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Diseño de puestos

El concepto de puesto se basa en las nociones de tarea, obligación y función:

a) Tarea: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto. Por lo general es la
actividad que se le atribuye a los puestos simples y repetitivos (puestos por hora o de empleados), como
montar una pieza, hacer la rosca de un tornillo, tallar un componente, inyectar una pieza, etcétera.

b) Obligación: es toda actividad individual como llenar un cheque, emitir una requisición de material,
elaborar una orden de servicio izada y realizada por el ocupante de un puesto.

c) Función: es un conjunto de tareas (puestos por hora) o de obligaciones (puestos de asalariados) ejercidas
de manera sistemática o reiterada por el ocupante de un puesto.

d) d) Puesto: es un conjunto de funciones (conjunto de tareas o de obligaciones con una posición definida en
la estructura organizacional.

DE DISEÑO DEL PUESTO

El diseño del puesto es la especificación del contenido del puesto, de los métodos de trabajo y de las
relaciones con los demás puestos, con objeto de satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y
sociales, así como los requisitos personales de su ocupante.

a) El conjunto de tareas u obligaciones que el ocupante deberá desempeñar (contenido del puesto).
b) Cómo debe desempeñar ese conjunto de tareas u obligaciones (métodos y procedimientos de trabajo).
c) A quién le debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, relación con su jefatura.
d) A quién debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir, relación con sus
subordinados.

MODELOS DE DISEÑO DE PUESTOS


La idea predominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las tareas tanto mayor sería la
eficiencia del trabajador. De aquí la importancia en la fragmentación de las tareas en la exagerada
simplificación de la actividad y en la consecuente superespecialización del trabajador.
Modelo clásico o tradicional para el diseño de puestos
Es el modelo utilizado por los ingenieros que inicia-ron el movimiento de la administración científica, la
primera de las teorías administrativas, a principio del siglo XX.

El modelo clásico de diseño de puestos pretendía proyectarlos de acuerdo con la lógica siguiente:
- Segmentar y fragmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de fácil capacitación.
- Eliminar actividades y movimientos innecesarios que produzcan cansancio y que no estén relaciona-dos
con la tarea por realizar, por medio del estudio de tiempos y movimientos.
- Definir el método de trabajo para encontrar la mejor manera con la que sus ocupantes se muevan, ubi-
quen y se conduzcan físicamente con la tarea.
Seleccionar científicamente el trabajador de acuerdo con las exigencias de la tarea.
- Eliminar todo lo que pueda ocasionar cansancio físi-co: acomodar los instrumentos y equipos de manera
que se minimice el esfuerzo y la pérdida de tiempo, asimismo, proyectar instrumentos que faciliten el
trabajo humano, como líneas de ensamble, transpor-tadoras, seguidoras y otras máquinas que reduzcan las
acciones y los esfuerzos físicos innecesarios.
Modelo humanista o de relaciones humanas
El modelo humanista, como una manera de satisfacer las necesidades individuales y elevar la moral del
personal, trata de crear una mayor interacción entre las personas y sus superiores. Algunas actividades,
como el descanso, las condiciones físicas de trabajo y de comodidad, se consideran medios para reducir
la simplicidad y lo aburrido de la tarea, y así incrementar sentimientos de importancia.

Modelo situacional
En el modelo situacional, convergen tres variables: la estructura de la organización, la tarea y la persona
que la desempeñará. y se basan en la continua ampliación del puesto por medio del enriquecimiento de
las tareas, como responsabilidad básica en manos del gerente o de su equipo de trabajo. De esta manera,
el diseño situacional es cambiante y va de acuerdo con el desempeño personal del ocupante y del
desarrollo tecnológico de la tarea.
a) Elevada motivación intrínseca en el trabajo.
b) Desempeño de alta calidad en el trabajo.
c) Elevada satisfacción con el trabajo.
d) Reducción de las faltas (absentismo) y de las separaciones espontáneas (rotación de personal).

según el cual cada puesto debe de ser diseñado con la intención de reunir las cinco dimensiones esenciales
siguientes:

a) Variedad: es el número y las diversas habilidades que exige el puesto. Reside en la gama de
operaciones en el trabajo o en el empleo de una diversidad de equipos y procedimientos para hacer
el trabajo menos repetitivo y monótono.
b) Autonomía: es el grado de independencia y de criterio personal que tiene el ocupante para planear y
realizar el trabajo.
c) Significado de la tarea: es el volumen del efecto reconocible que el puesto causa en otras personas.
No es nada más que la interdependencia del puesto con los del resto de la organización y la
participa-ción de su trabajo en la actividad general del departamento o de toda la organización.
d) Identificación con la tarea: Se refiere a la posibilidad de que la persona realice una pieza de
trabajo entera o global y de que pueda identificar claramente el resultado de sus esfuerzos
e) Retroalimentación: Se refiere a aquella información que la persona recibe mientras trabaja y que le
indica cómo está realizando su actividad, la cual es pro prociónida por el propio resultado de su
trabajo. Es-ta retroalimentación le permite una evaluación continua y directa de su desempeño sin
necesidad del juicio periódico de su superior.

Enfoque motivacional del diseño de puestos


Si en un puesto están presentes las dimensiones esen-ciales, es probable que creen tres estados
psicológicos críticos en sus ocupantes

Variabilidad, Autonomía, Significado de las tareas, Identificación con la tarea, Retroalimentación.


a) Tareas combinadas: consiste en combinar y reunir varias tareas separadas en una sola.
b) Formación de unidades naturales de trabajo: consiste en tomar distintas tareas a realizar,
agruparlas en módulos significativos y atribuírselas a una sola persona.
c) Relación directa con el cliente o usuario: consiste en establecer comunicación directa entre el
ocupante del puesto y los diversos usuarios internos o clientes ex-ternos de su servicio, así como
con sus proveedores.
d) Carga vertical: consiste en una integración vertical que enriquece el puesto mediante la adición
de tareas más elevadas o de actividades administrativas.
e) Creación de grupos autónomos: Lo fundamental en la creación de grupos autónomos es la
responsabilidad de una tarea completa, junto con una buena dosis de autonomía para decidir su
realización.
Equipos de alto desempeño

Los equipos de trabajo operan mediante un proceso participativo de toma de decisiones, tareas
compartidas y responsabilidad por el trabajo “administrativo” de nivel superior.
Participación: todos los miembros están com-prometidos con la delegación de autoridad (empowerment)
y la autoayuda.
 Responsabilidad: todos los miembros se sienten responsables del resultado del desempeño.
 Claridad: todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos del equipo.
 Interacción: todos los miembros se comunican dentro de un ambiente abierto y confiable.
 Flexibilidad: todos los miembros quieren modificar y mejorar el desempeño.
 Concentración: todos los miembros están dedicados a alcanzar las expectativas del trabajo.
 Creatividad: todos los talentos e ideas se utilizan en beneficio del equipo.
 Rapidez: todos los miembros actúan rápida-mente ante los problemas y oportunidades.

Cap. 8 Descripción y análisis de


puestos
¿Qué es un puesto?
Un puesto “se puede definir como una unidad de la organización que consiste en un grupo de
obligaciones y responsabilidades que lo separan y distinguen de los demás puestos. Estas obligaciones y
responsabilidades pertenecen al empleado.

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Su descripción es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y lo
hacen distinto a todos los demás puestos que existen en la organización. Asimismo, su descripción es la
relación de las responsabilidades o tareas del puesto.
La estructura del análisis de puestos
Por lo general, el análisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos que se aplican a cualquier
tipo o nivel de puesto:

1. Requisitos intelectuales. Comprenden las exigencias del puesto por lo que se refiere a los requisitos
intelectuales que debe tener el ocupante para poder desempeñar adecuadamente el puesto.
Escolaridad indispensable.
Experiencia indispensable.
Adaptabilidad al puesto.
Iniciativa requerida.
Aptitudes requeridas
2. Requisitos físicos: Comprenden la cantidad y la continuidad de la ener-gía y del esfuerzo físico e
intelectual que se requieren y la fatiga que ocasionan.
Esfuerzo físico requerido.
Concentración visual.
Destrezas o habilidades.
Complexión física requerida.
3. Responsabilidades que adquiere: Consideran las responsabilidades que, además del des-empeño normal
de sus atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relación con la supervisión directa de sus subordinados,
del material, de las herramientas o equipo que utiliza, el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos o
documentos, las pérdidas o ganancias de la empresa.

Supervisión del personal.


Material, herramientas o equipo.
Dinero, títulos o documentos.
Relaciones internas o externas.
Información confidencial.

4. Condiciones de trabajo: Comprenden las condiciones del ambiente y los alrededores en que se realiza el
trabajo, lo hace desagradable, adverso o sujeto a riesgos, exige del ocupante una dura adaptación.

Ambiente de trabajo.
Riesgos de trabajo.
a) Accidentes de trabajo.
b) Enfermedades profesionales.

MÉTODOS PARA LA DESCRIPCIÓN Y EL ANÁLISIS DE PUESTOS


Los métodos más utilizados para la descripción y análisis de puestos:

Observación directa: Los puestos rutinarios y repetitivos permiten el uso del método de observación directa
debido a que el amplio contenido de tareas manuales se puede verificar fácil mente por medio de la
observación visual.
1. Características del método de observación directa

a) La obtención de datos sobre un puesto se hace mediante la observación visual de las actividades del
ocupante del puesto, realizada por el analista especializado.

b) Mientras la participación que tiene el analista en la obtención de los datos es activa, la participación del
ocupante es pasiva.

2. Ventajas del método de observación directa

a) Veracidad de los datos obtenidos, a los intereses de quien realiza el trabajo.


b) No requiere la paralización del ocupante del puesto.
c) Método ideal para puestos sencillos y repetitivos.
d) Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de puestos (¿qué
hace?, ¿cómo lo hace?, ¿para qué lo hace?).

Cuestionario: El análisis se efectúa al solicitar al personal (general-mente a los ocupantes del puesto por
analizar o sus je-fes o supervisores) que conteste un cuestionario para el análisis del puesto, que responda por
escrito todas las indicaciones posibles sobre el puesto, su contenido y sus características.
a) La obtención de datos sobre un puesto se realiza por medio del llenado de un cuestionario que realiza el
ocupante del puesto.
b) Mientras la participación del analista de puestos en la obtención de los datos (llenado del cuestionario) es
pasiva, la participación del ocupante (quien lo contesta) es activa.

2. Ventajas del cuestionario

a) El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por sus jefes directos, de mane-ra
conjunta o secuencial, con ello se obtiene una visión más amplia del contenido y de sus característi-cas,
además de contar con la participación de varios niveles.

b) Es el método más económico para el análisis de puestos.

c) Es el método más completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de los puestos.
3. Desventajas del cuestionario

a) El cuestionario está contraindicado para puestos de bajo nivel, en los cuales los ocupantes pueden tener
dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
b) Exige planeación y realización cuidadosa.
c) Tiende a ser superficial y distorsionado

Entrevista directa: Si la entrevista está bien estructurada, se puede obtener información sobre todos los
aspectos del puesto, sobre la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que lo componen y sobre los
porqués y cuándos. Se puede desarrollar en relación con las habilidades que se requieren para el puesto,
además es posible cruzar informaciones obtenidas de ocupantes de otros pues-tos similares
Métodos mixtos
Los métodos mixtos más utilizados son:

a) Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este último llena el cuestionario y después es
sometido a una entrevista rápida, con el cuestionario como referencia.
b) Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar los datos obtenidos.
c) Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
d) Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.
e) Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.
f) Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, entre otros.

Etapa de planeación
Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el análisis de puestos.

La planeación del análisis de puestos exige los siguientes pasos:

Determinar los puestos a describir, analizar e incluir en el programa de análisis, sus características,
naturaleza, tipología, etcétera.
Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al hacerlo, se tiene la definición de los
siguientes aspectos: nivel jerárquico, autoridad, responsabilidad y área de acción.
Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por dónde se empezará con el programa de análisis.
Se puede iniciar con los niveles superiores para descender gradualmente a los inferiores, o viceversa, así
como en los niveles intermedios, o se puede seguir una secuencia horizontal, por áreas de la empresa.

Elegir el o los métodos de análisis a emplear. A partir de la naturaleza y de las características de los
puestos a analizar, se eligen los métodos de análisis adecuados. En general se utilizan varios métodos,
pues es difícil que los puestos presenten naturaleza y características similares.

Seleccionar los factores de análisis que se utilizarán en el estudio de los puestos, lo cual se hace con
base en dos criterios conjuntos:

Etapa de preparación
Es la etapa en la que se preparan las personas, los esquemas o los materiales de trabajo, a saber:

- Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas de puestos, que conformarán el equipo de


trabajo.
- Preparación del material de trabajo (formularios, impresos, materiales, etcétera).
- Preparación del ambiente
Obtención de datos previos (nombres de los ocupantes , relación de los equipos, herramientas, materiales,
formularios, etc.

Cap. 10 Remuneración (administración de sueldos y salarios)


EL CARÁCTER VARIADO DE LOS MÚLTIPLES SALARIOS
La remuneración se refiere a la recompensa que el indivi-duo recibe a cambio de realizar las tareas de la
organización.

La remuneración económica puede ser directa o indirecta.

La remuneración económica directa es la paga que ca-da empleado recibe en forma de salarios, bonos,
premios y comisiones.

La remuneración económica indirecta es el salario indi-recto que se desprende de las cláusulas del contrato
co-lectivo de trabajo y del plan de prestaciones y servicios sociales que ofrece la organización. El salario
indirecto incluye: vacaciones, gratificaciones, bonos, extras (peligro-sidad, insalubridad, turno nocturno, años
de servicio, etc.), participación de utilidades, horas extra, así como el di-nero correspondiente a los servicios
y las prestaciones sociales que ofrece la organización.

Los premios extraeconómicos, como el orgullo, la autoestima, el reconocimiento, la seguridad en el empleo.

¿Cuál es la diferencia entre salario y salario real?


El salario nominal es el monto de dinero establecido en el contrato y que corres-ponde al puesto que ocupa la
persona.
El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el referido monto de
dinero y es equivalente al poder adquisitivo, o sea, al po-der de compra o la cantidad de mercancías que se
pueden adquirir con ese salario.

Trabajadores por horas y por mes


los empleados por mes son incluidos en la partida correspondiente del presupuesto de esas organizaciones.
los empleados por hora son incluidos como parte de los costos directos de producción.
Qué es el salario para las personas
El salario representa una de las transacciones más complicadas ya que, cuando una persona acepta un puesto,
se está comprometiendo a una rutina diaria, a un sistema estandarizado de actividades y a una amplia gama de
relaciones interpersonales dentro de una organización y, por ello, recibe un salario.
Qué es el salario para las organizaciones
Para las organizaciones, el salario representa un cos-to y al mismo tiempo una inversión. Costo porque el
salario se refiere al costo del producto o del servicio final. Inversión porque representa el dinero aplicado a
un factor productivo (el trabajo) en un intento por conseguir un rendimiento mayor al corto o mediano plazo.

CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS


la administración de sueldos y sa-larios como un conjunto de normas y procedimientos que buscan establecer
y/o mantener estructuras de salarios justas y equitativas en la organización.

Las estructuras de salarios deben ser equitativas y justas de acuerdo con:

Los salarios en relación con los demás puestos de la propia organización, con la intención de encontrar
así el equilibrio interno de esos salarios.
Los salarios en relación con los mismos puestos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo, y
encontrar así el equilibrio externo de los salarios.

Equilibrio interno y externo de los salarios

El equilibrio interno, o la coherencia interna de los salarios, se alcanzan gracias a la información y la


valuación y la clasificación de los puestos, con base en un programa previo de descripción y análisis de los
puestos.
El equilibrio externo, o la coherencia externa de los salarios, se alcanza gracias a la información obtenida
por medio de la encuesta salarial. A partir de la información interna y la externa, cada organización define la
política salarial que norma sus procedimientos para la remuneración del personal. La política sa-larial
representa un aspecto particular y específico de las políticas generales de la organización.

la administración de sueldos y salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:

* Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del puesto que ocupa.
* Recompensarle adecuadamente por su desempeño y dedicación.
* Atraer y retener a los mejores candidatos para los puestos.
* Ampliar la flexibilidad de la organización, proporcionándole los medios adecuados para mover al
personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de hacer carrera.
* Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneración adoptados por la empresa.
* Mantener el equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con
los empleados.