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“ÓRDENES DE COMPRA – REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE APROBACIÓN Y

DE PROMEDIO DE NÚMERO DE MODIFICACIONES POR OC”

Autoras: Teresa de Jesús Montes Galeano

Diana Camila Beltrán Pedraza

Asesor: Ciro Alberto Amaya Guio

Universidad de los Andes

Enero 31, 2022

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“REDUCCIÓN DEL PROMEDIO DE NÚMERO DE MODIFICACIONES POR

OC”

“Reducción del promedio de número de modificaciones de las Órdenes de Compra

- Productos Roche S.A. - Unidad Pharma”

Autora: Diana Camila Beltrán Pedraza

Asesor: Ciro Alberto Amaya Guio

Universidad de los Andes

Enero 31, 2022

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Abstract

El presente trabajo se realiza con el fin de cumplir con uno de los requisitos

necesarios para lograr la Certificación Green Belt en la metodología de Lean Six Sigma.

Teniendo en cuenta las herramientas ofrecidas por el curso de Lean Six Sigma se ha decidido

trabajar en el desarrollo de un Proyecto Corporativo de mejora en uno de los procesos

administrativos de la compañía Productos Roche S.A, como lo es el de la elaboración de las

órdenes de compra, para este caso reducir el número de modificaciones que se generan sobre

las mismas. Algunos de los puntos de dolor que se identifican en el proceso obedecen a

demoras en el tiempo de aprobación de las órdenes de compra, así como la cantidad de veces

que se deben modificar, lo cual genera desperdicios en tiempo, reprocesos, demoras en la

ejecución presupuestal, malestar con los proveedores. Una vez definida la problemática

actual se realizó una reunión con el Equipo de Logística, nuestro cliente interno, con el

objetivo de plantear el problema, analizar las posibles causas del mismo y lograr acuerdos

como Equipo para minimizar la problemática.

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“Reducción del número de modificación de las Órdenes de Compra - Productos

Roche S.A. - Unidad Farma”

Introducción

Productos Roche S.A. es una compañía farmacéutica multinacional pionera en la

investigación y el desarrollo de medicamentos y productos de diagnóstico innovadores para

mejorar la vida de las personas y hacer avanzar la ciencia. (Acerca de Roche, 2020)

La integración de las divisiones Farmacéutica y Diagnóstica bajo un mismo techo ha

convertido a Roche en el líder de la medicina personalizada, una estrategia orientada a

proporcionar a cada paciente el mejor tratamiento posible según el perfil concreto de su

enfermedad. (Quienes Somos, 2019)

Historia

Hace más de 100 años en Suiza, el fundador de la empresa, Fritz Hoffmann, convirtió

en realidad una idea pionera: una asociación entre empresas y ciencia puede mejorar la vida

de las personas.

Expandiéndose globalmente, los fundadores abordaron obstáculos y trabajaron en

disciplinas y culturas. Abrazaron los riesgos. Así es como en Roche se transforman vidas, se

brindan curas, consuelo y esperanza. Esto es lo que se necesita para marcar la diferencia en la

salud de millones de personas.

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Se sigue con aprendizajes en el camino. Se exploran ideas, se enfrentan reveses y se

siguen buscando nuevos enfoques para lograr verdaderos avances contra la enfermedad. La

búsqueda continua para mejorar la vida de cada paciente de la mejor manera posible.

(Nuestra Historia, 2021)

Propósito: Doing now what patients need next

En Roche se cree que es urgente ofrecer soluciones médicas en este momento, incluso

mientras se desarrollan innovaciones para el futuro. Somos muchos, trabajando como uno

solo en todas las funciones, en todas las empresas y en todo el mundo. (Doing now what

patients need next, 2015)

Unidad Pharma

Trabajamos todos los días desde nuestra unidad Pharma en torno a cuatro ejes

estratégicos: sensibilización, diagnóstico temprano, capacidad del sistema de salud y

sostenibilidad, con los cuales más y más pacientes puedan tener un diagnóstico oportuno y

acceso a un tratamiento adecuado con pertinencia clínica y en el marco del uso racional de los

medicamentos.

De igual manera, seguimos avanzando en el campo de la medicina personalizada,

aportando evidencia en la toma de decisiones en salud para identificar al paciente correcto, en

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el momento oportuno y con la terapia adecuada según su inmunobiología específica.

(Pharma,

Desarrollando nuevas soluciones en Pharma para responder a los retos actuales, 2021)

Antecedentes

Con el desarrollo de este proyecto de mejoramiento en el proceso de órdenes de

compra se busca identificar las ineficiencias dada la necesidad permanente de modificación

de la mismas, lo que acarrea demoras en la entrega de bienes y servicios necesarios para la

consecución de las actividades de la compañía, así como desperdicio en tiempo, afectación a

los proveedores e incumplimiento con la ejecución del presupuesto.

Así mismo, es importante tener en cuenta que la compañía cuenta con una Política de

Compras (por motivos de confidencialidad no se puede publicar el documento), la cual debe

ser tenida en cuenta en el proceso de elaboración de las órdenes de compra. Esta política

contiene el objetivo, alcance, propósito, principios y reglas generales para la adquisición de

bienes y servicios, reglas generales para las cotizaciones, aspectos claves del proceso,

soporte, indicadores de gestión, implementación y cumplimiento y por último los diferentes

roles que intervienen en el proceso.

Para el análisis del proceso, tendremos en cuenta la aplicación de la metodología de

mejora continua como lo es el DMAIC, la cual busca lograr la disminución de los

desperdicios y la reducción de la

variabilidad. Así mismo, los

servicios tienen mejores índices

de calidad y los clientes se

sienten más satisfechos.

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Fase No. 1 - Definir

Dado que las personas participantes en el desarrollo de este proyecto trabajan en

el Área de Excelencia Operativa, cuyo objetivo y dentro de sus funciones está el mapeo de

procesos y la simplificación y mejoramiento continua de los mismos, se ha decidido trabajar

con el proceso de “órdenes de compra”, obteniendo así dos indicadores que internamente

impactan este mismo proceso dentro de la Compañía:

Nombre: Reducción de tiempos de aprobación de Órdenes de Compra.

Métrica # 1: Porcentaje de Órdenes de compra que demoran 10 o más días en

Aprobación Interna.

Objetivo 1: Disminuir en un 15% el tiempo de aprobación interna de las Órdenes de

Compra que demoran 10 o más días.

Valor Actual: El 30% de las órdenes de compra toman 10 o más días en aprobación

interna.

Meta: El 15% las órdenes de compra toman 10 o más días en aprobación interna.

A cargo de: Teresa Montes Galeano.

Nombre: Reducción del promedio del número de modificaciones por Orden de

Compra.

Métrica # 2: Número de modificaciones por Orden de Compra

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Objetivo 2: Reducir en un 50% el promedio en el número de modificaciones por

cada orden de compra

Valor Actual: 22 modificaciones por Orden de compra

Meta: 11 modificaciones por Orden de Compra (máximo)

A cargo de: Diana Camila Beltrán Pedraza

En el siguiente Project Charter se define y enmarca nuestro proyecto; de esta

manera se trabajó en dupla, manejando dos métricas diferentes y las cuales fueron

desarrolladas de manera individual por cada uno de los integrantes del equipo, así:
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Para esta primera fase, las herramientas que se aplicaron fueron el Project

Charter, SIPOC y la voz del cliente. Así mismo, se estableció el equipo de trabajo, el

cronograma de actividades y se mapeó la ruta de solicitud de órdenes de compra, algunas de

las cuales posteriormente generan la necesidad de modificarse, según sea el caso.

Diagrama SIPOC
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Diagrama de Gantt
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Diagrama de Flujo del Proceso

Beneficios del Proyecto

Dado que este proceso de modificaciones de órdenes de compra no cuenta con un

histórico de seguimiento, el presente proyecto busca no solo el objetivo mostrado

anteriormente, sino que será el precedente para dar inicio a la toma de decisiones y acciones

pertinentes, que contribuyan a una revisión periódica del mismo y así empezar a identificar

causas y posibles soluciones para mitigar el problema. Este es un primer abordaje, del que no

se tenía data concreta, dado que en nuestra filial no es posible obtenerla, pero gracias al

desarrollo de este proyecto, se realizó comunicación con la afiliada de Polonia y así se inició

una relación de trabajo, que se puede utilizar a beneficio de Roche en Colombia, con el

networking.

Fase No. 2 - Medir

La fuente de recolección de datos para esta fase, teniendo en cuenta las dos métricas,

fue el sistema SAP. Al inicio de la recolección se tuvo que analizar las opciones de reportes

que el sistema disponía, fue entonces cuando se indagó con las personas del área de Logística

para solicitar los reportes de modificaciones generadas por orden, esto debido a que los roles

de los usuarios no permiten generar estos reportes de manera detallada. Finalmente, se hizo

necesario elevar la solicitud al equipo de SAP a nivel global (en Polonia).

Se decidió trabajar con todas las órdenes de compra modificadas en el sistema desde

el 1 de abril de 2021 hasta el 30 de septiembre de 2021. Para la métrica que respecta al

número de modificaciones por órdenes de compra, tomamos una muestra de cien (100)

órdenes, del total de 986 y para cada una de ellas encontramos los siguientes resultados en

cuanto a modificaciones:
 12

Número de
Orden de modificacion
Compra No. es realizadas
x OC
4500513043 28
4500514855 7
4500517048 10
4500511507 24
4500517784 8
4500516834 5
4500513210 9
4500511507 24
4500514933 5
4500511528 6
4500517009 11
4500512213 218
4500517569 124
4500516674 13
4500513870 12
4500515418 10
4500517902 5
4500517890 23
4500515162 15
4500516487 74
4500511378 13
4500517784 8
4500513219 19
4500513495 20
4500513949 10
4500513596 26
4500512886 5
4500513362 11
4500515530 53
4500513580 11
4500515418 10
4500515852 2
4500513594 35
4500511746 12
4500515763 17
4500517292 10
4500514865 7
4500513678 112
4500516390 13
4500513943 30
4500514686 8
4500516344 108
4500516345 2
4500516947 9
4500511271 25
4500513803 2
4500515743 5
4500516345 2
4500512672 19
4500511595 16
4500512530 14
4500513156 8
 13

4500516517 38 4500517601 8 4500514574 7

4500512114 13 4500517371 20 4500511415 27
4500515814 53 4500514367 4 4500517950 28
4500517944 11 4500515659 6 4500517575 211
4500515502 14 4500512641 7 4500513043 28
4500515437 15 4500512421 8 4500512567 16
4500513616 21 4500510830 20 4500512179 4
4500517503 58 4500517785 4 4500512840 18
4500514824 9 4500516737 2 4500515978 13
4500511602 11 4500517127 9 4500511411 23
4500516389 16 4500517031 16 4500516471 7
4500514607 15 4500515833 25 4500512355 19
4500514367 4 4500515351 16 4500512741 1
4500516453 22 4500516550 12 4500511315 13
4500513232 12 4500512160 5
4500513890 11 4500516400 21
4500517099 16 4500511414 17

Muestra a estudiar

Estos datos fueron organizados, formulados y agrupados en la herramienta Excel. El

reporte contenía la generalidad y se repetía el mismo número de orden de compra,

dependiendo de las veces que fueron modificados y de esta manera, el reporte inicial

mencionado anteriormente, arrojó un total de 16.404 datos, agrupados en un total de 985

órdenes.

En primer lugar, se procedió a realizar la prueba de normalidad de los datos

correspondientes a la muestra, utilizando la prueba de normalidad de Shapiro; dados los

resultados de la gráfica que se observa a continuación, la hipótesis nula de la normalidad de

estos datos se rechaza:

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Grafica de prueba de normalidad

Es por lo anterior, que el análisis de capacidad del proceso no es posible realizarlo

teniendo en cuenta una distribución normal, sino que se realiza un análisis por distribución de

Poisson:
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Capacidad de proceso de Poisson

Como la distribución de Poisson mide tasas, para el caso, el número de

modificaciones en una misma orden de compra, no podremos encontrar datos de

modificaciones negativas. De acuerdo a la gráfica, el DPU (Defectos por Unidad) promedio

es menor al objetivo, al igual que el IC superior (Intervalo de confianza). Es por lo anterior

que el proceso no cumple los requisitos y no es capaz.

Intervalo de confianza de una tasa de Poisson de una muestra: No. modific OC

Método

λ: Tasa de Poisson de No. modific OC

Para este análisis se utiliza el método exacto.
Estadísticas descriptivas

Total de Tasa de
N ocurrencias muestra IC de 95% para λ
10 2227 22.27 (21.3546, 23.2146)
0
 16

Esto nos permite tener una primera visión del problema; sin embargo, la intención es

ahondar en el mismo para poder encontrar caminos de mejora, que puedan perdurar en el

tiempo. Es así, como continuamos identificando cual sería la media de estos datos, teniendo

como resultado un promedio de modificaciones por orden de compra de 22 veces. Así mismo

utilizamos Excel cómo herramienta para que con estos datos pudiéramos obtener la Varianza

y la Desviación Estándar:

Media 22,27 de modificaciones

Varianza 1197,048 Modificaciones ^2

Desv Estandar 34,59838 Modificaciones

Por su parte, se realizó el ingreso de la data en Minitab, esto teniendo en cuenta las

especificaciones del cliente, quien de acuerdo a su experiencia y de manera ideal nos

comentó que, desde 1 modificación, hasta máximo 4 sería el límite de ajustes por orden de

compra. Sin embargo y dado el promedio de 22 ajustes necesarios en cada orden, se le

propuso al cliente iniciar buscando reducir un 50% en las modificaciones. Es decir, cómo

límite máximo de modificaciones tendríamos un número de 11, con lo cual el cliente estuvo

de acuerdo.
 17

Gráfico de Control 1

Así mismo, este gráfico de control nos muestra que tenemos cinco órdenes de compra

totalmente fuera de los límites y de igual forma, soporta el descontrol del proceso.

Fase No. 3 – Analizar

Para el desarrollo de esta fase se realizó una sesión virtual con Lluvia de Ideas, la cual

conto con la participación de colaboradores del área de Logística y algunos de los usuarios

creadores de órdenes de compra. En esta sesión se dio apertura al contexto del proyecto y se

compartieron los datos arrojados por el sistema. Es importante aclarar que este proceso no ha

sido motivo de seguimiento ni control, por lo que en dicha reunión se compartió la primera

visión de los datos obtenidos hasta ese momento y se manifestó la necesidad de realizar este

seguimiento.

Así mismo, durante el desarrollo de la sesión, los participantes compartían sus ideas

sobre las posibles causas del problema, así como las soluciones planteadas. Las ideas se

manejaron con la herramienta Jamboard.

 18

Específicamente, lo que respecta al indicador que hace referencia a las

modificaciones, se aprovechó el espacio de lluvia de ideas anteriormente mencionado para

recolectar información acerca de las posibles causas que hacen que se genere la necesidad de

realizar modificaciones, así como también de las posibles soluciones, las cuales se

presentarán en la etapa mejorar.

Dentro de las hipótesis que en ese momento surgieron, que pueden ser el motivo por

el que es requerido realizar modificaciones en las órdenes de compra, encontramos:

 Valores adicionales que surgen de los eventos en hoteles

 Datos contables (Centro de Costo y WBS) erróneos

 Envío de la OC al aprobador equivocado

 El valor y datos no corresponden con la cotización

 Datos de impuestos (Tax Code) incorrecto

 19

Adicionalmente, teniendo la visión propia del problema, realicé un diagrama de Causa-

Efecto, mapeando lo que, para mí, como miembro de Excelencia Operativa y en contacto

constante con el proceso, podían ser las posibles causas:

Hasta ese momento, todo lo planteado eran hipótesis, teniendo la percepción del área

de logística, quienes en teoría deben hacerle el seguimiento a este tema, la percepción propia

y finalmente era conveniente tener el análisis de la data. Para el momento de esta sesión de

lluvia de ideas, no se había realizado el siguiente análisis, dónde con la data y muestra

recolectada, se realizó un ajuste de la misma en Excel, utilizando una tabla dinámica para

poder agrupar por concepto de modificación, el número de veces que las órdenes de compra

fueron modificadas, obteniendo los siguientes resultados:

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Modificación de OCs por cocepto

Unido a lo anterior, se realizó el siguiente Diagrama de Pareto, dónde gráficamente se

visualiza cuáles son las causas más frecuentes de modificación por cada orden de compra, las

cuales generan la mayor parte de reprocesos:

Diagrama de Pareto-Causas frecuentes de modificación

 21

De esta manera, se puede identificar que la mayor causa de modificaciones de órdenes

de compra se debe al cambio en el “Partner Role”, seguido por las modificaciones de

valores/precio. Relacionando estos resultados, con las hipótesis planteadas por el área de

logística y las propias, hay parcialmente una coincidencia con lo que respecta a los cambios

en los valores, pero los ajustes que contemplan los cambios de usuario no se tenían

mapeados. Esto quiere decir que internamente la orden de compra pasa por los usuarios de

distintas personas para que puedan ser procesadas adecuadamente.

Fase No. 4 – Mejorar

Cómo fue mencionado en la fase anterior, se aprovechó la sesión virtual de lluvia de

ideas en las cuales se enumeraban las posibles causas y también las posibles soluciones a los

inconvenientes presentados con el desarrollo del proyecto. Las siguientes posibilidades de

solución fueron planteadas:

 En las cotizaciones de hoteles poder aumentar el valor en la OC para mitigar la

modificación por adicionales; las solicitudes de órdenes de compra por

eventos en hoteles son recurrentes y el 100% de ellas se debe modificar por

adicionales generados durante la prestación del servicio.

 Capacitaciones continuas para evitar que desde la creación de la OC se

cometan errores.

 Con el proceso de I2P (proceso que viene después de la factura); el sistema

permite configurar un porcentaje de tolerancia donde la orden de compra no

tiene que ser igual a la factura, sino que, si está dentro de ese rango, el sistema

permite continuar el proceso sin modificación.

 22

Las anteriores surgieron de la cocreación y discusión que se generó en ese momento,

pero no fueron concretadas. Días después y en conversaciones con el área logística y de

compras, se logró un acuerdo para iniciar a implementar las siguientes soluciones, todas

enfocadas en evitar reprocesos por modificación en el valor:

1. Para todos los contratos grandes, en los que varía la facturación, es posible

realizar un orden de compra tipo “framework”, la cual permite tener un monto

máximo del cual se vayan descontando los servicios; ahí se minimizan las

modificaciones al no existir necesidad de registrar un monto específico.

2. Se estipuló un porcentaje de tolerancia del 1 %, máximo 10 mil pesos, ya que

un análisis previo realizado por el área de compras mostró que el 90% de las

órdenes de compra se modifican por montos mínimos.

3. Con las órdenes de compra específicamente de hoteles, se nos dio el permiso

de aumentar aproximadamente 500 mil pesos por evento, para cubrir los

adicionales y así evitar modificaciones.

Las anteriores soluciones se implementaron a partir del momento de dicho acuerdo (7

de diciembre de 2021) y se espera con esto poder minimizar el número de modificaciones por

orden, haciendo extensiva esta comunicación a todas las personas que tienen la posibilidad de

crear órdenes de compra dentro de la compañía y que se responsabilizan de las mismas. Es

claro que para las modificaciones por “Partner Rol” no se encuentra por el momento

planteamiento de soluciones, ya que se debe tener en cuenta que en este proceso intervienen

compañeros de Costa Rica con quienes tenemos permanente contacto ya que en dicha afiliada

se centraliza todo lo referente a Contabilización. El SSC (Shared Service Center) de Costa

 23

Rica inició con la intervención en las órdenes de compra a inicios del año 2020 pero es a

finales de 2021 cuando se empiezan a definir roles específicos dentro del equipo, que a la

fecha están siendo implementados. Cuando estos roles estén definidos con responsables

específicos, se iniciará contacto con ellos para lograr mostrar el impacto de las

modificaciones a causa del Partner Role.

Finalmente, se evidenciaron los siguientes beneficios, con la aplicación de las

soluciones mencionadas:

 Mayor agilidad en el proceso de contabilización dado que no tendrían por qué

devolverse órdenes de compra en esta fase, a causa de inconsistencias con el valor.

 Aumenta la satisfacción del cliente interno y externo, se impacta al proveedor final.

 Reducción de cuellos de botella con órdenes que requieren constante modificación y

así la carga laboral.

 Reducción del desperdicio de tiempo al tener que identificar la causa de la

modificación y realizar el respectivo ajuste cuando no es solicitada por alguien más.

Fase No. 5 - Controlar

De cara a una modificación para la orden de compra, cualquier miembro del área de

Excelencia Operativa puede investigar la causa. Sin embargo, es conveniente que este

proceso de ajuste sea realizado por la persona que inicialmente generó la orden de compra,

pues tiene todo el conocimiento de la trazabilidad del proceso y tiene una visión más amplia

de las posibles causas que desencadenan la necesidad de modificación.

Es relevante mencionar que como nunca antes se había hecho control del proceso ni

este tipo de proyectos, se da la oportunidad de implementar controles desde otros puntos de

vista; por ejemplo teniendo en cuenta la eficiencia de las labores especialmente en las
 24

personas que solicitan las órdenes de compra, es como se puede considerar, por ejemplo

hacer un seguimiento de las órdenes de compra solicitadas y cuestionar el por qué de la

solicitud de ajustes recurrentes, esto de frente al control, no solo del presupuesto, sino del

reproceso que genera realizar estos cambios frecuentemente, sin dejar de lado que

posiblemente estos cambios se pueden generar por falta de planeación de las actividades, lo

que directamente se relaciona con eficiencia. Los Poka Yoques existentes funcionan al hacer

la modificación en el sistema, pero no para prevenir netamente que éstas ocurran, algunos de

ellos son:

-El sistema no permite procesar para pago la factura si la orden de compra vs. El valor

de la factura no coincide

- Si los Centros de costo no existen, la orden de compra a modificar no se puede

guardar

- Si el número “vendor” que identifica al proveedor está bloqueado o desactualizado,

no se puede proceder con la modificación (esto lo indica el sistema SAP)

Actualmente el proceso de modificaciones no tiene ningún control ni seguimiento. Cualquier

usuario dentro de la compañía es libre de solicitar los cambios o ajustes que vean necesarios,

sin ningún tipo de lineamiento. Por su parte, por motivo de cierre de fin de año, la compañía

restringe la emisión de órdenes de compra, así como también informa a los proveedores la

fecha máxima para radicar la factura. En el 2021, el último día hábil para generación de

órdenes de compra fue el día 6 de diciembre y el último día hábil para recepción de facturas

fue el día 10 de diciembre de 2021. Debido a que la fecha de implementación de las primeras

soluciones fue el 7 de septiembre, se acordó revisar los resultados antes de finalizar el primer

trimestre del 2022.

 25

A la fecha y con data obtenida desde el 7 de diciembre de 2021, hasta el 28 de enero

de 2022, tenemos los siguientes resultados luego de implementaciones:

No. No.
Orden de Orden de No. Modific Orden de
Modific x Modific x
Compra No. Compra No. x OC Compra No.
OC OC
4500518519 5 4500521050 124 4500520697 2
4500519933 2 4500521109 22 4500520499 15
4500520863 11 4500520076 2 4500520623 2
4500522190 7 4500519991 11 4500520080 2
4500519902 2 4500520079 2 4500520016 2
4500520781 13 4500519312 7 4500519407 2
4500518742 2 4500518369 2 4500522663 5
4500520013 2 4500518722 2 4500518785 4
4500522681 5 4500520909 30 4500518259 3
4500521318 5 4500519187 2 4500521495 8
4500522353 15 4500518918 5 4500519594 2
4500520174 2 4500522195 4 4500518422 2
4500522665 28 4500521283 8 4500520698 6
4500522575 5 4500521533 4 4500519190 2
4500522414 6 4500519861 2 4500518982 2
4500522249 11 4500522602 5 4500518720 5
4500521635 19 4500521221 13 4500520161 2
4500518662 5 4500519441 2 4500520824 15
4500520176 2 4500520616 2 4500520614 2
4500519261 8 4500519432 7 4500520345 4
4500520013 2 4500520924 38 4500520792 8
4500518191 2 4500521668 41 4500520531 2
4500520870 6 4500522326 6 4500521235 9
4500519433 5 4500521627 10 4500519269 2
4500518738 2 4500520507 8 4500520176 2
4500521897 13 4500519844 12 4500522415 6
4500522266 5 4500518872 2 4500519271 2
4500522667 5 4500521028 35 4500520047 189
4500520150 48 4500520333 29 4500522616 3
4500518440 2 4500519197 2 4500518084 0
4500521282 13 4500519331 2 4500520045 5
4500518358 2 4500522718 45 4500522242 9
4500520730 2 4500518147 0
4500520260 2 4500518413 3
Muestra después de implementadas las soluciones

Así como la muestra inicial, esta contiene 100 datos, siendo estos los resultados para el

promedio de modificaciones, varianza y desviación los siguientes:

Promedio 10,77 de modificaciones x oc

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Varianza 554,4011 Modificaciones ^2

Desv Estandar 23,54572 Modificaciones

Con este resultado y gracias a las implementaciones podemos decir que el objetivo de

reducir en un 50% el promedio del número de modificaciones por orden de compra, se ha

cumplido. Sin embargo, se continúa seguimiento trimestralmente, control por medio de la

solicitud de la data que por ahora se realiza desde Polonia y se espera que el comportamiento

continúe mejorando, de cara a alcanzar disminuir la dispersión de los datos.

Gráfico de Control 2

Para finalizar, este gráfico de control, luego de la implementación nos muestra 2

puntos por fuera de los límites, que se diferencia notablemente al inicialmente presentado, en
la fase Medir.
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Referencias

Acerca de Roche (2020). Roche. https://www.rochediabetes.com/es-ar/sobre-nosotros

Quiénes Somos (2019). Roche. https://www.roche-ac.com/es/compania/_quienes_somos.html

Nuestra Historia (2021). Roche. https://www.roche.com.co/es/acerca-de-roche/nuestra-

historia.html

(Doing now what patients need next, 2015). Roche.

https://www.roche-cac.com/es/declaracion-de-proposito.html

(Pharma, Desarrollando nuevas soluciones en Pharma para responder a los retos actuales,

2021). Roche.

https://www.roche.com.co/es/acerca-de-roche/roche-co/divisiones/pharma.html