3.

Las nuevas organizaciones

Cambios en las organizaciones, automatismo y robótica, Lean Production, Learn

Production.

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CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES

Contexto:
• Finales de la segunda guerra mundial (1950).
• Eiji Toyoda y Taiichi Ohno iniciaron el Sistema de Producción de Toyota (TPS)
• Denominación: Lean Production, Lean Manfacturing, Lean.
• EEUU y Japón -> Desarrollo de tecnología

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CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES

Contexto:
• ¿Cuáles eran las diferencias entre la forma de producción entre EEUU y
Japón?

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CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES

Contexto
• La automatización y la robótica eran muy poco diferentes entre ambos
países.
• Sin embargo, las prácticas de gestión eran muy marcadas.

Fase A Fase B Fase C

Centrados en la Producción en masa Producción en masa

producción a pequeña (más rentabilidad) y
escala necesidad de clientes

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AUTOMATIZACIÓN

• La automatización reagrupa las tareas que la mecanización había dividido o

fragmentado.
• Las máquinas son capaces de auto-regularse y cumplir con el programa de
trabajo donde la intervención del hombre es indirecta.
• Fuerte estructura de equipo de trabajadores encargados de supervisar el
proceso.
• Sectores que se ajustan a procesos de cadena: petroquímica, textil,
automóvil.

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AUTOMATIZACIÓN

• Aparece la figura del trabajador con conocimientos operativos. Su función

es prever y concebir el programa que debe realizar las máquinas, desde un
puesto de control y supervisión.
• El trabajo de los operarios está compuesto por tareas de percepción.
• Nuevo tipos de trabajadores: “mantenimiento”, deben ser muy calificados,
quienes necesitan tomar el conjunto de procesos de fabricación para
poder prevenir los errores e intervenir rápidamente en las máquinas.

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AUTOMATIZACIÓN

• El trabajo todavía está dividido pero menos marcado que en el caso de la

producción en cadena.
• Las tareas de control y supervisión, fuerzan a los trabajadores a
perfeccionarse en los conocimiento del funcionamiento de la cadena
automatizada, de la parte asignada.
• Más aislamiento de trabajadores y más conexión con los colegas.
• Disponen de más libertad de margen de maniobra
• El puesto no es fijo pero es volante.

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AUTOMATIZACIÓN

• La automatización aleja al trabajador de la producción, él interviene en las

máquinas de forma intermediaria, por ejemplo: cada vez que la luz se
enciende o emite sonido.
• Los trabajadores pierden el sentimiento que el producto está terminado,
no ven el resultado de su acción en el material inicial.

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ROBÓTICA

• Se consolida el tratamiento sistemático y automático de información.

• Este tipo de tratamiento comprende esencialmente la informática
tradicional y las TIC.
• Afecta al sector industrial -> robótica
• Afecta al sector administrativo -> informática y telemática
• Mercado para la población activa en el sector de servicios privados y
públicos. Es decir el comercio, transporte, información, orientación, etc.

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ROBÓTICA

• La fase de automatización, encuentra una prolongación informática en la

robótica.
• Esta nueva tecnología permite gestionar gran números de máquinas
integradas en un programa informático.
• La simulación de productos gracias a los prototipos.
• Producción sin stock no sólo tiene como objetivo aumentar la
productividad por la reducción de costos de stock, la producción a flujo
tendido y la intensificación de ritmo de trabajo, sino también ubicar mejor
los pedidos de los clientes.

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ROBÓTICA

• En el sector industrial, los trabajadores son los mismos que en la

automatización.
• La introducción de la informática y la telemática en el sector servicios y
servicios administrativos significan sin duda la extensión de las tareas
(enriquecimiento del contenido del trabajo).
• Esta tecnología permite nuevos modos de organización del trabajo:
empresas virtuales o redes, teletrabajo, deslocalización de tareas
administrativas fuertemente estandarizadas,

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RESUMEN
CARACTERÍSTICAS
Tipo de producción
Tipo de tecnología
Tipo de trabajadores
Relación trabajador/ tecnología
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AUTOMATIZACIÓN
• Integración de las máquinas en el flujo de producción
• Fuerte estructura de equipos de control organizado en redes
• Máquinas integrales
• Equipamiento electrónico
• Operarios: trabajo de control y supervisión
• Nuevo tipo de obrero de mantenimiento
• Autonomía de trabajo: el puesto se vuelve volante
• No hay correlación entre el ritmo de la máquina y el del operario
• Obligación de comprender el funcionamiento del proceso, del cual está a
cargo el operario.
• Ausencia de intervención directa del operario en el proceso de
producción.
80
RESUMEN
CARACTERÍSTICAS
Tipo de producción
Tipo de tecnología
Tipo de trabajadores
Relación trabajador/ tecnología
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INFORMÁTICA / ROBÓTICA
• Gestión de un conjunto de máquinas integradas por un programa
informático (robótica)
• Flexibilidad de la producción
• Informatización de los sectores de servicios y de los procesos
administrativos.
• Ordenadores, micro ordenadores, telemática.
• Robot programable, máquinas y herramientas programables.
• Analistas, programadores
• Ergónomos
• Diseñadores
• Psicólogos
• Fase de centralización: unidireccional, alimentación de bases de datos
• Fase de descentralización: convivialidad
• Fase de integración: interactividad, multidireccional
81
LEAN PRODUCTION

Optimización/mejora de procesos a
• Lean Manufacturing
través de la reducción de todo tipo de
desperdicios.

Fundamental: encontrar las mejoras

Clave: colaboración y comunicación

Varias herramientas: 5S, TPM, JIT, Kaizen,

Poka Yoke, etc.

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LEAN PRODUCTION

Optimización/mejora de procesos a
• Lean Manufacturing
través de la reducción de todo tipo de
desperdicios.

Productividad, rentabilidad, calidad,

satisfacción del cliente

Costos, desperdicios, tiempos, defectos,

espacio, inventarios

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LEAN PRODUCTION

Optimización/mejora de procesos a
• Lean Manufacturing través de la reducción de todo tipo de
desperdicios.

Actividades que no agregan valor -> despilfarros,

Agregar valor
pérdidas

Visión tradicional: invierten tiempo en

actividades que agregan valor, pero no
reducen los despilfarros o desperdicios.
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LEAN PRODUCTION

• Trabajador lean -> trabajar en equipo, polivalentes, competente en varios

puestos, motivado para participar en la mejora.
• Destruye el mito: para ser eficiente hay que ser especializado en una sola
tarea.
• El trabajo tiene más contenido.
• Beneficios:
• Lotes pequeños de producción, según demanda.
• En ese sentido, los inventarios se reducían (MP, PT).
• Reduce los tiempos de entrega para satisfacer al cliente.

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LEAN PRODUCTION

• Trabajador lean -> trabajar en equipo, polivalentes, competente en varios

puestos, motivado para participar en la mejora.
• Destruye el mito: para ser eficiente hay que ser especializado en una sola
tarea.
• El trabajo tiene más contenido.
• Beneficios:
• Mayor trabajo en equipo
• Mayor colaboración y polivalencia
• Las decisiones a nivel operacional

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LEAN PRODUCTION

• Pocos estudios a nivel de lean production y su efecto en la salud de los

trabajadores.
• Lean:
• Incrementan los TME y RPS
• Mejora de las condiciones físicas

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LEAN PRODUCTION

• Ruptura con el modelo tayloriano: desarrollo de la iniciativa, “autonomía

controlada” y responsabilidad que da a los ejecutantes.
• Continuación: combina las prescripciones y controles sobre el trabajo y un
incremento de la polivalencia y la iniciativa.
• Trabajo en equipo
• Gestión de la calidad.
• Respeto de las normas de calidad y cantidad.

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ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

• La organización requiere ser más flexible, para anticipar los cambios en el

ambiente en que desarrolla sus comercio.
• La organización requiere de características fundamentales: gran
flexibilidad, compromiso con las personas, excelencia en el uso del trabajo
en equipo, competencias esenciales fuertes y afición por la diversidad.

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ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

• La reflexión y la acción colectivas son la base del aprendizaje de la

organización. Así, la organización se centra en la reflexión sobre los efectos
de una acción.

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ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

• Autonomía procedural y mayor contenido cognitivo de trabajo.

• Gestión de la calidad del bien o servicio.
• Baja percepción del ritmo, monotonía y repetitividad del trabajo.
• Equipos autónomos de trabajo que se autoorganizan para cumplir los
objetivos establecidos.
• Modelo de producción reflexiva.
• Grupos de retorno de experiencia para la gestión de riesgos csi-rex_esp.pdf
(foncsi.org)

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RESUMEN

Desde la ergonomía:
• Lean: caracterizado por una fuerte difusión del trabajo en equipo, la
rotación de tareas, la polivalencia y la gestión de la calidad a través del
cumplimiento de normas estrictas. La autonomía es descrita como relativa,
para resolver situaciones difíciles bajo una fuerte presión temporal.
• Learn: trabajo en equipo, autonomía en mayor grado que Lean y menor
presión temporal.

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RESUMEN

Desde la ergonomía:
• Quien prescribe el trabajo no puede ignorar la realidad y debe permanecer
a la escucha de trabajadores. No significa que en Lean se renuncia a la
estandarización estricta, pues permanecerá en el horizonte.
• Una mejor cooperación entre ergonomía, ciencias de gestión, economía,
psicología, sociología para fabricar herramientas de evaluación asimilando
las nociones de autonomía, subjetividad, márgenes de maniobra, de
regulación y que permitan incluir las preocupaciones de los gerentes/
directores -> en desarrollo.

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RESUMEN

• Organizaciones de estructura simple: se caracteriza por débil trabajo en

equipo, rotación de las tareas y gestión de calidad. El trabajo es poco
forzado a ritmos fuertes y poco trabajo repetitivo. En esta clase se define
por una débil formalización de los procedimientos y un modo de control
por la supervisión directa ejercida por el superior (dueño) sobre los
trabajadores. Pequeñas empresas.

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RESUMEN

• Organizaciones Taylorianas, están asociadas a una exposición notoria de los

trabajadores a fuertes ritmos de trabajo, tareas repetitivas y monótonas y
a normas bien precisas de trabajo. Por el contrario, el trabajo tiene un
débil contenido cognitivo y el autocontrol de la calidad. A lo largo de los
años, se realizaron pequeñas modificaciones, para hacerlas un poco más
flexible, rotación de tareas.

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RESUMEN

• Organizaciones en lean: combina el trabajo en equipo, polivalencia, calidad

total y flujo tendido. Los trabajadores tienen margen de maniobra para
resolver los problemas imprevistos, pero tiene una autonomía controlada y
sometidos al ritmo de trabajo.
• Organizaciones que aprenden: confrontados a situación de aprendizaje y
resolución de problemas imprevistos (mayor grado de libertad).
Numerosos a trabajar en equipo. Tareas complejas, no monótonas y poco
repetitivas.

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ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Y SALUD
CONDICIONES DE TRABAJO SEGÚN LAS FORMAS DE TRABAJO SEGÚN LAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN DE TRABAJO
(% de trabajadores expuestos)

Condiciones de trabajo Duración de exposición Learning Lean Production Tayloriana Simple

Posturas forzadas A lo menos 50% del tiempo de trabajo 19.6 42.9 49.4 31
Manipulación de cargas A lo menos 50% del tiempo de trabajo 14.1 34.1 35.2 24.2
Movimientos repetitivos de manos o brazos A lo menos 50% del tiempo de trabajo 34.9 63.5 74 48.8
Vibración mecánicas A lo menos 50% del tiempo de trabajo 12.9 37.2 41.1 12.2
Ruido intenso A lo menos 50% del tiempo de trabajo 15.5 46.3 48 16.6
Calor A lo menos 50% del tiempo de trabajo 8.8 30.7 25.8 11
Frío A lo menos 50% del tiempo de trabajo 8.4 21.5 16 10.5
Inhalación de sustancias peligrosas A lo menos 25% del tiempo de trabajo 18.8 39.6 35.4 18
Contactos con sustancias peligrosas A lo menos 25% del tiempo de trabajo 11.4 26.2 22.7 9.7
Irradiaciones A lo menos un instante 15.5 21.5 18.4 8.8

Lectura: 19.6% de trabajadores de las organizaciones Learning están expuestos a posturas forzadas a lo menos la mitad de tiempo del trabajo.
Referencia: Tercera encuesta europea sobre las condiciones de trabajo, Fundación Europea para la Mejora de las condiciones de trabajo de vida y trabajo

Adaptación propia de Valeyre A. Les conditions de travail des salariés dans l’Union européenne à quinze selon les formes d’organisation Working conditions of EU-15 workers
according to the forms of work organisation. Trav Empl. 2007;(112):35–47.

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ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Y SALUD
CONDICIONES DE HORARIO DE TRABAJO SEGÚN LAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
(% de trabajadores expuestos)
Lean
Temporalidad Condiciones sobre los horarios de trabajo Learning Tayloriana Simple
Production
A menos de 45 horas por semana 19.5 16.9 9.8 11.7
Duración larga
Mas de 10 horas por día (> 5 veces por mes) 16 14.7 8 9.3
Trabajo de noche (> 5 veces por mes) 6.6 20.4 16.1 11.2
Trabajo de tarde (> 10 veces por mes) 11 16.2 16.2 14.7
Horarios atípicos Trabajo domingo 17.6 28 21.4 19.8
Trabajo sábado 41.9 50.5 44.3 45.8
Trabajo rotativo 12.7 37.8 39.3 22
Número de horas variables cada día 42 31.4 20 35.1
Número de días variable cada semana 21.2 23.4 19.5 22.1
Horarios flexibles
Horarios variables 36.8 25.6 16.5 28.3
Cambios de horarios en el mes 28.5 24.6 21.5 22.4

Lectura: 19.5% de los trabajadores de organizaciones Learning trabajan a lo menos 45 horas por semana
Referencia: Tercera encuesta europea sobre las condiciones de trabajo, Fundación Europea para la Mejora de las condiciones de trabajo de vida y trabajo

Adaptación propia de Valeyre A. Les conditions de travail des salariés dans l’Union européenne à quinze selon les formes d’organisation Working conditions of EU-15
workers according to the forms of work organisation. Trav Empl. 2007;(112):35–47.

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ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Y SALUD

TME SEGÚN LAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN (% de trabajadores afectados)

Miembros Miembros
Formas de organización del trabajo Hombros o cuello Dolor de espalda
superiores inferiores

Learning 19.4 9.2 7.6 26.8

Lean production 29.2 18.7 14.6 38.7

Tayloriana 29.3 19.4 13.9 41.6

Simple 17.9 9.2 9.4 32.4

Lectura: 19.4 % de trabajadores de las organizaciones Learning declaran estar afectados por dolores musculares en los hombros o
cuello.
Referencia: Tercera encuesta europea sobre las condiciones de trabajo, Fundación Europea para la Mejora de las condiciones de
trabajo de vida y trabajo.

Adaptación propia de Valeyre A. Conditions de travail et santé au travail des salariés de l’Union Européenne: des situations
contrastées selon les formes d’organisations. Centre d’études de l’emploi. 2006.

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ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Y SALUD

ESTRÉS Y AFECCIONES PSICOLÓGICAS SEGÚN LAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

(% de trabajadores afectados)

Problemas de
Formas de organización del trabajo Estrés Ansiedad Irritabilidad
insomnio

Learning 28.5 5.6 8.3 10.2

Lean production 32.6 7.6 11.2 12.5

Tayloriana 20.8 4 7.5 11.6

Simple 20.4 4.6 4.8 8.7

Lectura: 28.5% de trabajadores de las organizaciones learnings declaran estar afectados por estrés.
Referencia: Tercera encuesta europea sobre las condiciones de trabajo, Fundación Europea para la Mejora de las
condiciones de trabajo de vida y trabajo.

Adaptación propia de Valeyre A. Conditions de travail et santé au travail des salariés de l’Union Européenne: des
situations contrastées selon les formes d’organisations. Centre d’études de l’emploi. 2006.

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RESUMEN

Desde la ergonomía:
• Si bien los resultados de la encuesta muestran una correlación entre la
organización que aprende y buenas condiciones de trabajo (mejores), el
Lean se encuentra bien parecida a la organización Tayloriana.

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TALLER 02

Reglas:
• Formar grupos de 03 personas:
1. Escoger una experiencia laboral para identificar los cambios que se impulsaron a raíz de la pandemia.
2. Describir la organización del trabajo (división de tareas, distribución de roles, sistema de autoridad,
sistema de comunicación, sistema de contribución y retribución)
3. Describir la relación con los modelos de organización: autonomía, trabajo en equipo, procedimientos,
ritmo de trabajo, tecnología, calidad, herramientas de gestión, etc.
4. ¿Cuáles han sido los efectos en la empresa?

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BIBLIOGRAFÍA

• Bernoux, P. (2016). Sociologie des organisations : nouvelles approches. In Jean-Michel Saussois dans Les Organisations: État des savoirs
(pp. 122–135). Éditions Sciences Humaines.

• Bourgeois, F., & Hubault, F. (2014). L’activité, ressource pour le développement de l’organisation du travail. In P. Falzon (Ed.), Ergonomie
constructive (pp. 89–102). Presses Universitaires de France.

• Bouville, G. (2010). Les effets de la lean production sur la santé au travail et l’absentéisme : les résultats d’une étude de cas rétrospective
dans une entreprise de maintenance ferroviaire. June, 16–17.

• Grupo, F. (2017). Grupo de trabajo REX de la FonCSI Grupo de trabajo REX de la FonCSI. Les Cahiers de La Sécurité Industrielle.
https://www.foncsi.org/fr/publications/cahiers-securite-industrielle/preguntas-que-debemos-hacernos-sobre-nuestros-dispositivos-
rex/csi-rex_esp.pdf

• Valeyre, A. (2006). Conditions de travail et santé au travail des salariés de l’Union Européenne: des situations contrastées selon les formes
d’organisations. In Centre d’études de l’emploi (Issue 73).

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