FACULTAD DE CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

ENTORNO EDUCATIVO

ASIGNATURA:
COMPORTAMIENTOY DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

DOCENTE:
ING. LUIS BRIONES SALTOS
 TEMA 1: ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Existen dos modelos para administrar el cambio: modelos de los tres pasos de Lewin y
modelo de la investigación en la acción.

Modelo de los tres pasos de Lewin

Kart Lewin sostenía que el cambio exitoso en las organizaciones debería seguir tres
pasos:

1. Descongelar: el statu quo, moverse hacia un nuevo estado.

2. Moverse hacia un nuevo estado

3. Recongelar: el nuevo cambio para hacerlo permanente.

Descongelar Movimiento Recongelar

Recongelar:
Descongelar:
Estabilizar una
Los esfuerzos de cambio
intervención de
para superar las presiones
cambio al equilibrar
tanto de la resistencia
las fuerzas de
individual como de la
impulso y restricción.
conformidad del grupo.

El statu quo puede considerarse como un estado en equilibrio.

Para desviarse de este equilibrio, superar las presiones tanto de la resistencia como de la
conformidad de grupo, es necesario descongelarse.
Puede lograrse en una de tres formas:

Fuerzas impulsoras: fuerzas que desvían el comportamiento del statu quo,

pueden incrementarse.
Fuerzas restrictivas: fuerzas que obstaculizan las desviaciones del statu quo,
pueden disminuirse.
La tercera alternativa es combinar los dos primeros enfoques.
Modelo de la Investigación de la acción

Un proceso de cambio basada en la recolección sistemática de datos y la elección

posterior de una acción de cambio basada en lo que indica la información analizada.

El proceso de la investigación de la acción consiste en cinco pasos:

1. DIAGNÓSTICO
El agente de cambio, a menudo un consultor externo de la investigación de la acción,
empieza por reunir información acerca de problemas, preocupaciones y cambios
necesarios de los miembros de la organización.
En la investigación de la acción, el agente de cambio hace preguntas, entrevista a los
empleados, revisa los archivos y escucha las preocupaciones de los trabajadores.

2. ANÁLISIS
La información reunida durante la etapa de diagnóstico es luego analizada. ¿Cuáles son
los problemas clave para la gente? ¿Qué patrones parecen seguir estos problemas? El
agente de cambio sintetiza esta información en preocupaciones primordiales, áreas
problemáticas y posibles acciones.

3. RETROALIMENTACIÓN
La investigación de la acción incluye un amplio involucramiento de las personas objeto
del cambio. Esto es, la gente que estará involucrada en cualquier programa de cam b io
debe estar implicada activamente en determinar cuál es el problema y participar para
crear la solución. Así que el tercer paso es compartir con los empleados lo que se ha
encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados, con la ayuda del agente de cambio,
desarrollan planes de acción para originar cualquier necesidad de cambio.

4. ACCIÓN
Ahora la parte de “acción” de la investigación de la acción está en movimiento. Los
empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones específicas para corregir los
problemas que han sido identificados.
5. EVALUACIÓN
Finalmente, de manera consistente con los cimientos científicos de la investigación de la
acción, el agente de cambio evalúa la efectividad de los planes de acción. Usando la
información inicial recolectada como punto de comparación, cualquier cambio
subsecuente puede ser comparado y evaluado.

La investigación de la acción proporciona cuando

menos, dos beneficios para una organización:

1. El problema es enfocado.

2. Debido a que la investigación de la acción

involucra de manera tan grande a los empleados
en el proceso, la resistencia al cambio se ve
reducida.
Una vez que los empleados han participado
activamente en la etapa de retroalimentación, por
lo general el proceso de cambio adopta
típicamente un impulso propio

Desarrollo organizacional
Un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentado en valores humanistas
democráticos que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bienestar del
empleado.
Lo siguiente identifica brevemente los valores en que se basa la mayoría de los
esfuerzos del desarrollo organizacional:

• Respeto por la gente: los individuos consideran responsables,

conscientes e interesados. Deberían ser tratados con dignidad y respeto.
• Confianza y apoyo: la organización efectiva y saludable se caracteriza
por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo.
• Igualdad de poder: las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la
autoridad y el control jerárquicos.
 • Confrontación: los problemas no deben esconderse debajo de la
alfombra. Deben ser confrontados abiertamente.
• Participación: mientras más gente afectada por un cambio participe en
las decisiones que lo rodean, más comprometidos estarán en poner en
práctica esas decisiones.

Intervenciones que los agentes del cambio podrían considerar.

ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACIÓN
Grupos de entrenamiento que buscan cambiar el comportamiento por medio de una
interacción no estructurada.

RETROALIMENTACIÓN DE ENCUESTAS
El uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre las percepciones de los
miembros; se sigue una discusión y se sugieren remedios.

CONSULTORÍA DEL PROCESO

El consultor da a un cliente el conocimiento sobre lo que está pasando alrededor de este
último dentro de él y entre el cliente y la demás gente; identifica los procesos que
necesitan mejorarse.

INTEGRACIÓN DE EQUIPOS
La alta interacción entre los miembros de un equipo para incrementar la confianza y la
apertura.

DESARROLLO INTERGRUPAL
Los esfuerzos del desarrollo organizacional para cambiar las actitudes, los estereotipos y
las percepciones que los grupos tienen una del otro.
 TEMA 2: EL CAMBIO CULTURAL EN LAS
ORGANIZACIONES

Los procesos de cambio de la cultura organizacional implican la definición de la cultura

ideal o deseada desde los valores compartidos por los miembros de la Organiz ación y
hacer un diagnóstico de la existente. Seguir con una cultura obsoleta que guía
conductas que no aportan, no inspiran e incluso restan, se corresponde con decidir
mantenerse en la estabilidad de los automatismos. (Guión inconsciente). Las
empresas no se dividen en ideales y no ideales sino en aquellas que ignoran sus
conductas y las que, conociéndolas, las tienen en cuenta para realizar las
correspondientes acciones correctivas.

Valores del desarrollo organizacional

Los facilitadores del cambio en el desarrollo organizacional conceden poco valor a

conceptos de tipo poder, control, coacción… y, por el contrario, enfatizan valores
básicos como el RESPETO POR LAS PERSONAS. Se considera que las personas
son responsables, conscientes y comprometidas y que, por ello, deben recibir un trato de
reconocimiento y respeto. La Organización sana ofrece confianza y apoyo con un
clima de apertura, de consenso, comparte y escuchan las opiniones, por lo tanto,
todo el mundo participa. Cuanta más participación tengan en las decisiones de un
cambio organizacional las personas que se verán afectadas por él, mayor será su
compromiso para poner en práctica esas decisiones. Asimismo, estas Organizaciones se
enfrentan abiertamente a los problemas y a los conflictos reconociendo q ue no lo hacen
todo bien, con lo que estarán en condiciones de entender las exigencias de la mejora
continua como la principal competencia clave.

Para llevar a buen fin el cambio cultural, a nuestro entender, es necesario:

• Compromiso claro de la Dirección: Tener conciencia clara del cambio y de la

orientación que debe tomar. Ellos son los primeros que tienen que vivir los valores
propios alineados con los de la Organización y ligados al cambio.
• Tener muy bien definido el objetivo: Saber todo aquello que es realmente importante
hoy para la Organización. Pensar cómo se contribuye hoy a crear o mantener la
situación que se quiere mejorar. Porqué y Para qué. Solidez en la definición del
objetivo, flexibilidad en el desarrollo operativo. Incentivos a la Creatividad y a la
Innovación que por otra parte deberán ser permanentes.

• Consensuar y saber cómo medir el rendimiento del cambio: Establecer Indicadores

Claros de Mejora. Claridad y Transparencia en los criterios de intervención. Orientación
a Resultados.

• Dar importancia a la Formación de aspectos relacionados con el propio

cambio: Creación de un Modelo de aprendizaje continuo. Desarrollo de nuevas
Competencias acordes con el nuevo objetivo cultural.

• Implicar a todas las personas que están relacionadas directa o indirectamente con
el proceso.

• Nos interesa la persona más su contexto. No sólo la persona. Perspectiva Sistémica.

Relación entre las personas.

• Reconocer el trabajo y las Recompensas de todo el proceso que se va a iniciar.

• Definir la Composición del Equipo de Seguimiento del cambio en la empresa y el

Comité de Seguimiento.

• Y finalmente, una Revisión periódica: Establecer marco para la realización de un

Diagnostico anual de seguimiento.
 TEMA 3: ¿CÓMO LOGRAR UNA REESTRUCTURACIÓN
ORGANIZACIONAL EXITOSA Y NO FALLAR EN EL INTENTO?

Los de cada tres empresas no logran mejorar sus resultados de negocio luego de una
reestructuración organizacional generando desconfianza y desmotivación para f uturos
procesos de cambio.
Crecer o expandir el negocio, frenar malos resultados, mejorar product ividad, reducir
costos, etcétera, son algunas de las razones que generan procesos de reorganización en
las empresas. Ante este tipo de iniciativas, la experiencia nos muestra que dos de cada
tres empresas no logran capturar beneficios concretos en sus resu ltados de negocio
luego de efectuar un cambio significativo en su estructura organizacional. Incluso esta
iniciativa puede generar efectos desfavorables en la organización como incertidumbre,
desmotivación, desmejoramiento del clima laboral, pérdida de credibilidad. ¿Por qué
ocurre esto? ¿Cuál es el problema?
Según la experiencia de Aurys, existen cuatro errores típico s que, generalmente,
cometen las empresas al enfrentar un proceso de reorganización:

1 . Creer que la reestructuración organizacional por sí sola , sol uc io nar á

todos los problemas o necesidades que se están viviendo en la
empresa.
2 . Esperar obtener mejoras en pr oductividad sólo ajustando la estructura
organizacional y/o reduciendo la dotación, sin ca m bi ar l a f o rm a e n
que se hacen las cosas.
3 . Diseñar la nueva estructura sobre la ba s e d e “ p er s oni gr ama s” , s i n
considerar la necesidad de alineamiento entre los perf iles y las
capacidades que demandan sus puestos de trabajo.
4 . No comunicar adecuadamente a la organización las transformaciones
en curso, lo que ocasiona incertidumbre, resistencia y c o nf us i ón e n
las personas.
¿CUÁLES SON LAS CLAVES DE UNA REESTRUCTURACIÓN
ORGANIZACIONAL EXITOSA?

Para evitar cometer estos errores Aurys Consulting recomienda gestionar cinco
elementos que permiten lograr un proceso de reorganización efectivo.
1.- ALINEAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL A LA ESTRATEGIA

Un proceso de reorganización exitoso es aquel que tiene una visión clara respecto de
qué se quiere lograr y cuáles son los cambios necesarios para lograrlo. Así, la nueva
estructura organizacional debe estar alineada a la estrategia de la empresa, lo que se
refleja principalmente en la definición del cargo y responsabilidad de los gerentes de
línea y sus equipos de trabajo con el fin de lograr los objetivos estratégicos definid os
por la compañía.
2.- OPTIMIZAR PROCESOS ANTES DE UN CAMBIO ORGANIZACIONAL

El rediseño de la organización ofrece una buena oportunidad para mejorar las prácticas
y procesos críticos de la cadena de valor. Para esto se pueden utilizar distintas palancas
de optimización como simplificación/reducción de tareas, estandarización de procesos,
automatización, entre otros. Una vez ajustados los procesos, se debe diseñar la nueva
estructura organizacional que responderá de la mejor forma posible a la nueva forma d e
hacer las cosas.
3.- LOGRAR UNA TOMA DE DECISIONES EFECTIVA

Uno de los principales determinantes del buen desempeño de una organización es su

capacidad de tomar y ejecutar decisiones oportunas, de calidad y de alto impacto. Es por
esto que, al ejecutar una iniciativa de reestructuración de la organización, este aspecto
debe ser considerado. Específicamente se debe clarificar los derechos de decisión según
la nueva definición de responsabilidades, establecer instancias de acuerdo y definir los
procesos y competencias adecuadas que permitan conformar y tomar las mejore s
decisiones.
4.- DEFINIR LOS PERFILES NECESARIOS PARA LOGRAR LOS CAMBIOS
ESPERADOS
Se deben redefinir de forma clara y precisa para cada puesto de trabajo, sus roles y
responsabilidades, competencias requeridas, indicadores claves de negocio alineados al
desempeño de cada puesto, decisiones y recomendaciones en las que participa. Esto
para asegurar calidad, accountability y el empoderamiento necesario para lograr los
desafíos estratégicos.
5.- ASEGURAR LA APROPIACIÓN DE LOS CAMBIOS PROPUESTOS EN
LAS PERSONAS

Acciones de gestión de cambio son necesarias para asegurar la apropiación de los

cambios y mejoras propuestas, minimizando los niveles de resistencia por parte de la
organización. Estas acciones se deben focalizar en: primero, contar con una
comunicación efectiva (contenido, canal, interlocutor) que asegure el entendimiento;
segundo, lograr el involucramiento de los grupos de interés a través de participación en
todas las etapas del proceso y tercero, formar y desarrollar capacidades en el personal.

TEMA 4: ¿QUÉ ES Y PARA QUÉ SIRVE LA REINGENIERÍA

ORGANIZACIONAL?
Cuando se conforman empresas, compañías e instituciones ha sido debido a la
necesidad de un público o usuarios, así como por la oportunidad de empresarios,
funcionarios o emprendedores en llevar a cabo proyectos que los llevaron a crear o
adaptarse a ciertos entornos y contextos determinados.

La creación de una marca empieza cuando se establecen los objetivos, la visión, misión
y valores que nos identificaran ante nuestros usuarios y competidores, por lo que es el
proceso más complejo porque requiere de un análisis profundo de todos los element os
con los que contamos y los que queremos llevar a cabo, es decir, el establecimiento de
la filosofía organizacional.

Pero el tiempo transcurre y los contextos se transforman, más ahora que vivimos en una
era de constante evolución tecnológica y que ha traído grandes cambios en materia de
comunicación entre las personas; la inmediatez y el alcance de los mensajes es mucho
más amplio y nuestras empresas pueden estar visibles de muchas formas.

La reingeniería organizacional apela en primera instancia a identificar las áreas de

oportunidad de las empresas, pasando desde la revisión del organigrama hasta los
procesos más simples que se efectúan dentro de la organización, así como el papel que
se encuentran desempeñando los individuos que forman parte de ella. Esta revisión
profunda y estructurada de los componentes nos brindan la oportunidad de saber en
dónde nos estamos parados y hacia donde encaminar los esfuerzos.
En segundo lugar, una reingeniería organizacional debe esforzarse por desarrollar
mejoras sustanciales y proporcionar soluciones integrales a problemáticas identificadas,
ayudándonos a identificar plenamente los aspectos a modificar.

Una de las características más notables de la reingeniería organizacional es su carácter

permanente, la capacidad de ayudar en la toma de decisiones y sobre todo la obtención
de beneficios a corto plazo. Utiliza el cambio como un activo de valor y fortalece la
competitividad de un entorno en constante transformación.

Bibliografías
https://www.google.com/search?q=.+Enfoques+para+administrar+el+cambio+organiza
cional.&oq=.+Enfoques+para+administrar+el+cambio+organizacional.&aqs=chrome..6
9i57j0i22i30l4.857j0j7&sourceid=chrome&ie=UTF-8

Borras. (2016) El cambio cultural en las organizaciones, recuperado de

https://www.altavisibilitat.com/el-cambio-cultural-en-las-
organizaciones/#:~:text=Los%20procesos%20de%20cambio%20de,un%20diagnostico
%20de%20la%20existente.

https://aurysconsulting.com/como-lograr-una-reestructuracion-organizacional-exitosa-y-
no-fallar-en-el-intento/

https://www.google.com/search?ei=HfglYLSALqLP5gKgubfYDw&q=La+reingenier%
C3%ADa+organizacional&oq=La+reingenier%C3%ADa+organizacional&gs_lcp=Cgd
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