TESIS

UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
COMUNICACIÓN ASERTIVA, ESTRATEGIA GERENCIAL

PARA EL FORTALECIMIENTO DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL EN EL INSTITUTO
DIOCESANO DE BARQUISIMETO
Autora: Jhoanna Guevara

Tutora: Rosanyela Torres
Barquisimeto, Junio de 2017
i

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al grado de Magíster
en Gerencia Educacional

Barquisimeto, Junio de 2017
ii
APROBACIÓN DE LA TUTORA
En mi carácter de tutora del Proyecto de Trabajo de Grado presentado por la

ciudadana: Jhoanna Guevara, titular de la Cédula de Identidad N° 17.627.849 para
optar al grado de Magíster en Gerencia Educacional, considero que dicho trabajo
reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública
y evaluación por parte del jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Barquisimeto, a los veinticuatro (24) días del mes de febrero del
año dos mil diecisiete (2017).
____________________________
Rosanyela Torres
C.I. Nº 17.033.903
iii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Quien suscribe, Jhoanna Guevara, titular de la Cédula de Identidad Nº

17.627.849, hace constar que es el autor del Trabajo de Grado, titulado:
Comunicación asertiva, estrategia gerencial para el fortalecimiento del clima
organizacional en el Instituto Diocesano de Barquisimeto, el cual constituye una
elaboración personal realizada únicamente con la dirección de la tutora de dicho
trabajo, Rosanyela Torres, titular de la Cédula de Identidad Nº 17.033.903, en tal
sentido, manifiesto la originalidad de la conceptualización del trabajo, interpretación
de los datos y la elaboración de las conclusiones, dejando establecido que aquellos
aportes intelectuales de otros autores se han referenciado debidamente en el texto del
mismo.
En la ciudad de Barquisimeto, a los veinticuatro (24) días del mes de febrero del
año dos mil diecisiete (2017).
Prof. Jhoanna Guevara

C.I. Nº 17.627.849
iv
ÍNDICE GENERAL
pp.
LISTA DE CUADROS vii

LISTA DE GRÁFICOS viii
RESUMEN ix
INTRODUCCIÓN 1
CAPITULO
I. EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema 3
Objetivos de la Investigación 7
General 7
Específicos 7
Justificación e Importancia 8
II. MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación 10
Bases Teóricas 18
Comunicación 18
Comunicación asertiva 19
Clima organizacional 26
Estrategias gerenciales 30
Bases Legales 31
Variable del Estudio 33
III. MARCO METODOLÓGICO

Naturaleza de la Investigación 35
Sujetos de Estudio 36
Técnicas de Recolección de Datos 37
Instrumento 37
Validez del Instrumento 38
Confiabilidad del Instrumento 38
Análisis de Datos 39
IV. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 40
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
v
pp.
Conclusiones 57
Recomendaciones 59
REFERENCIAS 63
ANEXOS 67
A INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS 68

B VALIDEZ DEL INSTRUMENTO 73
C CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO 79
CURRICULUM VITAE 82
vi
LISTA DE CUADROS
CUADRO pp.
1 Operacionalización de la Variable 34
2 Sujetos de Estudio 36
3 Valores en frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas en la
dimensión: estilos de comunicación asertiva 41
dimensión: elementos de la comunicación asertiva 46
dimensión: niveles de la comunicación asertiva 52
vii
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO pp.
1 Representación gráfica de las respuestas emitidas en la dimensión:

estilos de comunicación asertiva 42
elementos de la comunicación asertiva 47
niveles de la comunicación asertiva 53
viii
Línea de Investigación: Pensamiento y Desarrollo Gerencial


Fecha: Junio 2017
RESUMEN
La presente investigación tuvo como objetivo analizar la comunicación asertiva como

una estrategia gerencial para el fortalecimiento del clima organizacional en el
Instituto Diocesano de Barquisimeto. La misma se basó en el paradigma positivista,
con un enfoque cuantitativo, no experimental, de campo, descriptivo. La población
fue de cuarenta y un (41) docentes, asumidos en su totalidad como muestra censal.
La técnica de recolección de datos fue la encuesta, con un instrumento tipo Escala de
Likert, conformado por treinta y un (31) ítems, el cual se validó por la técnica de
Juicio de Expertos; la confiabilidad a partir del Coeficiente Alpha de Cronbach, con
resultado de 0,89. El análisis de los resultados se realizó con la estadística descriptiva,
representándolos en cuadros y gráficos. Como conclusiones, se determinó que en la
gestión gerencial de los directivos, se perciben limitaciones en la forma de manejar
los estilos, elementos y niveles de comunicación asertiva, a través de indicadores
como la expresión de las emociones, el compromiso viable, aceptación de críticas,
entendimiento, escucha activa y empatía, así como en la comunicación intrapersonal,
interpersonal y grupal. Por ello, se recomendó promover el compromiso y
participación de todos, mantener relaciones basadas en el respeto, tolerancia,
compromiso, con espacios de interacción que lo favorezcan, incentivar la pertinencia,
la crítica constructiva, el control de las emociones y el reconocimiento de los demás,
con aportes de la comunicación asertiva puestas en práctica en todas las actividades y
espacios institucionales.
Descriptores: comunicación asertiva, estrategia gerencial, clima organizacional.
ix
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones están inmersas en una constante dinámica que depende de

sus objetivos, la interacción con el entorno y su desarrollo interno. En este sentido, es
fundamental la manera en que se relacionan sus miembros, a partir de procesos
comunicacionales, los cuales determinan en gran medida el cumplimiento de
objetivos y el clima de trabajo adecuado.
La comunicación constituye el elemento clave para el desarrollo de acciones en
cada nivel, la generación de proyectos, toma de decisiones, liderazgo, además de
otros aspectos como el manejo del conflictos internos, a través del comportamiento de
cada uno de las personas, por lo cual es fundamental establecer condiciones para
garantizar el compromiso de los actores y responsabilidad gerencial en torno a ello.
En cuanto a las relaciones interpersonales, son un componente principal del
clima organizacional, por lo cual es necesario promoverlas adecuadamente, para
acceder y contar con redes de apoyo firmes, que brinden asistencia emocional
material o de información pertinente en el momento que se necesite; de ahí la
importancia de fortalecer las interacciones, y la manera más efectiva de hacerlo es
desarrollando competencia comunicativas en todos los que hacen vida activa en
cualquier organización, como las instituciones educativas.
En este particular, la comunicación asertiva surge como una herramienta que
permite expresar en forma clara lo que piensa, siente o necesita una persona, teniendo
en cuenta los derechos, sentimientos y valores de sus interlocutores. Esta se
fundamenta en el derecho inalienable de todo ser humano a expresarse, a afirmar su
ser y a establecer límites en las relaciones con las demás personas. Así, se aumentan
las posibilidades de que las relaciones interpersonales sean efectivas y sea más
sencillo abordar los conflictos.
Es de destacar que la presente investigación tiene como objetivo analizar la
comunicación asertiva, estrategia gerencial para el fortalecimiento del clima
1
organizacional en el Instituto Diocesano de Barquisimeto. Para ello, se considera la
siguiente estructura de trabajo:
Capítulo I, El Problema, comprende el planteamiento del problema que dio
origen al estudio, los objetivos de la investigación, la justificación.
Capítulo II, Marco Teórico, se exponen los antecedentes o estudios previos
relacionados con la temática en estudio, además de las bases teóricas, el sistema de
variables y su operacionalización.
El Capítulo III, Marco Metodológico, presenta la naturaleza de la investigación,
población y muestra, técnicas e instrumentos utilizados, validez y técnica de análisis
de datos.
Capítulo IV: Análisis e Interpretación de Resultados: contempla la presentación
de los resultados obtenidos de la aplicación de técnicas e instrumentos, con la
interpretación, sustentada por elementos teóricos.
Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones: en este capítulo se presentan
detalladamente estos aspectos emanados del estudio. Finalmente, se presentan las
referencias bibliográficas consideradas en la investigación, así como los anexos
correspondientes.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La dinámica de las organizaciones, a nivel mundial, se caracteriza por la

búsqueda constante de condiciones que le permitan mantenerse a la vanguardia en su
área de competencias y el logro de excelencia en sus actividades. En esa misma
visión, se perfilan como sistemas abiertos, que integran recursos humanos, físicos,
materiales, en un ambiente adecuado de trabajo, con el propósito de adaptarse a los
cambios en el entorno.
Sobre estas consideraciones, Moreno (2010) expresa que el talento humano es el
principal protagonista en el cumplimiento de los fines organizacionales, por su aporte
sustancial en el desarrollo interno y la adaptación, toda vez que su comportamiento
influye en las situaciones que se presentan, en el desempeño efectivo, así como en la
satisfacción laboral. De allí, la relevancia de sus potencialidades, experiencias o
conocimientos compartidos, como principales referentes en el aseguramiento de la
calidad y productividad.
De acuerdo con lo antes manifestado, es fundamental reconocer la manera en que
percibe las estructuras y procesos que ocurren en el entorno laboral, lo cual hace
alusión al clima organizacional, el cual es definido por Stonner (2003) como “el
conjunto de características del lugar de trabajo, percibido por los individuos y que
constituye la fuerza principal para influir en su conducta laboral” (p. 209); esta
apreciación se orienta hacia los elementos que conforman las actividades, procesos e
interrelaciones desarrollados en la cotidianidad, en la dinámica interna.
En este orden de ideas, el clima organizacional es un factor determinante en las
decisiones y relaciones, dentro o fuera de la organización, a través del desarrollo
3
armónico de las condiciones de trabajo, con un comportamiento basado en la
participación y compromiso con los objetivos. Aparte de ello, Goncalves (2010),
también destaca “las actitudes, valores, normas y sentimientos que los sujetos
perciben en la organización” (p. 45), como patrón que se involucra con otros factores
como el liderazgo, el estilo de dirección, la estructura y la comunicación, que pueden
llegar a constituirse en un vínculo o un obstáculo para su desempeño.
Desde esta concepción de los factores del clima organizacional, destaca uno de
ellos como elemento clave para el logro de las condiciones de trabajo: la
comunicación, como proceso de intercambio de información, basado en que el emisor
transmite un mensaje al receptor y recibe una respuesta; cada uno asume el papel de
emisor o receptor, con el propósito de transmitir ideas, pensamientos o puntos de
vista sobre una temática determinada.
Por su parte, Bolett (2011), menciona que la comunicación es la base para
promover las políticas, expectativas, a fin de asegurar un desempeño laboral efectivo,
como en las instituciones educativas, que ameritan mantener los compromisos o
esfuerzos hacia el logro de las metas, producto del conocimiento, la identificación
con las situaciones y el clima organizacional existente.
Basado en los aspectos antes señalados, la comunicación es un proceso
fundamental en las organizaciones, que constituye parte esencial en la gestión
gerencial, con referencia a la orientación del personal, la claridad en el manejo de
información sobre los procesos, así como en la adopción de estrategias dirigidas a
fortalecer la capacidad, motivación y productividad, junto con el mejoramiento de
sus operaciones.
Al respecto, Graterol (2011) destaca que en la comunicación “es relevante
considerar algunos aspectos que aseguren su efectividad, como la claridad en los
mensajes, el respeto por las ideas de los demás” (p. 22), entre otros, de los cuales
surge la comunicación asertiva, basada en “comunicar o defender ideas y
sentimientos, sin ningún ánimo o intención de perjudicar al interlocutor(es)” (p. 23),
es decir, la expresión clara y precisa de los mensajes en una interacción
comunicacional, lo cual se convierte en el fundamento de la comunicación asertiva.
4
De igual manera, el autor antes citado considera que la comunicación asertiva
es un medio que permite el intercambio de ideas, opiniones y sentimientos de las
personas, como factor de convivencia en el ambiente de trabajo, en el cual prevalece
el respeto mutuo por las percepciones de cada quien sobre la realidad, como factores
de apertura, participación y compromiso, también elementos claves del clima
organizacional. Estos a su vez, afectan el logro de los objetivos, el desempeño, la
gestión gerencial, esta última al promover acciones para dar cumplimiento a las
planificaciones en cada una de las áreas.
Al respecto, Graterol (ob. cit.) hace referencia a los estilos de comunicación
asertiva, que representa las maneras que tiene cada individuo de asumir una expresión
abierta de sus propias ideas, con la comprensión de aquellas manifestadas por los
otros en cualquier escenario de interacción, tal como se presenta en las instituciones
educativos. Además, como estilos define: la aserción repetitiva, el compromiso viable
para la negociación, el banco de niebla o aceptación de críticas, así como la
interrogación negativa, con formas de autocrítica, cada uno de los cuales especifica
una reacción ante las situaciones que se presentan, en los cuales destaca el respeto por
sí mismo y por las demás personas.
En este marco de ideas, Bolett (ob. cit.), manifiesta que la gerencia juega un
papel fundamental en la dinámica de las organizaciones y la comunicación asertiva le
permite “fortalecer el trabajo productivo, consensuado, basado en la confianza e
interdependencia, asegurando las condiciones para un clima proactivo, dinámico y
estable” (p. 76), lo cual según el autor citado es válido en instituciones educativas, en
las cuales el directivo requiere mantener una comprensión e integración con el
personal docente, en el cumplimiento efectivo de la labor pedagógica, además de ser
factores de la productividad y un clima organizacional promotor de cambios
constantes, adecuados a la realidad.
Por consiguiente, la comunicación asertiva puede constituirse en una estrategia
que le permita a los directivos orientar un mayor compromiso de las personas que
conforman la organización, en constante interacción, con respeto a sus derechos e
intereses, además del entendimiento, la confianza, así como espacios de diálogo
5
abierto que enriquezcan la toma de decisiones. Como señala Goncalves (ob. cit.), esto
“promueve la participación e integración en el marco del clima organizacional, pues
es ahí donde cobra sentido el ejercicio de funciones, el reconocimiento de las
capacidades individuales y grupales” (p. 6), lo cual favorece el crecimiento
organizacional.
En el mismo orden de ideas, se considera que la comunicación asertiva aporta
elementos claves para las instituciones educativas, con el propósito claro de fortalecer
la participación e integración de todos sus actores, en una acción consensuada y
caracterizada por estar comprometidos con los objetivos planteados en el contexto e
integrados con el logro de los mismos, a partir del desarrollo, la puesta en práctica de
sus competencias, habilidades, destrezas y experiencias, manifiestas en cada una de
las actividades que lleva a cabo en su labor.
En esta realidad se contextualiza el Instituto Diocesano de Barquisimeto,
ubicado en la parroquia Catedral, municipio Iribarren, del estado Lara, en el cual a
través de conversaciones con el personal, se obtuvo información que generó la
inquietud del estudio. En torno a ello, los docentes opinaron que en la institución se
imponen los lineamientos educativos por parte de la directiva, quienes los presentan
en los consejos para su cumplimiento por todos, sin tomar en cuenta las opiniones de
los docentes, sus experiencias ni la realidad institucional, lo cual genera
inconformidad y desmotivación hacia su cumplimiento.
Otro de los aspectos destacados por los docentes, se orientan al clima de respeto
que prevalece en algunas ocasiones, por cuanto se presentan enfrentamientos verbales
con los directivos, en los cuales éstos buscan imponer sus puntos de vista,
generándose enfrentamientos producto de las inconformidades, que inciden en la
participación durante el desarrollo de las actividades, su integración en el trabajo en
equipo y el aporte cuando se requiere planificar acciones.
De igual manera, en opinión de los docentes, la directiva estaría limitando su
participación en la toma de decisiones sobre las actividades pedagógicas, por cuanto
lo asumen en forma autoritaria, además que los imponen como lineamientos del
nivel central que deben ser cumplidos a cabalidad. En este sentido, no se aprovecha
6
la experiencia, potencialidades e interés del personal en algunas de estas propuestas,
lo cual trae como consecuencia su desmotivación y apatía ante las actividades o los
proyectos definidos en la institución, sino que se dedican simplemente a cumplir su
labor diaria en el aula.
De acuerdo con lo señalado, surge la inquietud de analizar la comunicación
asertiva como una estrategia gerencial para el fortalecimiento del clima
organizacional en el Instituto Diocesano de Barquisimeto, en el Municipio Iribarren
del estado Lara, con el cual se pretende dar respuesta a las siguientes interrogantes de
investigación:
¿Qué estilos de comunicación asertiva se encuentran presentes en la gestión
gerencial de los directivos en el Instituto Diocesano de Barquisimeto?
¿Cuáles elementos de la comunicación asertiva son tomados en cuenta en la
gestión gerencial de los directivos en el Instituto Diocesano de Barquisimeto?
¿Cuáles son los niveles de comunicación asertiva que caracterizan la gestión
gerencial de los directivos en el Instituto Diocesano de Barquisimeto?
Objetivos de la Investigación
General
Analizar la comunicación asertiva, estrategia gerencial para el fortalecimiento

del clima organizacional en el Instituto Diocesano de Barquisimeto.
Específicos
1. Diagnosticar los estilos de comunicación asertiva presentes en la gestión

gerencial de los directivos en el Instituto Diocesano de Barquisimeto.
2. Identificar los elementos de la comunicación asertiva tomados en cuenta en
la gestión gerencial de los directivos en el Instituto Diocesano de Barquisimeto.
7
3. Establecer los niveles de comunicación asertiva que caracterizan la gestión
gerencial de los directivos en el Instituto Diocesano de Barquisimeto.
Justificación e Importancia
En cualquier organización, se considera fundamental un ambiente de trabajo,

que constituye un factor para el crecimiento, desarrollo e integración de las personas
en su ámbito de desempeño, además de asegurar condiciones que permitan lograr las
metas trazadas y, sobre todo, la prestación de servicios de calidad, de acuerdo con los
requerimientos de la sociedad. En el caso de las instituciones educativas, es preciso
mantener una comunicación clara, adecuada a las circunstancias, que se fundamente
el entendimiento y el grado de interacción entre los grupos que participan diariamente
en la formación de los estudiantes.
En este sentido, la presente investigación tiene como propósito analizar la
comunicación asertiva como una estrategia gerencial para el fortalecimiento del
clima organizacional en el Instituto Diocesano de Barquisimeto, desde la premisa de
un trabajo armónico, consensuado, consolidado con la participación e integración de
los directivos y docentes, conscientes de su importancia para el logro de los objetivos
educativos.
Desde el punto de vista teórico, en esta investigación se pretende generar un
aporte, en función de un conjunto de teorías que caracterizan la comunicación
asertiva, el clima organizacional, la gerencia en las instituciones educativas, las
cuales servirán de sustento en la interpretación de los resultados obtenidos de la
aplicación del instrumento de recolección de datos.
Esta investigación, desde el punto de vista práctico, cobra importancia porque
se aspira despertar el interés de los directivos y docentes en la comunicación asertiva
como una estrategia que permita el fortalecimiento del clima organizacional, con la
puesta en práctica de sus elementos, a fin de que la información fluya adecuadamente
entre los docentes y directivos, con relaciones basadas en el respeto, cordialidad,
confianza y sinceridad.
8
Con respecto a la justificación social, esta queda enmarcada en el contexto
educativo, debido a que los actores (directivos y docentes) se verán comprometidos
hacia la consolidación de equipos de trabajo, con una interacción adecuada, clara y
precisa, en la cual se tomen en cuenta las expectativas, intereses y potencialidades de
los involucrados, en beneficio de la labor que realizan y, por ende, con resultados
satisfactorios en el proceso educativo.
Desde el punto de vista institucional, con el estudio se busca aprovechar la
gestión gerencial de la directiva del Instituto Diocesano de Barquisimeto, a partir de
la comunicación asertiva, como estrategia para canalizar las acciones en pro de un
clima institucional cónsono con los objetivos educativos, adaptado a la realidad y
necesidades de la comunidad escolar, sustentado en el compromiso de los actores.
Es importante señalar que la presente investigación puede constituirse en un
referente importante para otros investigadores, interesados en la temática de la
gestión gerencial en las instituciones educativas, así como en el clima organizacional
y la comunicación asertiva, considerados aspectos claves en el desarrollo de las
actividades pedagógicas, administrativas y de la misma praxis gerencial.
Finalmente, el presente estudio se inserta en la Línea de investigación
Pensamiento y Desarrollo Gerencial, cuyo fin es sistematizar el conocimiento en el
área gerencial; en este caso, se busca el fortalecimiento del clima organizacional en el
Instituto Diocesano de Barquisimeto, a través de la comunicación asertiva, estrategia
gerencial.
9
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
El marco teórico constituye el basamento sobre el cual se desarrolla una

investigación. De acuerdo con Méndez (2004), comprende “postulados según autores
que hacen referencias al problema investigado y que permiten una visión completa de
las formulaciones teóricas”. (p. 110). En esta investigación, se presenta a partir de los
antecedentes, las bases teóricas y bases legales relacionados con la comunicación
asertiva, estrategia gerencial para el fortalecimiento del clima organizacional en
diferentes organizaciones.
Antecedentes
En el ámbito educativo, se consultaron algunas investigaciones relacionadas

con el campo de la comunicación asertiva y el clima organizacional, considerados de
relevancia por su aporte teórico y metodológico. A continuación se presentan los
estudios a nivel internacional, nacional y regional asumidos en el presente estudio:
A nivel internacional, Morlés (2012), realizó una investigación titulada
Propuesta de un modelo de comunicación para optimizar el desempeño laboral de los
directivos de la población de Motatán, en El Salvador, cuyo objetivo fue proponer un
modelo de comunicación gerencial dirigido a la optimización del desempeño laboral
de los directivos. La misma se desarrolló en la modalidad de proyecto factible,
apoyado en un estudio de campo de carácter descriptivo, con una muestra de veinte y
cinco (25) directivos y doce (12) supervisores.
En cuanto a las técnicas e instrumentos de recolección de datos, se consideró la
encuesta, en la modalidad de cuestionario, cuyos resultados permitieron concluir que
las relaciones interpersonales de los directivos con el resto del personal no eran
10
exitosas, armoniosas y eficientes, evidenciándose la falta de percepción en relación
con su rol de líderes, además de las debilidades en la toma de decisiones, en el apoyo
y el estímulo para conseguir las metas organizacionales, elementos que inciden en el
clima organizacional y el desempeño. Por ello, se recomendó promover actividades
de integración que favorezcan o fortalezcan las relaciones interpersonales, la
identidad institucional, en un modelo sustentado en los siguientes elementos:
comunicación, comunicación efectiva, relaciones interpersonales, estrategias sobre
comunicación efectiva y relaciones interpersonales, dirigido al fortalecimiento del
desempeño en los directivos.
Los planteamientos presentados en el estudio, se consideran relevantes al tema
de investigación, debido a que hace referencia a la importancia que tiene para los
docentes y directivos, asumir un modelo de comunicación que le permita optimizar su
desempeño laboral, a través de actividades de fortalecimiento en las relaciones
interpersonales e integración con la organización, lo cual también tiene una
incidencia significativa en el clima organizacional, desde la perspectiva de la
colaboración, compromiso y participación grupal.
Como estudio en el ámbito nacional, La Cruz (2012) realizó una investigación
titulada: Estrategias gerenciales para fortalecer el clima organizacional en el Hospital
de Guanare, estado Portuguesa, cuyo objetivo fue diseñar las estrategias en dicha
institución. El estudio fue desarrollado bajo la modalidad de proyecto factible
apoyado en una investigación de campo de carácter descriptivo, considerando una
población de dieciséis (16) directores y jefes de los departamentos.
En cuanto a las técnicas de recolección de datos, se utilizó la encuesta, en la
modalidad de cuestionario, conformado por veintitrés (23) ítems, el cual fue sometido
al juicio de expertos y la confiabilidad mediante el Alpha de Cronbach. Para
interpretar los resultados, la información se tabuló de acuerdo a la frecuencia de la
respuesta en cada ítem; estos valores porcentuales se presentan en gráficos de barras,
clasificados por dimensiones.
De acuerdo con el análisis de los datos, se pudo concluir que la comunicación
es poco fluida, así como el trabajo en equipo y el compañerismo, afectando de esta
11
manera el ambiente laboral en que se desenvuelven los mismos; asimismo, se le da
poca importancia al personal en la participación en la toma de decisiones. De esta
manera, se recomendó ejecutar la propuesta con estrategias gerenciales que permitan
mantener motivado al personal, de tal manera que el trabajo se desarrolle
exitosamente resaltando la calidad del mismo, además de definir los canales
comunicativos donde se brinde apoyo al personal, al reforzar la interacción
comunicativa que debe existir.
El aporte de esta investigación se sustenta en la consideración que hace el autor
sobre los aspectos que caracterizan un buen clima organizacional, así como la
importancia que tiene para la gerencia asumir estrategias de acción que les permitan
comprometer al personal con los objetivos organizacional, además de asumir
estrategias que permitan fortalecer ese clima organizacional, el cual tiene un impacto
significativo en el cumplimiento de los objetivos, con beneficio directo en las
relaciones entre directivos y personal, valorizando las ideas, su motivación y el
compromiso con la organización.
En el mismo orden de ideas, Pérez (2012), realizó una investigación titulada: La
comunicación y su impacto en la promoción social del desempeño docente, en la cual
se planteó como objetivo analizar estos dos elementos en la gerencia de calidad para
mejorar el desempeño docente. La misma se sustentó en el enfoque cuantitativo, bajo
la modalidad de proyecto factible apoyado en una investigación descriptiva. En este
caso, se consideró una población conformada por nueve (9) directivos, cincuenta y
ocho (58) docentes y cuatro (4) administrativos del Liceo Bolivariano Cerritos
Blanco, de Barquisimeto, los cuales fueron asumidos como muestra censal.
Como técnica para la recolección de información, se tomó la encuesta, con un
instrumento tipo cuestionario basado en la Escala de Likert. Del análisis de los
resultados se concluyó que la comunicación entre directivos y docentes estaba siendo
afectada por conflictos interpersonales, la apertura hacia la toma de decisiones
consensuada y la divulgación de información sobre los procesos pedagógicos a
tiempo, lo cual afecta el trabajo en equipo y las iniciativas del personal hacia el
desarrollo de proyectos institucionales.
12
En este sentido, como recomendaciones se estableció que el verdadero cambio
debe gestarse inicialmente en las estructuras del pensamiento gerencial, a fin de
incorporar el elemento humano en una dimensión ética capaz de reconocer lo que
hace y lo que piensa, modificando el entorno de vida juntamente con el de trabajo
para de esta manera enrumbarse hacia el mejoramiento continuo.
Lo anteriormente expresado, sirve de base al tema de investigación, debido a
que en el estudio se hace referencia a la comunicación, sus elementos, factores que
determinan la promoción social de los docentes y cómo éstos son desarrollados en su
interrelación cotidiana con las demás personas, además de la importancia que tiene el
fortalecimiento y apertura ante su responsabilidad en la toma de decisiones, lo cual es
uno de los fundamentos de la comunicación asertiva, estrategia gerencial para el
fortalecimiento del clima organizacional, con lo que se contribuye a la calidad
educativa.
Cabe destacar también el estudio realizado por Ceballos (2013), el cual se
titula: Comunicación Efectiva y su Incidencia en el Clima Organizacional, en las
Escuelas de Educación Básica, cuyo objetivo fue analizar la comunicación efectiva en
el desarrollo del clima organizacional de la U.E. “Felipe Cecilio Tovar”, ubicada en
el Central Tacarigua del Municipio Carlos Arvelo, del estado Carabobo. En atención
a ello, la investigación se desarrolló en la modalidad descriptiva, con diseño de
campo, no experimental.
La población objeto de estudio estuvo conformada por dieciséis (16) docentes
de aula, dos (2) docentes de educación física, una (1) auxiliar de preescolar, además
de cinco (5) miembros del personal administrativo, para un total de veinticuatro (24)
sujetos, considerados como muestra censal. Para la recolección de la información se
utilizó un cuestionario policotómico, el cual fue validado por el juicio de expertos y
su confiabilidad se determinó por el Coeficiente Alpha de Cronbach, con un valor
indicativo de fuerte confiabilidad.
En cuanto a las conclusiones del estudio, se determinó que la comunicación
entre el directivo y los docentes era poco fluida y clara, sin la realimentación que
permita intercambiar opiniones y criterios entre las partes. Aunado a ello, la directiva
13
no promueve actividades para integrar al personal docente e intercambiar
información. Asimismo, el clima organizacional se caracteriza por debilidades en las
relaciones interpersonales, la motivación del personal, así como la falta de decisiones
asertivas y efectivas, con poco reconocimiento al personal por su desempeño. Por
ello, se recomendó a la gerencia fortalecer las relaciones interpersonales, con respeto,
tolerancia, entendimiento e integración de todos en las actividades, además de
considerar estrategias motivacionales basadas en los incentivos personales y las
retribuciones al personal.
Sobre estas consideraciones, la relevancia del estudio se orienta en los
postulados teóricos considerados por el autor, en torno a la comunicación efectiva y
el clima organizacional, además de expresar el papel del talento humano en su
fortalecimiento, desde la perspectiva de la praxis gerencial y la adopción de
elementos claves, como el transmitir las ideas con claridad, en la unificación de
criterios y realimentación, como elementos de la comunicación efectiva, además de
las consideraciones sobre el clima organizacional, desde la participación de todos en
las actividades desarrolladas, con sus competencias, potencialidades e interés.
Por otra parte, Rocha (2015) realizó una investigación titulada: Propuesta de
estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional de la Unidad
Educativa “Alejo Zuloaga” ubicada en Valencia estado Carabobo, cuyo propósito fue
presentar tales estrategias a la gerencia de la institución para la consolidación efectiva
de la proyección en su gestión. La misma fue concebida bajo una modalidad de
proyecto factible, enmarcada en una investigación de campo, de carácter descriptivo.
La población estuvo conformada por ochenta y cuatro (84) docentes, con una muestra
de diecisiete (17) de ellos.
Para obtener los resultados, se utilizó como instrumento un cuestionario de
preguntas policotómicas, validado por expertos, con una confiabilidad alta,
determinada por el Coeficiente Alpha de Cronbach. En cuanto al análisis de los datos,
se aplicó la estadística descriptiva, que permitió concluir sobre la carencia de
espacios para el intercambio de ideas, las debilidades en la realimentación, así como
no implementan estrategias para mejorar el clima organizacional; hay
14
improvisaciones en la resolución de conflictos, poca motivación y un liderazgo
autocrático, lo que incide en la calidad y el clima organizacional.
De este modo, se recomendó revisar los patrones de liderazgo, a fin de asumir
el que más se adecúe a la realidad institucional, involucrar a los docentes en la
toma de decisiones, en la resolución de problemas, a fin de incrementar su
compromiso y aprovechar sus ideas. Aunado a ello, considerar los factores que
intervienen en el contexto educativo institucional y adaptarlos, de manera
sistemática a través de las estrategias gerenciales propuestas.
La relevancia del estudio presentado se considera sobre la base de los
planteamientos del autor en cuanto a la gerencia y su rol en la mejora del clima
organizacional, por cuanto son responsables de asumir, divulgar e implementar
diversas estrategias que le permitan una integración, sinergia e integración de todos
los miembros, desde la perspectiva del mejoramiento de la comunicación, el
liderazgo, la toma de decisiones y la resolución de conflictos, elementos claves para
la motivación del personal.
En el ámbito regional, Gutiérrez (2012), propuso una investigación titulada:
Estrategias gerenciales basadas en el mejoramiento continuo del clima organizacional
en la UNEXPO, en Barquisimeto, estado Lara, en la cual se planteó como objetivo
proponer estrategias gerenciales basadas en el mejoramiento continuo del clima
organizacional, tomando en cuenta la gestión actual.
Este estudio se fundamentó en una investigación de campo, con modalidad
descriptiva. Para la recolección de la información, se utilizó la observación directa y
la encuesta por medio de un cuestionario de 26 preguntas cerradas, que fue aplicada a
una población de tres (3) directivos y quince (15) empleados, utilizando la población
en su totalidad como muestra.
A este respecto, se planteó que dada la duplicidad de funciones por la
insuficiencia de personal; aun cuando se cumplía el proceso de planificación, no se
coordinaban las acciones que permitieran el logro de los objetivos; la dirección se
concentraba en los procesos tomando en consideración los resultados, lo cual se
convirtió en una debilidad tomando como base el enfoque de mejoramiento continuo;
15
además, determinó que el desempeño laboral se ve afectado por estas situaciones,
aunado a los conflictos. Al respecto sugirió poner en práctica las estrategias de
filosofía gerencial basadas en la herramienta del mejoramiento continuo.
De esta manera y en atención a las consideraciones de lo antes expuesto,
destacan los aportes del estudio en torno a la importancia que tienen las estrategias
gerenciales, como parte de la gestión interna, en la cual se asume el mejoramiento
permanente y aprendizaje organizacional, como los medios que permitan lograr las
metas junto a los docentes y el resto del personal, además de asumirlas en pro de un
clima organizacional sustentado en el compromiso, participación e integración de
todos los actores educativos.
De igual forma, Aguilar (2013), realizó una investigación titulada: La
comunicación asertiva como estrategia gerencial de los directivos vinculada al
fortalecimiento del clima organizacional en las escuelas del NER 377 en Sanare
estado Lara, cuyo propósito fue analizar las variables citadas en las escuelas
bolivarianas adscritas al núcleo escolar rural (NER) 377 de Sanare estado Lara
durante el año escolar 2013-2014. La misma se ubicó en el paradigma positivista, con
un enfoque cuantitativo, sustentado en el trabajo de campo con diseño no
experimental transeccional descriptivo.
En cuanto a los sujetos de estudio, quedaron representados por ochenta y cinco
(85) docentes que laboran en las mencionadas instituciones, a quienes se aplicó un
instrumento tipo escala de opinión, validado por el juicio de expertos, cuyos
resultados fueron analizados, mediante criterios de estadística descriptiva en función
de frecuencias absolutas, porcentajes y promedios aritméticos por respuestas.
Del análisis de los resultados del cuestionario, se concluyó que los directivos
muestran una tendencia desfavorable frente al uso de una comunicación asertiva
como estrategia gerencial para el fortalecimiento del clima organizacional, reflejado
en la débil promoción de la integración grupal, el diálogo interactivo, con debilidades
en la integración de los docentes a las actividades, además que prevalece el tipo de
clima organizacional autoritario, explotador.
16
Como recomendaciones del estudio, se propuso al personal directivo y docente
establecer un clima organizacional estimulador de las relaciones afectivas, a través de
cursos, jornadas o talleres que refuercen sus habilidades para adoptar la comunicación
asertiva en esta institución. Asimismo, propiciar la implantación de un programa de
actualización, dirigido a los docentes y directivos sobre comunicación asertiva y
clima organizacional, que permita incrementar la calidad educacional.
El aporte de esta investigación se sustenta en los planteamientos de la autora en
torno a la comunicación asertiva, sus elementos, dimensiones y su aporte como una
estrategia gerencial que favorece la integración e identificación del personal con la
labor que se lleva a cabo en la institución, con una incidencia en el clima
organizacional, el cual constituye el propósito del presente estudio, considerado a
partir de su importancia para la consolidación de los objetivos pedagógicos y la
calidad.
Peña (2013) realizó un estudio titulado: Influencia de la comunicación en el
clima organizacional del Departamento de Enfermería de la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado de Barquisimeto, cuyo fin fue establecer la
influencia de la comunicación en el clima organizacional y sus efectos sobre el
personal que allí labora. La misma se desarrolló metodológicamente bajo el enfoque
cuantitativo, con diseño de campo, descriptivo, con una muestra poblacional
conformada por noventa (90) docentes adscritos al referido departamento, a quienes
se aplicó un instrumento tipo cuestionario, basado en la Escala de Likert.
De acuerdo con los resultados del estudio, el autor concluyó que en la
institución prevalece un proceso comunicacional cerrado, que limita la interacción
entre los miembros del personal docente, quienes a pesar de sentirse orgullosos de
trabajar en la Universidad no les agrada. De allí, se recomendó aplicar la
comunicación asertiva como un medio que permita fortalecer el clima organizacional
en dicha institución, acompañado de un estilo de liderazgo que promueva la
participación, el compromiso e integración de todos en la búsqueda de las mejores
condiciones de trabajo.
17
En cuanto al aporte de esta investigación, las apreciaciones del autor se orientan
en la comunicación asertiva como una estrategia gerencial, que sirve de fundamento a
la gerencia, para el mejoramiento de las condiciones de trabajo, al permitirle
identificar los factores del proceso de comunicación que favorecen el clima
organizacional, además del papel de la gerencia en la implementación de acciones
sustentadas en sus funciones gerenciales, dirigidas a motivar al resto del personal
hacia estos objetivos.
Los antecedentes presentados guardan relación con el trabajo que acá se
presenta, ya que abordan el clima organizacional, con los elementos que la
conforman, además de los aspectos referidos a la comunicación asertiva como una
estrategia gerencial, cuyo propósito se fundamenta en la búsqueda de las mejores
condiciones de calidad en las actividades y el desempeño adecuado de los directivos
y docentes. Asimismo, presentan acciones o estrategias dirigidas a su fortalecimiento,
de acuerdo con llas particularidades de cada institución y quienes la integran, dando
énfasis a su identificación, integración y compromiso con los objetivos.
Bases Teóricas
La fundamentación teórica es un aspecto de relevancia en las investigaciones,

como soporte a la temática. De acuerdo con Ramírez (2007), está constituida por los
aspectos conceptuales, posturas e ideas de los autores, que en este caso se relaciona
con la comunicación asertiva, estrategia gerencial para el fortalecimiento del clima
organizacional en el Instituto Diocesano de Barquisimeto, los cuales se describen a
continuación:
Comunicación
En las organizaciones, el proceso comunicativo es de gran importancia para

mantener relaciones interpersonales que permitan el desarrollo de las actividades, el
cumplimiento de los objetivos. Por ello, es importante comenzar con una concepción
18
del mismo, que Robbins (2008) expresa como “un proceso por medio del cual
emisores y receptores de mensajes interactúan en un contexto social dado” (p.19), es
decir, es una interacción social, en la que los involucrados expresan necesidades,
aspiraciones, criterios, emociones y otros.
Es importante considerar que el proceso de comunicación se basa en un
propósito, el cual según el autor antes citado, se presenta en forma de mensaje, del
emisor al receptor, acompañado de un proceso de codificación (convertido en una
forma simbólica) y luego enviado por un canal al receptor, quien traduce nuevamente
(decodifica); en ello, se produce la transferencia de significados de una persona a
otra.
El último eslabón en el proceso de comunicación es la realimentación, que
permite verificar si el proceso fue exitoso; en él se coloca el mensaje de regreso en el
sistema, aunque también es importante el ruido, establecido como cualquier factor
que altere, confunda o interfiera en la comunicación, presente en el canal o el método
retransmisión.
De acuerdo con lo señalado, Sánchez (2011), expresa que la comunicación
como proceso, se establece con base en “los significados que subyacen en el emisor
y el receptor sobre el mensaje y el canal para transmitirlo” (p. 56), por lo cual la
interpretación otorgada definirá la manera de actuar o respuesta ante las
circunstancias. De allí la importancia de la intencionalidad del mensaje, la manera en
que se comunica y el ambiente que esto genere.
Por otra parte, se considera que la comunicación es una forma de expresar
ideas; sin embargo, cuando se convierte en formal es definida por Ludiow y Panton
(2009) como un proceso interpersonal, que implica la transferencia de información y
la comprensión entre las personas. De allí que la red comunicacional, al asumir la
dirección en un evento concreto, puede manifestarse de acuerdo a tres (3)
modalidades:
1. Comunicación descendente: se conoce también como unidireccional o
vertical, es aquella cuya dirección va desde los niveles jerárquicos más altos a los
inferiores, es cuando el gerente la comunica a un empleado normas y procedimientos
19
a seguir donde labore, es decir sólo se asignan tareas, instruye y evalúa a los
subordinados.
2. Comunicación ascendente: fluye desde los subordinados hasta los niveles
superiores, siguiendo su ascenso por las jerarquías organizacionales, para que esta sea
eficaz se requiere de un medio ambiente donde los subordinados se sientan libres para
comunicarse.
3. Comunicación horizontal: es aquella que ocurre entre personas de un mismo
nivel de jerarquía, facilitando el intercambio de información entre los diferentes
empleados de un mismo departamento, permitiendo el logro de una transferencia
eficiente y precisa de información.
Lo anterior permite inferir que la comunicación horizontal resulta provechosa
para las instituciones educativas, sobre todo en función de su práctica habitual como
respuesta a las necesidades que surgen en el ambiente organizacional, que demanda
mayor fluidez en las relaciones interpersonales y de trabajo. Por ello, es necesario que
la gerencia la desarrolle, dándole apertura a la participación de todos los actores,
además al favorecer las relaciones entre los miembros y una efectiva comunicación
entre las acciones.
Comunicación Asertiva
La importancia de la comunicación en las organizaciones, se orienta en su

intervención al establecer vínculos adecuados y satisfactorios, en los cuales se hace
necesario mantener el respeto por las ideas de todos, con el fin de promover la
expresión adecuada de las mismas. De allí surge la comunicación asertiva, que según
Pinto (2009), consiste en “llevar un mensaje con un código en un ambiente
determinado, que permita transmitir nuestras necesidades o deseos de forma madura y
racional, sin provocar el rechazo o molestia a otras personas” (p. 104), es decir,
expresar sus dudas con claridad, respetándose a sí mismos y a los demás.
En este sentido, se puede asumir que la comunicación asertiva, en el ámbito
educativo, optimiza las interrelaciones, al permitir darle a cada quien su posición,
20
expresar lo que piensan, escuchar las críticas evaluadas y analizarlas para saber si son
pertinentes o no; además, negociar los cambios de comportamientos deseables con
los demás compañeros de trabajo, para de esta manera lograr recompensas sociales
significativas.
A tal efecto Matheus (2010) expresa que la comunicación asertiva “Permite
identificar las posiciones del personal docente, las cuales se evidencian al practicar
habilidades adquiridas que le permitirán darse a conocer, informar, canalizar los
sentimientos, ser perceptivos, hacer críticas y realizar cambios de comportamientos”.
(p. 120). En consecuencia un docente de aula debe desarrollar habilidades sociales
para que pueda interactuar entre sus compañeros, haciendo uso de un lenguaje claro,
directo, asertivo y adecuado al ambiente, esto generará actitudes que beneficiarán el
cumplimiento de sus funciones.
De acuerdo con lo expresado, la comunicación asertiva es un proceso
sustentado en la expresión honesta y clara de las ideas, basado en sus propias
creencias, necesidades y sentimientos, pero cuya premisa es el respeto permanente
hacia quienes participan en esta interacción. Es por ello que Rodríguez (2014),
destaca las conductas honestas, respetuosas y positivas en este tipo de comunicación,
en el que se toman en cuenta las siguientes áreas:
1. Cognitiva: se basa en la manera de eliminar las ideas irracionales y construir
un sistema de pensamientos asertivos (positivos) en torno a sí mismo, a los demás y
al contexto.
2. Emocional: comprende la forma de reconocer y manejar las propias
emociones y el autocontrol.
3. Conductual: comunicarse de modo efectivo a través de habilidades de
interacción o sociales.
En estos elementos se basa la fórmula presentada por el autor citado:
Comunicación Asertiva= Pensamiento + Corazón + Acción, es decir, darle valor a las
ideas, expresiones, sentimientos y la experiencia, todo lo cual conforma un cuerpo
que permite posibilidades de resultados satisfactorios en las organizaciones, al lograr
que las personas se comprometan en la prosecución de las metas.
21
Estilos de Comunicación Asertiva
La comunicación asertiva es considerada una forma expresión consciente,

congruente, clara, directa y equilibrada, en la cual se presentan las ideas o
pensamientos, sin perjudicar a los demás, lo que implica responsabilidad en la manera
de emitir el mensaje y el derecho a recibir el mismo trato de los demás. Según
Matheus (ob. cit.), se presentan los siguientes estilos en esta manera de expresarse:
1. Aserción repetitiva: consiste en “la capacidad de ignorar la lógica
irrelevante, las provocaciones contenciosas y las trampas verbales manipulativas,
todo ello sin cambiar de postura” (p. 56), es decir, se evidencia cuando una persona
se mantiene centrado en lo que quiere expresar, controlando las emociones, sin dejar
que otros intervengan o le desvíen del tema objetivo bajo el cual fundamenta su
comunicación.
2. Compromiso viable: se basa en que una persona siempre puede negociar
sobre lo que le interesa, siempre y cuando esto no afecte el respeto que siente por sí
misma; es decir, establecen acuerdos, sin que las ideas planteadas incidan en el
respeto personal. En caso de diferencias, se buscan puntos de equilibrio en la
comunicación.
3. Banco de niebla: también se conoce como "fogging" y es un estilo que
permite aceptar críticas, pero de una forma que sea tolerable. Asimismo, se basa en
reconocer el punto de vista de los demás, sin dejar de lado el propio. Este estilo es
pertinente sobretodo en casos en los que la postura del receptor es manipuladora.
4. Interrogación negativa: se produce cuando una persona busca críticas sobre
sí misma, a fin de mejorar la calidad de la comunicación. En este sentido, la persona
debe estar dispuesta a escuchar opiniones adversas, a comprender el significado de
la crítica y utilizar la información que considere útil o ignorar aquella manipulativa.
Cada uno de estos estilos de comunicación asertiva sustenta el punto de vista
personal y el respeto por las opiniones de los demás, lo cual para la gerencia en las
instituciones educativas, permitirá tomar decisiones acertadas y lograr un clima
adecuado para su crecimiento continuo, en el cual las personas se sientan con libertad
22
y autonomía al expresarse, al saber que son reconocidos sus esfuerzos en las labores
que lleva a cabo.
Elementos de la Comunicación Asertiva
Para Cabello (2009), la comunicación asertiva tiene como uno de los elementos
principales los siguientes:
1. Información: es decir, escuchar y entender la comunicación desde el punto de
vista del que habla. En este sentido, cumple un papel fundamental mantener el
proceso de comunicación, asumiendo los roles que le correspondan (emisor,
receptor), así como los aspectos que la caracterizan o se transforman en barreras para
su logro.
2. Entendimiento: Es importante recordar que el oír es simplemente percibir
vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a
lo que se oye. De acuerdo a esto, es fundamental que cada una de las personas asuma
este proceso en la interacción con sus compañeros en la organización, aunque no se
compartan las ideas.
3. La escucha activa tiene que ser necesariamente activa por encima de lo
pasivo y se refiere a la habilidad de escuchar, no sólo lo que la persona está
expresando directamente, sino también prestar atención a los sentimientos, ideas o
pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo, lo cual implica tener una mente
abierta y asumir con respeto las ideas de los demás, así no sean compartidas.
En cada uno de estos elementos confluye el proceso comunicacional, por cuanto
se maneja el mensaje, pero también lo que este significa para el emisor o receptor, lo
cual asegura la efectividad y el entendimiento de la idea expresada. Es por ello, que el
autor antes citado, también destaca las siguientes habilidades de importancia para la
escucha activa:
1. Mostrar empatía: escuchar activamente las emociones de los demás es tratar
de identificarse y entender sus motivos. Es escuchar sus sentimientos y hacerle saber
que "nos hacemos cargo", intentar entender lo que siente esa persona. A pesar de ello,
23
no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posición del otro. Para demostrar esa
actitud, usan frases como: “entiendo lo que sientes”, “noto que...”.
2. Parafrasear: esto significa verificar o decir con las propias palabras lo que
parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha, ya
que ayuda a comprender lo que el otro está diciendo y permite verificar si realmente
se está entendiendo y no malinterpretando lo que se dice.
3. Emitir palabras de refuerzo o cumplidos: pueden definirse como
verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona o refuerzan su discurso al
transmitir que uno aprueba, está de acuerdo o comprende lo que se acaba de decir.
4. Resumir: mediante esta habilidad se informa a la otra persona del grado de
comprensión o de la necesidad de mayor aclaración.
Estos elementos son importantes para asegurar la comunicación efectiva entre
docentes, asumiendo que el ejercicio de la buena comunicación genera un continuo
despertar de sensaciones y emociones; el comunicador debe presentar muy claras las
respuestas a las preguntas que el oyente le formularía si estuviera junto a él; al
hacerlo, su texto o su improvisación alcanzará la reiteración, que es considerada
característica esencial de la comunicación por la palabra hablada. En este sentido, se
debe prestar atención a las barreras para este tipo de comunicación, que es preciso
conocer y tomar decisiones que permitan solventar las situaciones.
Sobre estas consideraciones, es importante hacer alusión a las instituciones
educativas, en las cuales la comunicación es un aspecto fundamental para el logro de
los objetivos. Según Cabello (ob. cit.), el personal docente y directivo deben estar
preparados para manejar conflictos interpersonales e institucionales, los cuales surgen
porque cada persona posee creencias, experiencias, además de sentimientos de
inseguridad, exclusión, irritación y frustración, situaciones que pueden prevenirse por
medio del comportamiento asertivo.
En este sentido, la comunicación asertiva se basa en valores humanos
beneficiosos para la interrelación, por cuanto una vez que el individuo comprende
metas, derechos y comportamientos asertivos aprecia con prontitud su valor de
promover el desarrollo de conceptos saludables de autoestima, con habilidad
24
interpersonal afectiva y de desarrollo personal. Esto se constituye en un aporte en las
instituciones educativas, que ameritan un trabajo consensuado entre directivos,
docentes y demás miembros, con el fin de consolidar las condiciones que permitan
desarrollar el proceso de formación de manera adecuada.
Niveles de la Comunicación Asertiva
En la comunicación asertiva, se manejan niveles que especifican la forma de

interacción. Por ello, Hinojosa (2009), destaca los siguientes:
1. Comunicación intrapersonal: es la transacción de comunicación que tiene
lugar dentro del individuo, el hablar con uno mismo, reconociendo su perspectiva en
torno a su propia actuación, de los demás y el contexto. Esta es posible porque las
personas manejan símbolos específicos para lograr la interacción, es decir, una
persona puede ser emisor y receptor simultáneamente en su interior.
2. Comunicación interpersonal: también llamada interindividual, tiene lugar en
forma directa entre dos o más personas, físicamente próximo con una realimentación
inmediata. Esta se relaciona con la interacción en la cual un individuo (el
comunicador) transmite en un contexto cara a cara, estimulo para modificar la
conducta de otros individuos, lo cual es importante como elemento de interacción
entre los miembros de una organización.
3. Comunicación grupal: es la que ocurre cuando un conjunto de personas
conforman una unidad prácticamente identificable y realizan transacciones de
mensaje para la interacción convivencia desarrollo del grupo en busca del
cumplimiento de sus metas. Por ejemplo un grupo de acciona social, un grupo de
clases, entre otros.
4. Comunicación organizacional: es una comunicación interpersonal pero de
características tales que constituyen un ámbito diferente, posee características
dominantes de la comunicación interpersonal, pero también la determinan el número
de miembros de la organización y la posición que ocupa cada quien en el cargo
respectivo.
25
Otra característica de la comunicación organizacional es que permite el
conocimiento de los recursos humanos, su desarrollo en la empresa, productividad en
los departamentos de trabajo. Ejemplos de esta comunicación en las empresas,
escuelas, iglesias, partidos políticos, grupos deportivo y todo un conjunto de
individuos formalmente estructurado para conseguir un fin común.
Los niveles de comunicación asertiva son importantes en cualquier
organización, porque son los que definen el ámbito de participación de cada uno de
los actores, desde su propia concepción personal o colectiva, hasta la forma de
involucrarse con los demás en la organización, cuya influencia es significativa en el
clima de trabajo, que depende de la integración, identificación y compromiso de sus
miembros.
Clima Organizacional
La dinámica que caracteriza la sociedad en general, también se ve plasmada en

las organizaciones, cuya acción se orienta a mantenerse competitivas en función de la
acción personal. En esta realidad, el clima organizacional contempla el ambiente de
trabajo adecuado y cómo es percibido por las personas en su cotidianidad laboral.
En este orden de ideas, Rogers (2010) expresa la influencia del ambiente
organizacional sobre la motivación de sus miembros, lo cual interviene en su
conducta. El hecho de describir el clima organizacional equivale a plantear en pocas
palabras la base gerencial, con que trabaja un líder, ya que según este autor:
Es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos (estructuras,
liderazgo, toma de decisiones, las conductas y las actitudes de los
trabajadores), están influidas por algo más que la disposición y la
habilidad personal, por lo tanto es generada por la organización y un
contexto social específico. Este comportamiento trae consecuencias para
la organización. (p. 79).
Por lo antes descrito, se puede decir que el clima organizacional se basa en las
las propiedades o características del ambiente laboral, las cuales son percibidas
26
directa o indirectamente por el personal, con una influencia fundamental en la
actuación o conducta en determinado momento, que se traducen en una variedad de
consecuencias para la organización, como por ejemplo, la productividad, satisfacción,
adaptación, entre otros.
Dimensiones del Clima Organizacional
Con relación a este aspecto, Álvarez (2009), argumenta que el clima

organizacional contempla las siguientes dimensiones:
1. Relaciones interpersonales: grado en que los liderizados se ayudan entre si y
sus relaciones son respetuosas y consideradas.
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan, estimula y dan
participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la vinculación a la
escuela. Sentimiento de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos
y programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los beneficios derivados
del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los liderizados cuentan con la
información, los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para
la realización de sus trabajos, además de gestionar los mismos ante las instancias
respectivas.
6. Estabilidad: grado en que los docentes ven en la institución claras
posibilidades de pertenencia y estiman que a la gente se la conserva o despide con
criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de claridad de la alta dirección
sobre el futuro de la institución. Además, se considera en la medida que las metas y
programas de las áreas son consistentes con los criterios y políticas de la alta
gerencia.
27
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el medio interno, con
respecto a los siguientes elementos principalmente: cooperación, responsabilidad y
respeto.
Cada uno de estos elementos es percibido por el personal y la gerencia en las
organizaciones y determinan su satisfacción, desde la visión de su estado
motivacional, es decir, se relaciona directamente el estado motivacional y el clima
organizacional, para dar paso a una conducta o comportamiento determinado, el cual
incide en el logro de los objetivos y metas institucionales, con la identificación de
todos los miembros.
Tipos de Clima Organizacional
Para hablar de los tipos de clima organizacional, se debe tomar en cuenta a

Brunet (2003), quien indica lo siguiente:
1. Clima de tipo autoritario: se divide en: (a) autoritarismo explotador, que se
basa en amedrentar a los empleados y generar una atmósfera de miedo; (b)
autoritarismo paternalista, es aquel donde los empleados trabajan como si fueran de
un amo con su siervo.
En este tipo de clima, las decisiones se centralizan en el líder, quien toma las
decisiones importantes y puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a
sí mismo o tener otras razones para asumir una sólida posición de control. En este
sentido, las personas sienten que no se les respeta; a su vez, el sentido de
responsabilidad desaparece, ya que se sienten incapaces de actuar por su propia
iniciativa y no perciben que su desempeño laboral depende de ellos mismos, sino que
se requiere de ellos obediencia y adhesión a las decisiones.
2. Clima de tipo participativo: se divide en: (a) consultivo, donde las decisiones
se toman con los subordinados; (b) participación en grupo, la dirección tiene plena
confianza en sus empleados.
Es de destacar que en el clima participativo, aunque no delega sus derechos a
tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, se
28
consultan las ideas y opiniones sobre otras decisiones que le incumben. Además, se
escuchan, analizan seriamente las ideas de sus subalternos y aceptan sus
contribuciones, siempre que sea posible y práctica.
4. Clima de tipo liberal: se permite a los demás ejercer la autoridad para tomar
decisiones, se espera que ellos asuman la responsabilidad, para su propia motivación,
guía y control. A excepción de la estipulación de un número mínimo de reglas, este
estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores,
evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y eficaz para que este
enfoque tenga un resultado final y satisfactorio.
Sobre las bases de las consideraciones anteriores, el clima organizacional se
puede medir por medio de un esfuerzo por captar la esencia, el tono, la atmósfera, la
personalidad, el ambiente interno de una organización o subunidad, influenciadas por
los atributos personales y situacionales de los miembros, lo cual dependerá del tipo de
clima que se practique dentro de la organización.
Factores que inciden en el Clima Organizacional
El clima organizacional se conforma de acuerdo con las influencias del

ambiente inmediato que rodea a la organización, además de las condiciones y factores
que existen, a nivel interno o externo. A continuación se presentan algunos factores
del clima organizacional, que según Rogers (ob. cit.) son los siguientes:
1. Liderazgo: es la influencia de la gerencia, el cual debe estar enfocado en la
misión y el logro de objetivos, desde la perspectiva de las relaciones interpersonales,
fomento del clima de trabajo y la cooperación para el cumplimiento de los objetivos.
Para ello, es importante establecer efectivos medios de comunicación y coordinación
en las organizaciones.
2. Comunicación: es un proceso continuo en las organizaciones, con el
adecuado feedback, con el fin de garantizar la participación, confianza, comprensión
de las tareas y un mejor desempeño, con empatía e integración de todos los
miembros.
29
3. Relaciones Interpersonales: permiten complementar información, estrechar
vínculos amistosos en el trabajo. En ello, la gerencia debe reconocer la importancia
de ayudar con el apoyo a las actividades, críticas constructivas, en un clima de
respeto. A esto es necesario agregar las interacciones de las personas con el ambiente
físico de la organización y las percepciones generadas sobre ella.
4. La estructura: La forma como está compuesto el sistema administrativo
formal, con las normas, políticas, el sistema y flujo de comunicaciones y las
relaciones de poder. El establecimiento de niveles organizacionales permiten definir
las tareas, roles y funciones de los miembros, con incidencia en el clima laboral, en la
medida que cada persona se identifica con la posición que ocupa.
5. Políticas de personal: comprende el reconocimiento al esfuerzo y la
productividad personal, programas de incentivos, gratificaciones, además de las
estrategias para la capacitación, las oportunidades de ascenso, entre otros aspectos
que influirán de manera significativa en el clima organizacional.
6. Los factores externos: como la situación económica, presiones sindicales,
oferta de talento humano, regulaciones gubernamentales, trato de clientes o
proveedores, presión de los medios de comunicación o de organizaciones no
gubernamentales, entre otros.
Cada uno de estos factores condiciona el clima organizacional que influirá sobre
el desempeño de todo el personal, con resultados expresos en la calidad del trabajo,
la productividad y la rentabilidad, además de su satisfacción personal. De allí la
importancia de la cohesión e identificación organizacional, así como un desempeño
adecuado en las labores que les corresponde ejecutar en la organización, como es el
caso de la gerencia.
Estrategia Gerencial
Las estrategias se asumen en las organizaciones, como los modelos o medios

para desarrollar las actividades. De acuerdo con Arias (2009), son “acciones
proyectadas, directrices para abordar una situación, a través de la formulación,
30
ejecución y evaluación como procesos dirigidos a lograr los objetivos” (p. 45), es
decir, permiten tener una visión de la actuación, la manera de guiarlas hacia una meta
establecida, a partir de los recursos, herramientas, modelos y medios.
En este orden de ideas, las estrategias gerenciales tienen como finalidad, la
búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de la
organización, lo cual implica un proceso dinámico, complejo, continuo e integrado,
que requiere de evaluación y ajustes.
Desde el punto de vista de la gerencia, las estrategias permiten dirigir cursos de
acción, a través de planes que utilizan los recursos de manera eficiente; asimismo,
esto permite coordinar, ejecutar y controlar las actividades, por medio de la
formulación de los proyectos. Para Chiavenato (2007), son herramientas operativas
que procuran cambios efectivos en el desarrollo de la organización, al optimizar la
gestión, sustentado en la participación del personal, con sus capacidades individuales
y grupales.
Como fundamento de las estrategias gerenciales, es importante acotar un
elemento al definir los cursos de acción, que consiste en la identificación de las
fortalezas y debilidades presentes, con el fin de establecer las prioridades, reconocer
los recursos, como fuente de información para el diseño de los planes. Aunado a ello,
Arias (2009) especifica la coordinación, ejecución y control de las actividades, como
elementos que garantizan el logro de los objetivos.
Bases Legales
El fundamento que sustenta la investigación sobre la comunicación asertiva,

estrategia gerencial para el fortalecimiento del clima organizacional a nivel educativo,
se encuentra reflejado en primer lugar, en la Constitución de la República Bolivariana
de Venezuela (1999), que especifica lo siguiente:
Artículo 102: La educación es un servicio público y está fundamentado en el
respeto a todas las corrientes del pensamiento, con la finalidad de desarrollar el
potencial creativo de cada ser humano.
31
Artículo 108: Los centros educativos deben incorporar el conocimiento y
aplicación de las nuevas tecnologías, de sus innovaciones, según requisitos que
establezca la ley.
Artículo 110: El Estado reconocerá el interés público de la ciencia, la
tecnología, el conocimiento, la innovación y las aplicaciones, y los servicios de
información que sean necesarios para el desarrollo económico, político y social del
país.
Estos artículos reflejados en la Carta Magna, expresan la importancia que
otorga el Estado a la educación, orientada hacia la búsqueda del conocimiento, ya que
la misma permite potenciar el capital humano que surge de las instituciones
educativas. Este aspecto se considera importante en el desarrollo de instituciones
inteligentes, las cuales contribuirán al desarrollo del país en materia social,
económica y política, donde la mayor ventaja competitiva se refleja en sus habitantes.
Por otra parte en La Ley Orgánica de Educación (2009) en su artículo 3 señala
lo siguiente:
La educación tiene por finalidad fundamental el pleno desarrollo de la
personalidad y el logro de un hombre sano, culto, crítico y apto para
convivir en una sociedad democrática, justa y libre, basada en la familia
como célula fundamental y en la valorización del trabajo; capaz de
potenciar activa consciente y solidariamente en los procesos de
transformación social; consustanciado con los valores de la identidad
nacional y con la comprensión, la tolerancia, la convivencia y las
actitudes que favorezcan el fortalecimiento de la paz entre las naciones y
los vínculos de integración y solidaridad latinoamericana.
Este artículo representa lo que el Estado espera formar del ciudadano, hombres
y mujeres preparados para vivir en una sociedad democrática, acorde a los cambios
que surgen, donde el conocimiento es un elemento importante para el desarrollo de
una nación que en la que los avances en materia tecnológica, educativa y social,
permiten una mejor y mayor calidad de vida a los ciudadanos del mundo, fomentando
el conocimiento para desarrollar en él actitudes de tolerancia, convivencia y el
establecimiento de la paz, todo esto, lleva a la formación de un ciudadano capaz de
transformar la cultura pasiva de un país, en una cultura de cambio orientada hacia la
creación y formación de cultura del conocimiento.
32
Finalmente en el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (2001)
establece en su artículo 139 lo siguiente:
La actualización de conocimientos, la especialización de las funciones, el
mejoramiento profesional y el perfeccionamiento, tiene carácter
obligatorio y al mismo tiempo constituyen un derecho para todo el
personal docente en servicio. Las autoridades educativas competentes, en
atención a las necesidades y prioridades del sistema educativo, fijarán
políticas y establecerán programas permanentes de actualización de los
profesionales de la docencia con el fin de prepararlos suficientemente, en
función del mejoramiento cualitativo de la educación. Asimismo,
organizará seminarios, congresos, giras de observación y de estudio,
conferencias y cualesquiera otras actividades de mejoramiento
profesional.
El artículo reseñado, establece la importancia que tiene para el docente

directivo el mantenerse actualizado en materia de nuevos aportes que contribuyan al
mejoramiento del proceso educativo del país; esta actualización, capacitación y
perfeccionamiento permitirá al mismo adquirir nuevos conocimientos, estimulando el
deseo de superación como profesional y mejorando la calidad de la educación a través
de la aplicación de nuevas tendencias en materia de conocimiento a nivel educacional
y gerencial sobre todo en el funcionamiento de organizaciones inteligentes.
Variable del Estudio
Las variables de una investigación son características o cualidades que pueden

cambiar de valor. A tal efecto, Arias (2006) la define como “una característica o
cualidad, magnitud o cantidad, que puede sufrir cambios, y que es objeto de análisis,
medición, manipulación o control de una investigación” (p. 57). Es relevante su
definición, a fin de evaluar pertinente y adecuadamente los resultados del estudio.
Asimismo, para Bavaresco (2004), la operacionalización es el proceso de
desagregación de las variables en dimensiones, indicadores e índices; es decir, se
parte del análisis de las variables propiamente dichas, hasta llegar al posible manejo
de la variable como referente empírico. En cuanto a la definición operacional de esta
variable, se relaciona con las dimensiones e indicadores respectivos.
33
En la presente investigación la variable es: comunicación asertiva, estrategia
gerencial para el fortalecimiento del clima organizacional.
Definición Conceptual: la comunicación asertiva se concibe como un proceso
de interacción entre dos o más personas, el cual tiene como premisa la posibilidad de
cada uno para expresar sus ideas, pensamientos, sentimientos, de una manera clara,
abierta, honesta y directa, además de manifestar respeto y entendimiento hacia los
demás, es decir, se fundamenta en escuchar y comprender.
Definición Operacional: la variable en estudio se definirá de manera
operacional, mediante la sumatoria de los puntajes que derivarán de las respuestas
emitidas por los sujetos de estudio. Desde el punto de vista operacional, se considera
que la variable se desarrolla a través de las dimensiones e indicadores, los cuales se
representan en el siguiente cuadro:
Cuadro 1
Operacionalización de las Variables
Variable Dimensiones Indicadores Ítems
- Aserción repetitiva 1,2

Estilos de - Compromiso viable 3,4
Comunicación - Banco de niebla 5,6
Asertiva - Interrogación negativa 7,8,9
Comunicación
asertiva, estrategia
gerencial para el - Información 10,11
fortalecimiento del Elementos de la - Entendimiento 12,13
clima Comunicación - Escucha activa 14, 15
organizacional Asertiva - Empatía 16, 17
- Parafrasear 18,19
- Esfuerzo 20,21
- Resumir 22,23
- Comunicación intrapersonal 24,25

Niveles de - Comunicación interpersonal 26,27
Comunicación - Comunicación grupal 28,29
Asertiva - Comunicación 30,31
organizacional
34
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Naturaleza de la Investigación
La presente investigación estuvo dirigida al análisis de la comunicación

asertiva, estrategia gerencial para el fortalecimiento del clima organizacional en el
Instituto Diocesano de Barquisimeto. La misma se enmarcó en el paradigma
positivista, conceptualizado por Bavaresco (ob. cit.), como una concepción que
“busca los hechos o causas de los fenómenos sociales con independencia de los
estados subjetivos de los individuos, al confrontar teoría y praxis, detectar
discrepancias y otras relaciones" (p. 85), a partir de las tendencias o generalizaciones
(abstracciones) sobre la temática.
De igual forma, con relación al enfoque cuantitativo, según Hurtado y Toro
(2008), lo definen como “aquel donde prevalece la utilización de instrumentos de
medición y comparación que proporcionan datos cuyo análisis amerita el uso de
estadística y de modelos matemáticos” (p. 248), es decir, se caracteriza por la
recolección y análisis de datos cuantitativos.
Por lo tanto, la investigación se desarrolló en correspondencia con el paradigma
positivista y con el enfoque cuantitativo, dado que los datos de interés fueron
recopilados a través de un instrumento aplicado en la propia institución donde
acontece el evento, sujeto a estudio, para luego hacer el análisis de los resultados
mediante la estadística descriptiva.
Por otra parte, se consideró que la investigación estuvo centrada dentro de un
diseño de campo no experimental descriptivo. Al respecto Sabino (2004), define la
investigación de campo como “aquella donde se recogen los datos en forma directa de
la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador” (p. 94); también llamados
35
primarios, ya que son de primera mano, originales, producto de la investigación en
curso, sin intermediarios.
El diseño no experimental descriptivo es definido por la Universidad Yacambú
(2007), como “un trabajo de investigación cuyo propósito es la indagación de la
incidencia y los valores en los que se manifiesta una o más variables, en un momento
determinado en el tiempo” (p. 5), es decir, contempla la caracterización de la
situación objeto de estudio en el lapso considerado por el investigador.
Asimismo, se asumió el diseño transeccional, que según Hernández, Fernández
y Baptista (ob. cit.), se caracteriza porque “la recolección de datos en un sólo
momento, en un tiempo único” (p. 208). Esto indica, que la información sobre la
comunicación asertiva, estrategia gerencial para el fortalecimiento del clima
organizacional se recolectó de forma directa, en el Instituto Diocesano de
Barquisimeto.
Sujetos de Estudio
En toda investigación, es preciso considerar una población, que reúne un

conjunto de individuos u objetos que pertenecen a una misma clase, por poseer
características similares. Para Balestrini (2010), es “el conjunto de todos los
individuos en los que se desea estudiar el fenómeno a investigar” (p. 46); según esta
definición, la población fue la siguiente:
Cuadro 2
Sujetos de Estudio
Descripción Nro. De Personas
Directores 4
Docentes 37
Total 41
Fuente: Departamento de Control de Estudios y Evaluación (2016)
36
Técnicas de Recolección de Datos
La recolección de datos se refiere al procedimiento aplicado en una

investigación que permite, no sólo examinar las fuentes primarias y secundarias
donde se encuentran los hechos y datos, sino también su registro. Arias (ob. cit.),
menciona que “Las técnicas de recolección de datos son las distintas formas de
obtener información”. (p. 53).
Al respecto, como técnica se aplicó la encuesta, que según Ruiz (2007),
consiste en “la recolección de información mediante un instrumento similar al de la
entrevista, que consiste en la formulación de preguntas o cuestionarios que se
entregan a personas para que ellas las respondan sin la presencia de una persona
entrevistadora”. (p. 170). Desde esa perspectiva, la encuesta tiene la ventaja de
permitir plena libertad para el encuestado de seleccionar la respuesta a las preguntas,
sin la presión que puede suponer la presencia del investigador.
Instrumento
A la selección de la técnica de la encuesta para recoger la información, le sigue

la definición del instrumento operacional, representado en este caso por el
cuestionario, que según Fernández y Pétegas (2006), es una herramienta de
investigación que se utiliza, de modo preferente, en el desarrollo de los estudios de
campo, además de cualquier la investigación de carácter cuantitativa.
Para esta investigación, el instrumento de medición a utilizar fue de tipo
escalar, que según los autores citados, se basa en un conjunto de afirmaciones
diseñadas con el propósito de obtener información necesaria para analizar la
comunicación como estrategia gerencial para el fortalecimiento del clima
organizacional de los docentes del Instituto Diocesano de Barquisimeto. El diseño del
instrumento constó de: (a) carta de presentación, que indica el motivo de su
aplicación, (b) instrucciones generales y (c) una escala tipo Likert con tres (3)
alternativas de respuestas: Siempre (3), Algunas Veces (2), Nunca (1) (Anexo A).
37
Validez del Instrumento
La validez, de acuerdo con Mendoza (2011), es una condición necesaria para

todo diseño de investigación y significa que permite detectar la circunstancia
verdadera que se pretenda analizar, es decir, que sus resultados deben contestar las
preguntas formuladas y no otro asunto. Asimismo, Ruiz (ob. cit.), plantea que un
instrumento es válido cuando mide lo que pretende computar y se clasifica en validez
de contenido, de constructo y predictiva.
Para la presente investigación, se consideró el criterio de validez de contenido,
el cual consiste según el autor citado, en “determinar hasta dónde los ítems de un
instrumento son representativos del dominio o universo de contenido de la propiedad
que se pretende medir” (p. 75), por lo que se utilizó la técnica de Juicio de Expertos.
En este sentido, para la determinación de la validez se contó con la opinión
versada de dos (2) especialistas en el área de la temática y un (1) especialista en
metodología, quienes opinaron sobre la claridad, congruencia y tendenciosidad de los
ítems en relación a los objetivos propuestos, dando las pautas necesarias para su
corrección y aplicación. Sus opiniones fueron consideradas, para obtener la versión
definitiva del cuestionario respectivo (Anexo B).
Confiabilidad del Instrumento
La confiabilidad en un aspecto que permite verificar las características de un

instrumento previamente diseñado. Con relación a ello, es definido por Tamayo y
Tamayo (2003), como: “la capacidad que tiene el instrumento de registrar los mismos
resultados en repetidas ocasiones con una misma muestra y bajo las mismas
condiciones” (p. 123). Para su determinación, se aplicó una prueba piloto, es decir, se
dirigió el instrumento a otros sujetos, diferentes a la muestra, pero con las mismas
características. Los resultados fueron sometidos al Coeficiente Alpha de Cronbach,
cuya fórmula es presentada por Hernández, Fernández y Baptista (ob. cit.) de la
siguiente manera:
38
Donde:
S2i: Varianza de los ítems
S2t: Varianza de la escala
K: Número de ítems
Luego de aplicada la prueba piloto, dirigida a diez (10) docentes, diferentes a
los sujetos de estudio, el resultado obtenido del Coeficiente Alpha de Cronbach fue
de 0,89, considerado como un indicativo de alta confiabilidad (Anexo C).
Análisis de Datos
Recabada la información pertinente, se llevó a cabo el análisis de los datos, para

lo cual se trabajó con la frecuencia de respuestas, con apoyo de la estadística
descriptiva, que según Best (2010), “Se refiere a la descripción numérica de un grupo
en particular. Ninguna conclusión va más allá del grupo descrito y cualquier similitud
con los de fuera del grupo no puede ser garantizada”. (p. 200). Es decir, los datos
describen sólo este grupo.
En este mismo sentido, luego de aplicado el instrumento, los datos obtenidos se
procesaron de forma manual por medio del análisis porcentual. Para su
representación, se construyeron cuadros y gráficos de distribución de frecuencias y
porcentajes, los cuales ayudaron a tener una visión global del conjunto de datos
obtenidos, a través de las repuestas proporcionadas por los cuarenta y un (41) sujetos
de la población.
39
CAPITULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
La información presentada en este capítulo describe los resultados obtenidos de

la aplicación del instrumento dirigido a los cuarenta y un (41) docentes que laboran
en el Instituto Diocesano de Barquisimeto, con el objetivo de analizar la
comunicación asertiva, estrategia gerencial utilizada por los directivos en el
fortalecimiento del clima organizacional.
El análisis de los datos obtenidos se realizó sobre la base de la estadística
descriptiva de los resultados cuantitativos, previa ordenación y tabulación de los
valores en frecuencias y su relación porcentual ítem por ítem, organizados de acuerdo
con el cuadro de operacionalización de la variable, en el cual se ven reflejados las
dimensiones e indicadores con su correspondiente ítem, para luego llevar los datos a
graficas circulares.
Sobre estas consideraciones, los resultados se presentan tomando en cuenta los
valores obtenidos en cada uno de los indicadores reflejados en el cuadro de
operacionalización de variables, diseñado para el instrumento conformado por treinta
y un (31) ítems, cuyas categorías de respuestas son las siguientes: Siempre, Algunas
Veces y Nunca. Para la presentación de los resultados, se consideró la alternativa con
mayor porcentaje según el promedio, además de los ítems con más alto porcentaje en
relación con la frecuencia de respuestas.
40
Cuadro 3
Valores en frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas en la dimensión:
estilos de comunicación asertiva
Algunas
Según su opinión, la gestión gerencial en Siempre Nunca
Ítem Veces
la institución se caracteriza porque:
Fa % Fa % Fa %
Se mantienen centrado en sus
1 posturas, ante las provocaciones 12 29 15 37 14 34
verbales durante la comunicación
Controlan sus emociones sin dejar

2 que otros le desvíen del tema 9 22 20 49 12 29
objetivo
Buscan establecer acuerdos en la

3 institución, que sean beneficiosos 17 41 9 22 15 37
para todos
Buscan puntos de equilibrio en la

4 comunicación, cuando se 16 39 20 49 5 12
presentan diferencias
Aceptan las críticas del personal,

5 de una forma tolerable 6 15 10 24 25 61
6 Reconocen el punto de vista de los 7 17 11 27 23 56

demás, sin dejar de lado el propio
Piden al personal opiniones en
7 6 15 9 22 26 63
cuanto a su actuación como gerente
Están dispuestos a escuchar

8 6 15 7 17 28 68
opiniones adversas, para el
mejoramiento de su gestión
9 Ignoran las críticas cuando tienen 23 56 7 17 11 27

una tendencia manipulativa
Promedio 11 28 12 29 18 43
41
28%
43%
29%
Siempre
Algunas Veces
Nunca
Gráfico 1. Representación gráfica de las respuestas emitidas en la dimensión:

estilos de comunicación asertiva.
La información presentada en el cuadro 3, gráfico 1, se corresponde con las

respuestas emitidas por los encuestados en la dimensión estilos de comunicación
asertiva, de acuerdo con el cuadro de variables, según los indicadores aserción
repetitiva, compromiso viable, banco de niebla, interrogación negativa, reflejados en
nueve (9) ítems, con tres (3) opciones de respuesta. Al observar los valores promedios
obtenidos, destaca que el mayor porcentaje en promedio fue de 43% en la opción
nunca, seguido de 29% algunas veces y 28% siempre.
Al considerar la tendencia de las respuestas con base al promedio, se evidencia
que el 72% se concentra en las alternativas algunas veces y nunca, reflejando valores
negativos. Con base a tales valores, se deduce la necesidad de reflexionar y revisar
cómo es asumida la comunicación asertiva por los docentes del Instituto Diocesano
de Barquisimeto, a partir de los resultados obtenidos en cada uno de los ítems de esta
dimensión.
42
Con relación a los resultados, en el ítem 1 se observa que un 37% de los
encuestados indicó que la gestión gerencial se caracteriza porque algunas veces
mantienen centrado en sus posturas, ante las provocaciones verbales durante la
comunicación y un 34% respondió nunca, con una tendencia negativa en las
respuestas, aunque un 29% opinó que siempre lo hacen. De estos resultados se infiere
un aspecto manifiesto en los directivos en algunas ocasiones, lo cual podría incidir en
el clima de trabajo, al generar conflictos entre los docentes.
De igual manera, en el ítem 2 se observa que un 78% de respuestas fueron de
tendencia negativa (49% algunas veces y 29% nunca), al indicar que los directivos
controlan sus emociones sin dejar que otros le desvíen del tema objetivo, así como el
22% indicó que siempre lo hacen. Por ello, se considera una debilidad en este
elemento de importancia en la toma de decisiones sobre las actividades en la
cotidianidad.
Sobre los resultados señalados, es preciso fortalecer este aspecto en la
comunicación de directivos y docentes, que como señala Rodríguez (2014), “consiste
en repetir el mensaje causante de la discordia, pero sin dejar a un lado lo que el
receptor a manifestado, esto genera que la parte receptora se sienta cómoda este más
abierta a entender el mensaje” (p. 24), es decir, comprende la repetición de un
mensaje, respetando la posición de los demás y su derecho a opinar.
En cuanto al ítem 3, se observa que 41% de los docentes respondió que en la
gestión directiva siempre busca establecer acuerdos en la institución, que sean
beneficiosos para todos; asimismo, un 37% de respuestas en la categoría nunca y 22%
a veces, lo cual hace inferir que no están aprovechando este tipo de estrategias,
dirigidas a mantener un trabajo consensuado y reconocido por todos los miembros.
Por su parte, las respuestas en el ítem 4 indican que 49% de encuestados
consideró que algunas veces se buscan puntos de equilibrio en la comunicación,
cuando se presentan diferencias por parte de la directiva, como gerentes, mientras que
39% respondió siempre y 12% nunca, lo cual hace necesario fortalecer la actuación
de la directiva, para garantizar un consenso en la resolución de los problemas.
43
De acuerdo con lo señalado en los ítems 3 y 4, se asume lo expresado por
Sánchez (2011), en torno a la importancia de proponer “una solución de compromiso
sin perjudicar a ninguno, sino que cada uno de los involucrados ceda en la concesión”
(p. 45), es decir, se fortalece en el compromiso de los involucrados para lograr
resultados satisfactorios, que en el caso de los directivos y docentes, trascenderá en el
clima de trabajo y los logros educativos.
De acuerdo con los valores obtenidos en el ítem 5, un 61% de respuestas se
ubicó en la categoría nunca, 24% algunas veces y 15% siempre, al indicar que en la
gestión gerencial, los directivos del Instituto Diocesano de Barquisimeto aceptan las
críticas del personal, de una forma tolerable, por lo que se infiere es una debilidad en
este aspecto que indica apertura a las opiniones de los demás sobre su actuación
institucional.
En el ítem 6, 56% de encuestados respondió nunca, 27% algunas veces y 17%
siempre, al considerar que la gestión directiva se caracteriza porque no reconocen el
punto de vista de los demás, sin dejar de lado el propio, considerado como una
debilidad, por cuanto esto contribuye al aprovechamiento de las ideas para la labor
educativa, de quienes comparten la experiencia docente.
En este sentido, la información presentada en los ítem 5 y 6 contradice lo
señalado por Sánchez (ob. cit.), acerca de este método basado en “reconocer que el
otro posee parte de la verdad, pero sin llegar a darle la razón” (p. 63), es decir, se
puede estar de acuerdo en algunos aspectos y mantener oposición ante aquellos que
no, exponiéndolo de manera precisa, clara y sobre todo, con respeto a los demás, lo
cual en el caso de los directivos y docentes, asegura que se pongan en claro las
situaciones de la cotidianidad institucional.
Con respecto al ítem 7, correspondiente al indicador interrogación negativa,
destaca una tendencia negativa en las respuestas aportadas por los docentes. En el
ítem 7, un 63% indicó que la directiva nunca pide opiniones al personal en cuanto a
su actuación como gerente, mientras que 22% opinó que a veces lo hacen y 15%
siempre, aspecto que puede ser significativo en la consideración de la gestión
gerencial y, por ende, en la toma de decisiones.
44
Asimismo, en el ítem 8, el 68% de docentes opinó que los directivos nunca
están dispuesto a escuchar opiniones adversas, para el mejoramiento de su gestión,
17% respondió algunas veces y 15% siempre, por lo que se infiere una debilidad en
la manera de asumir las posiciones de los miembros de la institución ante diversas
situaciones en el contexto pedagógico o administrativo, constituyéndose en fuente de
información para identificar el entorno de trabajo.
En el ítem 9, un 56% de docentes indicó que los directivos siempre ignoran las
críticas cuando tienen una tendencia manipulativa, considerado como una fortaleza en
su gestión, mientras que 27% respondió nunca y 17% algunas veces, resultados de los
que se infiere una tendencia a desestimar este tipo de información, que pudiera ser
referente para el mejoramiento o toma de decisiones institucionales.
Sobre estas consideraciones, se hace referencia a Cabello (ob. cit.), para quien
la interrogación negativa, como método de la comunicación asertiva, permite
“conocer acerca de los sentimientos e ideas de los demás, facilitando la comunicación
cuando estos nos critican” (p. 17). Esta busca que la persona reflexione sobre la
crítica, al formularse preguntas que le permitan llegar al verdadero asunto o razón de
tal posición, constituyéndose en un aspecto importante para aclarar diferencias en los
puntos de vista entre directivos y docentes del Instituto Diocesano de Barquisimeto.
Cada uno de los aspectos señalados por los encuestados sobre los estilos de
comunicación asertiva identifican su percepción en cuanto a la actuación de los
directivos en la institución, considerándose que aspectos como el manejo de las
emociones y la manera de reflejar la comunicación con el personal, requiere la
adopción de estrategias para garantizar un ambiente de tolerancia necesario en este
tipo de organización. Asimismo, la apertura ante la participación del personal es
fundamental para el desarrollo efectivo de las actividades académicas, además que
incide en su motivación hacia el trabajo.
45
Cuadro 4
Valores en frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas en la dimensión:
elementos de la comunicación asertiva
Algunas
Ítem Veces
Fa % Fa % Fa %
Demuestran lo importante de
10 9 22 6 15 26 63
escuchar a los demás
Aportan información actualizada

11 15 37 19 46 7 17
sobre las actividades a desarrollar
Demuestran entendimiento ante las

12 ideas del personal 9 22 18 44 14 34
Mantienen el entendimiento entre

13 todo el personal 9 22 15 37 17 41
Asumen con respeto las ideas de los

14 10 24 15 37 16 39
demás
Toman en cuenta los sentimientos

15 12 29 16 39 13 32
de las personas en la comunicación
Son capaces de ponerse en el

16 12 29 23 56 6 15
lugar de otros
Demuestran interés por apoyar al

17 18 44 13 32 10 24
personal en las dificultades
Utilizan el parafraseo para

18 verificar que están entendiendo lo 20 49 12 29 9 22
que dicen las personas
Exponen claramente sus opiniones

19 cuando no entienden algo 23 56 12 29 6 15
manifestado por el personal
Reconocen el esfuerzo del

20 12 29 15 37 14 34
personal
Utilizan halagos para transmitir

21 que aprueban o están de acuerdo 15 37 10 24 16 39
con los demás
46
Cuadro 4 (cont.)
Algunas
Ítem Veces
Fa % Fa % Fa %
Informan a las personas sobre la
22 comprensión de las ideas 12 29 5 12 24 59
expresadas
Informan sobre la necesidad de

23 12 29 8 20 21 51
mayor aclaración de las ideas
cuando lo requieren
Promedios 13 33 13 33 14 34
34% 33%
33%
Siempre
Algunas Veces
Nunca
Gráfico 2. Representación gráfica de las respuestas emitidas en la dimensión

elementos de la comunicación asertiva.
Las respuestas en la dimensión elementos de la comunicación asertiva, con los

indicadores información, entendimiento, escucha activa, empatía, parafrasear,
esfuerzo y resumir, son presentadas en el cuadro 4, gráfico 2. En este sentido, el
mayor porcentaje con relación a los valores promedios se encuentra posicionado en la
opción nunca, con un 34%, mientras que 33% corresponde a la opción siempre y
33% algunas veces, lo que significa que se presenta una tendencia negativa en torno a
los ítems considerados.
47
En este sentido, en el ítem 10 se observa que un 78% de respuestas fueron
negativas (63% nunca y 15% algunas veces), al expresar que los directivos, en su
gestión gerencial, demuestran lo importante de escuchar a los demás, aunque 22% de
docentes respondió siempre. Sobre estos resultados, se deduce una debilidad en la
manera de asumir la escucha como una estrategia que permite identificar los puntos
de vista de quienes comparten la labor educativa; además, como señala Sánchez (ob.
cit.), esto contribuye a que “la gerencia actúe como modelo y procure la participación
de los demás miembros, en la búsqueda del cumplimiento de los objetivos” (p. 24).
Con respecto al ítem 11, el 63% de respuestas (46% algunas veces, 17% nunca)
fueron de tendencia negativa, al indicar que los directivos aportan información
actualizada sobre las actividades a desarrollar, además que un 37% respondió que
siempre lo practican. Por ello, se considera la necesidad de mejorar este tipo de
comunicación, el cual es necesario para aclarar los objetivos, las responsabilidades y
demás orientaciones de la labor.
En este orden de ideas, destaca la opinión de Rodríguez (ob. cit.), en torno a la
importancia de este aspecto, para generar un clima positivo y efectivo en la
comunicación, con lo que se reducen los malentendidos y sobre todo, se facilita
información de manera continua, al considerar que ésta es importante para la labor
educativa, como se requiere en el Instituto Diocesano de Barquisimeto, a fin de lograr
un trabajo consensuado.
En el ítem 12, el 44% de encuestados respondió que la gerencia algunas veces
demuestra entendimiento ante las ideas del personal, mientras que 34% indicó nunca,
resultados de los que se infiere una debilidad en la manera de gestionar este elemento
en la participación y que incide en su participación. Es de señalar que 22% de los
sujetos de estudio consideraron que siempre se manifiesta esta acción en los
directivos.
De igual forma, en el ítem 13, destaca que un 41% de los encuestados
respondió nunca, mientras que el 37% opinó algunas veces, al considerar que la
directiva mantienen el entendimiento entre todo el personal, resultados que confirman
lo señalado en el ítem 12 y demuestran su disposición a lograr este tipo de consenso
48
en los miembros, aunque un 22% de respuestas reflejan que en algunas ocasiones se
da esta actuación en la gerencia institucional.
Con respecto a los resultados encontrados, es necesario que los directivos del
Instituto Diocesano de Barquisimeto reflexionen sobre el entendimiento, como
elemento que permite el reconocimiento de las potencialidades de los demás y que, en
palabras de Pinto (ob. cit.), permitirá reconocer las actividades en forma precisa,
además de identificar qué pretenden, cómo lo quieren y cuáles son sus necesidades en
la institución.
Las respuestas en el ítem 14 indican que el 39% de encuestados respondió que
la directiva nunca asume con respeto las ideas de los demás, mientras que el 37%
opinó que lo hacen algunas veces y solamente un 24% de los mismos manifestó
siempre. Estos resultados hacen inferir una tendencia negativa en la manera de
desarrollar este valor fundamental en las relaciones de convivencia y comunicación
eficaz entre las personas.
Con relación al ítem 15, el 39% de encuestados respondió que los directivos
algunas veces toman en cuenta los sentimientos de las personas en la comunicación,
lo cual es significativo para reconocer lo que éstos desean o manifiestan en un
momento. Asimismo, 32% de docentes opinó que nunca se presenta esta situación y
29% siempre.
Al considerar los resultados presentados, es relevante presentar las opiniones
de Hinojosa (ob. cit.), quien expresa la importancia de la escucha activa en la
gerencia, porque “cada persona sabe que sus ideas o aportes son escuchados y
valorados, además que se le impulsa al logro de su potencial, con inspiración y
motivación constante” (p. 75); esto se traduce en un trabajo más creativo e innovador,
desde el compromiso de cada uno de los que conforman la organización.
Con respecto al ítem 16, que un 56% de encuestados respondió algunas veces,
y 15% nunca, con una tendencia negativa al considerar que la gestión gerencial de los
directivos se caracteriza porque son capaces de ponerse en el lugar de otros, lo cual
es significativo para identificarse y comprender las situaciones que le afectan.
49
Además, un 29% de respuestas se ubicó en la categoría siempre, reflejo de que en
algunas oportunidades, se manifiesta este tipo de actuación en la gerencia.
En ítem 17, 44% de encuestados respondió siempre, 32% algunas veces y 24%
nunca, al señalar que la directiva demuestra interés por apoyar al personal en las
dificultades, por lo que se infiere una fortaleza en su gestión, la cual es significativa
en la manera de actuar ante las necesidades de los demás, con la cual se puede lograr
respuestas satisfactorias que le beneficien, además de un mayor compromiso y
participación del personal.
En este orden de ideas, Sánchez (ob. cit.) señala que “es fundamental que la
empatía se convierta en una actitud común y normal en la organización, porque de
ella dependerá el bienestar de todos; al ser solidarios, nos enriquecemos como seres
humanos” (p. 56). Esto le permitirá a los directivos y docentes del Instituto
Diocesano de Barquisimeto, buscar las condiciones para entender y valor el porqué de
las reacciones en los demás que comparten la labor institucional, para poder
contestarlas adecuadamente.
Los resultados en el ítem 18, reflejan que un 49% consideró que la directiva, en
su gestión gerencial, siempre utilizan el parafraseo para verificar que están
entendiendo lo que dicen las personas, mientras que 51% de respuestas fueron
negativas (29% algunas veces y 22% nunca). Estos resultados indican la necesidad de
fortalecer esta técnica, a fin de desarrollar procesos comunicativos claros y precisos
con el personal.
Por su parte, en el ítem 19, 56% de los encuestados indicó que la directiva
siempre exponen claramente sus opiniones cuando no entienden algo manifestado por
el personal, mientras que un 29% respondió algunas veces y 15% nunca, resultados
que hacen inferir una tendencia favorable en este aspecto, como parte de la gestión
gerencial, que garantiza el reconocimiento de las perspectivas docentes en torno a la
labor u otro aspecto del contexto educativo.
De acuerdo con Pinto (ob. cit.), el parafraseo es una técnica importante durante
la comunicación, por cuanto ayuda a la mejor comprensión del mensaje, “al verificar
50
o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor emite” (p. 61), lo cual
identifica el nivel de entendimiento y evita interpretaciones erróneas.
En el ítem 20 se observa que un 37% de respuestas se ubicó en la categoría
algunas veces 34% nunca y 29% siempre, al considerar que la directiva reconocen el
esfuerzo del personal, por lo que se infiere una debilidad, desde la percepción de los
docentes, en cuanto a la manera de actuar ante el desempeño de los docentes y el
reconocimiento del mismo.
Los resultados en el ítem 21, un 39% de docentes respondió nunca y 24%
algunas veces, al expresar que se utilizan halagos para transmitir que aprueban o
están de acuerdo con los demás, por lo que se deduce una debilidad en esta actuación
que incide en el incentivo al potencial de los docentes y, por ende, en su motivación
laboral. A pesar de ello, 37% de los encuestados opinó siempre, indicativo de una
actuación de la gerencia en determinadas oportunidades, además que destaca la
necesidad de asumirlo como elemento de la comunicación asertiva.
Con respecto a estos resultados, es de gran importancia para los directivos
asumir el reconocimiento de los docentes en su desempeño, por cuanto como señala
Rodríguez (ob. cit.), esto hace que “se sientan apreciados, generando una actitud
positiva, mayor confianza y habilidad para colaborar, con una actuación armónica en
función de los logros obtenidos diariamente” (p. 105).
Las respuestas en el ítem 22 reflejan que un 59% de encuestados manifestó que
la directiva nunca informan a las personas sobre la comprensión de las ideas
expresadas, mientras que 29% indicó siempre y 12% algunas veces, por lo que se
infiere una debilidad en este elemento de la comunicación.
En el mismo orden de ideas, en el ítem 23, un 51% de docentes respondió
nunca y 20% algunas veces, al indicar que se informa sobre la necesidad de mayor
aclaración de las ideas cuando lo requieren, mientras que 29% respondió siempre; de
allí, se deduce que la directiva, en su gestión gerencial, no considera en todo
momento este elemento que permite fortalecer el flujo de información y la
comunicación de la directiva y los docentes en el Instituto Diocesano de
Barquisimeto.
51
Sobre lo señalado, Hinojosa (ob. cit.) indica que el resumir se constituye en
una habilidad que le permite a las personas, dentro de un escenario comunicativo
particular, sobre la comprensión de la información aportada por un tercero u otras
personas en el contexto de la organización, lo cual también denota interés por las
ideas de los demás.
En general, se puede decir que en la institución se perciben debilidades en la
consideración que hacen los directivos de los elementos de la comunicación asertiva,
en lo que se refiere a escuchar, dar entendimiento, respeto por las ideas o
sentimientos de quienes comparten la labor educativa, aunque en ocasiones se ponen
en la posición de los demás y les apoyan, reconociendo en oportunidades el esfuerzo
personal por la labor realizada. Estos aspectos son significativos para orientar la
prosecución de los objetivos y la integración de todos en función de su cumplimiento.
Cuadro 5
Valores en frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas en el indicador:
Niveles de la comunicación asertiva
Algunas
Ítem Veces
Fa % Fa % Fa %
Motivan al docente a desarrollar
24 una comunicación intrapersonal, 5 12 8 20 28 68
basado en su propia reflexión
Demuestran disposición a
escuchar las perspectivas de los
25 10 24 6 15 25 61
docentes en torno a su propia
actuación
Estimulan la comunicación
interpersonal, basada en la
26 12 29 7 17 22 54
tolerancia
Utilizan la realimentación como

forma de reconocimiento en la
27 13 32 10 24 18 44
comunicación interpersonal
Incentivan la convivencia de los

28 grupos, a través de la 10 24 11 27 20 49
comunicación
52
Cuadro 5 (cont.)
Algunas
Ítem Veces
Fa % Fa % Fa %
La comunicación grupal fortalece

29 la integración de grupos en el 19 71 12 29 0 0
trabajo
Aportan información sobre el

30 desarrollo profesional de los 13 32 10 24 18 44
docentes en la institución
31 Mantienen informado al personal 11 27 14 34 16 39

sobre su productividad
Promedios 12 30 11 25 18 45
30%
45%
Siempre
Algunas Veces
Nunca
25%
Gráfico 3 Representación gráfica de las respuestas emitidas en el Indicador:

Niveles de la comunicación asertiva
Con relación al cuadro 5, gráfico 3, de la dimensión niveles de la comunicación

asertiva, refleja en los indicadores comunicación intrapersonal, comunicación
interpersonal, comunicación grupal y comunicación organizacional, se observa que el
mayor porcentaje con relación a los valores promedios se encuentra posicionado en la
opción nunca, con un 45%, mientras que 30% corresponde a la opción siempre y
53
25% algunas veces, en torno a la consideración por parte de la gerencia de cada uno
de los aspectos que le caracterizan.
En torno a lo señalado, en el ítem 24 se observa que las respuestas del 68% de
encuestados indican que la directiva nunca motiva al docente a desarrollar una
comunicación intrapersonal, basado en su propia reflexión, así como 20% indicó que
esto nivel que le permite al docente reconocer sus fortalezas o limitaciones, aunque
un 12% consideró que siempre lo hacen.
De igual manera, 61% de docentes indicó que nunca se demuestra disposición a
escuchar las perspectivas de los docentes en torno a su propia actuación, así como
24% respondió siempre y 15% algunas veces. Con estas respuestas puede expresarse
que los directivos están obviando este nivel de comunicación asertiva, que propicia
espacios de autoevaluación, en el cual podrían favorecer acciones para el
mejoramiento, en pro de resultados satisfactorios en el trabajo.
Sobre estos resultados, es preciso que la directiva reflexione a las opiniones
referidas al respecto, porque como señala Cabello (ob. cit.), es fundamental
considerar al personal en las expresiones “que juzgan las situaciones y toman las
decisiones que determinarán la dirección y acciones, con una mayor participación y
oportunidades de crecimiento organizacional” (p. 642).
Las respuestas en el ítem 26 demuestran que un 54% de encuestados opinó en
la categoría nunca y 17% alunas veces, al indicar que la directiva del Instituto
Diocesano de Barquisimeto nunca estimulan la comunicación interpersonal, basada
en la tolerancia, mientras que 29% respondió siempre. En este sentido, se puede
inferir que los directivos están obviando este nivel de comunicación, lo cual pudiera
obstaculizar no solamente el trabajo en equipos, sino también favorecer el proceso
pedagógico y administrativo, con un clima de trabajo armónico.
De la misma manera, en el ítem 27, el 44% de docentes manifestó que en la
gestión gerencial nunca utilizan la realimentación como forma de reconocimiento en
la comunicación interpersonal; 32% respondió siempre y 24% algunas veces, por lo
cual se infiere una debilidad en este elemento que fortalece la comunicación con los
docentes.
54
De acuerdo con estos resultados, es preciso que la directiva fortalezcan la
comunicación interpersonal en la institución, porque como señala Brunet (ob. cit.),
esta constituye la forma más efectiva para intercambiar información y establecer una
relación de trabajo efectiva, en constante interrelación a favor de la labor educativa.
Con respecto al ítem 28, un 49% de encuestados indicó que en la institución
educativa nunca se incentiva la convivencia de los grupos, a través de la
comunicación, mientras que 27% señaló algunas veces y 24% siempre. Estos
resultados hacen inferir una debilidad en la acción gerencial a favor del trabajo en
equipo e integración del personal en un ambiente de trabajo orientado hacia la calidad
educativa.
Por su parte, en el ítem 29, 71% de docentes opinó que la comunicación grupal
siempre fortalece la integración de grupos en el trabajo institucional, mientras que
29% indicó algunas veces, por lo que se deduce una perspectiva favorable en torno a
este aspecto que debe ser propiciado por la gerencia, a favor del trabajo consensuado
y en la búsqueda del cumplimiento de los objetivos.
De acuerdo con lo anterior, Pinto (ob. cit.) señala que una comunicación grupal
efectiva, es de relevancia para asegurar equipos altamente comprometidos, integrados
y productivos, además de garantizar relaciones duraderas entre sus miembros, lo cual
en el caso de la institución educativa, permitirá crear un clima de trabajo armonioso
entre el personal que la conforma.
En el ítem 30, se observa que un 44% de docentes respondió nunca y 24%
algunas veces, al considerar que se aporta información sobre el desarrollo profesional
de los docentes en la institución, mientras que 32% opinó que siempre se hace. Estos
resultados hacen inferir que la directiva está manejando su gestión sin asumir este
elemento que identifica las mejoras en los docentes, a favor de una labor educativa de
calidad.
De igual forma, en el ítem 31, el 39% de encuestados opinó que nunca se
mantiene informado al personal sobre su productividad; un 34% indicó a veces y 27%
siempre, resultados de los cuales se deduce que la directiva no está llevando a cabo
una comunicación que les permita cumplir con uno de los principales elementos del
55
trabajo y que asegura u desempeño en condiciones laborales óptimas y que
proporciona respuestas adecuadas a los requerimientos institucionales, en la medida
que todos se involucran con las responsabilidades educativas.
En este sentido, Bolett (ob. cit.) manifiesta que es de relevancia mantener una
comunicación con el personal, para “saber sus inquietudes o posibles ideas de mejora
a la institución, qué es lo importante y cuán importante es cada uno” (p. 67), lo cual
incide en la confianza, el desempeño y la satisfacción.
En atención a los resultados presentados en la dimensión niveles de la
comunicación asertiva, se considera que existen debilidades en la motivación hacia el
docente, desde la perspectiva de la comunicación intrapersonal, interpersonal y
grupal, así como en la información aportada al personal docente sobre su desarrollo
profesional y productividad, aspectos que son de relevancia para asegurar una labor
de calidad en las instituciones educativas.
56
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
De acuerdo con el análisis e interpretación de los resultados obtenidos del

instrumento aplicado para analizar la comunicación asertiva, estrategia gerencial
utilizada por los directivos en el fortalecimiento del clima organizacional en el
Instituto Diocesano de Barquisimeto, a continuación se presentan las conclusiones
emanadas del mismo:
Con relación a los estilos de comunicación asertiva presentes en la gestión
gerencial de los directivos, se observó que no están manejándolos de manera
continua, de acuerdo con las opiniones de la mayoría de encuestados. De allí que, en
pocas ocasiones, se mantienen centrados en sus posturas, ante las provocaciones
verbales durante la comunicación con los docentes, además que en las expresiones de
sus emociones dejan que otros le desvíen del tema objetivo, generando conflictos por
las situaciones abordadas.
De igual forma, al referirse al compromiso viable como estilo de comunicación,
se presentan debilidades al establecer acuerdos en la institución que sean beneficiosos
para todos, así como en la forma de buscar puntos de equilibrios en la comunicación
cuando se presentan diferencias, lo cual es de relevancia para garantizar un clima de
trabajo consensuado.
En las opiniones sobre el banco de niebla, destaca que los directivos no aceptan
las críticas del personal de una forma tolerable ni reconocen el punto de vista de los
demás, aspectos que son claves para garantizar apertura en la comunicación y ganarse
el respeto de los docentes, al sentir que sus opiniones son escuchadas, aunque no sean
compartidas.
57
Es importante señalar que los directivos en pocas ocasiones manejan el estilo de
interrogación negativa, reflejado al pedir opiniones al personal de su actuación como
gerente y la escucha de opiniones adversas para el mejoramiento de su labor,
ignorándolas cuando tienen una tendencia manipulativa por parte de los docentes.
Estos aspectos son significativos para medir en las expresiones del personal, su
perspectiva en la gestión gerencial.
Al identificar los elementos de la comunicación asertiva tomados en cuenta en
la gestión gerencial de la directiva, se presentan debilidades reflejadas en el manejo
de la información, dado que pocas veces demuestran lo importante de escuchar a los
demás, ni aportan información actualizada sobre las actividades a desarrollar,
aspectos significativos para el desarrollo de un trabajo efectivo e integrado.
De igual forma, el entendimiento en la directiva se refleja en la consideración
de las ideas del personal para el fortaleciendo de la labor, además de que no se le
propicia entre todo el personal, como referente para garantizar una participación y
mayor compromiso con la labor desarrollado.
En cuanto a la escucha activa en los directivos, es considerada de manera
negativa por los docentes, por cuanto no asumen con respeto las ideas de los demás y
en algunas oportunidades es que toman en cuenta los sentimientos de las personas en
la comunicación. Asimismo, la empatía es desarrollada por los directivos con algunas
debilidades, reflejadas en la manera de ponerse en el lugar de otros y demostrar
interés por apoyar al personal en las dificultades.
Con respecto al parafraseo como técnica de comunicación asertiva, destaca que
los directivos muy pocas veces lo asumen para verificar que están entendiendo lo que
dicen las personas, así como no exponen claramente sus opiniones cuando no
entienden algo manifestado por el personal.
Las respuestas con relación al esfuerzo dado por el personal docente en su labor
institucional, indican que la directiva no maneja su reconocimiento de forma
continua, además que pocas veces utilizan halagos para transmitir que aprueban o
están de acuerdo con los demás, lo cual incide en la satisfacción del personal y su
motivación al trabajo.
58
Desde el punto de vista del resumir como elemento de la comunicación
asertiva, la directiva presenta debilidades al informar a las personas sobre la
comprensión de las ideas expresadas, así como al necesitar una mayor aclaración de
las ideas cuando lo requieren.
Con respecto a los niveles de comunicación asertiva que caracterizan la gestión
gerencial de los directivos, específicamente en la comunicación intrapersonal, se
caracterizan porque la directiva no motiva al docente a desarrollarla ni demuestra
disposición a escuchar las perspectivas de los docentes en torno a su propia
actuación, lo cual puede ser significativo para asumir una mejora continua en su labor
institucional. Asimismo, la comunicación interpersonal es manejada por la directiva
con algunas debilidades, reflejadas en su estímulo a través de la tolerancia
demostrada con el personal y la realimentación como forma de reconocimiento en la
comunicación.
Con respecto a la comunicación grupal, destaca que la directiva en pocas
ocasiones incentiva la convivencia de los grupos, aunque se asume este nivel para
fortalecer la integración de grupos en el trabajo institucional, lo cual indica una
tendencia favorable hacia este elemento del trabajo en equipo.
En cuanto a la comunicación organizacional, las opiniones encontradas
demuestran que en muy pocas ocasiones se aporta información sobre el desarrollo
profesional de los docentes y tampoco se mantiene informado al personal sobre su
productividad, lo que pudiera interferir en el trabajo educativo, al no ser participes
activos en el conocimiento de su desempeño en la institución.
Recomendaciones
En torno a las conclusiones anteriormente presentadas, se considera de

relevancia presentar las recomendaciones, relacionadas con la comunicación asertiva,
estrategia gerencial utilizada por los directivos en el fortalecimiento del clima
organizacional en el Instituto Diocesano de Barquisimeto, a saber:
59
La directiva debe promover en la institución el compromiso y una efectiva
participación de todos los entes involucrados (docentes, estudiantes, padres,
representantes, comunidad), con el propósito de fortalecer la práctica pedagógica,
sustentado en relaciones basadas en el respeto, tolerancia, compromiso y demás
valores que inciden en un clima adecuado para la labor educativa.
Incentivar una comunicación permanente con los docentes, que permita
desarrollar de forma conjunta la planificación, organización, dirección y control de
las actividades, siempre en la búsqueda de la calidad en el cumplimiento de los
objetivos. Además de ello, que cada uno se identifique e integre con los compromisos
y la responsabilidad en cada una de las actividades que se propongan, en constante
relación con los objetivos y programas preestablecidos
Definir espacios de interacción dirigidos a fortalecer la convivencia, la
comunicación, clima institucional, en la medida que puedan compartir experiencias,
ideas, opiniones e intereses, además de ser aprovechados para buscar estrategias de
apoyo en cada una de las situaciones que se presenten.
Concienciar sobre la necesidad de la crítica, como forma de aprendizaje y
crecimiento, por lo que es preciso que cada uno de los miembros comprenda que
escuchar lo que las otras personas tienen que decir, es un elemento de información
que puede incidir en mejoras en el desempeño y el desarrollo profesional.
Desarrollar actividades sustentadas en el manejo de estrategias para el control
sobre las emociones, la forma de lograr una comunicación fluida, como herramientas
para interacción en un ambiente de aceptación ante las diferencias particulares y una
apertura ante las ideas de los demás, considerando los propios puntos de vistas,
aunque sean contradictorios.
La directiva requiere escuchar y reconocer el punto de vista de los demás, sus
opiniones en cuanto a la gestión gerencial, las críticas constructivas, con el fin de
recopilar información que permita tomar decisiones para su mejoramiento, con
nuevas formas de gestión y asumir la comunicación asertiva como una herramienta
para promover el entendimiento, la empatía y el interés por cada uno de los que
comparten la labor educativa.
60
Todo el personal debe mantener un proceso de comunicación más fluido e
integrador, en el cual se brinde una realimentación constante, considerando que la
directiva es la responsable de orientar los procesos institucionales y, por ende,
requiere mantener las condiciones apropiadas para la integración de todos en estas
metas. En todo momento, dar la oportunidad a los docentes que puedan expresar su
opinión y sus aportes, sobre el desempeño del cuerpo directivo, siempre en función de
su mejoramiento.
Establecer la comunicación asertiva entre los compañeros de trabajo,
fortalecidos con el trabajo en equipo y las buenas relaciones laborales, expresadas en
acciones como las reuniones formales, capacitaciones, actividades sociales, buzones
de sugerencias, celebración de días festivos, entre otros.
Cada uno de los miembros requiere tomar conciencia de la importancia de
reconocer los esfuerzos de los demás, con halagos o reconocimientos con relación a
su aporte institucional, pedagógico y comunitario. Asumirlo como una costumbre y
demostrarlo con todos los actores.
En la comunicación, cada uno de los actores educativos debe mantener la
coherencia entre lo que se dice y lo que hace, dando a conocer sus puntos de vista y
escuchando con atención a los demás, aunque no se compartan algunas ideas, pero
siempre prevalecer en el respeto en la comunicación interpersonal.
Estimular el desarrollo de diferentes actividades institucionales dirigidas a
fortalecer la comunicación grupal, el trabajo en equipo y el desarrollo profesional,
como elementos que inciden en la productividad, calidad en el desempeño y logro
efectivo de los resultados.
Aprovechar las técnicas asertivas en el proceso comunicacional de los
directivos, docentes, estudiantes, comunidad, cuya elección dependa de la situación,
así como de las intenciones de los involucrados. Cada una de ellas aporta elementos
claves al expresar claramente un deseo o una necesidad, exponer un punto de vista,
para estar de acuerdo o no; asimismo, se considera de relevancia expresar un
auténtico aprecio por las personas, reconociendo su valía y comunicándoselo. Es por
ello, la necesidad de una acción gerencial para propiciar los espacios en los cuales se
61
expongan críticas sinceras por parte de los docentes, no como generadoras de
conflictos, sino para sacar provecho de ellas en función del desarrollo y mejora
continua.
La comunicación asertiva es una estrategia relevante en las organizaciones, por
su aporte en el desarrollo y satisfacción, sobre todo en lo que se refiere a la cultura y
el clima laboral. En este sentido, su desarrollo debe estar presente en cada uno de los
niveles educativos, en cada miembro, como una competencia clave que incide
satisfactoriamente en los propósitos educativos.
62
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Universidad Yacambú (2007). Manual para la elaboración y presentación de los

Trabajos de Grado y Tesis Doctorales. Barquisimeto. Autor.
66
ANEXOS
67
ANEXO A
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
68
Estimado(a) Colega
Usted ha sido seleccionado(a) para un muestreo relacionado con una

investigación de campo de carácter descriptivo, que tiene como objetivo general
analizar la comunicación asertiva, una estrategia gerencial para el fortalecimiento del
clima organizacional en el Instituto Diocesano de Barquisimeto.
La información que usted aportará será de carácter confidencial y de estricto
uso de la investigación del presente estudio y así mismo es un requisito para optar al
título de magíster en Gerencia Educativa, por tal motivo le agradezco que sea lo más
objetivo y sincero posible al contestar los diferente ítems que se presentan en el
instrumento anexo.
Estaré muy agradecida en cuanto a la receptividad que le pueda brindar al
mismo y a la pronta devolución del cuestionario, ya que de esto depende el éxito de
la investigación.
_________________________________
Atentamente
69
CUESTIONARIO
Estimado docente (directivo)
A continuación encontrará una serie de enunciados cuyos resultados serán

tratados en forma confidencial que son indispensables para la realización del trabajo
de grado.
Se agradece la colaboración al dar respuesta a la totalidad de los
planteamientos.
INSTRUCCIONES
A continuación se presenta una serie de ítems que conforman el cuestionario,

los cuales debe seleccionar marcando con una “X” la respuesta que considera correcta
de acuerdo a los siguientes criterios:
Siempre S 3
Algunas Veces AV 2
Nunca N 1
Atentamente;
70
Cuestionario
N° ENUNCIADO Siempre Algunas Nunca
Según su opinión, la gestión gerencial en la Veces
institución se caracteriza porque:
1 Se mantienen centrado en sus posturas, ante las
provocaciones verbales durante la comunicación
2 Controlan sus emociones sin dejar que otros le
desvíen del tema objetivo
3 Buscan establecer acuerdos en la institución, que
sean beneficiosos para todos
4 Buscan puntos de equilibrio en la comunicación,
cuando se presentan diferencias
5 Aceptan las críticas del personal, de una forma
tolerable
6 Reconocen el punto de vista de los demás, sin
dejar de lado el propio
7 Piden al personal opiniones en cuanto a su
actuación como gerente
8 Están dispuesto a escuchar opiniones adversas,
para el mejoramiento de su gestión
9 Ignoran las críticas cuando tienen una tendencia
manipulativa
10 Demuestran lo importante de escuchar a los
demás
11 Aportan información actualizada sobre las
actividades a desarrollar
12 Demuestran entendimiento ante las ideas del
personal
13 Mantienen el entendimiento entre todo el
personal
14 Asumen con respeto las ideas de los demás
15 Toman en cuenta los sentimientos de las
personas en la comunicación
16 Son capaces de ponerse en el lugar de otros
17 Demuestran interés por apoyar al personal en las
dificultades
18 Utilizan el parafraseo para verificar que están
entendiendo lo que dicen las personas
19 Exponen claramente sus opiniones cuando no
entienden algo manifestado por el personal
20 Reconocen el esfuerzo del personal
21 Utilizan halagos para transmitir que aprueban o
están de acuerdo con los demás
71
N° ENUNCIADO Siempre Algunas Nunca
Según su opinión, la gestión gerencial en la Veces
institución se caracteriza porque:
22 Informan a las personas sobre la comprensión de
las ideas expresadas
23 Informan sobre la necesidad de mayor aclaración
de las ideas cuando lo requieren
24 Motivan al docente a desarrollar una
comunicación intrapersonal, basado en su propia
reflexión
25 Demuestran disposición a escuchar las
perspectivas de los docentes en torno a su
propia actuación
26 Estimulan la comunicación interpersonal, basada
en la tolerancia
27 Utilizan la realimentación como forma de
reconocimiento en la comunicación
interpersonal
28 Incentivan la convivencia de los grupos, a través
de la comunicación
29 La comunicación grupal fortalece la integración
de grupos en el trabajo
30 Aportan información sobre el desarrollo
profesional de los docentes en la institución
31 Mantienen informado al personal sobre su
productividad
72
ANEXO B
VALIDEZ DEL INSTRUMENTO
73
CONSTANCIA DE VALIDACIÓN
Yo, _____________________________________, portador(a) de la Cédula de

Identidad Nº _________________________, en mi carácter de experto en
___________________________________, hago constar que revisé y aprobé el
instrumento presentado para la recolección de datos en la investigación desarrollada
por la Prof. Jhoanna Guevara Titulada “Comunicación asertiva, estrategia gerencial
para el fortalecimiento del clima organizacional en el Instituto Diocesano de
Barquisimeto”, ubicado en la parroquia Concepción, en Barquisimeto, municipio
Iribarren, estado Lara, a través de los siguientes criterios de evaluación: Claridad en
la redacción de los ítems, congruencia, pertinencia de los indicadores con la variable,
utilidad, autenticidad, relevancia del contenido y factibilidad de aplicación. En
función de lo cual autorizo la aplicación del mismo.
Constancia que se expide a solicitud de parte interesada a los ___________ días

del mes de _______________________ de 2016.
_________________________________
Firma del Validador(a)
74
FORMATO PARA LA REVISIÓN Y EVALUACIÓN DEL INSTRUMENTO
DISEÑADO
Apellidos y Nombres: ______________________________________________
Título que posee: __________________________________________________
Lugar de Trabajo: _________________________________________________
Cargo que desempeña: ______________________________________________
INSTRUCCIONES:
1. Favor identifique con precisión en el instrumento anexo, las variables en

estudio, dimensiones y sus respectivos indicadores
2. Lea cada uno de los ítems relacionados con los indicadores.
3. Utilice este formato para indicar si los ítems son congruentes, claro, y
pertinente. Marcando con una equis(X) en el espacio correspondiente según la
siguiente escala.
Congruencia: Si el ítems se relaciona con los indicadores, dimensiones y
variables que se pretenden medir
Claridad: Redacción del ítems
Tendenciosidad: Referida a la posibilidad de que los ítems estén acordes con
relación a cada aspecto tratado.
Observaciones:
4. Si desea plantear alguna sugerencia para mejorar el instrumento, utilice el espacio

de la observación
75
FORMATO DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
Congruencia Claridad Tendenciosidad Observación
Ítems SI NO SI NO SI NO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Observaciones:_______________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Firma del Experto:___________________________ Fecha:______________
76
1
2
3
4
5
6
7
8
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11
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28
29
30
31
Observaciones:_______________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
77
1
2
3
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5
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15
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19
20
21
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24
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28
29
30
31
Observaciones:_______________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
78
ANEXO C
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
79
ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD ALPHA DE CRONBACH
Ítem Media de Ítem Varianza del Ítem Total Alpha, si Ítem
Ítem Correlación es Eliminado
1 90, 50 8, 05 0, 37 0, 63
2 91, 70 6, 00 0, 19 0, 62
3 90, 50 8, 20 0, 31 0, 64
4 90, 80 7, 78 0, 22 0, 66
5 91, 80 5, 50 0, 11 0, 62
6 90, 10 7, 60 0, 13 0, 66
7 92, 60 4, 15 0, 47 0, 63
8 91, 90 4, 10 0, 25 0, 62
9 91, 00 8, 05 0, 04 0, 63
10 92, 20 7, 61 0, 08 0, 65
11 90, 20 6, 80 0, 11 0, 62
12 91, 80 7, 36 0, 13 0, 60
13 90, 00 6, 78 0, 18 0, 60
14 91, 10 6, 76 0, 14 0, 63
15 90, 80 6, 15 0, 12 0, 64
16 91, 40 5, 50 0, 17 0, 62
17 90, 50 8, 05 0, 37 0, 63
18 91, 70 6, 00 0, 19 0, 62
19 90, 50 8, 20 0, 31 0, 64
20 90, 80 7, 78 0, 22 0, 66
21 91, 80 5, 50 0, 11 0, 62
22 90, 10 7, 60 0, 13 0, 66
23 92, 60 4, 15 0, 47 0, 63
24 91, 90 4, 10 0, 25 0, 62
25 91, 00 8, 05 0, 04 0, 63
26 92, 20 7, 61 0, 08 0, 65
27 90, 20 6, 80 0, 11 0, 62
28 91, 80 7, 36 0, 13 0, 60
29 90, 00 6, 78 0, 18 0, 60
30 91, 10 6, 76 0, 14 0, 63
31 90, 80 6, 15 0, 12 0, 64
N° de casos = 10 N° de Ítems =31
Alpha = 0, 8893=0,89
80
Resultados de la Prueba Piloto
Ítems 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 2 28 29 30 31
sujetos
1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 3 3 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 3 3
2 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 3 3 3
3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 2 1 1 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 2 1 1 2 3 3
4 2 2 3 3 2 2 2 1 1 1 1 1 3 3 3 3 2 2 3 3 2 2 2 1 1 1 1 1 3 3 3
5 2 1 3 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2 2 1 3 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 3 2
6 2 1 2 2 2 2 3 3 3 2 1 3 3 2 3 2 2 1 2 2 2 2 3 3 3 2 1 3 3 2 3
7 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2 3
8 3 3 3 2 2 1 2 1 2 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 1 2 1 2 3 1 3 3 3 3
9 3 3 2 2 2 3 1 3 1 1 2 3 2 3 2 2 3 3 2 2 2 3 1 3 1 1 2 3 2 3 2
10 1 3 2 2 2 3 1 3 2 2 3 2 3 2 2 2 1 3 2 2 2 3 1 3 2 2 3 2 3 2 2
Totales 25 23 27 21 20 21 20 22 20 17 15 23 25 27 27 25 25 23 27 21 20 21 20 22 20 17 15 23 25 27 27
81
CURRICULUM VITAE
Jhoanna Anaismar Guevara Vargas, titular de la Cédula de Identidad n° 17.627.849,

nació en Barquisimeto, estado Lara. Cursó sus estudios en la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador UPEL, obteniendo el título de Profesora de Matemática. En la
Universidad Yacambú realiza la maestría en Gerencia Educativa (2017), ha realizado
talleres y cursos como: IX Jornada Centro occidental de Educación Matemática “La
Educación Matemática como medio de transformación”, XV Decima Quinta Escuela
Venezolana para la Enseñanza de la Matemática “La parábola como lugar geométrico en el
plano”, “XXIV Jornadas Venezolanas de Matemáticas”, II Jornadas Nacionales Sobre El
Servicio Comunitario “ En Atención a las Personas Con Discapacidad”, II Jornadas de
Educación Informática, I Jornada de “Investigación de Diseños Cualitativos, Cuantitativos y
de Gerencia Educativa”, Jornada de “Investigación Cualitativa y Planificación en Gerencia
Educacional”, I Jornada de “Naturaleza de la Investigación Cualitativa y su pertinencia en los
Estudios de la Conducta”. Su experiencia laboral es Docente en aula (Matemática) en el
Liceo “San Francisco Javier” y actualmente labora como Docente en aula (Matemática) en el
Instituto Diocesano de Barquisimeto Reside en ElCují vía principal las veritas entrada las
nieves y su email: anajgv87@gmail.com; anaismar25@hotmail.com
82

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UNIVERSIDAD YACAMBÚ

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

COMUNICACIÓN ASERTIVA, ESTRATEGIA GERENCIAL

Autora: Jhoanna Guevara

Barquisimeto, Junio de 2017

COMUNICACIÓN ASERTIVA, ESTRATEGIA GERENCIAL

Autora: Jhoanna Guevara

Barquisimeto, Junio de 2017

En mi carácter de tutora del Proyecto de Trabajo de Grado presentado por la

Quien suscribe, Jhoanna Guevara, titular de la Cédula de Identidad Nº

Prof. Jhoanna Guevara

LISTA DE CUADROS vii

II. MARCO TEÓRICO

III. MARCO METODOLÓGICO

IV. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 40

A INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS 68

1 Representación gráfica de las respuestas emitidas en la dimensión:

Línea de Investigación: Pensamiento y Desarrollo Gerencial

COMUNICACIÓN ASERTIVA, ESTRATEGIA GERENCIAL

Autora: Jhoanna Guevara

La presente investigación tuvo como objetivo analizar la comunicación asertiva como

Descriptores: comunicación asertiva, estrategia gerencial, clima organizacional.

Las organizaciones están inmersas en una constante dinámica que depende de

Planteamiento del Problema

La dinámica de las organizaciones, a nivel mundial, se caracteriza por la

Analizar la comunicación asertiva, estrategia gerencial para el fortalecimiento

1. Diagnosticar los estilos de comunicación asertiva presentes en la gestión

En cualquier organización, se considera fundamental un ambiente de trabajo,

El marco teórico constituye el basamento sobre el cual se desarrolla una

En el ámbito educativo, se consultaron algunas investigaciones relacionadas

La fundamentación teórica es un aspecto de relevancia en las investigaciones,

En las organizaciones, el proceso comunicativo es de gran importancia para

La importancia de la comunicación en las organizaciones, se orienta en su

La comunicación asertiva es considerada una forma expresión consciente,

Elementos de la Comunicación Asertiva

Niveles de la Comunicación Asertiva

En la comunicación asertiva, se manejan niveles que especifican la forma de

La dinámica que caracteriza la sociedad en general, también se ve plasmada en

Dimensiones del Clima Organizacional

Con relación a este aspecto, Álvarez (2009), argumenta que el clima

Tipos de Clima Organizacional

Para hablar de los tipos de clima organizacional, se debe tomar en cuenta a

Factores que inciden en el Clima Organizacional

El clima organizacional se conforma de acuerdo con las influencias del

Las estrategias se asumen en las organizaciones, como los modelos o medios

El fundamento que sustenta la investigación sobre la comunicación asertiva,

El artículo reseñado, establece la importancia que tiene para el docente

Variable del Estudio

Las variables de una investigación son características o cualidades que pueden

- Aserción repetitiva 1,2

- Comunicación intrapersonal 24,25

La presente investigación estuvo dirigida al análisis de la comunicación

En toda investigación, es preciso considerar una población, que reúne un

La recolección de datos se refiere al procedimiento aplicado en una

A la selección de la técnica de la encuesta para recoger la información, le sigue

La validez, de acuerdo con Mendoza (2011), es una condición necesaria para

Confiabilidad del Instrumento

La confiabilidad en un aspecto que permite verificar las características de un

Recabada la información pertinente, se llevó a cabo el análisis de los datos, para

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

La información presentada en este capítulo describe los resultados obtenidos de

Controlan sus emociones sin dejar

Buscan establecer acuerdos en la

Buscan puntos de equilibrio en la