DISEÑO DE CARGOS

En el proceso de diseñar una organización luego de definir las distintas unidades

organizacionales y sus funciones, debemos ocuparnos del diseño de los puestos de
trabajo. Este debe responder a los objetivos y estrategias de la organización al igual que
la estructura de la misma. No siempre los administradores ven con claridad esta relación
y suele ocurrir que se encaran proyectos de cambios que solo afectan a la estructura
(gerencias deptos., secciones, etc.) y que solo accidentalmente afectan a los puestos,
cuando son éstos quienes deben llevar a la práctica la estrategia
Un cargo constituye una unidad de organización y consiste en un conjunto de
actividades, deberes y atribuciones que el ocupante del cargo ejecuta de manera
sistemática y reiterada. Este conjunto de funciones (tareas y atribuciones) distingue y
separa un cargo de otro y ocupa una posición definida en el organigrama de la empresa.-
El diseño de puestos es la parte más específica y detallada del proceso de
organización, y consiste en dividir el trabajo en unidades que pueda realizar una
persona.
El diseño de puestos es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo
y de la relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos,
organizacionales, sociales y personales del ocupante del cargo.
El proceso de diseñar los cargos comprende:
1. La especificación del contenido de las tareas individuales
2. La especificación del método para ejecutar cada tarea.
3. La combinación de las tareas individuales en los cargos, y su relaciones con
los demás cargos.
Cuando hablamos de diseño de puestos estamos aplicando la división del trabajo a
las unidades de organización más pequeñas: los cargos, y debemos examinar dos
conceptos que determinan el grado de especialización de un puesto:
-Profundidad del trabajo: que es el grado en que el individuo puede controlar su
trabajo (autonomía)
-Alcance del trabajo: el número de operaciones diferentes que requiere un trabajo
en particular y la frecuencia con que puede repetirse el ciclo del mismo.

Factores que afectan el diseño:

En el proceso de creación de los es necesario tener en cuenta una serie de factores
que de alguna manera condicionan el diseño:
1. Consideraciones o hipótesis económicas: es decir, los costos que implica el
contenido de las tareas, los métodos a usar y la combinación de tarea que se
efectúe.
2. El proceso de producción del bien o servicio, tecnología, equipos y
herramientas a usar.
3. Las habilidades del personal disponible.
4. La disposición de potenciales empleados.
5. Las políticas sindicales.
6. Los convenios colectivos y la legislación laboral.

MODELOS DE DISEÑOS
1. Modelo clásico o centrado en el proceso:

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 Este enfoque se basa en la escuela clásica o de administración científica, que
pregonaba que solo los métodos científicos permitirían proyectar los cargos y
entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia.

Se estructura el cargo en función de un estudio de tiempos y movimientos y tiene

como características:
- Segmentar y fragmentar los cargos en tareas sencillas, repetitivas y fácilmente
entrenables.
- Uso de equipos e instrumentos que minimicen el esfuerzo y la pérdida de tiempo.
- Mediante el estudio de tiempos y movimientos, establecer el mejor modo de
ejecutar una tarea, eliminando las tareas innecesarias que produzcan fatiga y no se
relacionen con la tarea ejecutada.
- Establecer el tiempo medio en que los operarios deben ejecutar la tarea, es decir el
tiempo estándar.
- Ofrecer planes de incentivos a los obreros que superen los tiempos establecidos,
con el fin de lograr la máxima eficiencia posible y repartir con ellos parte de los
rendimientos obtenidos por la mayor productividad.
- Construir el ambiente físico de la fábrica de tal manera que el ruido, la
ventilación, iluminación, y otros factores no afecten la eficiencia del personal.

El grado de eficiencia en el diseño de puestos basado en este modelo, depende de: 1)

los métodos utilizados, 2) las herramientas, maquinarias y equipos, y 3) la
distribución del equipo y la posición física del trabajador.-

Ventajas:

a) Permite la admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios bajos.

b)Estandarización de las actividades.
c) Facilidad de supervisión y control, lo que permite un mayor número de
subordinados por supervisor.
d) Reducción de los costos de entrenamiento.
e) Aplicación del principio de la línea de montaje.

Desventajas:
a) Los cargos sencillos y repetitivos se tornan monótonos y poco exigente, lo cual
provoca apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida del significado del trabajo.
b) Se produce elevada rotación de personal, baja la moral, mayor ausentismo y poca
dedicación del personal.
c) Al desmotivarse en el trabajo las personas tienden a concentrarse en las
reivindicaciones y expectativas de mayor salario y mejores condiciones de trabajo
para compensar su insatisfacción laboral.
d) Los rápidos cambios sociales, culturales y económicos indican que la súper
simplificación de los cargos crea o transfiere problemas para el futuro debido a:
- La mayor educación e información de los jóvenes por lo que desean ocupar
puestos que impliquen tareas desafiantes y acordes a su formación y nivel de
conocimientos.
- Cambio en el concepto de autoridad, las nuevas generaciones son menos
inclinadas a aceptar ciegamente las órdenes de sus superiores.

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 - Tendencia a un mejor bienestar y calidad de vida por lo que algunos cargos son
tachados de indeseables, lo cual exige que se adopten elementos motivadores
intrínsecos para atraer y mantener en ellos a sus ocupantes.
- La era de la información y de la globalización de la economía ha provocado una
migración de los empleos del sector industrial al de los servicios. En esta era
postindustrial las tareas mecánicas y físicas las ejecutan máquinas y equipos
sofisticados (robots y equipos electrónicos), en tanto las personas desempeñan las
tareas intelectuales y más complejas.

2. Modelo humanista o centrado en las personas:

En este modelo, el diseño del cargo no es diferente del anterior en lo que se refiere al
contenido de tareas, métodos y relaciones entre las tareas, la diferencia reside en las
implicaciones humanas, se tiende a enfocar más el contexto del cargo y las
condiciones bajo las cuales se desempeña, que el contenido real o ejecución. Las
principales características son:
- Se presta atención al ocupante del puesto, se respetan sus necesidades, no se lo
considera una máquina.
- Se alienta la participación en decisiones acerca de las tareas para aumentar su
satisfacción y moral.
- Establecen recompensas sociales y simbólicas
- El superior debe ser líder y desarrollar un grupo de trabajo cohesionado y de
apoyo, promover un ambiente de cooperación, minimizando las fricciones
interpersonales y mejorar las comunicaciones e información.
- El descanso y las buenas condiciones de trabajo, se usan como medio de reducir la
incomodidad e incrementar los sentimientos de importancia en el trabajador.

Ventajas:
a) Pone énfasis en las personas antes que en las tareas.
b) Aumenta la participación de los empleados, y mejora la interacción entre las
personas.
c) Aumenta la satisfacción en el trabajo de los empleados.

Desventajas:
a) Se limita a considerar solo el contexto del cargo y no modifica el contenido del
cargo en sí, no propone un modelo mejor de diseño de tareas.
b) Se basa en una concepción un poco ingenua y romántica del trabajador.
c) No se demuestra con su aplicación, un aumento de la productividad del
trabajador.

3.- Modelo situacional o contingencial.

Es el enfoque más amplio y complejo, tiene en cuenta dos variables: las diferencias
individuales y las tareas involucradas. De ahí la denominación de situacional, porque
depende de la adecuación del diseño del cargo a esas dos variables.

El diseño de los cargos se basa no solo en los supuestos respecto a la naturaleza del
las personas, sino también en un conjunto de suposiciones implícitas respecto del
ambiente en que se desempeñan los cargos.

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 En este modelo, el diseño no se basan en la suposición de estabilidad y permanencia
de los objetivos, las tecnologías y de los procesos organizacionales, sino que por el
contrario, son dinámicas y se basan en la ampliación continua de los cargos. En un
mundo cambiante los cargos los cargos no pueden ser estables ni permanentes;
además, la competencia exige productividad, calidad y mejora continua.

Este modelo supone la aplicación de la capacidad de autodirección y de autocontrol

de las personas y sobre todo, de objetivos planeados conjuntamente por los ocupantes
de los cargos y sus superiores.

Este enfoque considera en el diseño tanto factores tecnológicos como psicológicos,

estableciendo una relación entre las características de las tareas, los estados
psicológicos de los ocupantes (percepciones) y los resultados esperados por los
administradores; el siguiente cuadro muestra dicha relación:

Características de las Estados psicológicos Resultados personales y

tareas críticos de trabajo
Variedad de habilidades Importancia percibida del Gran motivación interna
Identidad de la tarea trabajo para el trabajo
Importancia de la tarea
Autonomía Responsabilidad percibida Alta calidad en la ejecución
de los resultados del del trabajo
trabajo
Retroalimentación Conocimiento de los Gran satisfacción con el
resultados de las trabajo
actividades del trabajo Bajo ausentismo y rotación

El modelo reconoce que los administradores desean obtener de su personal los

siguientes resultados:
- Alta motivación interna para el trabajo
- Un desempeño de alta calidad.
- Alta satisfacción con el trabajo
- Bajo ausentismo y rotación.
Asimismo el modelo propone que estos resultados se pueden obtener si están
presentes “tres estados psicológicos críticos” en las personas que desempeñan los
cargos, a saber:
- Percepción del significado del Trabajo: grado en que el empleado experimenta
que su trabajo es importante, valioso y sirve para algo.
- Percepción de la responsabilidad: grado de responsabilidad personal asumida por
el empleado frente a los resultados del trabajo desempeñado.
- Conocimiento de los resultados: información y comprensión que tiene el
empleado de cómo desempeña el trabajo.

A su vez las características de las tareas o dimensiones básicas son aquellos factores
de diseño que según sea su mayor o menor presencia en los puestos, afectarán
positiva o negativamente en las personas que los desempeñan. Estas características
son:

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 1.- Variedad de tareas y habilidades: es decir la gama de operaciones,
procedimientos y destrezas que el puesto exige del empleado. La necesidad de
emplear más de una habilidad y de hacer más de una tarea en el trabajo ayuda a
aliviar la sensación de confinamiento y monotonía, además de desafiar la
inteligencia del ocupante.

2.- Identidad de la tarea: es la medida en que el puesto implica terminar una unidad
completa y reconocible del producto. Un trabajo completo desde el principio al
final permite al trabajador ver y mostrar el resultado tangible: un producto o
servicio terminado.

3.- Importancia de la tarea: es decir la cantidad de impacto reconocible que el puesto

tiene sobre otras personas, o modo en que las tareas del puesto afecta a otras
personas dentro o fuera de la organización.

4. Autonomía: grado de libertad del individuo en el trabajo y discrecionalidad para

programar las tareas y determinar los procedimientos necesarios para ejecutarlas.

5. Retroalimentación: es la cantidad de información que recibe el ocupante del

puesto y que le permite saber que tan efectivo han sido sus esfuerzos.
Las cinco dimensiones esenciales crean condiciones para que el empleado encuentre
satisfacción en el trabajo. Estas condiciones permiten que los factores motivacionales
o de satisfacción influyan profundamente en el desempeño del cargo, siempre que las
ganas de crecimiento estén presente en la persona ocupante. Por medio de estas
dimensiones, se puede asegurar que el diseño del cargo permite que:
a) La persona utilice varias de sus habilidades y competencias personales en la
ejecución de tareas.
b) La persona tenga cierta autonomía, independencia y autodirección en la
ejecución.
c) La persona haga algo significativo, que tenga sentido o razón de ser.
d) La persona se sienta responsable por el éxito o fracaso de las tareas llevadas a
cabo con sus propios esfuerzos.
e) La persona descubra y evalúe su propio desempeño.

Las dimensiones básicas afectan intrínsecamente al cargo, producen satisfacción

personal e involucramiento humano, y generan mayor productividad. El nuevo
enfoque del diseño se anticipa al cambio y aprovecha todas sus ventajas en
circunstancias que exigen flexibilidad y adaptación creativa a nuevos problemas y
objetivos, en especial cuando el ambiente es dinámico y cambiante. Estos cambios
desactualizan constantemente el contenido y estructura de los cargos y exigen nuevas
actitudes y habilidades a los empleados.

TÉCNICAS DE REDISEÑO DE PUESTOS

Tradicionalmente, la única respuesta a la excesiva especialización fueron la
rotación periódica o bien diferentes trabajos a lo largo de la línea de montaje. En los
últimos tiempos y basados en el enfoque situacional se han desarrollado otros modos de
solucionar el problema de la especialización:

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A.- Enriquecimiento del trabajo:
Consiste en aumentar el contenido del puesto, ampliando deliberadamente las
responsabilidades, las tareas, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo.
Este enriquecimiento puede ser horizontal, es decir adicionar responsabilidades al
cargo incorporando mayor cantidad de tareas, o bien vertical aumentando la
participación de los ocupantes en las decisiones referidas a las tareas asignadas.

Acciones que se pueden realizar enriquecer el trabajo:

 Combinación de tareas: agrupándolas en módulos de mayor tamaño y más
integrados. Este cambio implica un aumento en la variedad de habilidades
involucradas en la ejecución y una mejor y mayor identificación con la tarea.
 Formación de unidades naturales de trabajo: consiste en identificar diversas
tareas que deben ejecutarse, agruparlas en módulos significativos y asignarlos a
una persona; se trata de que el trabajador realice una tarea desde el principio
hasta terminar. De este modo se trata de aumentar el sentido de pertenencia y
destacar la identidad de la tarea y su importancia.
 Enriquecimiento vertical: dotar de mayor autoridad, responsabilidad y poder de
decisión para la planeación, organización , ejecución y control de sus propias
tareas. Obviamente se busca aumentar la autonomía.
 Establecer relaciones directas con el cliente o usuario: consiste en proporcionar
a cada cargo un cliente, interno o externo. Esta relación directa da mayor
responsabilidad, aumenta la variedad de tareas, la autonomía y añade un canal
de retroalimentación.
 Apertura de canales de retroalimentación: permitir que la información sobre los
resultados de sus tareas llegue al ocupante del puesto. Casi siempre esto se lleva
a cabo atribuyendo al propio empleado el control de su desempeño y creando una
tarea total y completa de la que pueda conocer sus resultados. Ello incrementa el
conocimiento de los resultados del trabajo.

B.- Grupos de trabajo autoadministrados.

Consiste en crear grupos de empleados relativamente autónomos y colectivamente
responsables de su producción. Estos grupos , bajo condiciones apropiadas, aumentan la
satisfacción y el desempeño, disminuyendo el ausentismo y rotación. Las
investigaciones han demostrado que la dinámica interna de los grupos proporciona
mayor satisfacción, pues el grupo influye en el comportamiento individual y ayuda a
encontrar soluciones de trabajo más eficaces que las individuales. Para aplicar estos
grupos de trabajo, también llamados sociotécnicos, es necesario:
1. Identificar el grupo de trabajo que pueda ser lógicamente autoregulado: en
circunstancias en que varias personas se relacionan o pueden hacerlo como un
grupo en la ejecución de ciertos trabajos, es preferible proyectar el trabajo como
una tarea total y completa repartida en el grupo.
2. Capacitar al personal en todo aquello necesario para que pueda asumir las
nuevas tareas: una de las características del método es la rotación en la
ejecución de las tareas comprendidas en la tarea principal, lo cual proporciona
entrenamiento, visión global, variedad al trabajo e identificación con él.
También la capacitación debe buscar facilitar las relaciones internas y la
dinámica del grupo.
3. Delegar de autoridad en los grupos autónomos para decidir sobre sus roles y la
ejecución de las tareas.. En general estos grupos funcionan con procesos

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 participativos de toma de decisiones. Los miembros responden por los
resultados y metas alcanzados, y deciden sobre la distribución del trabajo entre
sí y la programación de las tareas.
4. Desarrollar un buena comunicación interna: la eficacia del grupo dependerá no
solo del diseño de la tarea sino también de las características de sus miembros,
de la moral, y fundamentalmente de la buena comunicación entre sus
integrantes.
5. Establecer un sistema de remuneración grupal. El sistema de recompensas debe
basarse en el desempeño total del grupo y no en el individual, para que las
recompensas externas coincidan con la motivación interna creada por el diseño
del trabajo.
En general los atributos principales de los equipos de trabajo de alto desempeño son los
siguientes:
 Participación: Todos los miembros se comprometen con las decisiones, el
poder y la autoayuda.
 Responsabilidad: Todos se sienten responsables de los resultado logrado.
 Claridad: Todos comprenden y apoyan los objetivos del grupo.
 Interacción: Todos los miembros se comunican en un clima abierto y
confiable.
 Flexibilidad: Todos quieren cambiar y mejorar su desempeño.
 Creatividad: Todos los talentos e ideas se utilizan en beneficio del grupo.
 Rapidez: Todos los miembros actúan con prontitud ante los problemas y
oportunidades.

Principios del diseño de Cargos

1.- Variedad óptima de Tareas: es conveniente incluir en el diseño de los cargos un

numero de tareas que implique el uso de más de una habilidad, y que impida el
aburrimiento y la monotonía. Mucha variedad puede ser perjudicial para el
entrenamiento y para la producción; poca variedad puede conducir a la
monotonía y a la fatiga.
2.- Optima extensión del ciclo de trabajo: el ciclo de trabajo es el tiempo que
media entre la iniciación de una tarea y su finalización. Un ciclo muy corto
lleva a muchas iniciaciones y terminaciones de la tarea, mientras que un ciclo
largo causa dificultades en el ritmo de trabajo.
3.- Finalidad de los estándar de calidad y cantidad: se deben establecer claramente
el objetivo de los estándares de calidad y cantidad a fin de que el ocupante
conozca y entienda la razón de ser de los mismos.
4.- Adecuado conocimiento de los resultados: los empleados deben recibir
información, en la medida de lo posible, sobre los resultados de su trabajo.
5.- Incluir tareas auxiliares y preparatorias: esto aumenta la variedad de tareas a
realizar en el puesto y consecuentemente la significación del mismo para el
ocupante.
6.- Importancia del cargo: las tareas incluidas en el cargo deberán imponer un
grado de cuidado, habilidad, conocimiento o esfuerzo dignos de respeto dentro
de la comunidad de personas de la organización.
7.- Contribución al producto final: las tareas asignadas al cargo deberían estar
reflejadas en el producto final.

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8.- Prever intercambio o rotación de tareas: cuando las tareas asignadas al cargo
imponen un alto grado de “tensión” en el ocupante, o las mismas no permiten
visualizar la contribución al producto final o bien son necesariamente
repetitivas por el proceso productivo, es conveniente prever el intercambio o
rotación de los ocupantes para evitar la fatiga, aburrimiento o monotonía.
9.- Formar grupos de trabajo: cuando se dan las condiciones para armar grupos de
trabajo autoadministrados es conveniente intentar aplicarlos
10.- Tipo de personal: la calidad de personal disponible dentro de la organización
o bien en el mercado, condiciona el diseño de los cargos. Por ello es importante
tener presente cuáles son las características del personal disponible en cuanto a
conocimientos, habilidades y competencias, antes de diseñar las tareas del
cargo.

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 ANALISIS DE CARGOS

La primera función operativa de la Administración de Recursos Humanos es la

consecución de personal para la organización, pero antes de reclutarlo debe
determinarse la clase de personas que se desea para cada cargo, además de la cantidad
necesaria. Para poder seleccionar el personal de una manera científica, se debe tomar
algún “patrón” con el cual se puedan comparar todos los postulantes. Tal patrón debe
establecer qué tareas se realizan en el cargo a cubrir y cuales son las cualidades o
competencias mínimas necesarias para el adecuado desempeño de las tareas
inherentes al cargo. La técnica de personal que sirve para determinar estas tareas y
requerimientos se denomina “Análisis de Cargos”
En realidad esta técnica provee información sobre los cargos de la empresa que
es básica para una correcta administración de los recursos humanos. Como veremos
en los usos y aplicaciones del análisis, la información sobre los cargos es útil para
varias de las técnicas de personal que se estudian en esta asignatura.
Es conveniente, antes de definir el análisis de cargos, realizar algunas
aclaraciones terminológicas a fin de facilitar su comprensión:
 Cargo: es el conjunto de actividades, deberes, responsabilidades, cualidades y
condiciones que forman parte de una unidad específica de trabajo que lo
distingue de otro.
 Puesto: son las actividades y responsabilidades de un cargo asignadas a un
individuo.
El cargo es impersonal mientras que el puesto es personal. El cargo es uno
solo, pero puestos tantos como personas que lo ocupan. En resumen este conjunto de
tareas que compone el cargo, es independiente del trabajador que las desarrolla, tiene
identidad propia. No existe diferencias si el trabajador es mejor o no, el cargo es
siempre el mismo.
No obstante esta diferencia terminológica usaremos ambos términos como
sinónimos a lo largo del presente trabajo.

Definición de análisis de cargos.

Idalberto Chiavenato define el análisis de cargos como “el proceso de obtener,

analizar y registrar información relativa a los cargos”. A su vez Lanham cita la
definición dada por el U.S. Employment Service “es la determinación de las tareas
que componen un trabajo y de las habilidades, conocimientos, capacidades y
responsabilidades requeridas del trabajador para su adecuado ejercicio y que lo
diferencia de los demás cargos”. A fin de completar ésta definición habría que agregar
la determinación de las condiciones y ambiente en que se realiza.

Partes componentes:
1. Descripción del cargo: que es la declaración escrita del contenido del cargo, es
decir las tareas, los métodos empleados en su ejecución y de los objetivos del
mismo. En resumen, qué es lo que se hace, cómo de hace, y el por qué.
Básicamente es un inventario escrito de los principales hechos sobre la
ejecución del cargo, de los deberes y responsabilidades intrínsecas.
2. Especificación del cargo: es la determinación del mínimo de cualidades
humanas necesarias para el buen desempeño del cargo. Es la descripción de las
habilidades, requisitos mentales y físicos que se requieren del ocupante, como

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 asimismo de las responsabilidades y condiciones de trabajo que constituyen el
hábitat del cargo.

Usos y aplicaciones del análisis de cargos.

Los resultados de un análisis de cargos, es decir, las descripciones de cargos y
las especificaciones de los mismos, son susceptibles de ser utilizados en la solución
de diversos problemas a los que se enfrenta la dirección de personal:
 Reclutamiento: el análisis de cargos hace posible conocer cuales son las tareas y
los requerimientos del cargo, de modo que orienta al reclutador sobre cual es el
tipo de personal que se necesita y le permite establecer cuales son las fuentes y
medios de contactos más adecuados para atraer candidatos que cumplan con
dichos requerimiento.
 Selección: el análisis del cargo permite establecer para cada uno de los cargos,
un perfil profesional indispensable para la selección. Solo conociendo con
precisión los requisitos físicos y de aptitud, los conocimientos y competencias
requeridas por las tareas, las responsabilidades involucradas y las condiciones
ambientales donde se llevarán a cabo, se puede proceder a una selección que
lleve al hombre adecuado al puesto adecuado.
 Entrenamiento y Capacitación: la descripción de las tareas, de los equipos y
herramienta usadas, y fundamentalmente las especificaciones de los
requerimientos en cuanto a las aptitudes, conocimientos y capacidades, son un
material de ayuda para el desarrollo del contenido de los programas de
capacitación. La comparación de tales aspectos con las condiciones reales de
nuestro personal, podremos determinar las necesidades de capacitación y sobre
su base un programa de desarrollo.
 Valoración de los cargos: el análisis de cargos proporciona todos los datos
necesarios básicos para determinar el valor relativo de los cargos y llegar a una
clasificación de los mismos. A su vez esta clasificación de los cargos permite
establecer escalas salariales equitativas que compense adecuadamente las tareas
y requerimientos exigidos.
 Evaluación de Desempeño: el análisis de cargos determina los requisitos
objetivos o parámetros contra los cuales puede medirse el desempeño de los
empleados y su grado de eficiencia.
 Promociones y transferencias: conociendo los requisitos objetivos de las
tareas, se facilita la promoción de personal que posee dotes superiores a las que
requieren sus actuales funciones y resulta apto para cargos de nivel superior.
Además, cada vez que sea necesario cubrir funciones vacantes, se puede
proceder a transferencias internas con mayor facilidad.
 Higiene y Seguridad: el análisis de tareas proporciona información sobre las
condiciones de trabajo y el ambiente físico, con lo que puede tomarse medidas
preventivas y correctivas si fuera necesario.
 Organización: la información obtenida a través del análisis revela a menudo
una organización deficiente en términos de factores que afectan el diseño del
trabajo.

También el análisis de cargos puede representar los siguientes beneficios para

la organización:

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 Sirve para que los empleados conozcan y comprendan mejor los deberes y
responsabilidades de su cargo y lo que se espera de él. Es también una guía para su
autodesarrollo.
 Suministra datos que pueden usarse para equilibrar la distribución de la carga de
trabajo entre los empleados.
 Es una base objetiva, precisa y ordenada para que los supervisores puedan definir
y resolver los problemas o reclamos que puedan surgir, como así también exigir su
cumplimiento.
 Permite al área de personal conocer todas las actividades de las personas que
trabajan en las organización.

Por otra parte la ausencia de un análisis de cargos con su correspondiente

descripción y especificación, implica que pueden presentarse los siguientes
inconvenientes:
 Incertidumbre sobre las obligaciones de cada trabajador.
 Desconocimiento sobre las cualidades y responsabilidades necesarias para el
desempeño de cada cargo.
 Dificultades para exigir el cumplimiento de las tareas de un empleado.
 Se facilita la evasión de responsabilidades y obligaciones.
 Da lugar a frecuentes discusiones sobre la forma de ejecutar las tareas.
 Impide una adecuada selección.
 Dificulta la planificación y distribución de tareas.

Objeto del análisis de cargos.

El objeto de estudio del análisis de cargos se puede expresar genéricamente

como “el relevamiento y determinación del contenido del cargo”, es decir de los
elementos que lo constituyen, esto es, los cometidos y operaciones que en él se realizan,
sus finalidades y qué requisitos se exigen de quién lo desempeña.
La literatura americana en el tema, sigue una “fórmula de análisis de cargos” que
divide en cuatro partes:
 Qué hace: se determinan las funciones y operaciones que se realizan en el cargo.
 Cómo lo hace: son las modalidades operativas seguidas para el desarrollo de la
tarea, en especial:
o Los métodos de trabajo.
o Las máquinas, herramientas y equipos utilizados.
o Las normas e instrucciones a seguir.
o Valoraciones o mediciones que hay que realizar
o Decisiones a tomar.
 Porqué lo hace: la razón por la cual se desarrolla el cometido o función, el
objetivo del mismo. La respuesta a esta pregunta permite controlar la exactitud
de lo descrito en los dos elementos anteriores de la fórmula, y obtener la
justificación de los puestos. Conociendo el porqué de cada tarea se comprende
mejor la razón de ser del puesto y hacer luego un buen uso de las descripciones.
 Qué exige la tarea: este último elemento de la fórmula comprende las
dificultades de desarrollo de los cometidos y funciones y los requisitos físicos,
de aptitud, de conocimientos y de capacidad. Es una enumeración y explicación
de los factores que deben ser considerados para comprender con exactitud las
tareas del puesto. Estos factores pueden ser:

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 o Autonomía operativa: comprende las instrucciones recibidas en el puesto
para realizar las tareas, la asistencia y el control recibido.
o Responsabilidad requerida del ocupante para el desarrollo de las tareas.
o Esfuerzo físico y mental.
o Dificultad de las decisiones.
o Conocimiento y capacidad profesional requerida,
o Nivel intelectual requerido.
o Riesgos y ambiente de trabajo.
Estos aspectos serán profundizados cuando se desarrollen los temas referidos a la
información a obtener, los métodos de recolección de datos y las descripciones y
especificaciones de cargos.

Etapas del Plan de Análisis de Cargos.

La implementación de un análisis de cargos es, cuando menos, una tarea que

requiere tiempo. Un plan de operación y procedimientos bien organizado, que prevea
todos los problemas y dificultades que se puedan presentar, contribuirá a facilitar la
instalación del sistema. Además hará mínimos los conflictos y reducirá el número de
errores.
Como toda técnica de administración suficientemente elaborada, requiere de un
aplicación ordenada y coherente, de condiciones favorables y de personal preparado. Es
común que en organizaciones que aplican estas técnicas y que no obtienen los resultados
esperados, atribuyan culpas al instrumento sin considerar que pueden ser las personas
que no supieron aplicarlas y a que faltaron las condiciones necesarias para que el
resultado fuese exitoso. Por ello debe planificarse todo cuidadosamente, determinando
quién realizará el trabajo, qué actividades deben realizarse y cómo llevarlas a cabo.
El proceso que debería seguirse para la aplicación del análisis de cargos es el
siguiente:

FASE A: PLANIFICACIÓN:

1) Determinación de los objetivos y del campo de aplicación.

La sugerencia de realizar un análisis de cargos puede surgir de un sinnúmero de
fuentes. Entre ellas están las personas: jefe de personal, los comités de personal,
jefes de unidades, etc., y los hechos tales como: problemas remuneratorios,
irracionalidad en la estructura organizativa, selección y adiestramiento realizados
sobre la base de métodos empíricos y aproximativos, etc. Cualquiera sea la
fuente que sugiera o determine la oportunidad de emplear el análisis de cargos,
se debe proceder, previamente, a realizar un estudio preliminar para determinar
si el mismo puede ser aplicado, qué objetivos debe alcanzar y qué consecuencias
puede tener. Dicho estudio consiste en investigar la situación organizativa de la
empresa, a fin de identificar la existencia de problemas en la estructura
organizacional o bien con el personal.
Es necesario analizar cuál es el grado de definición de la estructura organizativa,
si ella está o no definida, si existen incertidumbres o confusiones respecto de las
funciones de cada área; el solo análisis puede no ser un instrumento adecuado y
habrá que realizar antes un análisis organizacional y definir previamente dicha
estructura.

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 Asimismo y con idéntico fin, se debe verificar si es el momento más oportuno
para implementarlo. Si la empresa se encuentra en una fase de rápida evolución
organizativa, puede ser útil su aplicación; mientras que si hay situaciones
conflictivas con el personal resultará muy inconveniente su aplicación por las
sospechas y suspicacias que se generarían por su implementación.
Si la dirección es permeable a innovaciones y mejoras, si se da cuenta que para
remediar ciertos inconvenientes, es necesario poner en práctica soluciones
distintas a las tradicionales que venía aplicando la empresa, puede decirse que
hay condiciones favorables para la realización del plan.

Determinadas las condiciones favorables para la aplicación de un plan de

análisis, se deben plantear los objetivos que se perseguirán. Estos objetivos
estarán relacionados con los usos y aplicaciones que se pretenda dar a los
resultados del análisis. Normalmente las aplicaciones del estudio son múltiples
dado la envergadura del trabajo a realizar y su costo por lo que los objetivos son
amplios y generales.
Los objetivos que se establezcan determinarán a su vez el campo de aplicación
del estudio, que puede ser:
 Universal : afecta a todos los puestos de la empresa cualquiera sea la
categoría a que pertenezcan.
 Por categorías: obreros, administrativos, supervisores, etc., es la forma
más usada cuando se trata de introducir la técnica en tiempos diferentes,
pero generalmente incluyendo todas las categorías. La subdivisión del
análisis en varios planes implica, casi siempre, diferentes soluciones
técnicas y procedimientos. Se comienza por lo general, por los operarios
ya que se considera que éste nivel es más predispuesto a las
innovaciones, que por ser el nivel más numeroso mayores son los
beneficios, o de que las tareas son más sencillas de analizar.
 Por sectores o unidades organizacionales: Gerencias, Departamentos,
etc.; es útil para resolver problemas que afectan a un solo sector de la
empresa, por ejemplo la introducción de nuevas maquinarias o
procedimientos en el sector de producción.

2) Elaboración del proyecto de Análisis de Cargos.

Una vez que la sugerencia de realizar un análisis de cargos sido hecha, el

estudio de aplicabilidad completado y definido los objetivos, se debe elaborar un
proyecto o plan para ser presentado a la gerencia para su aprobación. Este plan
deberá cubrir, además de los objetivos y campo de aplicación citados, aspectos
tales como:
 Naturaleza del análisis de cargos.
 Necesidades de la empresa.
 Forma en que ésta técnica cubrirá esas necesidades.
 Experiencia de otras empresas en este campo.
 Limitaciones de la técnica de análisis.
 Organización general del trabajo a realizar y la asignación de
responsabilidades.
 Costos que involucra el trabajo: de asesoramiento, de adiestramiento, de
tiempo, de material y documentación y de mantenimiento del sistema.

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  Cooperación necesaria a todo nivel de la organización.
Aprobado por la gerencia el plan recién se podrá comenzar con las tareas más
concretas de planificación del trabajo de análisis.

3) Determinación de la información a obtener.

Según sea el campo de aplicación del análisis de cargos, los primero que se
debe determinar es la información que debemos recolectar para poder describir
los cargos adecuadamente y establecer las especificaciones de cada uno.
Normalmente conviene definir, en primer lugar, los tipos de cargos que se van a
investigar y para cada tipo determinar la información a requerir, por cuanto los
factores de especificaciones o características distintivas (habilidades, esfuerzos,
responsabilidades y condiciones ambientales), son diferentes para cada grupo de
cargos.
No obstante y en general, la información necesaria para el análisis es la
siguiente:
 Identificación del trabajo: son los datos necesarios para distinguir el
cargo de cualquier otro dentro de la organización. Se busca el nombre o
título del cargo, su localización geográfica si la empresa tuviera más de
un local, dependencia jerárquica, número de cargos iguales (puestos) y
fecha de relevamiento.
 Descripción de las tareas y responsabilidades del cargo: se debe obtener
información sobre cuáles son las actividades y responsabilidades
inherentes al cargo, el método para realizar cada una, las máquinas,
herramientas y equipos utilizados, las normas e instrucciones a seguir, los
controles a efectuar y las decisiones a tomar. También debe describirse la
razón por la cual se desarrolla cada tarea. En la descripción debe
detallarse tanto las tareas físicas como mentales del trabajo, así como
responsabilidades sobre el manejo de personas, materiales, herramientas,
equipos, dinero, contactos, registros o aspectos similares.
 Requisitos físicos y de habilidad: las tareas demandan de quienes la
ejecutan determinadas habilidades y condiciones físicas; éstos requisitos
varían en grado y calidad para cada cargo debiendo establecerse la
diferencias.
Los requisitos de habilidad pueden referirse a: habilidades mentales o
habilidades manuales. Las mentales son determinadas por factores tales
como: educación, experiencia, juicio, capacidad de análisis, iniciativa,
aplicación mental, etc. Las manuales están referidas a las destrezas
manuales o mecánicas necesarias para la ejecución de las tareas del
cargo.
Los requisitos físicos indican el grado de esfuerzo físico requerido por las
tareas, y son importantes para determinar la relativa facilidad o dificultad
de su realización. Factores tales como trabajo de pié, sentado, levanta,
empuja, maneja, etc., son divisiones comunes de estos requisitos. La
información respecto a su ocurrencia y al grado en que forman parte dl
trabajo es esencial para una descripción completa.
 Condiciones y riesgos de trabajo: no todos los trabajos se realizan en el
mismo ambiente y en las mismas condiciones. A pesar de los esfuerzos
que se efectúan para proporcionar mejores condiciones de trabajo, la
naturaleza de algunos o las condiciones en las que deben ejecutarse, los

14
 hacen menos deseables o mas penosos por lo que éstas diferencias deben
marcarse en las descripciones. También debe añadirse el tiempo de
exposición a esas condiciones y riesgos.
Las condiciones de trabajo se refieren a factores tales como: frío, calor,
suciedad, iluminación, ruido, humedad, exposición a la intemperie, etc.
Los riesgos se refieren a accidentes y sus consecuencias y/o
enfermedades profesionales sobrevinientes.

La información obtenida según los dos primeros puntos conformará la

descripción de cargos, mientras que las especificaciones se redactarán sobre la
base de la información de los dos últimos.

4) Selección de los métodos de obtención de información.

Existen básicamente tres formas de obtener información para realizar un
análisis de cargos:
 La observación
 El cuestionario.
 La entrevista.
En la práctica difícilmente se aplicará uno solo de ellos por cuanto
generalmente las combinaciones ofrecen mejores resultados.

Observación:
Según este método, un especialista en análisis de cargos (analista) se
constituye en puesto de trabajo y observa al ocupante en pleno ejercicio de sus
tareas, sin entrevistar al empleado anota lo que hace y todo dato que estima
pertinente a los fines de la posterior redacción de la descripción y especificación
del puesto.
Previo a realizar las observaciones el analista debe recoger y estudiar toda la
documentación existente relativa al trabajo a observar, flujo de trabajo,
procedimientos, formularios usados, datos técnicos, etc. Asimismo debe
mantener contactos con los superiores del puesto y el ocupante, con el fin de
obtener un conocimiento general del puesto y explicar las razones del análisis
evitando malentendidos o resistencias que puedan afectar a la investigación.

Ventajas:
 Veracidad y objetividad en la información obtenida por un especialista.
 Organización sistemática de los datos desde el comienzo de forma
normalizada y homogénea.
 Es útil para realizar luego estudios de métodos de trabajo y/o de tiempos
y movimientos.

Desventajas:
 Costo elevado por el tiempo que lleva realizar las observaciones.
 La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante,
no permite la obtención de datos realmente importantes para el análisis.
 Solo es posible de usar con puestos de tareas manuales y de carácter
repetitivas.

Cuestionarios:

15
 El método consiste en hacer contestar por los empleados y/o superiores un
cuestionario con todas las preguntas relativas al cargo, sobre su contenido y
características.
Es conveniente cuando de trata de un gran número de cargos similares y de
naturaleza rutinaria y burocrática
Las personas que deben responder el cuestionario deben ser escogidas
cuidadosamente; deben conocer bien el cargo, ser objetivos y poco
influenciables por preconceptos sobre el cargo. Otra precaución que se debe
tomar es redactar cuidadosamente las preguntas, que deben ser claras, simples y
directas, y abarcar en pocas preguntas todos los aspectos del trabajo

Ventajas:
 Es económico, más rápido y se pueden cubrir mayor cantidad de puestos
(todos si es necesario), evitando posibles resentimientos de algunos
empleados cuando no se los observa o entrevista.
 Pueden ser contestados simultáneamente por los ocupantes y por los
jefes directos.
 Es útil para relevar información en puestos administrativos por cuanto
sus ocupantes están acostumbrados a redactar informes, leer e interpretar
documentos, llenar formularios, etc.
 Ayuda a quienes contestan el cuestionario a ver el trabajo de una manera
integral, y también en los detalles facilitándole una mejor comprensión
del mismo y sus condiciones.

Desventajas:
 A nivel de operarios es difícil su aplicación porque generalmente éstos
tienen dificultades para contestar adecuadamente por su falta de
costumbre de “llenar papeles”.
 Es difícil respuestas normalizadas o estandarizadas lo que dificulta luego
la redacción de las descripciones.
 Raramente se puede aplicar como único método pues representa un
punto de partida, una recolección inicial de datos y necesita del refuerzo
de otro método para completarse correctamente.
 Es difícil la elaboración del cuestionario para que este sea aplicable a
toda la variedad de puestos que puedan existir. Deberían elaborarse
varios cuestionarios en función de los distintos tipos de cargos.
 No es fácil obtener una interpretación uniforme y consistente prar
contestar el cuestionario.
 Se requiere una cantidad considerable de correcciones en la información
obtenida, lo cual es difícil y laborioso.
 Se pierde el contacto personal entre el analista y el informante lo que
puede influir en la información recogida y en la colaboración de los
empleados.
La clave del éxito de este método está en la preparación de las preguntas,
donde se debe tener en cuenta que:
a) No influyan sobre las respuestas, las condicionen u orienten.
b) Sean claramente formuladas, unívocas, que no se presten a diversas
interpretaciones.
c) El orden de las preguntas sea más lógico que psicológico.

16
 d) La dificultad de las respuestas involucradas sea progresivamente
creciente.
e) Deben estar acompañadas por las instrucciones necesarias para
completarlas.

Entrevista:
Consiste en recoger la información relativa al cargo que se pretende analizar
a través del contacto directo y verbal con su ocupante o con su jefe directo.
Es el método más aplicado porque permite lograr una uniformidad en el
tratamiento de las descripciones e incluso “filtrar” lo que indican los
interesados.
La entrevista debe prepararse adecuadamente para permitir su rápido y
eficaz desenvolvimiento, no falsear el conocimiento de información importante
y evitar errores en el análisis. El entrevistador debe tener en cuenta lo siguiente:
 Evitar preconceptos, prejuicios o prisa en generalizar los hechos.
 Estar ajeno a los intereses del ocupante del cargo.
 Interesarse por los hechos relativos al cargo.

Ventajas:
 Homogeneidad en los resultados obtenidos.
 Hace participar a los interesados directos (ocupantes y/o superiores)
 Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.
 Información más fiel y amplia.
 Permite que el analista valúe la importancia de los datos, eliminando los
datos innecesarios con mayor precisión, ya que ha observado y discutido
personalmente el trabajo.
 Permite aplicar una terminología uniforme desde el comienzo de la
obtención de los datos, eliminando la laboriosa tarea de traducir y
estandarizar el lenguaje de todos los empleados y supervisores
entrevistados.

Desventajas:
 Una entrevista mal dirigida puede conducir a reacciones negativas del
personal.
 Posibilidad de que subjetividades o prejuicios del entrevistador se
trasmitan a las descripciones.
 Es relativamente costoso por el tiempo que insumen.

Recomendaciones:
En cuanto a la conducción de la entrevista el analista debe, entre otros
aspectos:
 Considerar a cada individuo según su personalidad.
 No asumir actitudes de experto, de suficiencia o de impaciencia.
 No criticar ni a las personas ni a la organización.
 No orientar las respuestas.
 No dar consejos sobre como realizar el trabajo.
 Tomar nota de todos los elementos importantes del trabajo, sin fiarse de
la memoria.
 Separar las opiniones interesadas de los hechos reales.

17
 Métodos mixtos:
Dadas las desventajas que presenta la aplicación de un único método, la
combinación de los mismos presenta mayores garantías de validez.
Las combinaciones pueden ser diversas dependiendo de factores tales como:
los objetivos del análisis, la actitud del personal, el tiempo disponible, el
presupuesto asignado y el campo de aplicación determinado. Las combinaciones
pueden ser:
 Cuestionario y entrevista posterior
 Cuestionario y observación.
 Entrevista y observación.
De las tres la más usada y conveniente es la primera por cuanto
aprovechamos las ventajas de ambos métodos, reduciendo las desventajas de uno
con la aplicación del otro.

5) Selección del personal analista:

El éxito del análisis de trabajo depende del personal que asume la
responsabilidad de obtener la información. El método para reunirla puede estar
bien elegido y las formas bien diseñadas, sin embargo, el analista juega el papel
más importante.
Existen dos fuentes básicas de donde reclutar analistas:
 Empleados de la empresa: es la forma más común y que presenta como
ventajas que conocen mejor los cargos a relevar y la organización; los
informantes se sienten más libres y cómodos con los compañeros que
con extraños y se facilita el mantenimiento actualizado del plan de
análisis al tener personal interno capacitado en dicha técnica. La
desventaja de usar este personal es que no conocen la técnica de análisis
y por lo tanto deben ser capacitados, además deben ser separados de sus
tareas habituales mientras dure el proceso de análisis con los
inconvenientes que ello implica.
 Analistas experimentados: consiste en contratar a consultores
especializados en el análisis, cuyas ventaja principal radica en que se
puede obtener el número suficiente para acelerar el trabajo sin interferir
con el funcionamiento normal de la empresa. Las desventajas
observables son el hecho de desconocer la organización, sus operaciones
y tradiciones, siendo necesario capacitarlos en estos aspectos. Asimismo
este método no permite una participación amplia de los empleados con
las desventajas que ello implica.
La solución intermedia consiste en contratar un jefe de analistas para dirigir
y capacitar a los analistas de la empresa; de esta manera se aportan los
conocimientos técnicos del especialista y la información sobre la empresa que
posee el empleado. Tiene el mérito adicional de dejar analistas capacitados para
mantener actualizado el programa de análisis, una vez que se retiraron los
consultores.

Condiciones que deben reunir los analistas:

Para desarrollar un buen trabajo de recolección y análisis de la información,
los analistas deben reunir una serie de características entre las que se destacan:
 Personales:

18
 o Capacidad de comunicación.
o Personalidad afable y amistosa.
o Paciencia.
o Objetividad.
 Capacidades mentales para:
o Analizar e interpretar datos.
o Redactar en forma clara, precisa y concisa.
o Trabajar por si mismo y adaptarse al equipo.

6) Selección de los informantes.

Las fuentes de información para el análisis de cargos son básicamente dos:
los ocupantes del cargo y los supervisores. Se puede usar una o ambas fuentes,
incluso es recomendable usar ambas ya que cada grupo sirve para comprobar al
otro, así como para complementarlo. Además, permite una máxima participación
de todos los sectores interesados.
Normalmente los ocupantes del puesto son los que proporcionan los datos
primarios, y los supervisores quienes los controlan, comprobando omisiones o
faltas de precisión. Generalmente la redacción definitiva debe ser aprobada por
ambos, primero el informante y luego el superior.
Los empleados que suministrarán la información deben estar preparados
para que esta función si se quiere obtener su cooperación y ayuda. Para ello debe
explicársele qué es lo que va a realizarse, cómo y porqué se llevará a cabo.
En cuanto a la elección de los informantes se deben tomar las siguientes
precauciones:
 No seleccionar a personal en fase de entrenamiento o sin la suficiente
experiencia.
 Elegir a operarios que alcancen un estándar normal de rendimiento, tanto
cualitativo como cuantitativo.
 No seleccionar a informantes en conflicto personal o con los superiores.
 En caso de tener personal nuevo en el cargo o que no cumpla con los
requisitos mencionados anteriormente, debe solicitarse la información al
superior, o bien recurrir a un ex ocupante del cargo que se encuentre en
la organización.

7) Elaboración del cronograma de trabajo.

Determinados el qué, el quién y el cómo, debemos elaborar un cronograma
de trabajo en donde se estipule el tiempo que demandará la realización de cada
una de las etapas que se detallen en las fases de preparación y ejecución.
Se determinará las dependencias en donde se realizará el análisis, el orden
en que se ejecutará y el tiempo que se tardará en cada una de ellas. Un analista
con un rendimiento normal, trabajando en todos los niveles y para cualquier tipo
de cargos, con un discreto conocimiento de la empresa, y que investigue los
puestos con método mixto, emplea 3 a 4 horas de trabajo para relevar un puesto
sencillo, contando desde la recolección hasta la redacción definitiva, y mucho
más si se trata de cargos complejos.
En la programación es conveniente tener presente que:
 No se puede distraer excesivamente al personal de su trabajo.
 No se debe recurrir a horas extras tanto en entrevistadores como en
entrevistados.

19
  Es conveniente dejar a los jefes el tiempo necesario para la aprobación
de las fichas de análisis.
 La aceleración en la investigación puede redundar en una falta de
precisión en los datos.
Los métodos de programación que se pueden usar varían desde los más
simples como una gráfica de Gantt, hasta los más complejos como un PERT
(análisis de redes de actividades).
El programa servirá de base para el control de las actividades que se vayan
ejecutando.

FASE B: PREPARACIÓN PARA REALIZAR EL ANÁLISIS.

Cumplidas todas las tareas previamente detalladas, elaborado y aprobado el plan

por la autoridad superior, debe procederse a organizar el trabajo para su ejecución. Entre
ésas tareas preparatorias tenemos:

8) Capacitación de los analistas.

Antes iniciar la recolección de datos, es necesario capacitar a los analistas de
modo que la misma sea lo más eficaz posible.
Entre los métodos que podemos usar para capacitarlos tenemos:
a) Estudio de bibliografía o documentación relativa al análisis de tareas.
b) Realizar conferencias sobre lo que se realizará, cómo y qué formas se van
a utilizar.
c) Hacerlos participar en la elaboración de todo el material necesario
(cuestionarios, guías, formularios, etc.)
d) Según sea el método realizar entrevistas u observaciones de práctica.

Contenido de la capacitación:
 Lo primero que debemos informar a los analistas es en qué consiste esta
técnica y cuáles son sus aplicaciones.
 Una vez que el aspecto general ha sido cubierto se debe capacitar sobre la
mecánica del trabajo que se llevará a cabo, el cual consiste en la
obtención, análisis, organización y registro de los datos. Según sea el
método de recolección de los datos será el contenido de la capacitación,
en lo que se refiere al procedimiento para dicha recolección.
Si el método elegido es la observación, debe capacitarse al analista sobre
cómo observar la tarea, a descomponerla en sus partes más específicas, a
tomar los tiempos de ejecución si fuera necesario, y tratar de no perder
ningún detalle de las mismas.
Si el método fuera el del cuestionario, el formulario debe ser explicado al
analista a fin de que pueda entenderlo perfectamente y sea capaz de
evacuar las dudas respecto de él. Debe aprender cuál será el sistema de
distribución y recolección de los cuestionarios. Luego debe enseñársele
qué hacer cuando reciban los cuestionarios contestados, comenzando por
cerciorarse que los datos sean completos, examinándolos desde el punto
de vista de qué, cómo, por qué y cuando de las funciones realizadas y de
las habilidades requeridas para ello. Deben saber controlar la información

20
 obtenida, a separar los datos esenciales de los complementarios y a cómo
obtener la información adicional que sea necesaria.
Si el método usado es la entrevista lo primero que el analista debe saber
es cómo conducirla y luego cómo manejar la información obtenida.
 También debe capacitarse a los analistas en la redacción de las
descripciones, a fin de que todas tengan un mismo estilo y puedan ser
fácilmente empleadas e interpretadas. En cuanto al proceso para
capacitarlos puede ser:
 Que los analistas estudien un documento sobre la técnica de análisis.
 Distribuir copias de buenas descripciones para que las estudien y en
su caso las usen como modelo.
 Que preparen descripciones de prueba.

9) Preparación del material de trabajo.

Antes de comenzar la recolección de la información, es necesario diseñar
y preparar toda la documentación a usar. Según sea el método elegido será el tipo
de material a preparar, por ej.:
 Método de la observación directa: es necesario preparar una “planilla de
observación” donde el analista registrará todas las tareas que realiza el
trabajador, asimismo deberá preparársele una “guía de observaciones” a
realizar con el fin de que no olvide ninguna tarea o información
importante sin relevar. También deberá contarse con una “ficha de
análisis” o formulario de descripción donde se redactará en forma
definitiva la descripción.
 Método del cuestionario: los formularios a usar serían el “cuestionario”
con todas las preguntas necesarias para cubrir toda la información relativa
a los cargos, un “instructivo” sobre cómo responder las preguntas para ser
usado por los informantes, y el formulario de la descripción definitiva.
 Método de la entrevista: el material a preparar es una “guía” para el
entrevistador, diseñada para asegurar que no pase por alto aspectos
importantes del cargo, un “formulario para la recolección” de la
información, y el formulario de la descripción definitiva.

Asimismo será necesario contar con un organigrama de la empresa y con

los listados de los cargos a analizar con los nombres de sus ocupantes o
informantes y los respectivos supervisores responsables.
Con toda la documentación se arma un manual de análisis para cada
analista, al que se incorporará el procedimiento que debe seguir, un glosario
técnico y algunas advertencias y recomendaciones para un mejor
cumplimiento de su labor.

10) Preparación del ambiente.

En esta etapa del análisis, el equipo de analistas deberá realizar una serie
de actividades tendientes a preparar el ambiente donde se efectuará dicho
análisis, es decir a las personas y unidades involucradas en el trabajo, a fin de
facilitar la realización del mismo y eliminar posibles resistencias. Estas
actividades pueden ser:

21
 Efectuar una amplia difusión del programa de análisis, informando a
todos los niveles interesados e involucrados en el trabajo sobre los
siguientes puntos:
o Objetivos del plan de análisis.
o Ámbito de aplicación.
o Ventajas que se esperan del programa.
o Forma en que se implementará el plan.

Los interesados en la información son:

- Los niveles superiores de la organización: deben estar
informados del análisis de tareas cualquiera sean los objetivos y
campo de aplicación. Los miembros de la alta dirección deben
interesarse en el estudio de modo que aseguren el éxito del plan
brindando su máximo apoyo, y para ello deben estar
convenientemente informados. Con este fin, resulta útil distribuir
documentos con un resumen del plan, sus objetivos, beneficios,
usos y el proceso a cumplir.
Durante la realización del análisis es conveniente informar
periódicamente a la alta dirección sobre el desarrollo del
programa, las dificultades que han surgido y los resultados que se
van obteniendo. Por supuesto, también se le deben informar los
resultados finales del trabajo.
- Los mandos intermedios: pueden ser una pieza clave para el
éxito de un programa de análisis, por cuanto pueden ser los
únicos que proporcionan los datos, confirman o aprueban el
análisis realizado a los puestos por ellos supervisados. La
información a este nivel debe preceder el comienzo de la
investigación y acompañar la realización del plan. Si no se les
informa previamente pueden surgir incomprensiones, sospechas,
informaciones equivocadas y actitudes negativas. Dada su
posición los jefes intermedios son el eje sobre el cual gira toda la
información, por cuanto serán los encargados de transmitir y
convencer a sus subordinados de la utilidad del plan y de
preparar un ambiente favorable para la realización del análisis.
La información se puede transmitir a través de reuniones,
documentos, copias de formularios e instructivos, entrevistas
personales con los analistas o circulares informativas.
- El personal y el sindicato también deben ser convenientemente
informados de los objetivos del plan, el campo de aplicación, el
procedimiento a usarse y la utilización prevista de los resultados.
Las reuniones con la dirigencia sindical pueden ser un medio
muy importante para aclarar los objetivos del plan, reducir o
eliminar la resistencia y lograr una cooperación adecuada. Igual
acción se debe realizar con el personal afectado por el análisis.
 Coordinar con los jefes de departamentos y secciones las tareas de
recolección de información, especialmente las referidas a la confirmación
de las personas que las proveerán, los días y horarios más convenientes
para efectuar las entrevistas y/o cuestionarios. Asimismo se efectuarán las

22
 aclaraciones de cualquier duda que se pudiera plantear sobre la
realización del trabajo.
 Efectuar visitas a los distintos sectores, tomando contacto con los
puestos, observando los procedimientos y métodos de trabajo, procesos y
equipos de producción, con el fin que el personal conozca a los analistas
y se vayan acostumbrando a su presencia, como así también que éstos
conozcan el ambiente físico donde se desarrollan las actividades de los
puestos, lo que será de utilidad para interpretar mejor la información que
obtengan de la recolección.

11) Prueba Piloto.

Con el fin de comprobar el funcionamiento del programa de análisis, es
conveniente realizar una experiencia en alguna unidad de la empresa. De este
modo se probará el método de recolección de información, la actuación de los
analistas e informantes, el funcionamiento de los procedimientos y formularios
usados.
En esta prueba se podrán:
 Detectar los problemas que se plantearán en la fase de ejecución.
 Efectuar los ajustes correspondientes en la planeación del trabajo y en los
aspectos señalados anteriormente.
 Prever los mecanismos necesarios para solucionar los problemas
planteados, tales como la reacción del personal, temores, horarios,
actuación de analistas, etc.

FASE C: EJECUCIÓN DEL ANÁLISIS DE CARGOS

En esta fase del análisis recolectaremos toda la información referida a los cargos,
con el fin de lograr las descripciones y especificaciones de cada uno de ellos. El
procedimiento que normalmente se sigue es el siguiente:
a) Explicación al jefe de la unidad a la que pertenecen los cargos a investigar, de
los motivos del análisis, de la necesidad de que los datos sean exactos, del
método usado y presentación de los analistas que recolectarán la información.
b) Explicación a los ocupantes de los cargos de los motivos del análisis.
c) Recolección de la información de acuerdo al método elegido: observación,
cuestionario o entrevista.
d) Cumplimentación de la ficha de análisis, redacción preliminar.
e) Corrección y/o aprobación del contenido de la ficha por parte del ocupante.
f) Corrección y/o aprobación del contenido de la ficha por parte de los superiores.
g) Redacción definitiva de las descripciones y especificaciones de los cargos.

En la obtención de los datos, el analista debe asumir la responsabilidad sobre la

obtención sobre la veracidad y determinación de hechos. No hay lugar en las
descripciones para colocar las opiniones del analista.
El problema más serio que enfrenta el analista es evitar la información
intrascendente o imprecisa. Debe aceptarse que una característica frecuente en el
trabajador es dar excesiva importancia a alguna parte del trabajo, generalmente la que él
mas domina, o bien a “inflar” el contenido de su cargo, lo cual debe tenerse en cuenta al

23
analizar la in información obtenida. También los supervisores pueden subestimar las
tareas de sus subordinados, o caer también en los mismos errores de los trabajadores.
Asimismo, tanto supervisores como trabajadores, suponen que el analista tiene
una apreciación de las funciones y de las características del puesto más precisa de lo que
realmente es posible. Ambos tienen la tendencia a pasar por alto partes importantes del
trabajo, o factores necesarios para su realización, suponiéndolas obvias o conocidas por
el analista.
En este punto de la obtención de los datos, el analista debe aplicar el
conocimiento general, amplio o especializado sobre los puestos y por observación o
preguntas separar los datos significativos de los que no lo son. Puesto que el analista
debe describir primariamente los hechos, tendrá que ponderar toda la información
obtenida a fin de que la misma se ajuste a la realidad de cada puesto.
Generalmente la recolección de la información se debe comenzar por abajo,
desde los puesto más simples y continuar gradualmente hacia los más altos y complejos.
Si los analistas no tienen la suficiente experiencia, los cargos complejos pueden ser
investigados por el jefe de análisis o con su supervisión. Es conveniente atribuir a un
mismo analista todos los puestos de una unidad. Ello permite una mejor programación
del trabajo, un conocimiento más profundo de la situación de cada cargo, da mayor
prestigio y seguridad al analista y sobre todo, le permite descubrir todas las relaciones
existentes entre los puestos y controlar con mayor exactitud los datos recogidos.
Como sabemos toda la información obtenida debe volcarse en dos documentos
que conforman el análisis de cargos: la descripción y la especificación de cargos.
Analizaremos los contenidos y características de cada uno de éstos documentos.

Descripción del Cargo:

Generalmente los datos recogidos en las fichas de análisis son sistematizados en
esta fase para su mejor presentación y utilización, el analista reordena el material
investigado, pudiendo interpretarlo o completarlo, pero ateniéndose rígidamente a lo que
resultó de la investigación, sin extraer conclusiones apresuradas ni menos aún hacer
críticas u observaciones a las tareas involucradas en un puesto y a los modos de
ejecutarla. Los datos en bruto no pueden ser utilizados con seguridad, por lo que la
redacción de la descripción es una tarea muy importante.
La descripción es la primera parte del análisis de cargos, es su primer resultado,
es la declaración escrita del contenido del cargo: tareas, métodos y objetivos del mismo.
Ahora bien, ¿cómo se ordena y presenta esta descripción?.

Estructura de la descripción de cargos:

Generalmente la descripción se compone de las siguientes partes:
1) Identificación del cargo: en ella se incluyen los datos generales del cargo que lo
identifican, tales como:
 Datos de la empresa: nombre y dirección.
 Nombre del cargo: el titulo del puesto debe ser descriptivo del contenido del
cargo, de modo de sugerir lo que allí se realiza, debe ser conciso, distinguir
los puestos entre sí y representar el nivel básico de habilidades y
responsabilidades ejercidas.
 Código: un número del cargo para facilitar su clasificación, identificación o
manejo de los mismos.
 Dependencia jerárquica: es decir, gerencia, departamento, sección y oficina
de la que depende el cargo.

24
  Cantidad de puestos similares.
 Quién lo supervisa.
 A qué puestos supervisa.
 Fecha de realización de la descripción.
 Toda otra información que sirva para distinguir el cargo de otros.

2) Descripción genérica: es el resumen del puesto, es una explicación breve y

concisa de qué, el cómo, y el porqué de las tareas de un puesto. También debe
incluirse los factores o aspectos de suficiente importancia, como pueden ser
responsabilidades y condiciones que controlan decisiones que están involucradas
en el cargo. Este resumen proporciona una identificación mayor, e indica
brevemente la extensión del puesto, sin entrar en detalles específicos de las
funciones que se realizan.
Existe la tendencia común de suponer que el establecer simplemente lo que se
hace en el cargo, es suficiente para identificar y definir el mismo. Esto no
siempre es así, si no se complementa con una explicación de cómo y porqué se
hace, no se satisfacen las necesidades para las cuales se preparan las
descripciones.

A. Descripción analítica: en ella se enumeran y explican detalladamente las

funciones y responsabilidades del cargo. El redactor analiza la información
obtenida y prepara una lista borrador de las principales funciones, luego las
organiza de acuerdo a un patrón lógico de presentación. Una manera de
organizarlas es clasificarlas de acuerdo con su frecuencia, es decir agruparlas,
por ejemplo, en tareas diarias, semanales, mensuales u ocasionales.
Una vez que se han clasificado u ordenado las tareas se las describe con una
serie de explicaciones breves, concisas y precisas, lo que el trabajador hace,
cómo lo hace y porqué lo hace, de modo de presentar un panorama claro de la
procedencia del trabajo. Se explican las tareas específicas que se realizan, que
maquinarias, herramientas y equipos son necesarios y la razón de llevarlas a cabo
de ése modo. Se debe indicar también, el nivel de dificultad de la tarea y si
recibe o ejerce supervisión inmediata y en qué grado.
Es conveniente registrar en forma completa una tarea antes de comenzar con la
siguiente.
Las tareas o actividades se ordenan normalmente, según el siguiente criterio:
 Por frecuencia: diarias, semanales, mensuales, etc.
 Dentro de cada clase por el orden lógico.
 Dentro del orden lógico, el cronológico.
Para los puestos de jefatura se deben distinguir claramente los cometidos
netamente técnico-profesionales de los directivos o de conducción
(planificación, organización , mando y control).

Redacción: estilo.

En la descripción no tiene excesiva importancia el estilo literario, aunque debe

ser redactada con corrección. Debe responder a los requisitos de claridad y de síntesis,
por lo que deben evitarse las repeticiones y circunloquios. Una descripción es clara
cuando una persona que no conoce la tarea, leyendo la descripción, llega a entender
perfectamente el contenido de las tareas.

25
 Algunas recomendaciones a tener en cuenta en la redacción son:
 Usar términos precisos, evitando ambigüedades que se presten a doble
interpretación o confusiones.
 Iniciar cada párrafo con un verbo en tiempo presente del modo indicativo, por
ej: redacta, prepara, elabora, realiza, colabora, controla, etc., usando la tercera
persona del singular.
 Presentar en forma separada cada cometido o tareas, numerándolas a fin de
facilitar la lectura y la utilización de la descripción.
 Evitar términos que no sean fácilmente comprensibles o demasiado técnicos.
 Estandarizar los términos que han de usarse en la redacción de las
descripciones, a través de la preparación y difusión de un glosario, para obtener
una uniformidad que facilita la interpretación y utilización de los resultados.

Especificaciones de Puestos.

Ya hemos definido a las especificaciones, como los requisitos físicos y

habilidades que las actividades del puesto requieren de quienes lo ocupan. Son
importantes para entender completamente al puesto y sirven para distinguir, aún más, un
puesto de otro.
Además de estos requisitos los trabajos se realizan bajo ciertas condiciones
ambientales que no son idénticas para todos los puestos, por lo que es necesario
explicarlas para que las especificaciones sean completas.
Las especificaciones se pueden agrupar en determinados “factores de
especificación” de carácter universal o generalmente usados. Estos factores deben ser
comunes a todos los cargos del mismo tipo y deben presentarse en ellos con distinto
grado de intensidad. Estos factores se dividen en subfactores, a saber:

A. Factor habilidad: considera las exigencias del cargo relativas a los requisitos
mentales inherentes y adquiridos, y el objeto es mostrar a través de ellos el nivel
de dificultad de las funciones realizadas. Estos requisitos no deben establecerse
en función de las habilidades que el ocupante tiene, sino en los términos que el
puesto los requiera. Entre los subfactores que lo componen tenemos:
 Educación: es la cantidad y tipo de instrucción necesaria para realizar las
tareas del puesto, incluye la educación formal general recibida en escuelas o
la capacitación vocacional o técnica recibida.
 Experiencia: es la cantidad y tipo de experiencia previa necesaria para
realizar adecuadamente las actividades del cargo.
 Iniciativa: es la medida de las exigencias del puesto en términos de la
capacidad de actuar solo y sin guía en la realización de una tarea y al tomar
decisiones.

B. Factor requisitos físicos y mentales: este factor considera la cantidad y la

continuidad de energía y de esfuerzo físico y mental requerido, así como la fatiga
provocada. Incluye subfactores tales como:
 Esfuerzo físico: valora el cansancio físico que el lugar de trabajo comporta y
que puede ser debido a posiciones incómodas, a frecuente cambio de un
lugar de trabajo a otro o a manejo de objetos pesados etc. Tiene en cuenta
también, los perjuicios para la salud y los eventuales riesgos que dichos
esfuerzos pueden comportar.

26
  Esfuerzo mental: valora la intensidad y la duración del esfuerzo mental del
empleado, en términos de concentración, atención y coordinación de ideas,
necesarios para desarrollar bien el trabajo.
 Esfuerzo visual: valora el grado de continuidad del esfuerzo que realizan los
ojos para reaccionar bien al trabajo.

C. Factor Responsabilidad: se considera la responsabilidad – la atención, el cuidado

y las precauciones - que el ocupante del cargo debe tener con relación a diversos
aspectos del trabajo tales como: la supervisión directa o indirecta del trabajo de
subordinados; a los materiales, herramientas o el equipo que utiliza; el
patrimonio de la institución, el dinero o los valores; los contactos internos o
externos y las informaciones confidenciales que maneja. Los subfactores pueden
ser responsabilidad por:
 Supervisión de personal: se entiende como las tareas de guía, asistencia,
capacitación, programación, asignación de tareas, coordinación, disciplina
valoración y control de los subordinados a su cargo; y valora tanto el tipo o
nivel de supervisión – desde el punto de vista de la naturaleza (complejidad y
variedad) del trabajo de los subordinados y, por lo tanto, de la dificultad de la
actividad de supervisión – como el número de los puestos supervisados
directos e indirectos.
 Material, herramientas y equipos: valora la naturaleza e importancia
económica del daño que pueden ocasionar a los materiales, maquinarias,
instalaciones, procesos y productos, los errores de ejecución, la falta de
cuidado o de atención por parte del ocupante del cargo.
 Dinero o títulos valores: valora la importancia económica del dinero, títulos
o valores que están a cargo o en custodia del puesto.
 Relaciones con otros o por contactos: este factor valora la responsabilidad
requerida para dirigir, mantener y desarrollar dentro o fuera de la empresa
relaciones con otras personas y que son necesarias para el cumplimiento de
las tareas o cometidos del cargo. Se tiene en cuenta los motivos y frecuencias
de los contactos, el trato necesario, el nivel de las personas con que se
relaciona y las consecuencias de tales contactos en relación a los objetivos
del puesto o de la empresa en general.
 Información confidencial: se refiere al correcto empleo de los datos,
informaciones o noticias reservadas que llegan a su conocimiento en el
desenvolvimiento de sus tareas y cuya divulgación podría, directa o
indirectamente ocasionar daños a la empresa.
 La seguridad de terceros: valora la responsabilidad por las precauciones y
los controles que debe efectuar el titular del cargo para prevenir y evitar
daños a otras personas, daños que pueden derivarse de la ejecución de los
cometidos del cargo. Se considera en la valoración la naturaleza y
probabilidad de los daños, en qué medida el titular del cargo puede influir
sobre la integridad física de los demás, el número de personas expuestas al
peligro y el tiempo de duración de tal exposición.

D. Factor Condiciones de Trabajo: considera las condiciones de ambiente donde se

desarrolla el trabajo haciéndolo desagradable, adverso o sujeto a riesgos,
exigiendo del ocupante un ajuste de su desempeño con miras a mantener el
rendimiento en sus funciones. Abarca los siguientes subfactores:

27
  Ambiente de trabajo: que valora la incidencia de aspectos del ambiente
tales como iluminación, ventilación, humedad, temperatura, ruidos, etc.,
en el desempeño de las tareas del cargo. Se tiene en cuenta la intensidad
de los elementos nocivos o desagradables y la duración de la exposición
a dichos elementos.
 Riesgos de trabajo: valora el peligro de accidentes o de enfermedades a
los que está expuesto el ocupante de un cargo en el ejercicio de sus tareas
aún en el caso de que cumpla con las normas y medidas de seguridad
establecidas. Se considera la gravedad del accidente en cuanto a las
lesiones que puede producir y las probabilidades de que el accidente se
produzca.

Las especificaciones son la vía de acceso a la valoración de los cargos

partiendo del análisis. Se puede afirmar que con especificaciones bien hechas y
con un buen manual de valoración, ésta es casi automática. Las especificaciones
son siempre necesarias cuando el análisis de cargos se utiliza para la valoración
de puestos. Si el análisis se utiliza solamente con fines organizativos, pueden no
ser necesarias las especificaciones. Si el análisis se usa para definir los perfiles
profesionales necesarios para el reclutamiento y selección o para la capacitación
o valoración de méritos, se pueden usar las especificaciones hechas con el fin de
la valoración de cargos.

Redacción:
El grado de intensidad con que cada factor de especificaciones se presente en el
puesto debe ser perfectamente definido y circunscripto; debe describirse, en lo posible,
en términos cuantitativos, en forma clara, cuidadosa y de modo que resulte fácilmente
comprensible. Lo mismo que en la descripción, se debe evitar el uso de adjetivos
genéricos como: normal, notable, escaso, etc., y de verbos poco precisos.
La redacción de las especificaciones es relativamente más fácil, no requiere una
actividad interpretativa previa para los factores tales como el esfuerzo físico o mental y
condiciones ambientales que naturalmente se basan en hechos objetivos, mientras que
para algunos otros factores es necesaria una interpretación y valoración que presenta
siempre un cierto grado de subjetividad. Resulta oportuno consultar a otros expertos,
como médicos, psicólogos o especialistas en medición del trabajo, a fin de que nos
ayuden en la interpretación y redacción de los aspectos dudosos o poco claro de las
especificaciones.
Es de tener en cuenta que la recolección de información es clave para redactar
adecuadamente las especificaciones. Cualquiera que sea el método de recolección
conviene realizar preguntas sobre factores de especificación para obtener información
orientativa sobre su presencia y los grados de intensidad en que se manifiesta en cada
cargo, lo cual es muy útil para la redacción de las especificaciones.

FASE D: CONTROL Y SEGUIMIENTO.

La realización de un plan de análisis de cargos debe prever siempre un doble

control: durante su realización y luego sobre los resultados

28
Control sobre la realización del análisis de tareas:
Para llevar a cabo un control eficaz, es necesario una atenta programación y
organización del plan con lo que quedarán bien definidos los objetivos del control.
Este control versa generalmente sobre:
 El inventario de los puestos: que debe ser mantenido bajo permanente control
para comprobar la existencia o no de los cargos, su transformación de
contenidos, los cambios de sus relaciones jerárquicas y de su número de
ocupantes.
 La descripción y las especificaciones: éstas deben ser controladas en su exactitud
por el jefe del informante en primer lugar y luego por el jefe de analistas.
 El trabajo de los analistas: éste es necesariamente muy heterogéneo, por lo cual
debe ser controlado por el jefe de analistas con suficiente agilidad y/o
flexibilidad considerando:
o La capacidad profesional en relación con los resultados del análisis.
o La cantidad en relación con la media del tiempo requerido para cada
análisis.
o La calidad en relación con los resultados.
o El desempeño: con controles casuales, con observaciones hechas por el jefe
de analistas, las opiniones de jefes de unidades con los que se haya
relacionado el analista durante la investigación, y con los inconvenientes
que se hayan detectado en su trabajo.
El control de los analistas no debe tener carácter fiscalizador ya que afectaría su
rendimiento, moral y disposición. Dicho control debe estar siempre basado en
una amplia confianza y apuntando al logro del objetivo del análisis.
 Cumplimiento del programa: se debe controlar permanentemente el desarrollo
del cronograma establecido en la etapa de planeamiento, verificando el
cumplimiento de las actividades en los tiempos fijados y efectuando los ajustes
que correspondan en caso de desviaciones.
 Reacciones del ambiente: éstas deben ser atentamente controladas para detectar
cómo marcha el plan e intervenir oportunamente. Eventuales reacciones
negativas de cualquier tipo pueden perjudicar el éxito del plan.

Control de los resultados del análisis.

Siendo el análisis de cargos algo que no constituye un fin en sí mismo, que con
el solo análisis no se obtiene ningún resultado, sino que se logra conocer el contenido de
los cargos para luego aplicar alguna otra técnica de personal; el control de los resultados
estará cumplido si llevamos a cabo correctamente los procedimientos de análisis. Por lo
tanto, el control de los resultados atañe más a los que lo van a utilizar que a quienes lo
han efectuado. Sin embargo es preciso tener presente la necesidad de controlar si los
datos proporcionados han sido bien utilizados o si son adecuados a su finalidad, para
poner de manifiesto sus defectos a fin de mejorar los análisis.
El control de los resultados en términos económicos no es muy fácil dada la
dificultad de distinguir en las mejoras que se verifiquen en la empresa, cuánto es debido
al análisis y cuánto es debido a otros elementos concomitantes. No obstante ellos, sería
necesario poder efectuar ésta valoración para poder compararla con los costos de
realización del plan de análisis.
Algunos resultados son inmediatamente perceptibles y fácilmente valorables, se
refieren a la utilización con fines organizativos, por ejemplo: eliminación de trabajos

29
inútiles o duplicados, eliminación de puestos, reducción de personal, etc., que se
traducen en una baja de los costos de personal.
Desde el punto de vista general podemos formularnos las siguientes preguntas
para controlar los resultados obtenidos:
1. Las necesidades de personal, ¿se valoran más fácilmente?
2. El reclutamiento y la selección, ¿son más eficaces?.
3. En los traslados y promociones, ¿se procede con mayor precisión?.
4. El adiestramiento y capacitación ¿es más fácil y eficaz?.
5. Para la valoración de méritos, ¿se pueden tomar puntos de referencias de las
descripciones y especificaciones, que hagan más exactos los juicios emitidos?.
6. La rotación de personal, ¿ha disminuido?.
7. Las reclamaciones y quejas, ¿han disminuido?.
8. Los accidentes de trabajo, ¿han disminuido?.
9. El adiestramiento de los ingresantes, ¿se hace más rápido?.
10. El rendimiento del personal, ¿ha aumentado?.
Las respuestas que obtengamos de estas preguntas no darán una evaluación de
los resultados del análisis, mientras más respuestas positivas tengamos mayor es el éxito
del programa de análisis.

Seguimiento.
Los resultados de cualquier investigación, a fin de que conserven su validez,
necesitan de una constante actualización y mantenimiento del sistema.
La dinámica de las organizaciones modernas es tan importante que impone
continuos cambios y adaptaciones al medio en que se desarrolla; ello implica que la
incorporación de nuevas tecnologías, nuevos procesos y métodos de trabajos, nuevos
equipos, etc., supone la modificación de las tareas que se desarrollan en los cargos,
incluso pueden generarse nuevos cargos o ser necesarios nuevas condiciones o
requerimientos (especificaciones) para desempeñar las actuales funciones del cargo.
Por otra parte, la inversión efectuada para implantar un plan de análisis, que
puede ser alta, se perdería si no se actualiza permanentemente la información obtenida,
por cuanto en el corto plazo la misma sería obsoleta por los cambios que la realidad
impone.
Todo ello obliga a desarrollar un procedimiento para mantener actualizado el
análisis de cargos. Dichos procesos dependen de si se trata de puestos nuevos o de
modificaciones a los actuales:
 Si se trata de nuevos puestos, bastará con implementar un procedimiento para la
creación y aprobación de ellos mediante un formulario en el que se solicite dicha
creación, se describan las tareas que lo componen y las especificaciones del
mismo. Este será sometido a consideración de la línea jerárquica para su
aprobación y luego enviado a la unidad de personal para su registración.
 Si se trata de modificaciones a los puestos vigentes, también deberá establecerse
un procedimiento de información al área de personal, donde se comuniquen las
modificaciones producidas.
No obstante existan estos procedimientos, el área de personal realizará auditorias
periódicas a fin de detectar cambios en los contenidos de los puestos que no hubieran
sido comunicados oportunamente; especialmente se efectuarán en los sectores más
dinámicos de la empresa.
Asimismo se estará atento a todos aquellos hechos que a priori determinen la
necesidad de efectuar cambios en las descripciones y especificaciones, tales como:

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  Incorporación de nuevos equipos o herramientas de trabajo.
 Incorporación de nuevos métodos de trabajo.
 Incorporación de nuevas técnicas, materias primas u otros elementos del proceso
productivo.
 Cambios o modificaciones en las condiciones de trabajo.
 Cambios en la estructura de la organización.

Otra forma de control o de seguimiento, es establecer dentro del proceso de

requerimiento de personal para su reclutamiento y selección, la obligación de acompañar
al pedido una descripción actualizada del cargo; esto permitirá compararla con la
existente en los archivos y determinar la diferencia.
En resumen, cualquiera sea el origen o causa de los cambios en los contenidos de
los cargos, lo importante es registrarlos de algún modo a fin de mantener actualizado el
análisis, y que pueda ser útil a los fines que se determinaron en su implementación, de
otro modo será tiempo, esfuerzo y dinero perdido.-

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