Estrategias para

mercados bilaterales
por Thomas Eisenmann, Geoffrey Parker y Marshall W. Van Alstyne

Octubre 2006
Reimpresión r0610f-e

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Las empresas en sectores como la banca, el software y los medios
de comunicación obtienen utilidades conectando mercados desde
los distintos lados de sus redes de clientes; por ejemplo, el público
y los anunciantes. El carácter diferente de estos negocios exige un
enfoque nuevo hacia la estrategia.
Estrategias para
mercados bilaterales
por Thomas Eisenmann, Geoffrey Parker y Marshall W. Van Alstyne
S
i se hiciera un listado con los productos y servicios
superventas que han redefinido el escenario global
de los negocios, se hallaría que muchos de ellos
enlazan en red a dos grupos diferentes de usuarios. Un
ejemplo: ¿cuál ha sido la innovación más importante en
servicios financieros desde la Segunda Guerra Mundial?
Respuesta: casi con certeza la tarjeta de crédito, que en-
laza a consumidores y vendedores. La lista también in-
cluiría a los periódicos, las organizaciones de gestión de
salud (HMO, por Health Maintenance Organization) y
los sistemas operativos computacionales, todos los cuales
atienden a lo que los economistas llaman mercados bila-
terales o redes bilaterales. Los periódicos, por ejemplo, en-
lazan a suscriptores y anunciantes en una red bilateral;
las HMO, a los pacientes con un conjunto de proveedores
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de servicios de salud, y viceversa; los sistemas operativos
conectan a usuarios computacionales con desarrollado-
res de aplicaciones.
Los productos y servicios que juntan a grupos de
usuarios en redes bilaterales son las plataformas. Pro-
porcionan la infraestructura y las reglas que facilitan
las transacciones de los dos grupos, y pueden asumir
muchas formas. En algunos casos, la plataforma descansa
en productos físicos, como las tarjetas de crédito de los
consumidores y los terminales de aprobación de los ven-
dedores. En otros casos, son lugares que entregan servi-
cios, como los centros comerciales o los sitios web del
tipo eBay y Monster.
Las redes bilaterales pueden estar operando en mu-
chas industrias, compartiendo el espacio con las ofertas
3
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tradicionales de productos y servicios. Sin embargo, las
redes bilaterales se diferencian de una manera funda-
mental. En las cadenas de valor tradicionales, el valor
se mueve de izquierda a derecha: a la izquierda de la
empresa están los costos; a la derecha, los ingresos. En
las redes bilaterales, los costos y los ingresos están tanto
a la izquierda como a la derecha, porque la plataforma
tiene un grupo diferente de usuarios en cada lado. La
plataforma incurre en costos por cada grupo atendido, y
puede recolectar ingresos de cada uno, aunque a menudo
uno de los lados está subvencionado, como veremos.
Los dos grupos se atraen mutuamente, un fenómeno
que los economistas llaman los efectos de red. Exis-
tiendo efectos de red bilateral, el valor de la plataforma
para cualquier usuario dado depende en gran medida
del número de usuarios al otro lado de la red. El valor
crece a medida que la plataforma hace calzar las de-
mandas de ambos lados. Por ejemplo, los desarrolladores
de videojuegos crearán juegos solamente para aquellas
plataformas con una masa crítica de jugadores, porque
necesitan una base de clientes suficientemente grande
para recuperar sus costos de programación iniciales. Los
jugadores, que exigen variedad, prefieren por su parte las
plataformas con más juegos.
Debido a los efectos de red, las plataformas exitosas
disfrutan de retornos de escala crecientes. Los usuarios
pagarán más por el acceso a una red más grande, de
modo que los márgenes mejoran a medida que las bases
de usuarios crecen. Esto distingue a las plataformas de
red de los tradicionales negocios de fabricación y de ser-
vicios. En los negocios tradicionales, el crecimiento más
allá de un cierto punto conduce generalmente a retornos
decrecientes: conseguir nuevos clientes se hace más di-
fícil a medida que menos personas, no más, encuentran
atractiva la propuesta de valor de la empresa.
Impulsada por la promesa de retornos crecientes, la
competencia en las industrias con redes bilaterales puede
ser feroz. Los líderes en plataformas pueden apalancar
sus mayores márgenes para invertir más en I&D o para
bajar sus precios, expulsando a rivales más débiles. El
resultado es que las industrias con redes de dos lados ya
maduras están dominadas generalmente por un puñado
de grandes plataformas, como en el caso de las tarjetas
de crédito. En situaciones extremas, como los sistemas
operativos para PC, una sola empresa emerge como el
ganador, quedándose con casi todo el mercado.
Las plataformas que atienden redes bilaterales no son
un fenómeno nuevo. Las distribuidoras de combustible
y los fabricantes de automóviles, por ejemplo, enlazan
a los conductores de automóviles con motor a gasolina
Thomas Eisenmann (teisenmann@hbs.edu) es profesor asociado en Harvard Business School, en Boston. Geoffrey Parker
(gparker@tulane.edu) es profesor asociado en A.B. Freeman School of Business de Tulane University, en Nueva Orleans. Mar-
shall W. Van Alstyne (mva@bu.edu) es profesor asociado en la Escuela de Negocios de Boston University y profesor visitante
en el Center for eBusiness del MIT, en Cambridge, Massachusetts.
4 harvard business review
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con las estaciones de servicio, en una red muy bien es-
tructurada. Sin embargo, particularmente gracias a la
tecnología, las plataformas han llegado a ser más fre-
cuentes en estos últimos años. Se han creado nuevas pla-
taformas (Google, por ejemplo, enlaza a los anunciantes
con los buscadores en Internet) y negocios tradicionales
han sido reconcebidos como plataformas (los mercados
eléctricos minoristas, por ejemplo, están evolucionando
hacia plataformas que enlazan a consumidores con pro-
ductores específicos de electricidad, permitiendo que
aquellos expresen sus preferencias por un carbón más
barato o una energía renovable más cara). Aun con todo
el potencial que han evidenciado, los proveedores de
plataformas están dando una dura batalla por establecer
y sustentar sus redes bilaterales. Sus fracasos derivan de
un error común. Cuando elaboran estrategias para redes
de dos lados, los ejecutivos han confiado típicamente en
los supuestos y paradigmas aplicables a productos sin
efectos de red. El resultado es que han tomado muchas
decisiones completamente inadecuadas para la realidad
de negocios de sus industrias.
En las páginas siguientes, presentamos un trabajo
teórico reciente¹ destinado a guiar a los ejecutivos que
están enfrascados en los desafíos de las redes bilatera-
les. Comenzamos por identificar los factores que deben
tener en cuenta los altos ejecutivos al diseñar sus mo-
delos de negocios de plataforma. La decisión clave aquí
es la fijación de precios. Como lo hemos observado, los
proveedores de plataformas para redes bilaterales posi-
bilitan el recibir ingresos desde ambos lados de la red.
En la mayoría de los casos, no obstante, es razonable
subvencionar a ciertos usuarios. La pregunta crucial de
la estrategia es: ¿qué lado debería subvencionarse, y por
cuánto tiempo?
El paso siguiente es resolver cómo enfrentar la diná-
mica del “ganador toma todo”. Muchas industrias con
redes bilaterales son atendidas casi completamente por
una sola plataforma. En algunos casos, una única em-
presa controla esa plataforma, como las subastas de eBay
o Windows de Microsoft. En otros casos, varias empresas
comparten la plataforma dominante, como los estánda-
res de DVD y fax o, en el sector inmobiliario, un servicio
regional de listado múltiple (vea el recuadro “Ejemplos
de redes bilaterales”). Cuando resulta probable que una
industria en red sea atendida por una sola plataforma,
los aspirantes a proveedores deben tomar la decisión de
“apostar a una empresa”. ¿Deberían luchar por ganar el
control propietario sobre la plataforma, o compartir las
ventajas con los rivales?
Los proveedores de plataformas que han vencido a
 Estrategias para mercados bilaterales

sus rivales inmediatos no pueden descansar sobre sus
laureles. De hecho, enfrentan una amenaza competitiva
importante de grandes empresas que operan en merca-
dos adyacentes y que tienen la capacidad de ofrecer un
paquete multiplataforma. En nuestra sección final, explo-
ramos este desafío y ofrecemos recomendaciones. Como
veremos, moverse primero y llegar rápidamente a ser
grande no son necesariamente las respuestas correctas.
Desafío 1: Fijar el precio de la
plataforma
En industrias competitivas, los precios están determina-
dos en gran medida por el costo marginal de producir
una unidad adicional, y los márgenes tienden a ser es-
trechos. En industrias con altas barreras a la entrada, el
precio máximo queda fijado por la disposición a pagar
de los clientes y es más probable que los márgenes sean
abultados.
En las redes bilaterales, la fijación de precios es un
asunto más complicado. Los proveedores de plataformas
tienen que elegir un precio para cada lado, considerando
el impacto sobre el crecimiento y la disposición a pagar
en el otro lado. Las redes bilaterales tienen normalmente
un “lado del subsidio”, es decir, un grupo de usuarios que,
cuando son atraídos en gran volumen, son altamente
valorados por el “lado del dinero”, el otro grupo de usua-
rios. Debido a que el número de usuarios del lado del
subsidio es crucial para desarrollar fuertes efectos de
red, el proveedor de plataforma fija los precios para ese
lado por debajo del nivel que establecería si viera el lado
del subsidio como mercado independiente. A la inversa,
el lado del dinero paga más de lo que haría si fuera visto
como mercado independiente. La meta es generar efectos

EjEmplos dE rEdEs bilatEralEs

Los conocimientos sobre la dinámica económica de las redes
bilaterales se aplican a una variedad de industrias. En los casos
en que las plataformas –los productos o servicios que juntan a
grupos de usuarios– son propietarias, invariablemente existe un
lado claro del subsidio y un lado claro del dinero. Por ejemplo,
los médicos –a cambio de acceso a un volumen más alto de
pacientes– cobran más bajo de lo que podrían hacerlo si ellos
no estuvieran afiliados a una organización de gestión de salud
(HMO, por sus siglas en inglés).
Las redes atendidas por plataformas compartidas tienden a
carecer de un lado del subsidio. Es difícil para los proveedores
de plataformas recuperar subsidios si los rivales comparten los
pagos recogidos del lado del dinero de la red. Los corredores
inmobiliarios evitan este problema dividiendo 50/50 el pago de
los vendedores. Los subsidios también desaparecen cuando los
proveedores de una plataforma compartida no tienen poder
para fijar precios en ambos lados de la red, como en el caso del
transporte con motor a gasolina.

mErCado EN rEd lado 1 lado 2 proVEEdorEs dE plataFormas

Proveedores Rivales de Plataformas Propietarias

Sistemas operativos de PC Consumidores Desarrolladores de software * Windows, Macintosh

Contratación en línea Buscadores de trabajo * Empleados Monster, CareerBuilder
Páginas amarillas de Miami Consumidores * Anunciantes BellSouth, Verizon
Búsqueda en Internet Buscadores * Anunciantes Google, Yahoo
Organizaciones de gestión de salud Pacientes * Médicos Kaiser, WellPoint
Videojuegos Jugadores * Desarrolladores PlayStation, Xbox
Centros comerciales de Minneapolis Compradores * Minoristas Mall of America, Southdale Center
Proveedores Rivales de Plataformas Compartidas

Servidores Linux Empresas Desarrolladores de software IBM, Hewlett- Packard, Dell

Equipo Wi-Fi Usuarios de laptops Puntos de acceso Linksys, Cisco, Dell
DVD Consumidores Estudios Sony, Toshiba, Samsung
Asociación Inmobiliaria de Phoenix Compradores de casas * Vendedores de casas 100 o más empresas de corretaje inmobiliario
Motores a gasolina Dueños de automóviles Estaciones de gasolina GM, Toyota, Exxon, Shell
Código de producto universal Proveedores Minoristas NCR, Symbol Technologies

*Indica el lado del subsidio de la red

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la diNámiCa dE las rEdEs
bilatEralEs
Las transacciones en redes bilaterales integran un con-
junto triangular de relaciones. Dos grupos de usuarios
–los “lados” de la red– interactúan entre ellos a través
de uno o más intermediarios llamados proveedores de
plataformas. Una plataforma incorpora una arquitectura
–un diseño para productos, servicios e infraestructura
que facilita las interacciones de los usuarios de la
red– más un conjunto de reglas, es decir, protocolos,
derechos y estipulaciones sobre precios que regulan las
transacciones. Estas plataformas exhiben dos tipos de
efectos de red, que pueden ser positivos o negativos: un
efecto del mismo lado, en el cual el aumento del número
de usuarios en un lado de la red la hace más o menos va-
liosa para los otros usuarios del mismo lado; y un efecto
cruzado, en el cual el aumento del número de usuarios
en un lado de la red la hace más o menos valiosa para
los usuarios del otro lado. Los efectos cruzados de red
son típicamente positivos, pero pueden ser negativos
(los televidentes prefieren menos avisos). Los efectos de
red del mismo lado son a menudo negativos (los vende-
dores que prefieren a pocos rivales en un mercado B2B),
pero pueden ser positivos (los poseedores de Microsoft
Xbox que valoran el hecho que pueden disfrutar juegos
con los amigos).
de red “cruzados”. Si el proveedor de plataforma puede
atraer suficientes usuarios del lado del subsidio, los usua-
rios del lado del dinero pagarán sin problemas para llegar
a ellos. Los efectos de red cruzados operan también en la
dirección contraria. La presencia de usuarios del lado del
dinero hace más atractiva la plataforma para los usuarios
del lado del subsidio, los que arribarán en cantidades
mayores. El desafío para el proveedor de plataforma con
poder para fijar el precio en ambos lados es determinar
hasta qué punto un grupo debe ser incentivado a través
de un subsidio y cuánto de más pagará el otro lado por el
privilegio de acceder al grupo subsidiado.
La fijación de precio se complica adicionalmente por
los efectos de red “del mismo lado”, los que se generan
cuando el arribo de usuarios a un lado contribuye a
atraer a aún más usuarios a ese mismo lado. Por ejemplo,
a medida que más gente compra consolas de PlayStation,
los nuevos usuarios encontrarán más fácil intercambiar
juegos con amigos o encontrar socios para jugar en línea.
Los economistas llaman efecto positivo del mismo lado
de la red a este patrón de bola de nieve (los efectos de
red del mismo lado pueden también ser negativos. Para
una explicación más detallada de cómo los efectos de
red atraen o disuaden a usuarios, vea el recuadro “La
dinámica de las redes bilaterales”).
No siempre es obvio qué lado –si es que alguno– debe-
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ría ser subsidiado por la plataforma y cuál ser cobrado.
Durante el boom de las empresas puntocom, por ejem-
plo, los nacientes mercados B2B se atormentaban deter-
minando si cobrarles a los compradores, a los vendedo-
res, o a ambos, y cómo los cobros deberían dividirse entre
pagos fijos de suscripción y pagos variables por tran-
sacción (vea el recuadro “Redes similares, estrategias de
precios diferentes”, para un ejemplo de cómo dos redes
aparentemente similares pueden requerir estrategias de
fijación de precios muy diferentes).
Para tomar las decisiones correctas sobre precios, los
ejecutivos de los proveedores de plataformas necesitan
mirar atentamente los siguientes factores:
Capacidad de capturar efectos de red cruzados. Su
oferta se perderá si el lado del subsidio de su red puede
realizar hacer transacciones con el lado del dinero de
un proveedor de plataforma rival. Es lo que le sucedió a
Netscape, que subsidió su navegador a los clientes indi-
viduales con la esperanza de vender servidores a las em-
presas que operaban sitios web. Sin embargo, los opera-
dores de sitios web no tenían que comprar el servidor de
Netscape para enviar páginas a la gran base de usuarios
del navegador de Netscape; podían comprar el servidor
web de un rival.
Sensibilidad del usuario al precio. Generalmente, es
razonable subvencionar el lado de la red más sensible al
precio y recargar el lado que aumenta más fuertemente
su demanda en respuesta al crecimiento del otro lado. El
software Acrobat de Adobe sigue esta regla de precios.
Acrobat presenta cualquier documento electrónico bajo
un formato de documento portátil (PDF, por sus siglas
en inglés), un estándar universal que puede ser visto o
impreso exactamente como aparece en su aplicación ori-
ginal. La red PDF consiste en dos conjuntos de usuarios
–los redactores, que crean documentos, y los lectores,
que los ven– que utilizan software diferente. Los lectores
son muy sensibles al precio; ellos no pagan nada por el
software. Si a los lectores se les cobrara incluso una canti-
dad baja, la base de lectores de 500 millones de personas
de Adobe sería mucho más pequeña. Los redactores, que
valoran altamente esta enorme audiencia, pagan una
tarifa por su software. Si Adobe reversara su enfoque,
cobrando a los lectores y subsidiando a los redactores,
su red colapsaría. Los redactores son menos sensibles al
precio, de modo que un software gratis no incrementaría
radicalmente sus números. Más al punto, los lectores no
pagarían más por el acceso a una base más grande de
redactores.
Sensibilidad del usuario a la calidad. Una alta sen-
sibilidad a la calidad también indica el lado que usted
debería subsidiar, aun cuando puede ser contraria a la
intuición: en vez de cobrarle al lado que exige fuerte-
mente calidad, usted le cobra al lado que debe proveer ca-
lidad. Esta estrategia es evidente en los videojuegos. Para
proveer la calidad requerida, los desarrolladores de juegos

incurren en altísimos costos fijos. Para amortizar estos
costos, deben estar seguros de que la plataforma tiene
muchos usuarios, y de aquí la necesidad de un subsidio
al consumidor. Los proveedores de plataformas se asegu-
ran de que los desarrolladores cumplan altos estándares
de calidad imponiendo estrictas normas de licencia y co-
brando un alto royalty. Este “impuesto” no es traspasado a
los consumidores: los desarrolladores cobrarán los precios
más altos que el mercado tolere, al margen de la tasa de
royalty. Sin embargo, el royalty ayuda a eliminar los juegos
de calidad marginal. Una vez que el “impuesto” se agrega,
los títulos con bajas perspectivas de venta no pueden ge-
nerar el suficiente margen de contribución para cubrir sus
costos fijos, de modo que nunca serán fabricados.
Costos del producto final. Las decisiones de precio
son más directas cuando cada nuevo usuario del lado del
subsidio no le cuesta esencialmente nada al proveedor
de plataforma. Éste será el caso cuando la oferta toma la
forma de un producto digital –tal como un programa de
software– o un servicio barato como el tiempo de com-
putador, que de otra manera estaría ocioso. Sin embargo,
cuando el producto tiene costos unitarios significativos,
como en el caso de los productos tangibles, los provee-
dores de plataformas deben tener más cuidado. Si no se
materializa una fuerte disposición a pagar en el lado del
dinero, una estrategia de entrega de altos costos varia-
bles puede rápidamente conducir al tormento de grandes
pérdidas. FreePC aprendió esta lección en 1999 cuando
proveyó computadores y acceso a Internet sin costo a
consumidores que estaban de acuerdo en mirar avisos
en Internet que no podrían ser ocultados o minimizados.
Desafortunadamente, pocos anunciantes se mostraron
ansiosos por llegar a consumidores que estaban tan pre-
ocupados del costo. FreePC abandonó su oferta después
de incurrir en pérdidas de US$ 80 millones.
Efectos de red del mismo lado. Asombrosamente, a
veces resulta razonable excluir deliberadamente a algu-
nos usuarios de la red. Los proveedores de plataformas
normalmente dan la bienvenida al crecimiento en las
bases de usuarios de cualquiera de los dos lados, por-
que incentiva el crecimiento en el otro lado. Además
de efectos cruzados positivos de red, sin embargo, los
ejecutivos de plataforma deben determinar la posibi-
lidad de efectos negativos de red del mismo lado, que
pueden ser bastante fuertes. En la mayoría de los merca-
dos, los vendedores estarían felices de ver a pocos rivales
directos; lo mismo puede ser cierto para los compradores
cuando los productos son escasos. Por ejemplo, muchos
fabricantes de autopartes, preocupados por la presión
a la baja de los precios, rechazaron participar en Covi-
sint, un mercado B2B organizado por los fabricantes de
automóviles. Covisint se estancó, al igual que muchos
otros organizadores de mercados B2B que no pudieron
comprometer a suficientes firmas vendedoras. Frente a
efectos de red fuertemente negativos del mismo lado,
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Estrategias para mercados bilaterales
los proveedores de plataformas deberían considerar el
garantizar derechos exclusivos a un solo usuario en cada
categoría de transacción, y extraer una renta elevada por
esta concesión. El ejecutivo de plataforma debe asegu-
rarse entonces de que los vendedores no abusen de su
posición de monopolio; si no, los compradores evitarán
la red. Los servicios de compra de vehículos online como
Autobytel, que dirige las consultas de los consumidores
a un solo distribuidor en cualquier territorio geográfico,
han tenido éxito con esta estrategia. Autobytel ha ob-
tenido utilidades modestas en los últimos tres años; es
más, sobrevivió al desplome puntocom que pulverizó a
muchos organizadores de mercado en Internet que pre-
sentaban estrategias inadecuadas.
Valor de marca para los usuarios. No todos los usua-
rios de redes bilaterales son creados de la misma forma.
La participación de “usuarios de marca” puede ser espe-
cialmente importante para atraer a participantes al otro
lado de la red. Los usuarios de marca pueden ser compra-
dores excepcionalmente grandes, como el gobierno de
Estados Unidos. O pueden ser proveedores de alto perfil,
como las tiendas ancla de los centros comerciales. Un
proveedor de plataforma puede acelerar su crecimiento
si puede asegurar la participación exclusiva de usuarios
de marca bajo la forma de un compromiso de éstos para
no unirse a plataformas rivales. Por muchos años, esta
clase de acuerdo exclusivo estuvo en el centro de las
campañas de marketing de Visa (“… y ellos no aceptan
American Express”). Por supuesto, puede ser costoso –es-
pecialmente para las plataformas pequeñas– convencer a
los usuarios de marca de que pierdan oportunidades en
otras redes. Cuando la participación de algunos usuarios
grandes es crucial para movilizar una red, resulta común
un conflicto sobre la división del valor entre los provee-
dores de plataformas y los usuarios grandes. Microsoft
aprendió esto cuando Electronics Arts (EA) –el desarro-
llador más grande de videojuegos y en consecuencia un
usuario potencial importante del lado del dinero de la
plataforma Xbox de Microsoft– rechazó crear versiones
online multijugador de sus juegos para el servicio Xbox
Live. Entre otros temas, EA objetó la negativa de Mi-
crosoft de compartir los pagos por suscripción de Xbox
Live. Después de una parálisis de 18 meses, EA finalmente
accedió a ofrecer juegos para Xbox Live. Los términos del
acuerdo no se hicieron públicos, pero en ese entonces
Microsoft anunció que detendría el desarrollo interno
de nuevos juegos que competirían con los reconocidos
títulos de deportes de EA.
El no reconocer que la fijación de precios en las redes
bilaterales sigue reglas diferentes que los negocios con-
vencionales puede hundir incluso a las plataformas más
atractivas. Apple proporciona un caso de lógica de fi-
jación de precio mal aplicada. El bien conceptuado sis-
tema operativo Macintosh de Apple siempre se ha diri-
gido a obtener un precio premium de los consumidores.
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Cuando lanzó el Mac, Apple también intentó extraer una
renta del otro lado de su red, cobrando US$ 10.000 a los
desarrolladores externos por los kit de desarrollo de soft-
ware (SDK, por sus siglas en ingles) requeridos para crear
las aplicaciones de Macintosh. En contraste, Microsoft
entregó gratis los SDK de Windows. Reveladoramente,
al momento del juicio antimonopolio contra Microsoft,
Windows tenía seis veces más aplicaciones que Macin-
tosh. Esto hizo a Windows mucho más atractivo para los
consumidores, a pesar de sus deficiencias funcionales.
Desafío 2: La dinámica del
ganador-toma-todo
La perspectiva de retornos crecientes a escala en las in-
dustrias en red puede conducir a batallas del tipo “el
ganador toma todo”, por lo que un aspirante a provee-
dor de plataforma debe analizar si va a compartir su
plataforma con los rivales o va a luchar hasta la muerte.
Las empresas a veces toman mal esta decisión, como la
batalla inútil de Sony por establecer su Betamax como el
estándar de videograbador.
rEdEs similarEs, EstratEgias dE prECios diFErENtEs
A primera vista, las redes de PC y de videojuegos parecen
similares. En ambos casos, los usuarios finales de un lado, de-
seando conectarse al software o juegos del otro lado, compran
una plataforma con un sistema operativo y hardware (una PC
o una consola de juegos). Los dos negocios exhiben efectos
cruzados similarmente positivos. Los usuarios finales prefieren
plataformas con una variedad amplia de complementos. Los
desarrolladores prefieren plataformas con más usuarios finales
porque esto mejora las probabilidades de recuperar su costo
fijo inicial.
Pese a estas semejanzas, las industrias de PC y de juegos tie-
nen modelos de precios muy diferentes. En los videojuegos, se
subsidia a los usuarios finales. Los proveedores de plataformas
como Sony PlayStation y Microsoft Xbox históricamente han
establecido precios para las consolas por debajo del costo. Los
desarrolladores de juegos están en el lado del dinero de la red;
pagan a los fabricantes derechos por consolas que llegan a ser
20% del precio minorista de un juego. En la industria de PC, el
lado del dinero y el lado del subsidio se invierten. Los usuarios
finales son el lado del dinero, pagando bastante por arriba del
costo por el elemento esencial de la plataforma –su sistema
operativo– que viene en un paquete con PC ofrecidos por
firmas como Gateway. Los desarrolladores de aplicaciones son
el lado del subsidio. No pagan ningún derecho y reciben gratis
kits de desarrollo de software del vendedor de sistemas.
¿Por qué estas redes similares tienen estructuras de precios
fundamentalmente diferentes? Los usuarios de consolas –típi-
camente adolescentes– son por lejos más sensibles al precio y
más conscientes de la calidad que los usuarios tradicionales de
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Enfrentar la competencia de plataformas es un proceso
de dos etapas. Primero, los ejecutivos deben determinar
si su mercado en red está destinado a ser atendido por
una sola plataforma. Cuando éste es el caso, el segundo
paso –decidir si luchar o compartir la plataforma– es
una decisión de apostar el todo por el todo. Lo que está
en juego es mucho más alto cuando un mercado en red
tiene espacio para pocas plataformas rivales.
Volviendo al primer paso, un mercado en red probable-
mente va a ser atendido por una sola plataforma cuando
se cumplen las tres condiciones siguientes:
· Los costos de “multihospedaje” son altos para al
menos un lado del usuario. Los costos de “hospedaje”
contienen todos los gastos de red en que incurren los
usuarios –incluyendo adopción, operación y costo de
oportunidad del tiempo– para establecer y mantener
la afiliación a la plataforma. Cuando los usuarios tienen
“hospedaje” en múltiples plataformas, aumentan conse-
cuentemente sus gastos. Por ejemplo, la amplia mayoría
de usuarios de PC confía en un solo sistema operativo –
casi siempre Windows– porque usar varios sistemas ope-
rativos es costoso en términos del hardware, software y
PC. En promedio, cada dueño de consola compra apenas ocho
juegos, que cuestan cerca de US$ 50 cada uno. En los dos a tres
años de vida de una consola, estos preciados títulos se consu-
men secuencialmente en explosiones intensas; los jugadores
pasan mucho tiempo –40 a 100 horas– con cada título.
Para entregar la calidad requerida, los desarrolladores de
juegos incurren en altísimos costos fijos. Para amortizar estos
costos, deben estar seguros de que la consola tiene muchos
usuarios: de aquí la necesidad de un subsidio al consumidor.
Los proveedores de consolas cautelan la calidad por la vía de
imponer estrictos términos de licencia y cobrar altos derechos.
Este “impuesto”, absorbido por los desarrolladores, contribuye
a eliminar los juegos de calidad marginal. Los desarrolladores
no pueden afrontar el ofrecer títulos con bajas perspectivas de
venta una vez que el impuesto se agrega a su precio.
En contraste, las PC se compran a menudo para asuntos de
trabajo y, probablemente, más que consolas de juegos, son con-
sideradas muchas veces como necesidades del hogar, así que la
sensibilidad del precio es más baja. Durante su vida útil las PC
acumulan muchos tipos de aplicaciones, desde las imprescin-
dibles (como procesamiento de texto) a aquellas optativas (por
ejemplo, juegos ocasionales). Por consiguiente, observamos
una gama enorme de precios y calidades para las aplicaciones.
Es verdad que los usuarios de PC y los jugadores valoran la
variedad y la calidad, y que los desarrolladores en ambas redes
valoran la capacidad de alcanzar una gran base instalada. Pero
la necesidad de los jugadores por calidad parece ser relativa-
mente más fuerte, al igual que la necesidad de los desarrolla-
dores por un gran número de consumidores.

entrenamiento adicionales requeridos. De forma similar,
la distancia limita el número de centros comerciales que
los consumidores pueden visitar, lo que a su vez limita
el número de centros comerciales. Cuando los costos
de multihospedaje son altos, los usuarios necesitan una
buena razón para afiliarse a varias plataformas.
· Los efectos de red son positivos y fuertes, al menos
para los usuarios del lado de la red con altos costos de
multihospedaje. Cuando los efectos cruzados de red son
positivos y fuertes, aquellos usuarios de red tenderán a
converger en una sola plataforma. Una plataforma de
escala reducida será de poco interés para los usuarios a
menos que sea la única manera de llegar a ciertos usua-
rios en el otro lado. Las probabilidades de prevalecer
para una sola plataforma aumentan también cuando los
efectos de red del mismo lado son positivos: por ejemplo,
cuando los usuarios de un programa de software necesi-
tan compartir archivos con otro.
· Los usuarios de ambos lados no tienen una prefe-
rencia fuerte por características especiales. Si ciertos
usuarios tienen necesidades únicas, entonces una plata-
forma más pequeña y diferenciada puede centrarse en
esas necesidades y generar nichos bajo la sombra de un
rival más grande. American Express, por ejemplo, per-
cibe altos márgenes a pesar de haber emitido solamente
5% de las tarjetas de crédito que tiene Visa. Las tarjetas
de American Express no tienen límite preestablecido de
gasto, una característica valiosa para los viajeros de nego-
cios, hecha posible porque los titulares de tarjeta deben
pagar su saldo total cada mes. Visa no puede igualar esta
característica, porque los préstamos que ofrece a los titu-
lares de tarjeta establecen un límite superior a su gasto.
En los casos en que las características especiales no sean
importantes, sin embargo, las aplicaciones tenderán a
converger en una sola plataforma.
La industria de DVD cumple estas tres condiciones.
Primero, los costos multihospedaje son altos para los
consumidores porque sería costoso comprar varios repro-
ductores. Asimismo, los costes multihospedaje son altos
para los estudios: proporcionar el mismo contenido en
múltiples formatos incompatibles aumentaría los costos
de inventario y distribución. En segundo lugar, los efec-
tos cruzados de red son fuertes para ambos lados de la
red. La mayoría de los consumidores valoran el acceso a
una variedad amplia de títulos, y los estudios obtienen
economías de escala cuando pueden vender a más con-
sumidores. Tercero, las oportunidades para la diferencia-
ción técnica son reducidas, porque los reproductores de
DVD se conectan con los aparatos de televisión, los que
están estandardizados de formas que limitan intrínseca-
mente la imagen y la calidad de sonido del DVD.
Por estas razones, el mercado de DVD estuvo desti-
nado a ser atendido por una sola plataforma. Los pro-
veedores potenciales de plataforma anticiparon este re-
sultado e hicieron frente a una opción: podrían luchar
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Estrategias para mercados bilaterales
por el control propietario de la plataforma o juntar sus
tecnologías. Los participantes de la industria eligieron el
último enfoque, creando en conjunto el formato de DVD
en 1995 y evitando una repetición de la batalla VHS-Beta
por los estándares.
¿Por qué compartir una red cuando el control propie-
tario promete utilidades monopolísticas una vez que los
rivales han sido derrotados? La respuesta parece bastante
clara cuando los ejecutivos senior creen que la plataforma
de sus empresas probablemente no va a prevalecer. Sin
embargo, incluso aquellas empresas que tienen una op-
ción de disputar el control propietario están dispuestas a
obtener los beneficios de compartir. Primero, el tamaño
de mercado total será mayor con una plataforma com-
partida. Durante una batalla por la dominación en una
red bilateral, algunos usuarios retrasarán la adopción,
temiendo que quedarán enredados con inversiones ob-
soletas –como un grabador Betamax– si apoyan a quien
resulte perdedor. En segundo lugar, debido a que en las
batallas por la dominación de la red lo que está en juego
es tan alto, las empresas gastan cantidades enormes en la
comercialización inicial. La rivalidad tiende a ser menos
intensa con una plataforma compartida, reduciendo gas-
tos de comercialización.
Ganar la batalla. Para luchar con éxito, usted necesi-
tará, como mínimo, ventajas de costo o de diferenciación.
Otros tres activos son también importantes para estable-
cer el control propietario: primero, los proveedores de
plataformas ganan una ventaja cuando tienen relacio-
nes preexistentes con usuarios potenciales, a menudo en
negocios relacionados. Adobe, por ejemplo, apalancó su
base de usuarios de productos de impresión computacio-
nales al lanzar PDF. En segundo lugar, las expectativas
altas generan un ímpetu especial en las guerras de pla-
taforma, por lo que una reputación por proezas pasadas
ayuda mucho. Habiendo derrotado a los sistemas ope-
rativos de PC rivales, Microsoft es temido y respetado
como un rival despiadado y competente. Tercero, en una
guerra de agotamiento, los bolsillos profundos importan.
¡Una vez más, sólo pida Microsoft!
Las ventajas de moverse primero también pueden ser
significativas en las batallas de plataforma, pero no siem-
pre son decisivas. De hecho, cuando el mercado evolu-
ciona lentamente, las ventajas del que se mueve tarde
pueden ser más importantes. Los últimos en moverse
pueden, por ejemplo, evitar los errores de posiciona-
miento del pionero, estar mejor colocados para incor-
porar la última tecnología en los diseños de producto,
o ser capaces de revertir los productos de los pioneros
y derrotarlos en costo. Google, que siguió de atrás a los
pioneros en motores de búsqueda por varios años, evitó
los portales abigarrados y prefirió una página inicial sim-
ple y rápida de llenar. También copió y después mejoró
el modelo de listado con pago de Overture para generar
ingresos por las búsquedas.
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E s t rat e g i a s p a ra m e rca d o s b i l at e ra l e s
En la batalla por el control de una plataforma, tanto
los primeros en moverse como los tardíos sentirán una
fuerte presión por acumular usuarios lo más rápida-
mente posible. En la mayoría de los casos esta urgencia
es conveniente. La recomendación de boca en boca fa-
vorece a quienes parten primero. Pero, bajo dos circuns-
tancias, competir para conseguir usuarios puede ser un
error. Primero, los ejecutivos deben preguntarse si su
negocio es fácilmente escalable. Por ejemplo, las plata-
formas que deben apoyar complejas interacciones de ser-
vicio al cliente –como las órdenes de detener pérdidas o
las comisiones por transacción en una firma de corretaje
de valores online– típicamente requieren de personal
experto. La necesidad de contratar y entrenar a ese per-
sonal puede poner los frenos a un rápido crecimiento.
En segundo lugar, debido a su explosivo potencial de
crecimiento, las redes mediadas por plataformas son pro-
pensas a inflar o pulverizar los ciclos de valorización. En
consecuencia, cuando lanzan estrategias de “ser grande
rápido” que agotan los recursos en efectivo, los altos eje-
cutivos necesitan estar seguros de que el financiamiento
igualmente vendrá en camino si en el mercado de capi-
tales el clima se vuelve negativo.
Desafío 3: La amenaza
de “envolvimiento”
Usted puede hacer un gran trabajo cuando enfrenta los
desafíos de la fijación de precio y del “ganador toma
todo”, y establecer una exitosa nueva plataforma, pero
aún así enfrentar todavía un gran peligro. ¿Por qué? Su
plataforma puede estar “envuelta” por un proveedor de
plataforma adyacente que entra a su mercado. Las pla-
taformas tienen con frecuencia bases de usuarios super-
puestas. Apalancar estas relaciones compartidas puede
hacer fácil y atractivo para un proveedor de plataforma
tragarse la red de otro. El daño real aparece cuando su
nuevo rival ofrece la funcionalidad de su plataforma
como parte de un paquete multiplataforma. Ese paquete
perjudica al proveedor de plataforma independiente
cuando su lado del dinero percibe que el paquete de
un rival entrega más funcionalidad a un precio total
más bajo. El proveedor de plataforma independiente no
puede responder a esta propuesta de valor porque no
puede permitirse rebajar el precio en su lado del dinero
y no puede armar un paquete comparable.
Los mercados en red –especialmente aquellos en los
que la tecnología está evolucionado rápidamente– son
ricos en oportunidades de “envolvimiento” que pueden
borrar los límites del mercado. Esta penetración se llama
“convergencia”. Por ejemplo, los teléfonos móviles ahora
incorporan la funcionalidad de los reproductores de mú-
sica y de videojuegos, PC e incluso tarjetas de crédito.
Del mismo modo, eBay –habiendo adquirido PayPal y
la startup de VoIP Skype, y también una participación
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en Craigslist– está en la ruta de una colisión con Google,
que también ofrece un servicio pagado (Google Chec-
kout), VoIP (Google Talk) y un servicio de listados (Go-
ogle Base).
En muchos casos, un negocio independiente que se en-
frenta al envolvimiento no tiene muchas más opciones
que venderle al agresor o retirarse del juego. Algunos, sin
embargo, se las arreglan para sobrevivir. RealNetworks,
el pionero en software de transmisión de sonido e imá-
genes en tiempo real vía Internet es –al menos hasta
ahora– un caso ilustrativo.
El modelo original de negocios de Real estaba per-
fectamente diseñado para las necesidades de su red bi-
lateral: los consumidores descargaban gratis imágenes
o música, y las empresas de contenido pagaban por el
servidor. El resultado fue que la empresa dominó rápi-
damente el nuevo mercado y obtuvo algunas utilidades
en 1999 y 2000. Pero ya desde 1998, la licencia de Real
estaba bajo ataque de Microsoft. Al igual que Real, Mi-
crosoft proveyó gratis su Windows Media Player (WMP)
a los consumidores. Pero Microsoft también empaquetó
su software sin costo adicional como una característica
estándar de su NT Server, un sistema operativo multi-
propósito que también incorporó archivos, impresión,
e-mail, y servidores web, entre otras funciones.
Debido a que las empresas de contenido –el lado del
dinero de Real– requerían de todos modos de un servidor
multipropósito, podrían comprar NT y recibir “gratis” un
servidor para reproducir sonido e imágenes. A medida
que las empresas de contenido acogieron esta atractiva
propuesta, los consumidores se cambiaron a ella, dado
que los servidores para reproducir de Microsoft sola-
mente funcionaban con sus propios reproductores, y vi-
ceversa. En 2003, 42% de usuarios de Internet en América
del Norte nombraron a WMP como su principal repro-
ductor de imágenes y sonido, comparado con 19% del
reproductor de Real.
Microsoft no ha sido la única amenaza. El servicio
de suscripción de música Rhapsody, de Real, ahora está
bajo amenaza de envolvimiento por Yahoo y definiti-
vamente por Apple. En 2005, Yahoo introdujo un ser-
vicio de suscripción de música –incluyendo descargas
a reproductores de música de equipos portátiles– por
US$ 5 al mes. Yahoo podía fijar precios agresivamente,
porque empaquetar música por suscripción en su por-
tal incrementaría las tasas de retención y, a través de
la venta cruzada, elevaría los ingresos de sus otros ser-
vicios. Asimismo, Apple pudo ofrecer una versión de
suscripción de iTunes, haciendo uso de su muy lucrativo
iPod –su lado del dinero– para subsidiar un ataque de
envolvimiento. Real no puede igualar los paquetes de
sus rivales, porque no posee un portal ni vende un re-
productor MP3.
Pero Real no está sin opciones. Su defensa contra Mi-
crosoft y, más recientemente, contra Yahoo y Apple, de-
harvard business review

muestra lo que puede hacer una empresa enfocada para
sobrevivir a un envolvimiento.
Cambie los modelos de negocio. La respuesta de Real
al ataque de envolvimiento de Microsoft fue cambiar su
lado del dinero. Entregando el negocio de reproductores
online, Real apalancó sus relaciones con los consumido-
res y las empresas de música al lanzar Rhapsody en 2003,
cobrando US$ 10 al mes para reproducir ilimitadamente
a cualquier PC desde una biblioteca de medio millón de
canciones. Real ahora se beneficia de los consumidores,
en lugar de subsidiarlos. Otra manera común para los
especialistas como Real de revitalizar sus modelos de
negocio es ofrecer servicios como integrador de siste-
mas, ayudando a las empresas a poner juntos diversos
sistemas y tecnologías. De hecho, Real estaba haciendo
precisamente eso para una serie de grandes empresas de
música incluso antes de lanzar Rhapsody. Y no es ningún
accidente que IBM –el proveedor dominante de platafor-
mas computacionales a mediados de los años 80– se haya
enfocado más recientemente en integración de sistemas.
Facilitar transacciones a través de una red bilateral re-
quiere que los proveedores de plataformas coordinen las
actividades de los usuarios. Por lo tanto, gestionar una
plataforma genera destrezas de integración de sistemas
que podrían ser explotadas.
Encuentre a un “hermano mayor.” Cuando un niño
se siente intimidado en el patio, necesita a un amigo
grande. Real ha encontrado aliados a través de socieda-
des con operadores de sistemas de televisión por cable
y empresas de telefonía celular. La suscripción a música
–que requiere una conexión de banda ancha– hace más
firme el servicio de módem: una vez que los consumi-
dores se comprometen a un servicio de música, enfren-
tan costos de cambio. Trasladarse a otro proveedor los
obligaría a configurar nuevos reproductores de música y
recrear listas de temas. Real también empaqueta su pro-
ducto Rhapsody por Internet con el servicio telefónico
inalámbrico Sprint y la reproducción de video con el
servicio móvil de Cingular. Los proveedores de telefonía
celular pueden permitirse subsidiar la transmisión de
música digital en sus teléfonos, debido a que ello reduci-
ría probablemente las tasas de deserción en la telefonía
celular. Eso significaría una gran amenaza al lado del
dinero de Apple.
Recurrir a la justicia. Las empresas que enfrentan
el envolvimiento se comportan sabiamente cuando
consideran las soluciones legales, porque la legislación
antimonopolios para redes bilaterales está todavía bajo
discusión. La legislación antimonopolios fue concebida
para delimitar la conducta de las empresas manufacture-
ras tradicionales y no refleja enteramente los imperativos
económicos de redes mediadas por plataformas. Por esta
razón, los proveedores de plataformas dominantes que
ofrecen paquetes o persiguen penetrar vía precio corren
el riesgo de ser acusados de estrangulamiento o conducta
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Estrategias para mercados bilaterales
predatoria. Explotando esta oportunidad, Real llevó a
Microsoft a la corte antimonopolios y de ese modo en
2005 recibió un pago de US$ 760 millones de Microsoft
para terminar el pleito. Sun Microsystems y Time War-
ner –los dueños actuales de Netscape– cosecharon pagos
similares después de que desafiaran el comportamiento
anticompetitivo de Microsoft ante los tribunales.
La amenaza de envolvimiento significa que el estado
de alerta es crucial para un proveedor de plataforma fo-
calizado. La formulación de una estrategia para las redes
mediadas por plataformas es como jugar ajedrez tridi-
mensional: cuando se borran los límites del mercado, los
ataques de envolvimiento pueden venir desde cualquier
dirección. Sin embargo, las firmas enfocadas no están sin
ventaja cuando compiten con las empresas grandes y di-
versificadas. Las firmas grandes pueden ser lentas para
reconocer oportunidades de envolvimiento y más lentas
incluso para movilizar los recursos requeridos para explo-
tarlas. También, el envolvimiento requiere de la coope-
ración de la unidad de negocios cruzados, una barrera
significativa en muchas empresas diversificadas. Sony, por
ejemplo, ha dado una batalla para coordinar la estrategia
a través de sus negocios de productos electrónicos, vide-
ojuegos, películas y música. En algún momento el pionero
de la industria con productos como el Walkman, Sony ha
visto a Apple usurparle este papel. Errores como éstos en
empresas establecidas son precisamente los que explican
por qué las que alguna vez fueron startups como Google,
eBay y Yahoo se han convertido en gigantes.
•••
A pesar de la ubicuidad de las industrias de red y de los
atractivos de poseer una plataforma exitosa, las impli-
caciones estratégicas de las redes bilaterales han sido
en gran medida inexploradas. En el pasado, esta falta de
comprensión era menos problemática porque los ejecuti-
vos generalmente se podían dar el lujo de formular estra-
tegias para redes bilaterales con el método de ensayo y
error. Los mercados están perdonando menos hoy en día.
Muchas oportunidades para la creación de plataformas
se presentan en los sectores de alta tecnología con ciclos
de vida cortos del producto. Las oportunidades también
abundan en industrias tradicionales vueltas a concebir
como redes bilaterales. Y, gracias a Internet, las empresas
tienen fácil acceso a ambos lados en nuevos mercados.
En este ambiente, si usted concita la atención sobre una
oportunidad de plataforma y no la hace suya de inme-
diato, algún otro lo hará. Pensar detenidamente a través
de los temas estratégicos que hemos reseñado aquí le
otorgará una ventaja.
1. Vea Geoffrey Parker y Marshall W. Van Alstyne, “Two-Sided Networks: A
Theory of Information Product Design”, Management Science (2005) y Jean-
Charles Rochet y Jean Tirole, “Platform Competition in Two-Sided Markets”,
Journal of the European Economic Association (2003).
Reimpresión R0610F-E
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