITERIOS DE DECISION

Entonces procedemos a identificar que es importante para tomar una decisión, que en
nuestro caso lo vamos a definir como COSTO, FACILIDAD DE PAGO, VELOCIDAD DE
ENTREGA, CALIDAD DEL SERVICIO
PASO 3. PONDERAR CRITERIOS
Estos criterios deben ser priorizados, lo que se realiza mediante la asignación de
ponderaciones (calificación de criterios), así entonces (sobre 10)
Criterios
COSTO 10
FACILIDAD DE PAGO 5
VELOCIDAD DE ENTREGA 6
CALIDAD DEL SERVICIO 8

PASO 4. DESARROLLO DE ALTERNATIVAS

En este paso consideramos las alternativas posibles, pudiendo utilizar para ello algunas
herramientas para la obtención de información, así por ejemplo lluvia de ideas, etc.

En este ejemplo podemos averiguar alternativas mediante referenciación de empresas, la

guía telefónica, internet, los conocidos, etc.

PROVEEDOR 1, PROVEEDOR 2, CARRO PROPIO 1

PASO 5. ANALISIS DE LAS ALTERNATIVAS

Esto significa, evaluar cada una de ellas calificandolas tambien (sobre 10) a cada una de
las alternativas de conformidad a los criterios establecidos en el PASO 3

VELOCIDA CALIDAD
FACILIDAD D DE DEL
COSTO DE PAGO ENTREGA SERVICIO
10 5 6 8
PROVEEDOR 1 5 4 3 5
PROVEEDOR 2 6 7 5 7
CARRO PROPIO 3 4 7 7

Una vez obtenida esta matriz, hallaremos la calificación de cada uno, multiplicando la
calificación individual por cada criterio, así se obtiene la siguiente matriz
VELOCIDA CALIDAD
FACILIDAD D DE DEL
COSTO DE PAGO ENTREGA SERVICIO SUMAN
10 5 6 8
PROVEEDOR 1 50 20 18 40 128
PROVEEDOR 2 60 35 30 56 181
CARRO PROPIO 30 20 42 56 148

PASO 6. SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA

Se obtiene entonces una alternativa con el mayor promedio ponderado, que es la de

mayor suma, en este caso el proveedor 2.
5.3. CLASES DE PROBLEMAS Y DECISIONES
Dependiendo de los problemas a los que se enfrenta una empresa, el gerente deberá
tomar diversos tipos de decisiones.
Algunos problemas son sencillos, tienen información conocida, se reúne y analiza
fácilmente una devolución en tienda, demora de un proveedor, cobro de cartera, etc.,
estas situaciones se LLAMAN PROBLEMAS ESTRUCTURADOS, pues son sencillos y
fáciles de definir, a estos problemas suelen contestarles decisiones que siempre se
toman, es decir de rutina, que se denominan decisiones programadas, pues cuando un
problema está estructurado su solución es evidente o por lo menos se reduce a pocas
alternativas conocidas y que se ha probado que funcionan.

Las decisiones programadas tienen 3 versiones:

Los procedimientos son un conjunto de pasos sucesivos que el gerente da para
responder a problemas estructurados. La única dificultad real se encuentra en identificar
el problema, pero cuando este es claro, el procedimiento también lo es.

Las reglas es una declaración explícita de lo que pueden y no pueden hacer los gerentes,
son frecuentes porque es fácil seguirlas y son constantes.

Las políticas, son normas para tomar decisiones, una política es más general que la
regla, declara guían las decisiones y son desarrolladas de manera más amplia que la
regla. Ejemplo:
 El cliente siempre tiene la razón, está en primer lugar y debe quedar satisfecho
 Ascendemos a nuestros empleados, siempre que sea posible
 Los salarios deben ser competitivos con los estándares de la comunidad

ESTAN EXPRESADAS CON GENERALIDAD Y AMBIGÜEDAD, POR LO QUE

REQUIEREN INTERPRETACION.

Existen otro tipo de problemas que ocurren en las organizaciones que ni son
estructurados ni se resuelven con una decisión programadas. En muchas situaciones los
gerentes enfrentan PROBLEMAS SIN ESTRUCTURAR, que son nuevos o inusitados
para los cuales la información es ambigua o incompleta, en estos casos los gerentes
deben tomar una decisión no programada, son únicas y no se repitan y requieren
soluciones a medida. Cuando un gerente tiene un problema sin estructurar no hay
solución prefabricada, requiere que se responda con una decisión sin programar.

En las organizaciones existen de estos 2 tipos de problemas de manera combinada.

Generalmente los gerentes de nivel inferior tienen problemas conocidos y repetidos, en
general recurren a decisiones programadas como procedimientos reglas y políticas. Los
problemas se vuelven menos estructurados a medida que ascienden por la jerarquía de la
organización, pues los gerentes de niveles inferiores se ocupan de las decisiones de
rutina y dejan que los de niveles superiores se encarguen de las decisiones que les
parecen inusitadas o difíciles. A la vez los gerentes de nivel superior delegan las
decisiones de rutina en sus subordinados para concentrarse en problemas difíciles.

En realidad pocas decisiones reales están totalmente programadas o no programadas.

Estos son extremos, y la mayor parte de las decisiones se encuentran en medio, pocas
decisiones llegan al punto de estar tan programadas que no necesiten de juicio humano; y
pocas decisiones no tienen ningún punto de referencia, pues existen muchas decisiones
que sacan provecho de las rutinas previstas, por ello se dice que es mejor pensar en
decisiones principalmente programadas o principalmente sin programar.

5.4. CONDICIONES PARA LA TOMA DE

DECISIONES

Hay 3 condiciones que enfrentan los gerentes cuando toman decisiones: certeza, riesgo e
incertidumbre

LA CERTEZA Es una situación ideal para la toma de decisiones, pues permite que sean
decisiones correctas, pues el gerente conoce los resultados de todas las alternativas. La
mayor parte de las decisiones no son así.

RIESGO.- Es una situación mucho mas común, quien toma una decisión en estas
condiciones estima la probabilidad de ciertos resultados. La capacidad de asignar
probabilidades a los resultados implica que es producto de experiencias personales o de
información de segunda mano. En las situaciones de riesgo, los gerentes tienen datos
históricos para asignar probabilidades a las alternativas.

INCERTIDUMBRE: Pero existen decisiones que debemos tomar sin estar seguro de
resultados, sin tener probabilidades o cálculos, esta situación se denomina incertidumbre.
En esta situación en la empresa, las elecciones de alternativas estará influida por el hecho
de que quien decide cuenta con poca información, así como por la psicología de esa
persona. El gerente optimista preferiría una opción de maximizar el resultado, y el
pesimista se inclinara por maximizar el mínimo resultado posible.

ESTILO DE LA TOMA DE DECISIONES

Cuando un gerente toma decisiones influyen dos dimensiones personales:

 La forma de pensar
 La tolerancia a la ambigüedad del individuo
La forma de pensar.- Influye en la manera en la que manejamos la información, algunas
personas son más de un tipo racional y lógico, y para analizar la información, estas
personas procesan en orden y se aseguran de ser lógicos y congruentes antes de tomar
una decisión. Otros son creativos e intuitivos, y no procesan la información en cierto
orden, sino prefieren verla en conjunto. Algunos autores definen a la racionalidad como el
estilo de pensamiento lineal y quienes tienen preferencia intuitiva estilos de pensamiento
no lineal.

La tolerancia a la ambigüedad del individuo.- Algunas personas tienen poca tolerancia a la

ambigüedad, pues necesitan constancia y orden, estructuran la información y reducen al
mínimo la ambigüedad. Quienes en su lugar toleran la ambigüedad pueden procesar
muchas ideas al mismo tiempo.

Contempladas estas dos variables, cuando se mezclan se reflejan en cuatro estilos de

toma de decisiones:

ESTILO DIRECTIVO: La personas que toleran poco la ambigüedad y tienen forma de

pensar racional, tendrán un Estilo Directivo; ellas son eficientes y lógicos, toman
decisiones rápidas y se centran en el corto plazo, por esa prontitud suelen tomar
decisiones con la mínima información y con pocas alternativas.

ESTILO ANALITICO: Quienes toman decisiones tolerando ambigüedad más que los
anteriores siendo racionales, tomaran la decisión con mas información y considerando
mayores alternativas que el estilo directivo. Este estilo se caracteriza por su capacidad de
adaptarse y enfrentar situaciones únicas.

ESTILO CONCEPTUAL.- Los individuos con estilo conceptual tienen miras muy amplias,
consideran muchas alternativas y se enfocan en largo plazo, son buenas para encontrar
soluciones creativas a los problemas.
ESTILO CONDUCTUAL: El estilo conductual, trabaja bien con los demás, se interesa en
los logros de otros y aceptan sugerencias, convocan reuniones y se comunican, aunque
tratando de evitar conflictos. La aceptación de los demás será importante para el estilo de
toma de decisiones.

Estos estilos pueden combinarse en las personas cuando tomamos decisiones, pueden
tener una tendencia predominante pero mezclarse, la toma de decisiones se vuelve más
compleja si pensamos en que los gerentes son varios y se encuentran en algunos niveles.

ALGUNAS HERRAMIENTAS QUE PUEDEN AYUDAR EN LA TOMA DE DECISIONES

Muchas decisiones pueden ayudarse con interesantes técnicas de recolección de

información, algunas de las cuales se basa en investigaciones cuatitativas o cualitativas
recurriendo a mètodos de recopilación sea esta de fuentes secundarias o primarias.
Frente a la existencia de problemas empresariales muchas ocasiones se recurre a la
Lluvia de Ideas, provenientes de grupos involucrados, existiendo técnicas como las que
se describen de manera básica a continuación como un breve ejemplo de técnicas
alternativas.

1
http://image.slidesharecdn.com/presentacintomadedecisiones-130919223324-
phpapp01/95/toma-de-decisiones-11-638.jpg?cb=1379630051
EL METODO DELPHI

Es un auxiliar para hacer pronósticos y tomar decisiones buscando consensos en un

grupo de expertos, sirve para obtener información sobre escenarios futuros sobre un tema
específico, en base a participantes anónimos, mediante cuestionarios, y midiendo
estadísticamente, para lo que se formulan cuestionarios, y que se los puede realizar en
diferentes fases.

EL DIAGRAMA DE PARETO

Es una gráfica desarrollada por uno de los autores de Calidad Total Joseph Juran, y que
toma el nombre de Pareto en honor al Economista Vilfredo Pareto, quién realizó un
trabajo sobre la distribución y concentración de la riqueza, exponiendo la desigualdad
económica.

Esta gráfica organiza los datos bajo el principio del 80/20, pues es un concepto que
expone que el 20% de las causas resuelven el 80% de los problemas y que el 80% de
causas resuelven el 20% de los problemas. (SEPARAR LOS POCOS VITALES DE LOS
MUCHOS TRIVIALES”

Para eso debemos, seleccionar los datos a analizar, agrupar los datos, tabular los datos
Es un método que agrupa frecuencias de problemas, y trabaja con las frecuencias
acumuladas para observar como el 80% de datos se concentra y explica el problema.
Para entender mejor con ejercicios, le recomiendo visitar:
https://es.scribd.com/doc/173426450/Ejercicios-Resueltos-Del-Diagrama-de-Pareto

file:///Users/sol/Dropbox/Diagramas%20causa%20%E2%80%93%20efecto,%20Pareto
%20y%20flujogramas%20%20%20GestioPolis.html
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO: ESPINA DE PESCADO

La creación de un diagrama que pudiera identificar causas y efectos de un problema, lo

realizo el Dr. Kaoru Ishikawa, un Japones reconocido por la Asociación Americana de la
Calidad, sus aportes se dieron en las 7 herramientas de calidad, los círculos de calidad y
la herramienta FISHBONE DIAGRAM

Este diagrama, permite localizar causas reales y potenciales además de los efectos de los
problemas y solucionarlos visualizando las relaciones que existen mediante un grafico
simple con una línea en plano horizontal en donde se representa el problema y en las
líneas diagonales se representan las causas principales y las secundarias.

Su creador recomienda que clasifiquen las causas potenciales en 6 categorías conocidas

como las 6 M,
MATERIALES, METOS DE TRABAJO, MEDIO AMBIENTE, MAQUINARIA, MANO DE
OBRA, MEDICION

2
https://es.scribd.com/doc/173426450/Ejercicios-Resueltos-Del-Diagrama-de-Pareto
1. INICIA CON EL PROBLEMA QUE SE DESEA ANALIZAR Y SE LO DESCRIBE EN
FORMA RESUMIDA.

2. SE ESCRIBEN LAS CATEGORIAS QUE CORRESPONDEN CON LA NATURALEZA

DEL PROBLEMA

3. SE PREGUNTA EL PORQUE DE CADA CAUSA 2 O TRES VECES.

4. SE ENFOCA EN LAS CAUSAS DE ALTO IMPACTO

fuente
https://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de
_Ishikawa#/media/File:Diagrama-
general-de-causa-efecto.svg

fuente: nota pie.

3

OTRAS FORMAS GRAFICAS

Existen algunas formas gráficas que ayudan a plantear los problemas y solucionarlos, así
por ejemplo los árboles de problemas, de decisiones, los mapas mentales, cuya principal

3
http://managing-ils-reporting.itcilo.org/es/herramientas/analisis-de-causa-raiz-el-
diagrama-de-espina-de-pescado
utilidad se da porque jerarquizan las causas o probables soluciones permitiendo visualizar
mejor las causas o consecuencias, lo que a su vez proporciona herramientas para
actuación en diversas circunstancias.

ARBOL DE DECISIONES

MAPAS MENTALES
ARBOL DE PROBLEMAS