1.

INTRODUCCION Y TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION

1.1. Orígenes de la Administración

La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y minister (subordinación
u obediencia), y significa aquel que realiza una función bajo el mando de otro, es decir, aquel que
presta un servicio a otro. La Administración tiene poco más de cien años, siendo un producto del
siglo XX, siendo el resultado de histórico e integrado de la contribución acumulada de diversos
precursores, filosóficos, físicos, economistas, estadistas y empresarios que con el paso del tiempo,
fueron desarrollando y divulgando, cada uno, obras y teorías en su campo de actividades. Por tanto,
la Administración moderna utiliza conceptos y principios empleados en las ciencias de las
matemáticas, estadística, Ciencias Humanas (Psicología, Sociología, Educación, etc.), Ciencias
Físicas, Derecho, Tecnología de la información, etc. En la antigüedad los papiros de los egipcios ya
indicaban la importancia de Organización y Administración de la burocracia y para la guiar los
esfuerzos de los trabajadores en la construcción de obras monumentales.

1.2. Enfoques de la administración

Los principales impulsores de la Administración:

La escuela de la Administración Científica

Su máximo representante fue Frederick Winslow Taylor, nació en Filadelfia EEUU el 20 de marzo de
1865. Se caracteriza por ser exigente, tenso y nervioso. Su principal obsesión era la pérdida de
tiempo, no soportaba vera a alguien dedicado a una actividad que no produjera beneficios
económicos.

La preocupación básica de esta escuela, era aumentar los niveles de productividad en la

organización, mediante el aumento de la eficacia en el nivel operacional de los trabajadores, de allí
, el énfasis y la división del trabajo del obrero.

La Atención es el modo de trabajo, considerando cada uno de los movimientos necesarios y el

tiempo estándar para la ejecución de las tareas que realiza cada uno de los trabajadores. Buscan
combatir el ocio que era muy común entre los trabajadores, ya que los trabajadores consideraban
que si aumentaban el rendimiento el resultado sería el despido de sus compañeros, y el otro mal
fue la falta de uniformidad en los métodos de trabajo y producción.

La escuela de la Administración Industrial o Clásica

Su máximo representante fue Henry Fayol nació en Constantinopla en 1841, pertenecía a la

burguesía industrial de su país y la diferencia de Frederick Winslow Taylor, expuso su teoría de la
administración en su famoso libro Administración Industrielle et generale, publicado en parís en
1916 donde consideraba que en la teoría de la administración se debía proceder como en las
ciencias exactas, a través de un sistema de experimentación real para convalidar la doctrina.
La preocupación básica de esta corriente era de aumentar la eficiencia de la empresa, a través de la
forma y disposición de los órganos componentes internos de la organización (departamentos) y de
su interrelación de toda su estructura.

Clasificación de las escuelas o teorías del Pensamiento Administrativo

ENFASIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS ENFOQUES PRINCIPALES

Teoría de la burocracia Organización formal burocrática.

Racionalidad organizacional

Teoría estructuralista Enfoque múltiple

Organización formal e informal

Análisis intra organizacional y análisis

inter organizacional.

En las personas Teoría de las relaciones humanas Organización informal.

Motivación, liderazgo, comunicaciones

y dinámica de grupo

Teoría del comportamiento Estilos de administración.

organizacional
Teoría de las decisiones

Integración de los objetivos

organizacionales e individuales

Teoría del desarrollo Cambio organizacional planeado.

organizacional
Enfoque de sistema abierto

En el ambiente Teoría estructuralista Análisis intra organizacional y análisis

ambiental.

Enfoque de sistema abierto

Teoría de la contingencia Análisis ambiental (imperativo

ambiental).

Enfoque de sistema abierto

En la tecnología Teoría de la contingencia Administración de la tecnología

{imperativo tecnológico)

En la competitividad Nuevos enfoques en la Caos y complejidad.

administración
Aprendizaje organizacional

Capital intelectual
1.3 ¿Que es la administración?

La Administración es el arte de aplicar conocimientos científicos mediante procedimientos técnicos,

para el cumplimiento de los objetivos de la organización de manera eficaz y eficiente con el
adecuado manejo de los recursos humanos mediante el procedimiento administrativo dela
planificación, organización, dirección y control.

1.4 Características e Importancia

1.4.1 Características

Universalidad. – Existe en cualquier grupo social y el susceptible de aplicarse lo mismo en una

empresa industrial, en un hospital, evento deportivo como en la actividad comercial, una
universidad, como también en cualquier organización formal establecida,

Valor instrumental. – Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la administración resulta

ser un medio para lograr un fin y no un fin en si misma.

Unidad temporal. – La administración es un proceso dinámico en le que todas sus partes existen
simultáneamente.

Aptitud de ejercicio. – Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización formal.

Interdisciplinariedad. – La administración es a fin a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas

con la eficiencia en el trabajo.

Flexibilidad. – Los principios de administración se adaptan a las necesidades de cada grupo social
en donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante.

1.4.2 Importancia

La administración se volvió fundamental en la conducción de la sociedad moderna. Ella no es un fin

en sí misma, sino un medio de lograr que las cosas se realicen de la mejor manera, al menor costo y
con la mayor eficiencia y eficacia. Estos conceptos se analizarán más adelante.

1.5 Tipos de Administración

1.6 Ámbito de aplicación

Con estas premisas resulta evidente que es necesario disponer de perfiles diferentes de quienes
presiden o dirigen estas administraciones. El perfil del administrador público requiere más de dotes
de político, en tanto que el administrador privado debe ser más empresario, de tal suerte que del
empresario que se dedica a la política se puede prever que tendrá una administración desastrosa y
lo mismo sucedería a la inversa, cuando un político se vuelve empresario.

Por otro lado, los conceptos, principios, prioridades, teorías, métodos y modelos de carácter general
requieren de la adecuación pertinente, según sea el caso donde se estén utilizando, es decir, las
finanzas privadas persiguen una rentabilidad y hacen lo necesario para alcanzarla, ya sea por medio
de las ventas, de su financiamiento, de su estructura financiera o de su estructura de capital; en
tanto que en las finanzas públicas, dado que su finalidad no es el lucro, la administración financiera
no busca optimizar su costo de capital, sus ventas o su capital de trabajo, más bien busca cómo
optimizar la captación de impuestos para disponer de recursos y canalizarlos a las prioridades que
deben atender el bienestar social.
2. LOS SISTEMAS Y LA ORGANIZACIÓN

2.1 Sistema

Es un conjunto de elementos relacionados dinámicamente, que forman una actividad para alcanzar
un objetivo, operando sobre datos/energía/materia para proveer información/energía/materia.

2.2 Parámetros de los sistemas

El sistema se caracteriza por parámetros que estudiamos en el capítulo dedicado a la cibernética.

Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la
descripción dimensional de un sistema o componente del sistema. Los parámetros de los sistemas
son: entrada, salida, procesamiento, retroalimentación y ambiente.

1. Entrada o insumo (input) es la fuerza o impulso de arranque o de partida del sistema que provee
material o energía o información para la operación del sistema. Recibe también el nombre de
importación.

2. Salida o producto o resultado (output) es la consecuencia para la cual se reunieron elementos y

relaciones del sistema. Los resultados de un sistema son las salidas. Ésas deben ser congruentes
(coherentes) con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales (concluyentes),
mientras que los resultados de los subsistemas son intermediarios. Recibe el nombre de
exportación.

3. Procesamiento o procesador o transformador (throughput) es el mecanismo de conversión de las

entradas en salidas. El procesador está empeñado en la producción de un resultado. El procesador
puede representarse por la caja negra: en ella entran los insumos y de ella salen los productos.

4. Retroalimentación, retroinformación (feedback) o alimentación de retorno es la función de

sistema que compara la salida con un criterio o estándar previamente establecido. La retroacción
tiene por objetivo el control, o sea, el estado de un sistema sujeto a un monitor. Monitor es una
función de guía, dirección y acompañamiento. Así, la retroacción es un subsistema planeado para
"sentir" la salida (registrando su intensidad o calidad) y compararla con un estándar o criterio
preestablecido para mantenerla controlada dentro de aquel estándar o criterio evitando
desviaciones.

La retroacción tiene como objetivo mantener el desempeño de acuerdo con el estándar o criterio
seleccionado.

Ambiente es el medio que envuelve externamente el sistema. El sistema abierto recibe sus entradas
del ambiente, las procesa y efectúa las salidas al ambiente, de tal forma que existe entre ambos,
sistema y ambiente, una constante interacción.

El sistema y el ambiente se encuentran inter relacionados e interdependientes. Para que el sistema

sea viable y sobreviva, éste debe adaptarse al ambiente por medio de una constante interacción.

Así, la viabilidad o la supervivencia de un sistema depende de su capacidad para adaptarse, cambiar

y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. El ambiente sirve como fuente de
energía, materiales e información al sistema. Como el ambiente cambia continuamente, el proceso
de adaptación del sistema debe ser sensitivo y dinámico. Ese enfoque "ecológico" indica que el
ambiente puede ser un recurso para el sistema como puede también ser una amenaza a su
supervivencia.

2.3 Estructura de los sistemas

Los sistemas de información gerencial constituyen una combinación de sistema de computación,

procedimientos y personas y tienen como basé un banco de datos, que sólo es un sistema de
archivos (colección de registros correlacionados) interconecta- dos e integrados. Todo SIG posee
tres tipos de componentes: datos, sistema de procesamiento de datos y canales de comunicación.
El SIG puede presentarse bajo cuatro tipos de estructura.

1. Estructura centralizada. Coloca a la computadora central (mainframe) como el punto focal de

todos los servicios de procesamiento de datos. Es un sistema de multiprocesamiento, en el cual
todas las comunicaciones pasan conectadas on-line por medio del sistema central (centro de
procesamiento de datos, CPD) que controla todos los archivos. Sus ventajas son la simplicidad, bajo
costo, la eliminación de duplicación del equipo y la utilización eficiente de los recursos de
procesamiento de datos. Sin embargo, la estructura centralizada es lenta en la respuesta a las
nuevas necesidades de una organización que está cambiando.

2. Estructura jerarquizada. Distribuye la información por medio de una organización, de acuerdo con
las necesidades específicas de cada nivel organizacional. También es-un sistema de
multiprocesamiento, en el cual los datos se procesan según cada nivel jerárquico,
independientemente de los demás.

3. Estructura distribuida. Varias computadoras separadas proveen datos a diferentes centros

independientes, aunque interactúan entre sí. Es también un sistema de multí procesamiento, pero
involucra una estructura muy cara, por tratarse de un sistema múltiple con líneas de comunicación
y con asesorías separadas.
4. Estructura descentralizada. Es básicamente un reparto de los recursos computacionales. Cada
división o región tiene sus necesidades computacionales y, por lo tanto, su centro de procesamiento
de datos específico. Es la más cara de todas las estructuras, pero proporciona

seguridad y mayor rapidez en la provisión de la información.

2.4 Características y principios

Características

De la definición de Bertalanffy, según la cual el sistema es un conjunto de unidades recíprocamente

relacionadas, del cual se derivan dos conceptos: el de propósito (u objetiva) y el de globalización (o
totalidad). Esos dos conceptos retratan dos características básicas del sistema.

a. Propósito u objetivo. Todo sistema tiene uno o algunos propósitos u objetivos. Las unidades o
elementos (u objetos), así como las relaciones definen un arreglo que tienen siempre como fin un
objetivo o finalidad a alcanzar.

b. Globalización o totalidad. Todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la cual una acción que
produzca cambio en una de las unidades del sistema deberá producir cambios en todas sus otras
unidades. En otros términos, cualquier estimulación en cualquier unidad del sistema afectará todas
las unidades debido a la relación existente entre ellas. El efecto total de esos cambios o alteraciones
proporcionará un ajuste de todo sistema. El sistema siempre reaccionará globalmente a cualquier
estímulo producido en cualquier parte o unidad. En la medida en que el sistema sufre cambios, el
ajuste sistemático es continuo. De los cambios y de los ajustes continuos del sistema se derivan dos
fenómenos: el de la entropía y el de la homeostasis

Principios

El funcionamiento de los sistemas sigue una serie de principios que regulan su actuación para
mantenerlos en condiciones de eficacia. Son los siguientes:

• Principio Del Auto Control: Todo sistema debe tener mecanismos autos regulables que aseguren
su funcionamiento. Al diseñar un sistema administrativo deben considerarse los posibles errores y
contar con mecanismos que los procesan y puedan realizar los ajustes para solucionar dichos
problemas.

• Principio Del Determinismo: Todo hecho o fenómeno que actué en o a través de los sistemas de
la empresa es el resultado de causas definidas o constatables, toda acción al interior de la empresa
es constatable de manera que puede determinarse el origen y naturaleza de los actos que modifican
la situación de la empresa.

• Principio De la Igualdad de Finalidad: El sistema puede alcanzar un objetivo a través de medio y

acciones diferentes, la flexibilidad de la administración se encuentra presente en los sistemas
administrativos ya que es la flexibilidad y la estabilidad la que da dirección al cumplimiento de un
objetivo.
• Principio De Interacción o Coordinación: Todos los sistemas que integran la empresa están
mutuamente relacionados entre sí.

• Principio Del Objetivo: Toda implantación de sistema debe estar dirigido a un propósito definido
a alcanzar que deba favorecer al cumplimiento del objetivo de un plan general.

• Principio De Subsidiaridad o Jerarquía: Todo sistema se subordina a otro sistema del cual forma
parte, ningún sistema es completo en sí mismo.

• Principio De Economía: Un buen sistema debe suministrar con prontitud el servicio requerido y al
mismo costo, todo sistema debe por lo menos ahorrar el monto de dinero que cuesta.

• Principio De La Determinación De Responsabilidades: Debe acordarse la responsabilidad que el

personal tendrá con respecto al diseño y participación de la ejecución de los sistemas.

• Principio De La Especialización: Los sistemas deben precisarse al grado de conocer los subsistemas
que los componen de manera que sea fácil entenderlos, manejar su funcionamiento y ejercer
control al llevarlos a cabo. Los sistemas administrativos deben especificar claramente al jefe que
ejerza el mando.

• Principio De Difusión: Todos los planes y objetivos deben ser difundidos en toda la empresa.

• Principio De Tramo de control: Una persona no puede tener a su cargo a todos los subordinados
es necesario dividir el tramo de control.

• Principio De Continuidad: Todo sistema requiere revisiones periódicas para su buen

funcionamiento.

• Principio De Flexibilidad: Los sistemas administrativos requieren de cierta flexibilidad para que
puedan cumplir con sus objetivos.

2.5 Clasificación de los sistemas

Existe variedad de sistemas y varias tipologías para clasificarlos. Los tipos de sistemas son:

1.En cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser físicos o abstractos: a. Sistemas físicos o
concretos. Se componen de equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. Se denominan hardware.
Pueden describirse en términos cuantitativos de desempeño. b. Sistemas abstractos o conceptuales.
Se componen de conceptos, filosofías, planes, hipó tesis ideas. Aquí, los símbolos representan
atributos y objetos, que muchas veces sólo existen en el pensamiento de las personas. Se
denominan software.

2. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos: a. Sistemas cerrados. No
presentan intercambió con el medio ambiente que los circunda, pues son herméticos a cualquier
influencia ambiental. Siendo así, no reciben influencia del ambiente ni influyen en él. No reciben
ningún recurso externo y nada producen que sea enviado hacia afuera. La denominación sistemas
cerrados se da a los sistemas cuya conducta es determinística y programada y que operan con
pequeño y conocido intercambio de materia y energía con el medio ambiente. Son los llamados
sistemas mecánicos, como las máquinas y los equipos. b. Sistemas abiertos. Presentan relaciones
de intercambio con el ambiente por medio de innumerables entradas y salidas. Los sistemas
abiertos cambian materia y energía regularmente con; el medio ambiente. Se adaptan, para
sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantiene un juego
recíproco con el ambiente y su estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema
se organiza a través de una operación de adaptación.

3.- EL PROCESO ADMINISTRATIVO

3.1. ¿Qué es el proceso Administrativo?

Es el nombre que se le da al conjunto de funciones administrativas, incluyendo la planeación, la

organización, la dirección y el control.

3.2. Características del Proceso administrativo

UNIVERSALIDAD: se refiere a su carácter social, pues donde exista un grupo de individuos en busca
de un objetivo (independiente de su naturaleza) debe existir una coordinación de recursos.

ESPECIFICIDAD: aunque la administración este integrada por otras ciencias complementarias su

esencia es única.

UNIDAD DE PROCESO TEMPORAL: la administración siempre se dará en función de la planeación,

organización, dirección y control; independientemente del grado de aplicación de cada uno.

UNIDAD JERÁRQUICA: delimita la administración en un marco de líneas de autoridad. Relación

superior-subordinado.
3.3. Dinámica y Mecánica del Proceso Administrativo

¿QUE SE QUIERE?

PLANIFICACION
¿QUE SE VA
HACER?
MECANICA

¿COMO SE VA
ORGANIZACION
HACER?
PROCESO
ADMINISTRATIVO
¿VER QUE SE
DIRECCION
HAGA?

¿QUE Y CON
DINAMICA INTEGRACION
QUIEN SE HACE?

¿COMO SE HA
CONTROL
REALIZADO?

3.4. Elementos del Proceso Administrativo

PLANEACION es la función administrativa que determina anticipadamente los objetivos a alcanzar,

así como lo que debe hacerse para alcanzarlos. En la actualidad incluye la previsión en el proceso
administrativo

ORGANIZACIÓN desde el punto de vista de la función administrativa, es aquella que constituye el

organismo material y social de la empresa. Desde el punto de vista de la entidad social, constituye
el conjunto a personas que interviene entre sí para alcanzar objetivos específicos

DIRECCION es la función administrativa que interpreta los objetivos y planes para alcanzarlos;
conduce y orienta a las personas rumbo a ellos.

CONTROL es la función administrativa que verifica que todo ocurra según las reglas establecidas o
de las órdenes dadas.

4.- LA EMPRESA Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

4.1. Definición de Empresa

Es una unidad productiva dedicada y organizada para la explotación de una actividad económica.

Una empresa es una organización o una institución que se dedica a actividades o persigue fines
económicos o comerciales. Es una unidad económico-social que se integra por elementos humanos,
técnicos y materiales.
4.2. Clasificación

Por su naturaleza

Industriales. - Son aquellas que se dedican a la transformación de materias primas.

Comerciales. - son aquellas que se dedican a la compra-venta de productos.

De servicios. - son aquellas que se dedican a la venta de servicios a la comunidad

Por el sector al que pertenece

Publicas. - Son aquellas que pertenecen al estado

Privadas. - son aquellas que pertenecen a personas particulares

Mixtas. - son aquellas que pertenecen tanto al sector público como al sector privado

Por la integración del capital

Pluripersonales. - Son aquellas cuyo capital pertenece a dos o mas personas naturales.

Unipersonales. - Son aquellas cuyo capital pertenece a una persona natural

Según los sectores de actividad

Empresa del sector Primario. - Su actividad se relaciona con los recursos naturales

Empresas del sector Secundario. - Su actividad se relaciona con las industrias, o la transformación
de bienes.

Empresas del Sector Terciario. - Su actividad se relaciona con la prestación de servicios.

Según su tamaño

Microempresa si posee menos de 10 trabajadores.

Pequeña empresa: si tiene menos de 50 trabajadores.

Mediana empresa: si tiene un número entre 50 y 250 trabajadores.

Gran empresa: si posee más de 250 trabajadores.

Por la función social

Con Ánimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propósito de explotar y ganar más dinero.

Trabajo Asociado: Grupo organizado como empresa para beneficio de los integrantes E.A.T.

Sin Ánimo de Lucro: Aparentemente son empresas que lo más importante para ellas es el factor
social de ayuda y apoyo a la comunidad.

Economía Solidaria: En este grupo pertenecen todas las cooperativas sin importar a que actividad
se dedican lo más importante es el bienestar de los asociados y su familia.
4.3. Áreas Funcionales

Independientemente de su tamaña, para lograr sus objetivos toda empresa lleva a cabo cuatro
funciones básicas: elaborar producto, venderlo, manejar el dinero para producirlo y las ganancias
que obtiene y coordinar al personal para que desempeñe sus labores. Estas cuatro funciones son
conocidas como áreas funcionales o departamentos de la empresa, se les conoce comúnmente
como Producción, Mercadotecnia, finanzas, Recursos Humanos y Sistemas, respectivamente. La
magnitud de estas áreas y sus nombres, así como el número de personas que las integra varían de
acuerdo con la complejidad y las características específicas de cada empresa.

Finanzas

La finalidad de esta función es obtener recursos monetarios y utilizarlos adecuadamente. La función

financiera es indispensable ya que a través de ella se maneja el dinero de la compañía, además de
que se realizan las otras funciones de la organización, como: inversiones, distribución, pago de
obligaciones, disponibilidad de los recursos necesarios para casos de emergencia y todas aquellas
funciones tendientes a obtener los máximos rendimientos.

Recursos Humanos

A través de esta función se coordinan y optimizan las habilidades, los conocimientos y las
experiencias de todas las personas que trabajan en la empresa, con el fin de lograr su máxima
eficiencia. Se establecen mecanismos para trabajar al personal y lograr su óptimo desarrollo dentro
de la compañía. Contar con una planta estable y motivada de personal, es una de las características
fundamentales para lograr la excelencia en las organizaciones.

Producción

La producción y la fabricación de un bien o servicio conforman la administración de operaciones.

La función de operación comprende todo el proceso que se sigue desde que llega la materia prima
hasta que esta convierte en un producto determinado. En las empresas de servicio esta función es
conocida como operación.

Mercadotecnia

Si existe un punto clave dentro de la dirección de una empresa, esta es la mercadotecnia. La función
de mercadotecnia abarca todo el ciclo de ventas y distribución desde la planeación del producto
hasta la investigación de mercados, el almacenamiento, el contacto con distribuidores y la
colocación del producto en los centros de distribución.

Sistemas

El área de informática o sistemas es imprescindible para el manejo y control de la información

dentro de una organización. Esta área puede ser staff o lineal en incluirse en algunas de las otras
afeas funcionales, dependiendo de la magnitud y volumen de información, así como de las
características de la empresa. Las principales actividades que se efectúan en esta área son: análisis
y diseño de sistemas, banco de datos, procesamiento, edición, mantenimiento de hardware y
telecomunicaciones.

4.4. La Responsabilidad Social

La responsabilidad social significa el grado de obligaciones que una organización asume por medio
de acciones que proyectan y mejoren el bienestar de la sociedad a medida en que busca alcanzar
sus propios intereses. En general, la responsabilidad social representa la obligación de la
organización de adoptar políticas y asumir decisiones y acciones que beneficien a la sociedad. La
responsabilidad social significa la obligación gerencial de tomar acciones que protegen y mejoran el
bienestar de toda la sociedad y los intereses organizacionales específicamente. Los administradores
deben buscar alcanzar objetivos organizacionales y objetivos sociales. Una organización socialmente
responsable desempeña las siguientes obligaciones:

Incorpora objetivos sociales en su planeación.

Utiliza normas comparativas de otras organizaciones en sus programas sociales.

Presenta reportes a los miembros organizacionales y a los socios sobre los progresos en su
responsabilidad social.

Experimentan diferentes enfoques sociales y el retorno de las inversiones en programas sociales.

El modelo de responsabilidad social corporativa sugerido por Davis parte de cinco proposiciones,
que son:

1. La responsabilidad social emerge del poder social. Toda organización tiene influencia sobre la
sociedad, que debe exigir condiciones que son el resultado del ejercicio de esa influencia. 2. Las
organizaciones deben operar en un sistema abierto de dos vías, con recepción abierta de insumas
de la sociedad y expedición abierta de sus operaciones hacia el público. Las organizaciones deben
ser escuchadas por los representantes de la sociedad en cuanto a lo que 'deben mantener o mejorar
en términos de bienestar general. Por otro lado, la sociedad debe oír los reportes de las
organizaciones en relación con la atención hacia las responsabilidades sociales. Las comunicaciones
entre representantes de las organizaciones y de la sociedad deben ser abiertas y honestas. 3. Los
costos y beneficios sociales de una acción, producto o servicio deben calcularse y considerarse en
las decisiones sobre la acción, el producto o el servicio. La viabilidad técnica de utilidad económica
no son los únicos factores que pesan en las decisiones de la organización. Esta también debe
considerar consecuencias de corto o largo plazo sobre sus acciones. 4. Los costos sociales
relacionados con cada acción, producto o servicio deben trasladarse al consumidor. Los negocias no
deben ser financiados solamente por la organización. El costo de mantener actividades socialmente
deseables dentro de los negocios debe ser transferido para el consumidor adoptando precios más
elevados de los bienes y de los servicios relacionados a esas actividades. 5. Como ciudadanas, las
organizaciones deben ser involucradas en la responsabilidad en ciertos problemas sociales que
están fuera de sus áreas normales de operación. La organización que posee la experiencia para
solucionar un problema social con el cual no está directamente asociada debe ser responsable por
ayudar a la sociedad a solucionar ese problema.
4.5. Aspectos Económicos de la Empresa (mercados)

4.6. Emprendimientos Empresariales

Este término viene de la palabra en francés entrepreneur que traduce pionero, reseña la capacidad
de una persona para realizar un arrojo adicional para conseguir un objetivo; además es utilizada
para reseñarse a una persona que comienza una firma o propósito, después se aplicó a los
empresarios que se hicieron los innovadores en una actividad que agrega valor a un producto,
proceso o servicio que ya existente.

Entonces el emprendimiento es la actitud y aptitud de la persona o empresa que emprende nuevos

retos proyectos; es lo que le permite avanzar un paso más, ir más allá de donde ya ha llegado, lo
que hace que una persona o compañía esté insatisfecha con lo que es y lo que ha logrado, y como
consecuencia de ello, quiera alcanzar mayores logros.

El emprendimiento corporativo no es fácil, y las compañías enfrentan innumerables barreras, por lo

cual debe tenerse perfectamente claro que para ser competitivo, las empresas deben desarrollar
nuevos negocios y perfeccionar las técnicas de los actuales; el éxito requiere de un balance entre
las nuevas y viejas características de la organización, y para que prosperen deben mantener estos
dos enfoques en equilibrio, balance que se puede conseguir a través de tres estrategias:

Crear una estrategia a través del ensayo y el error, con el fin de estrechar las opciones, aprender de
otros ejemplos, hacerse de prototipos para evaluar modelos de negocio, mantener en constante
supervisión el progreso a mediante criterios no financieros y saber cómo y cuándo dejar de lado un
nuevo negocio.

Indagar respecto de la mejor composición de nuevos y viejos procesos operativos, contratar

personal con experiencia, cambiar radicalmente formas antiguas de pensamiento, fusionar épocas
y negocios.
Buscar el balance entre integración y autonomía para asignarla al nuevo negocio y crear
responsabilidad corporativas y operativas, e implementar las nuevas estructuras organizacionales.

5.- PLANIFICACIÓN

5.1. Qué es Planificación

La planeación es la función administrativa que determina por anticipado cuáles son los objetivos
que deben alcanzarse y qué debe hacerse para conseguirlos. Se trata de un modelo teórico para la
acción futura. Empieza por la determinación de los objetivos y detalla los planes necesarios para
alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear y definir los objetivos es seleccionar
anticipadamente el mejor curso de acción para alcanzarlos. La planeación determina a ¡dónde se
pretende llegar, qué debe hacerse, cuándo, cómo y en qué orden.

5.2. Misión

Es la razón de ser de las organizaciones.

5.3. Visión

Es la imagen de la organización que proyectamos o imaginamos a futuro.

5.4. Valores

Un valor es una creencia básica sobre lo que se puede hacer o no, lo que es o no es importante.
Los valores constituyen las creencias y las actitudes que ayudan a determinar el comportamiento
individual. Las organizaciones otorgan prioridad a ciertos valores (las personas son el activo más
importante o el cliente siempre tiene la razón) que funcionan como normas que orientan el
comportamiento de las personas. En realidad, los valores que define una organización muchas veces
difieren de lo que creen o valoran sus dirigentes en sus labores diarias.

5.5. Filosofía

Se llama filosofía de la empresa al conjunto de pautas que rigen el comportamiento de accionistas,

directivos y empleados de una empresa. También se puede definir como el conjunto de valores que
prevalecen en ella. Los libros dicen que la filosofía/cultura es estable en el tiempo. Incluso citan
ejemplos de empresas muy antiguas y que han mantenido sus decálogos fundacionales a lo largo de
toda su historia.
5.6. Objetivos Organizacionales

El objetivo es un resultado deseado que se pretende alcanzar dentro de un periodo determinado.

Vimos que la visión de la organización se refiere a un conjunto de objetivos deseados por ella. De
ahí el nombre de objetivos de la organización, los diferencia de los objetivos individuales deseados
por las personas para obtener provecho personal.

Los objetivos deben cumplir simultáneamente seis criterios: 1. Enfocarse en el resultado que se
debe alcanzar y no en una actividad. 2. Ser consistentes, deben tener ligas congruentes con otros
objetivos y las demás metas de la organización. 3. Ser específicos, estar circunscritos y bien
definidos. 4. Ser mensurables, cuantitativos y objetivos. 5. Referirse a un periodo determinado,
como día, semana, mes y número de años. 6. Ser alcanzables, deben ser enteramente posibles.

5.7. Políticas

Políticas: afirmaciones generales basadas en los objetivos de la organización; funcionan como guías
orientadoras de la acción administrativa. Proporcionan marcos o limitaciones, aunque flexibles y
elásticos, para demarcar las áreas en que deberá desarrollarse la acción administrativa. Son
generales y utilizan verbos como mantener, seguir, usar, proveer, ayudar, etc. Las más comunes son
las políticas de recursos humanos (cómo tratar a los empleados de la organización), las políticas de
ventas (cómo tratar a la clientela), las políticas de precios (cómo manejar los precios frente al
mercado), etc.

5.8. Metas

objetivos por alcanzar a corto plazo. Muchas veces pueden confundirse con los objetivos inmediatos
o con los objetivos operacionales. Las metas más comunes son: producción mensual, facturación
mensual, recaudo diario, etc.

5.9. Estrategias

Adopción de cursos de acción para alcanzar los objetivos. ¿Cómo se conseguirá lo que nos
proponemos?

5.10. Procesos

Es una serie o una secuencia de actos regidos por un conjunto de reglas, políticas y/o actividades
establecidas en una empresa u organización, con la finalidad de potenciar la eficiencia, consistencia
y contabilidad de sus recursos humanos, técnicos y materiales.

5.11. Presupuestos

Son los planes relacionados con el dinero durante determinado periodo, ya sea por ingresos o
gastos. Según sus dimensiones y efectos, los presupuestos se consideran planes estratégicos cuando
cobijan la empresa como una totalidad y abarcan un largo periodo, como el caso de la planeación
financiera estratégica. Son planes tácticos cuando cubren determinada unidad o departamento de
la empresa a mediano plazo, como el caso de los presupuestos de gastos por departamento "que
cubren el ejercicio anual", los presupuestos anuales de gastos de publicidad, etc. Son planes
operacionales cuando su dimensión es local y a corto plazo, como el caso del flujo de caja o flujo de
efectivo (cash flow), de los presupuestos de reparación y de mantenimiento, etc.

5.12. Herramientas (Foda, Árbol de Problemas)

FODA: Es la comparación de fuerzas (fortalezas), debilidades, oportunidades y amenazas, que

ayudan a formular estrategias.

ARBOL DE PROBLEMAS: También conocido como método del árbol, técnica del árbol de problemas,
análisis situacional o análisis de problemas, esta herramienta nos permite mapear o diagramar el
problema. La estructura de un árbol de problemas es:

En las raíces se encuentran las causas del problema

El tronco representa el problema principal

En las hojas y ramas están los efectos o consecuencias

Es una forma de representar el problema logrando de un vistazo entender qué es lo que está
ocurriendo (problema principal), por qué está ocurriendo (causas) y que es lo que esto está
ocasionando (los efectos o consecuencias), lo que nos permite hacer diversas cosas en la
planificación del proyecto, como verás a continuación en las ventajas.

5.13. Tipos de Planificación (Estratégica, Táctica y Operacional)

Planificación estratégica

Es un conjunto de procedimientos para la toma de decisiones, con respecto a los objetivos y

estrategias a largo plazo de la organización (a mas de 5 años)

Planificación operativa

Es el proceso de identificación de los procesos específicos que se requiere en los niveles inferiores
de la organización. Esto asume a corto plazo (una gestión o un año)

Planificación táctica

Conjunto de procedimientos para traducir objetivos y planes específicos, que sean relevantes para
una parte identificada de la organización. Esta planificación condensa, comprime y especifica
concretamente la planificación a largo plazo o estratégica.

5.14 Tomas de Decisiones

Es la facultad personal de la autoridad para tomar decisiones sobre su ámbito de competencia.

6.- ORGANIZACIÓN

6.1. Qué es Organización

Es la estructuración sistemática de los grupos de la empresa agrupando y asignando funciones,
delegando funciones de responsabilidad y jerarquía, para la consecución de los objetivos con la
máxima eficiencia.

6.2. Importancia, Características

Importancia

Se puede lograr objetivos de manera eficiente

• Evita la lentitud y la ineficiencia en las actividades.

• Suministra los métodos y sistemas de trabajos, para que las actividades se desempeñen con
el esfuerzo mínimo.
• Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos al delimitar funciones y responsabilidades.
Características

División del trabajo

Se llama división del trabajo, a la separación de las operaciones productoras. Observando esta
división cada obrero se ocupa siempre de la misma clase de operaciones, y entre todos los obreros
de una fábrica se alcanza un resultado común por la reunión de sus esfuerzos. En la práctica es hoy
día tan importante su aplicación que sólo con ella y por ella puede haber grande y buena producción
pudiéndose también añadir que la división del trabajo camina al compás de la civilización del mundo,
pues cuanto más adelantada es una sociedad, más divide el trabajo y más separa las ocupaciones,
porque con ello consigue mayor aumento de fuerza productiva y mejor satisface las necesidades de
la producción. La división del trabajo, implica también la solidaridad humana.

Manual de Procedimiento

Informan y controlan el cumplimiento defunciones.

Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones.

Aumentan la eficiencia de los empleados.

Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa.

Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.

Son una base para el mejoramiento de sistemas.

Reduce costos al incrementar la eficiencia.

Especialización.

Es el proceso por el que un individuo, un colectivo o una institución se centran en una actividad
concreta o en un ámbito intelectual restringido en vez de abarcar la totalidad de las actividades
posibles o la totalidad del conocimiento. Tales actividades o ámbitos restringidos se denominan
especialidades. El que ha conseguido una especialización se denomina especialista
Jerarquía

La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidad

dentro de la empresa. Todo nivel depende exclusivamente del inmediato superior, sólo del cual
podrá recibir órdenes. 1ermite este sistema el establecimiento óptimo de la disciplina en el trabajo,
el fácil conocimiento de las tareas y responsabilidades de cada nivel jerárquico.

Distribución de Autoridad y de Responsabilidad

Distribución de la autoridad y de la responsabilidad: Esta representa la distribución de la autoridad

entre los diversos niveles de la estructura. Cada nivel jerárquico que está por encima de los demás
niveles de la estructura. Cada nivel jerárquico que esta por encima de los demás niveles tiene mayor
peso en las decisiones. La autoridad es el fundamento de la autoridad. La autoridad, es
conceptualizada como un poder formal, o sea, una propiedad de una persona o de una institución,
significando principalmente el derecho de dar órdenes. Fayol decía que la “autoridad es el derecho
de dar órdenes y el poder de exigir obediencia” conceptualizándola, al mismo tiempo, como poder
formal y poder legitimado. La autoridad formal es siempre un poder, una facultad, concedidos por
la organización al individuo que ella ocupe una posición determinada con
relación a los otros. La responsabilidad es uno de los términos más mal comprendidos de la literatura
administrativa. Muchas veces el termino responsabilidades utilizado con el significado de deber, de
actividad, de atribución. La responsabilidad proviene de la relación superior-subordinado y del
hecho de que alguien tenga autoridad para exigir determinadas tareas a otras personas.

6.3. Criterios de Departamentalización

Se la denomina así a la división y agrupamiento de las funciones y actividades en unidades

específicas, con base en su similitud.

• Departamentalización por funciones: es la agrupación de actividades por funciones

realizadas.
• Departamentalización por productos: es la agrupación de actividades por líneas e
productos.
• Departamentalización por clientes: es la agrupación de actividades con base en clientes
comunes.
• Departamentalización geográfica: agrupación de actividades con base em territorios.
• Departamentalización de procesos: agrupación de actividades con base en el flujo de
productos o clientes
6.4. Sistemas de Organización

Organización vertical o lineal. - Por el hecho de que entre superior y subordinado existe líneas
directas de autoridad y responsabilidad y la actividad decisoria se encuentra en una sola persona.

Organización funcional o de Taylor. - Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio

funcional o el principio de especialización de las funciones para cada tarea.
Organización lineal – funcional. - Es la combinación de las anteriores. Se conserva de la organización
lineal la autoridad u la responsabilidad que se transmite a través de un solo jefe.

Se conserva de la organización funcional la especialización de cada actividad en una función. (Es la

más aplicada en la actualidad).

Organización lineal staff. - Es la combinación de la organización lineal y la de asesoría, que esta

constituida por personal con conocimientos especiales en un área; no tiene autoridad de línea.
Existen órganos de línea de ejecución y asesoría que son de apoyo, consultoría y mantienen relación
entre sí.

6.5. La Organización Formal e Informal

Organización formal. Organización basada en la división racional del trabajo; especializa órganos y
personas en determinadas actividades. Por tanto, es la organización planeada o la que está definida
en el organigrama, instituida por la dirección y comunicada a todos por medio de los manuales de
organización.

Organización informal. Organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que
ocupan posiciones en la organización formal, a partir de las relaciones humanas establecidas al
desempeñarse en sus cargos. Se configura a partir de las relaciones de amistad (o de antagonismo)
y del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama ni en ningún otro
documento formal.

6.6. Autoridad, Poder y Tramo de Control

Autoridad es la responsable de todas las actividades que se realizan.

Poder es la capacidad que otorga la organización para hacerse obedecer con los demás y está
condicionado a la capacidad individual.

Tramo de control: hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportarse a un
ejecutivo, de tal manera, que este pueda realizar todas sus funciones eficientemente.

6.7. Centralización y Descentralización Administrativa

La centralización enfatiza en las relaciones jerárquicas, es decir, en la cadena de mando. La

organización se diseña según la premisa de que el individuo situado en la cúpula posee el mayor
grado de autoridad, y que la autoridad de los demás individuos se halla escalonada hacia abajo,
según la posición que ocupen en el organigrama. La cadena jerárquica o cadena de mando está
íntimamente relacionada con la unidad de mando.

La descentralización permite que los niveles inferiores de ía organización analicen en detalle las
decisiones. En las últimas décadas ha predominado la tendencia a descentralizar para utilizar mejor
los recursos humanos. El principio de la descentralización se define así: la autoridad para emprender
o iniciar una acción debe -ser delegada lo más cerca posible del escenario de la acción. Por
consiguiente, el grado de descentralización es mayor cuando: :1. Las decisiones se toman en los
niveles inferiores de la jerarquía. 2. Las decisiones más importantes se toman en los i. niveles más
bajos de la jerarquía. 3. Se supervisa menos la decisión tomada. La descentralización significa
autonomía e independencia relativas para tomar decisiones y ocurre cuando no se supervisa o
controla la toma de decisiones.

La descentralización en sí no es buena ni mala, indicada o contraindicada, pues depende de las

circunstancias. Existen cuatro elementos que se entrelazan para aumentar el grado de
descentralización.

6.8. Organigramas

Es la representación gráfica o simplificada de la estructura formal que adopta una organización.

6.9. Manuales Administrativo y Flujogramas

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y
coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información
y/o instrucciones sobre política organización, funcione y procedimientos que se consideren
necesario.

Un diagrama de flujo es la representación gráfica, donde se relacionan actividades, tareas u

operaciones (procedimientos), con los puestos de trabajo, con el tiempo y otros factores como la
distancia, el tiempo. En los flujogramas se detallan gráficamente cada procedimiento a realizarse de
acuerdo al manual de procedimientos.

7.- INTEGRACIÓN DE PERSONAS Y COSAS

7.1. Concepto e Importancia

Concepto

El administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones
previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales, así como
humanos, estos últimos, son los más importantes para su ejecución. Sus reglas son, que debe estar
el hombre adecuado en el puesto adecuado, toda persona debe tener la provisión de los elementos
adecuados para realizar sus funciones, el proceso de inducción debe ser adecuado.

Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega de los recursos humanos
necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.

Importancia

Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico, lo teórico y lo práctico

Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operación de un organismo social, es una función

permanente, porque en forma constante hay que estar integrado el organismo, tanto como para
proveer a si crecimiento normal, ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que han
salido por muerte, renuncia, etc. a las maquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan
obsoletos, etc.
7.2. Principios, Reglas y Técnicas (cosas)

Principios de la integración de las cosas.

• Carácter administrativo.

• Abastecimiento oportuno

• Instalación y mantenimiento.

• Delegación y control.

Principios de la integración de personas

• El hombre adecuado para el puesto adecuado.

• De la provisión de elementos administrativos
• De la importancia de la introducción adecuada
Reglas

• El hombre adecuado para el puesto adecuado.

• De la provisión de los elementos necesarios.

• De la importancia de la introducción adecuada.

Técnicas para la integración de personal

1. ASIGNACION DE SALARIOS. - Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente
compensados mediante sistemas de remuneración racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo,
eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a cada puesto.

2. ASIGNACION DE FUNCIONES. - Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y

precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones
de trabajo.

3. DETERMINACION DE SALARIOS. - Asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean
justos y equitativos con relación a otras posiciones de la organización y a puestos similares en el
mercado de trabajo.

4. CALIFICACIÓN DE MÉRITOS. - Evaluar, mediante los medios más objetivos, la actuación de cada
trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto.

5. INCENTIVOS Y PREMIOS. - proveer incentivos monetarios a los sueldos básicos para motivar la
iniciativa y el mejor logro de los objetivos.

6. CONTROL DE ASISTENCIA. - establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin

percepción de sueldo, que sean justo tanto para los empleados como para organización, así como
sistemas eficientes que permitan su control.

7.3. Integración y Relaciones Industriales

En la industrialización clásica surgen los antiguos departamentos de personal y, posteriormente, los
departamentos de relaciones industriales. Los departamentos de personal eran unidades destinadas
a hacer cumplir las exigencias legales relativas al empleo: la admisión con un contrato individual, los
registros en la nómina, el conteo de horas trabajadas para efecto de la paga, la aplicación de
advertencias y medidas disciplinarias por incumplimiento de contrato, la programación de
vacaciones, etc. Más adelante, los departamentos de relaciones industriales asumen el mismo
papel, aunque añaden otras tareas como la relación de la organización con los sindicatos y la
coordinación interna con los demás departamentos para enfrentar problemas sindicales de
contenido reivindicativo. Los departamentos de relaciones industriales se limitaban a las actividades
operativas y burocráticas, recibían instrucciones de la cúpula sobre cómo proceder. A las personas
se les consideró un apéndice de las máquinas y meras proveedoras de esfuerzo físico y muscular,
predominó el concepto de la mano de obra.

7.4. Relaciones Públicas

Mientras que la integración del personal de las personas, desde el punto de vista de la empresa se
manifiesta en los principios reglas y técnicas de la administración de personal.

Cabe destacar el hecho de que algunas de esas relaciones públicas, se basa en la justicia estricta,
como son las que se tiene con los proveedores, compradores etc, como las que se tienen con las
autoridades, y otras con la justicia social, con las que se llevan con las organizaciones intermedias,
medios de publicidad, etc.

Sin embargo, el uso de términos” relaciones humabas” ha recibido un incremento en los últimos
tiempos, para designar las relaciones que en la empresa se realizan bajo el criterio de concordia, la
paz en el trabajo etc, por contraposición a otros tipos de relaciones, v.gr.: a las obligaciones jurídicas
asi concebidas, se identifican realmente con las de tipo administrativo, ya que la esencia de la
administración es coordinar, lograr la máxima cooperación.

Diversas definiciones: entre las diversas que se han dado, escogemos las siguientes: es el esfuerzo
planeado para influenciar la opinión por medio de la actuación aceptable y de la comunicaron
reciproca.

Afinidad provechosa con el publico

Las actividades de toda industria, unión o sindicato, corporación, profesional, gobierno u otra
organización cualquiera, en la creación de mantenimiento de relación sanas y productivas son
sectores determinados del publico en general, a fin de adaptarse al medio ambiente de estos y
justificar su existencia ante la sociedad.

Las relaciones publicas, en si, una funciona administrativa que evalúa la actitud del público,
identifica la política y los procedimientos de un individuo o de una organización con el interés del
público, y lleva a cabo un programa de acción destinado a atraerse la comprensión y la aceptaron
del publico (public relation news).
Las relaciones públicas no buscan forzosa ni directamente promover acrecentar las ventas. Es obvio
y natural que el ambiente creado por las buenas relaciones públicas facilitara la venta de los
productos o la colocación de los servicios que brinda una empresa. Pero en el campo de aquellas es
mucho mas amplio: busca que la empresa conserve la mejor posición posible frente a todas las
personas e instituciones con quienes esta relacionados.

Por ello las relaciones publicas han sido designadas “como la atmósfera en la que vive una empresa”
si esa atmósfera no existe o es adecuadamente una empresa puede parecer, inclusive teniendo una
magnifica publicad de ventas que se dirige exclusivamente a los consumidores o usuarios.

SUS FINES

El fin de las relaciones públicas es triple:

1.- Que la empresa y sus objetivos sean bien conocidos.

2.-Que la empresa y sus objetivos sean bien interpretados: no basta con tener buenos fines, es
necesario que los demás los interpreten.

3.-Que la empresa y sus objetivos sean apreciados: podemos decir que los dos fines anteriores son
próximos con relación a este.

Podríamos añadir: “que la empresa sea respaldada por las demás personas e instituciones”; pero
esto, de suyo queda comprendido en lo anterior.

Podríamos decir que el fin de las relaciones públicas es crear un ambiente de comprensión y
cordialidad hacia la empresa.

NUCLEOS CON QUIENES SE TIENEN RELACIONES PUBLICAS.

Podemos mencionar entre los principales grupos de personas e instituciones con quienes se
establecen las relaciones públicas, los siguientes:

1.- El gobierno y sus diversas dependencias. La empresa forzosamente necesita tener contacto con
diversas dependencias del gobierno, para obtener concesiones, permisos, arreglar problemas,
etcétera.

2.-Los Proveedores. La empresa necesita en muchas ocasiones obtener preferencias en el

abastecimiento de materias primas, rapidez en su entrega, etcétera.

3.-Los inversionistas. En algunas grandes empresas los accionistas u obligacionistas son tantos, que
realmente se distinguen de la empresa misma, y forman un núcleo en el que hay que desarrollar
intensas relaciones públicas.

4.-Los competidores. La empresa tiene forzosamente contactos, y de los mas delicados por cierto,
con sus competidores.

Por una parte, muchos intereses son comunes y muchas actividades tienen que realizarse en forma
conjunta. Por la otra, sus intereses inmediatos parecen contrarios. Esto supone un máximo de buena
comprensión para cuidar o incrementar los intereses comunes, y buscar la posibilidad de coordinar
y armonizar los intereses opuestos.

5.-Los consumidores de los productos o usuarios de los servicios. Evidentemente, constituyen un

factor de primera importancia en las relaciones públicas para una empresa. No olvidemos que a
ellos, sean clientes actuales o potenciales, es a quienes se dirige la publicidad.

6.-Las Organizaciones de empresarios y las centrales obreras. Es indispensable que comprendan la

bondad de los objetivos que persigue nuestra empresa, para que puedan coadyuvar en la eficiencia
de sus actividades; representarnos en el primer grupo; tratar con nosotros o de nosotros
adecuadamente, en el segundo.

7.-La prensa, la radio, el cine noticioso o comercial, la televisión, etcétera. En la actualidad son un
factor de primera importancia, porque por su medio se llega principalmente al público en general.
No se trata exclusiva, ni aun principalmente, de pagar anuncios, inserciones etcétera, sino de la
apreciación general que estos medios de publicidad puedan hacer nuestras actividades, y la
interpretación que dan a nuestra línea de conducta.

8.-Las organizaciones culturales, científicas, religiosas, deportivas, etcétera. Modernamente se da

una enorme importancia a la opinión que estas instituciones puedan tener de la actividad de una
empresa, la cual se logra principalmente por medio de la colaboración en los fines de aquellas.

9.-Los clubes de servicio. Especial importancia tienen estos organismos, tan numerosos y de tanta
actualidad, qué muchas veces son de hecho usados por sus miembros con fines primordiales de
relaciones públicas.

10.-Los organismos internacionales. Para ciertas empresas, cuyo mercado se encuentre, aunque sea
parcialmente en el exterior, la buena opinión de organizaciones como la ALALC, CICYP, etc. Puede
ser vital.

11.-El publico en general. El desarrollo de nuestra empresa será más fácil, cuando mayor sea el
número de personas que la conozcan y tengan de ella una buena opinión.

7.5. Técnicas de Administación de Cosas

TECNICAS FINANCIERAS:

Aunque el administrador de finanzas propone, obviamente, el conocimiento de los aspectos

jurídicos que regulan la operación de instrumentos financieros tales como las acciones y
obligaciones, así como de los procedimientos e instrumentos contables que son auxiliares
necesarios para las finanzas, su función básica está en relación directa con las técnicas para la
adquisición, estructuración y manejo de capital necesario en una empresa

TECNICAS DE PRODUCCION:

Ya hemos señalado que no se trata aquí de los aspectos técnicos de maquinaria, materias primas,
sistema de fabricación, etc sino de las técnicas para lograr la mejor coordinación de todo lo anterior.
a) Técnicas de instalación

• Ubicación de la planta. Edificaciones • Distribución de la planta (layout)

• Selección de maquinaria y equipo • Análisis de impacto ecológico

b) Técnica de operación

• Almacenes

• Planeación y control de producción

• Ingeniería de métodos (simplificación y medición del trabajo y muestreo de trabajo).

• Ergonomía.

• Control de calidad

• Manejo de materiales

c) Técnica de desarrollo

• Investigación industrial: interna y externa. básica y aplicada.

• Desarrollo del producto: normalización. Diversificación

• Diseño del producto, procesos tecnológicos

• Especificaciones técnicas y control de calidad

• Sistemas de almacenamiento

• Control de inventarios

TECNICAS DE CONSERVACION:

• Alternativas estratégicas • Seguridad industrial

• Mantenimiento preventivo • Seguros diversos
TECNICAS DE MERCADOTECNIA:

La estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia con el que cada unidad de negocios espera
lograr sus objetivos de mercadotecnia mediante:

Objetivos

• Investigación de mercado • Publicidad y promoción

• Manejo de productos • Políticas de marcas
• Territorios • Sistemas de ventas
• Medición de la fuerza de • Tiendas de descuento
competencia • Políticas de fijación de precios
TÉCNICAS DE COMPRAS

• Sistema de información sobre abastecimiento y requisición

• Investigación de calidad, precios, condiciones, etc.

• Procedimientos de compra

• Control de la rapidez y seguridad de la entrega

• Problemas del tráfico

• Tramites de importación

• Inspección de lo comprado

7.6. Integración de Personal

En el proceso de reclutamiento la organización atrae a candidatos al MRH para abastecer su proceso

de selección. En realidad, el reclutamiento funciona como un proceso de comunicación: la
organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo al MRH. El reclutamiento —tal como ocurre
con el proceso de comunicación— es un proceso de dos vías: comunica y divulga oportunidades de
empleo, al mismo tiempo que atrae a los candidatos al proceso de selección. Si el reclutamiento tan
sólo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos básicos. Lo fundamental es que atraiga candidatos
para que sean seleccionados.

Reclutamiento interno y externo

En razón de su aplicación, el reclutamiento es interno o externo. El reclutamiento interno actúa en

los candidatos que trabajan dentro de la organización —colaboradores— para promoverlos o
transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras. El reclutamiento externo actúa
en los candidatos que están en el MRH y, por tanto, fuera de la organización, para someterlos a su
proceso de selección de personal.

7.7. El Proceso de Integración de Personal

La integración comprende cuatro etapas.

• Reclutamiento: obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.

• Selección: mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos candidatos el más
idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.

• Introducción o inducción: articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los

objetivos de la empresa y con el ambiente organizacional.

• Capacitación y desarrollo: lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del

personal para lograr su máxima eficiencia.

El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene mucha importancia y,
por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.

Podrá decirse que una empresa debe considerarse como una articulación social de los hombres que
la forman: desde el gerente, hasta el último mozo.
7.8. Inventario de Personal

Definición

Es el registro detallado de la información sobre el personal de la empresa en cuanto a sus datos

generales de identificación, instrucción, capacitación, experiencia, trayectoria en la empresa, perfil
actitudinal y de personalidad, así como desempeño laboral.

Su función

Constituye una base general manual o mecanizada, que concentra todos los datos e información
sobre los colaboradores, a partir de la cual será posible determinar el potencial humano con que
cuenta la empresa, ubicando y clasificando a los elementos más idóneos con los que se podrá
disponer para la cobertura de vacantes.

El inventario de Recursos Humanos, se organizará clasificando la información del personal de

acuerdo a los siguientes rubros:

Datos generales

Aspectos curriculares

Desempeño laboral

Antecedentes laborales

Carrera administrativa

Evaluación psicotécnica

DATOS GENERALES DEL COLABORADOR

Nombre: Mariel Gómez Bouzas

Edad: 26 años

Estado Civil: Casada

SS: Si

Estudios: Licenciatura en Administración de Empresas.

Ced.Profesional: ERTC25u90L

Fecha de Ingreso: 24/ Abril/ 2011

Puesto/ Cargo Actual: Gerente

Categoría Remunerativa: Alta

Personal a su cargo: 76 personas

Evaluación Psicotécnica
*datos abiertos a cambios

Aspectos Curriculares

Considera la información pertinente al grado de instrucción, especialización, capacitación dentro y

fuera de la empresa, experiencia profesional y empresarial fuera de la empresa, publicaciones,
trabajos de investigaciones, distinciones, ejercicio docente, etc

Desempeño Laboral

MÉTODOS O TÉCNICAS DE EVALUACIÓN

La importancia de la evaluación de desempeño ha conducido a la creación de muchos métodos para

juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores. Las técnicas de uso más común son:

Ordenación por rango simple: Consiste en ir asignando mediante una lista ordenada una calificación
a cada uno de los empleados.

Rango por factores: consiste en ordenar a cada evaluado en función a distintos factores.

Ejemplo

FACTORES
EMPLEADOS TOTAL POCISION
LABORIOSIDAD RESPONSABILIDAD PRECISION
JUAN 1 2 1 4 3°
PEDRO 3 1 2 6 2°
RAMON 2 3 3 8 1°

Podemos considerar otros factores como:

Iniciativa

Cooperación

Compañerismo

Calidad de trabajo

Comparación con los demás integrantes

Antecedentes laborales:

Incluye información del récord de méritos y deméritos registrados durante la trayectoria del
colaborador en la empresa.

Carrera administrativa
 Esta parte considera los diferentes puestos de trabajo desempeñados por el colaborador, con las
indicaciones de las acciones de promoción, ascenso o transferencia de las que haya sido objeto, así
como el tiempo de permanencia en cada puesto.

Evaluación psicotecnica

Considera información relativa a los resultados de las pruebas de inteligencia, aptitudes y

personalidad a las que ha sido sometido el colaborador en la oportunidad de su ingreso a la
empresa, o en algún otro momento de su trayectoria.

Algunos de los reportes que se generan con este módulo son:

Relación de indicadores de rotación de personal.

Reporte de control de activo fijo en custodia.

Reporte de cuadro de antigüedades.

Reporte de empleados por centro de costo.

Reporte de plantilla por sexo y centro de costo.

Reporte de experiencia laboral.

Reporte de empleado por recinto.

Relación de empleados por sexo y edad.

Ficha médica de empleado.

Ficha de datos de empleado.

Reporte general de recintos.

Historial académico de empleado.

Reporte de plantilla por sexo y recinto.

Reporte de empleados por tipo de empleado.

Reporte de empleados por tipo de nómina.

7.9. Admisión de Personas

La selección de personal funciona como un filtro que sólo permite ingresar a la organización a
algunas personas, aquellas que cuentan con las características deseadas. Un antiguo concepto
popular afirma que la selección consiste en la elección precisa de la persona indicada para el puesto
correcto en el momento oportuno. En términos más amplios, la selección busca, de entre los
diversos candidatos, a quienes sean más adecuados para los puestos que existen en la organización
o para las competencias que necesita, y el proceso de selección, por tanto, pretende mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño humano, así como la eficacia de la organización. En el fondo,
lo que está en juego es el capital intelectual que la organización debe preservar o enriquecer. Si no
existieran las diferencias individuales y si todas las personas fueran iguales y reunieran las mismas
condiciones individuales para aprender y trabajar, entonces la selección de personas sería
innecesaria. Sin embargo, las variantes humanas son enormes. Las diferencias individuales, tanto en
el plano físico (estatura, peso, complexión física, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la
fatiga, etc.) como en el psicológico (temperamento, carácter, inteligencia, aptitudes, habilidades,
competencias, etc.), hacen que las personas se comporten de manera diferente, que perciban las
situaciones de modo distinto y que su desempeño sea diverso y, en consecuencia, que tengan mayor
o menor éxito en las organizaciones. Las personas difieren unas de otras en su forma de
comportarse, en sus relaciones, en su capacidad para aprender una tarea y en su manera de
ejecutarla después de haberla aprendido, en su historia personal, en su bagaje biológico, en su
inteligencia y aptitudes, en su potencial de desarrollo, en su aportación a la organización, etc. Un
aspecto importante de la selección de las personas es estimar a priori esas variables individuales.
Una vez que concluye el proceso de selección, su resultado es no sólo un diagnóstico actual, sino,
principalmente, un pronóstico futuro de esas variables. No sólo una idea actual, sino una proyección
de cómo estarán a largo plazo.

7.10. Aplicación de Personas

Orientación a las personas

Los tres niveles de la cultura organizacional

• Artefactos • Presupuestos básicos

• Valores compartidos

Cultura Organizacional

La cultura organizacional cambia cuando:

• Una crisis dramática. • Organización pequeña y joven.

• Modificaciones en el liderazgo. • Cultura débil.

Opciones de socialización de nuevos empleados

• Formal o informal • Seriado o aleatorio

• Individual o colectivo • Refuerzo o eliminación.

• Uniforme o variable

Métodos de socialización organizacional

• Proceso selectivo
• Contenido del cargo

• Supervisor como tutor

•Grupo de trabajo

•Programa de integración.

Diseño de cargos

Diseñar un cargo significa definir cuatro condiciones básicas:

•Contenido del cargo •Responsabilidad

•Métodos y procesos de trabajo •Autoridad

Modelos de Diseño de Cargos

• Modelo Clásico o Tradicional

• Modelo humanístico

• Modelo situacional o contingente

Conceptos implementadores del diseño de cargos

• Tareas combinadas •Carga vertical

• Formación de unidades naturales de trabajo •Apertura de canales de retroalimentación.

• Relaciones directas con el cliente o usuario •Creación de grupos autónomos.

Métodos de recolección de datos sobre cargos

• Método de la entrevista

• Método del cuestionario

• Método de observación

Aspectos importantes de un programa de descripción y análisis de

cargos

• Ser claro

• Indicar el nivel de autoridad

• Ser específico

• Ser breve

• Verificar

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO HUMANO

Prácticas comunes para administrar los servicios con excelencia

-Concepto estratégico

-Alta gerencia comprometida con la calidad

-Establecimiento de estándares elevados

-Sistemas para monitorear el desempeño de los servicios

-Sistemas para atender las quejas de los consumidores

-Satisfacción de los empleados y de los clientes.

Alternativas para evaluar el desempeño de los empleados.

• Autoevaluación de desempeño • Evaluación de 360º

• El gerente • Evaluación hacia arriba

• El empleado y el gerente • Comisión de evaluación de desempeño

• Equipo de trabajo • El órgano de RR.HH

Métodos tradicionales de evaluación del desempeño

• Escalas gráficas • Método de los incidentes críticos

• Selección forzada • Listas de verificación

• Investigación de campo

Dentro de la EPPO, la evaluación del desempeño atraviesa seis etapas

• Formulación de objetivos consensuales

• Compromiso personal frente a la consecución de los objetivos conjuntamente establecidos.

• Negociación con el gerente sobre la asignación de los recursos y los medios necesarios para
conseguir los objetivos

• Desempeño

• Monitoreo constante de los resultados y comparación con los objetivos formulados.

• Retroalimentación intensiva y evaluación conjunta continua

7.11. Compensación a las Personas

La palabra recompensa significa una retribución, premio o reconocimiento por los servicios de
alguien. Una recompensa es un elemento fundamental para conducir a las personas en términos de
la retribución, la realimentación o el reconocimiento de su desempeño en la organización.
En el enfoque tradicional predomina el modelo de homo economicus, es decir, el supuesto de que
a las personas sólo las motivan los incentivos salariales, económicos y materiales. La remuneración
obedece a normas rígidas e inmutables, se administra con procesos estandarizados de evaluación
de los puestos, a partir de una política generalizada que se aplica a todos los trabajadores,
indistintamente y sin tomar en cuenta las diferencias individuales en su desempeño. La
remuneración se basa en el tiempo y no en el desempeño, otorga importancia al pasado del
trabajador y a los valores fijos y estáticos. En el enfoque moderno predomina el modelo del hombre
complejo, es decir, el supuesto de que las personas se sienten motivadas por una enorme variedad
de incentivos, como el salario, los objetivos y las metas que deben alcanzar, la satisfacción en el
puesto y en la organización, las necesidades de realización personal, etc.

Remuneración

Nadie trabaja gratis. Como asociado de la organización, cada trabajador tiene interés en invertir su
trabajo, dedicación y esfuerzo personal, sus conocimientos y habilidades, siempre y cuando reciba
una retribución conveniente. A las organizaciones les interesa invertir en recompensas para las
personas, siempre y cuando aporten para alcanzar sus objetivos. De aquí se deriva el concepto de
remuneración total.

Programa de incentivos

Las organizaciones, para funcionar dentro de ciertos parámetros, cuentan con un sistema de
recompensas

(incentivos y alicientes para estimular ciertos tipos de comportamiento deseados por la

organización) y de sanciones (castigos y penalizaciones —reales o potenciales— para inhibir ciertos
tipos de comportamiento indeseables) con el propósito de reforzar la conducta de las personas que
participan en ellas. El sistema de recompensas incluye el paquete total de prestaciones que la
organización ofrece a sus miembros, así como los mecanismos y los procedimientos que utiliza para
repartir esas prestaciones. No sólo incluye los salarios, las vacaciones, los premios, las promociones
a puestos (con salarios más altos y más prestaciones), sino también otras recompensas menos
visibles, como la seguridad de empleo, las transferencias laterales a puesto más desafíos antes o
que lleven a un crecimiento, a un desarrollo adicional y a diversas formas de reconocimiento por un
excelente desempeño.1 Por otra parte, el sistema de sanciones incluye una serie de medidas
disciplinarias que pretenden orientar el comportamiento de las personas, impedir que se desvíen
de las normas esperadas, evitar (mediante advertencias verbales o escritas) que se repitan y, en
casos extremos, hasta castigar su reincidencia (con la suspensión del trabajo) o incluso separar al
autor de la sanción de la convivencia con los demás (separándole de la organización).

Prestaciones y servicios

Las prestaciones son ciertas gratificaciones y beneficios que las organizaciones otorgan, a todos o a
una parte de sus trabajadores, en forma de pago adicional a sus salarios. Por lo general, constituyen
un paquete de prestaciones y servicios que forma parte integral de la remuneración del personal.
Las prestaciones y los servicios sociales incluyen toda una variedad de facilidades y beneficios que
ofrece la organización.

7.12. Desarrollo de las Personas

La capacitación y el desarrollo están a la orden del día. Las diferencias entre ambos fueron explicadas
antes. El desarrollo de las personas se relaciona más con la educación y con la orientación hacia el
futuro que con la capacitación. Por educación nos referimos a las actividades de desarrollo personal
vinculadas con los procesos más profundos de formación de la personalidad y de la mejora de la
capacidad para comprender e interpretar el conocimiento, que con la repartición de un conjunto de
datos e informaciones sobre las habilidades motoras o ejecutoras.28 El desarrollo está más
enfocado hacia el crecimiento personal del empleado y se orienta hacia la carrera futura y no se fi
ja sólo en el puesto actual. Todas las personas, sin importar sus diferencias individuales, se pueden
y se deben desarrollar. En el enfoque tradicional el desarrollo administrativo se reservaba para una
pequeña sección del personal, sólo los niveles más elevados. Con la reducción de niveles jerárquicos
y la formación de equipos de trabajo, los empleados empezaron a tener mayor participación en los
objetivos de sus puestos y mayor preocupación por la calidad y los clientes. Hoy, las organizaciones
exigen que todas las personas cuenten con nuevas habilidades, conocimientos y competencias.
Ahora el desarrollo envuelve a todos los trabajadores.

Métodos para el desarrollo de personas

Existen muchos métodos para el desarrollo de las personas, así como técnicas para desenvolver las
habilidades personales dentro del trabajo (como la rotación de puestos, los puestos de asesoría y la
asignación de comisiones) y fuera del trabajo (como los cursos y seminarios, los ejercicios de
simulación y la capacitación fuera de la empresa). Los principales métodos de desarrollo de las
personas en su puesto actual son:

1. La rotación de puestos. Significa hacer que las personas pasen por varios puestos en la
organización con la intención de expandir sus habilidades, conocimientos y capacidades.

2. Puestos de asesoría. Significa brindar a la persona que tiene gran potencial la oportunidad de
trabajar provisionalmente en diferentes áreas de la organización, bajo la supervisión de un gerente
exitoso. La persona trabaja como asistente de staff o en equipos de asesoría directa y desempeña
diferentes tareas bajo la guía y con el apoyo de un administrador.

3. Aprendizaje práctico. Es una técnica de capacitación que permite a la persona dedicarse, de

tiempo completo, al trabajo de analizar y resolver problemas de ciertos proyectos o de otros
departamentos. En general, se aplica en conjunto con otras técnicas. Muchas personas en
capacitación trabajan juntas para desarrollar proyectos que requieren cooperación.

4. Asignación de comisiones. Significa brindar a la persona la oportunidad de participar en

comisiones de trabajo, donde participa en la toma de decisiones, aprende al observar a otros e
investiga problemas específicos de la organización. Por lo general, esas comisiones son de
naturaleza temporal y efímera y actúan como fuerzas de tarea diseñadas para resolver un problema
específico y proponer soluciones alternas y recomendaciones para su implantación.
5. Participación en cursos y seminarios externos. Es una forma tradicional de desarrollo por cursos
formales, clases y seminarios. Brinda la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y de
desarrollar habilidades conceptuales y analíticas.

6. Ejercicios de simulación. La simulación ha extrapolado la selección de personal y también se ha

convertido en una técnica de capacitación y desarrollo. Los ejercicios de simulación incluyen
estudios de casos, juegos de empresas, simulación de funciones (role playing), etc.

7. Capacitación fuera de la empresa. Una tendencia reciente es utilizar capacitación externa, muchas
veces relacionada con la búsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no
existen dentro de la organización y que se deben obtener fuera de ella. 8. Estudio de casos. Es un
método de desarrollo que presenta a la persona una descripción escrita de un problema
organizacional que debe analizar y resolver. Se trata de una técnica que permite diagnosticar un
problema real y presentar alternativas para su solución, desarrolla habilidades para el análisis, la
comunicación y la persuasión.

9. Juegos de empresas, también llamados management games o business games. Son técnicas de
desarrollo en las que equipos de trabajadores o de administradores compiten entre sí y toman
decisiones computarizadas en situaciones empresariales, reales o simuladas.

10. Centros internos de desarrollo o in house development centers. Se trata de métodos que se
aplican en centros que están al interior de la empresa y que buscan exponer a los administradores
y a las personas a ejercicios realistas para que desarrollen y mejoren sus habilidades personales, por
ejemplo, las universidades corporativas.

11. Coaching. El administrador puede representar varias funciones integradas, como líder
renovador, preparador, orientador e impulsor, para convertirse en un coach. El coaching se refiere
al conjunto de todas esas facetas.

7.13. Mantenimiento de las Condiciones Laborales de las Personas

7.14. Clima y Cultura Organizaciónal

La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hábitos y creencias establecidos

por las normas, los valores, las actitudes y las expectativas que comparten todos los miembros de
la organización. Así, se refiere al sistema de los significados que comparten todos los miembros de
una organización y que la distinguen de las demás.1 Constituye la manera institucionalizada de
pensar y de actuar que existe en una organización. La esencia de la cultura de una compañía
encuentra su expresión en la forma en que hace sus negocios, trata a sus clientes y trabajadores y
el grado de autonomía o libertad que existe en sus unidades o despachos y el grado de lealtad que
los trabajadores sienten por la empresa. La cultura organizacional representa las percepciones de
los dirigentes y los colaboradores de la organización y refleja la mentalidad que predomina en ella.
Es más, la cultura organizacional es una forma de interpretar la realidad de la organización y
constituye un modelo para manejar sus asuntos. Por ello, condiciona la administración de las
personas.

7.15. Desarrollo Organizacional Cambio Organizacional

Cambio organizacional

El cambio es un aspecto esencial para la creatividad y la innovación en las organizaciones de hoy.El

cambio está en todas partes: en las organizaciones, en las personas, en los clientes, en los productos
y servicios, en la tecnología, en el tiempo y en el clima. El cambio representa la principal
característica de los tiempos modernos.

El proceso de cambio

Cambiar significa pasar de un estado a otro diferente. Es la transición de una situación a otra. El
cambio implica transformación, interrupción, perturbación o ruptura, dependiendo de su
intensidad. Constituye un proceso compuesto por tres etapas: descongelación, cambio y
recongelación.

1. La descongelación se refiere a la fase inicial del cambio, en la cual las viejas ideas y prácticas son
derretidas, abandonadas y desaprendidas. Representa la abdicación de la pauta actual de
comportamiento, para sustituirla por una nueva. Si no hubiera descongelación, la tendencia sería
volver a la pauta habitual de comportamiento. La descongelación significa que se comprendió la
necesidad de cambiar.

2. Cambio. Es la etapa en la cual se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas ideas y prácticas.
Ocurre cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y comportamientos. El cambio
implica dos aspectos. La identificación (el proceso mediante el cual las personas perciben la eficacia
de la nueva actitud o comportamiento y la aceptan) y la interiorización (el proceso mediante el cual
las personas empiezan a observar las nuevas actitudes y comportamientos como parte de su pauta
normal de comportamiento). En el cambio se aprenden las nuevas ideas y prácticas, de modo que
las personas empiezan a pensar y a desempeñarse de una nueva manera. 3. La recongelación. Es la
etapa final, cuando las nuevas ideas y prácticas se incorporan definitivamente al comportamiento.
Significa la incorporación de una nueva pauta de comportamiento, de modo que se convierta en la
nueva norma. La recongelación significa que la pauta aprendida forma parte de la práctica actual y
se convierte en la nueva pauta de comportamiento que adopta la persona. La recongelación
requiere de dos aspectos: el apoyo (el sostén por medio de recompensas que mantienen el cambio)
y el refuerzo positivo (la práctica provechosa que provoca que el cambio tenga éxito). Es la etapa de
estabilización del cambio.

Un agente de cambio es la persona, interna o externa a la organización, que conduce o guía el

proceso de cambio en una situación organizacional. Puede ser un miembro de la organización, un
consultor interno o uno externo. El agente de cambio cumple con el papel de iniciar el proceso y de
ayudar a que ocurra el cambio. Los especialistas en administración de personal se perfilan como los
consultores internos, mientras que los gerentes de línea se convierten en agentes de cambio dentro
de las organizaciones. Para fungir como facilitador del proceso de cambio, el gerente de línea debe
actuar de modo que incentive las etapas de descongelación, cambio y recongelación. El proceso de
cambio ocurre en un campo de fuerzas con actuación dinámica en varios sentidos. Por un lado están
las fuerzas positivas de apoyo y sostén del cambio, del otro las fuerzas negativas de oposición y
resistencia al cambio. En toda organización existe un equilibrio dinámico de fuerzas positivas que
apoyan e impulsan los cambios y de fuerzas negativas que lo restringen e impiden. El sistema
funciona dentro de un estado de relativo equilibrio —el concepto de equilibrio casi estacionario de
Lewin— que se rompe cada vez que se introduce un intento de cambio. El cambio empieza a sufrir
presiones positivas (de apoyo e impulso) y presiones negativas (de oposición y resistencia) creando
un campo de fuerzas. Cuando las fuerzas positivas son más grandes que las negativas, el intento de
cambio tiene éxito y éste ocurre en efecto. Por otra parte, cuando las fuerzas negativas son más
grandes que las positivas, el intento por cambiar fracasa y éste no ocurre, prevalece la vieja
situación. El agente de cambio debe tratar de maximizar el efecto de las fuerzas positivas y minimizar
el de las negativas para conducir el proceso de cambio con eficacia. Todo cambio rompe la rutina e
impone una ruptura con el pasado. En realidad, el proceso de cambio organizacional es un poco más
complicado y sigue una pauta común. Surge a partir de un estímulo interno o externo en forma de
presión sobre la administración e incentiva la acción de cambio.

7.16. Reingeniería

La reingeniería se hizo por medio de una nueva concepción de organización basada no solamente
en la estructura vertical y jerárquica, sino también en el enfoque de los procesos organizacionales;
con esto se hizo que la antigua visión vertical fuera sustituida por una visión horizontal. El
organigrama se dejó a un lado. La base fundamental de la reingeniería fue la sustitución de
^departamentos aislados por equipos multi funcionales de procesos, como se verá más adelante.

7.17. Calidad

Calidad de vida en el trabajo

La higiene y la seguridad desde el punto de vista físico y ambiental existen al lado del bienestar
psicológico y social. El término calidad de vida en el trabajo (CVT) fue acuñado por Louis Davis33 en
la década de 1970, cuando desarrollaba un proyecto sobre el diseño de puestos. Según él, el
concepto se refiere a una preocupación por el bienestar general y la salud de los colaboradores
cuando desempeñan sus actividades. Algunos autores europeos desarrollaron otros conceptos
dentro del enfoque sociotécnico34 y de la democracia industrial.35 Hoy en día, el concepto de
calidad de vida en el trabajo incluye tanto los aspectos físicos y ambientales, como los aspectos
psicológicos del centro de trabajo.36 La CVT asimila dos posiciones antagónicas: por una parte las
reivindicaciones de los colaboradores en cuanto al bienestar y la satisfacción en el trabajo y, por la
otra, los intereses de las organizaciones en cuanto a los efectos que potencian la productividad y la
calidad. La CVT se ha utilizado como indicador de las experiencias humanas en el centro de trabajo
y el grado de satisfacción de las personas que desempeñan el trabajo. El concepto de CVT implica
un profundo respeto por las personas, ya que las organizaciones sólo pueden alcanzar grados
elevados de calidad y productividad si cuentan con personas motivadas que tienen una participación
activa en sus trabajos y que son recompensadas adecuadamente por sus aportaciones. La
competitividad de la organización —y, obvio, la calidad y la productividad— pasan obligatoriamente
por la CVT. Para atender al cliente externo, la organización no debe olvidar al cliente interno. Esto
significa que, para satisfacer al cliente externo, las organizaciones deben satisfacer antes a sus
colaboradores encargados del producto o servicio que ofrecen. Como dice Claus Möller, consultor
danés: coloque a los empleados en primer lugar y ellos colocarán a los consumidores en primer
lugar. La organización que invierte en el colaborador está, en realidad, invirtiendo indirectamente
en el cliente. La administración de la calidad total en las organizaciones depende de la optimización
del potencial humano, la cual está en manos de lo bien que se sientan las personas al trabajar en la
organización. La CVT representa la medida en que

los miembros de la organización son capaces de satisfacer sus necesidades personales por medio de
su trabajo en la organización.

Componentes de la CVT

La calidad de vida en el trabajo es una construcción compleja que envuelve una constelación de
factores, como:

1. La satisfacción con el trabajo ejecutado. 2. Las posibilidades de futuro en la organización. 3. El

reconocimiento por los resultados alcanzados. 4. El salario percibido. 5. Las prestaciones recibidas.
6. Las relaciones humanas dentro del equipo y la organización. 7. El entorno psicológico y físico del
trabajo. 8. La libertad para actuar y la responsabilidad para tomar decisiones. 9. Las posibilidades de
estar comprometido y participar activamente.

La CVT implica aspectos intrínsecos (contenido) y extrínsecos (contexto) del puesto. Afecta a las
actitudes personales y a los comportamientos relevantes para la productividad individual y grupal,
como la motivación para el trabajo, la adaptación a los cambios en el entorno laboral, la creatividad
y el afán por innovar o aceptar cambios y, sobre todo, agregar valor a la organización.

8.- DIRECCIÓN

8.1. Importancia, características y Principios

La dirección en un ingrediente necesario para la administración de éxito y está estrechamente

relacionada con el liderazgo. Estos dos elementos son el aspecto interpersonal de la administración.
El pequeño empresario es un líder en su empresa. Debe ser una persona motivadora, curiosa,
enérgica y debe reunir todas las energías y recursos para superar cualquier barrera que le impida
alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo, debe tener la habilidad para que sus subordinados cumplan
adecuadamente sus funciones, realizando las ordenes que se emitan.

El líder de la empresa debe emplear la dirección para identificar las aptitudes y motivaciones del
personal y así brindar incentivos adecuados.

Características

Impartir ordenes

Acciones destinadas a lograr objetivos

Se realiza en todos los niveles

Principios.

De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se

encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una
necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como
los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.

De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a

sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor
facilidad.

De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos

por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los
niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la
gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en
relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y
provoque problemas no colaterales.

Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de

las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el
mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

8.2. El Proceso de Dirección

La dirección, tercera función administrativa, sigue a la planeación y a la organización. Definida la

planeación y establecida la organización, falta poner en marcha las actividades y ejecutarlas. Este es
el papel de la dirección: poner en acción y dinamizar la empresa. La. dirección está relacionada con
la acción, con la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Está directamente
relacionada con la disposición de los recursos humanos de la empresa. Las personas necesitan ser
asignadas a sus cargos y funciones, ser entrenadas, guiadas y motivadas para alcanzar los resultados
que se esperan de ellas. La función de dirección se relaciona directamente con la manera de orientar
la actividad de las personas que componen la organización para alcanzar el objetivo o los objetivos.
La dirección es la función administrativa (véase la figura 7.17) que se refiere a las relaciones
interpersonales de los administradores y sus respectivos subordinados en todos los niveles de la
organización. Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces, necesitan ser
dinamizadas y complementadas con la orientación que se dé a las personas mediante la adecuada
comunicación y habilidad de liderazgo y de motivación.

8.3. Factores Humanos y Motivación

Motivación es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve hacia la realización de
sus labores, consciente de que esta obteniendo beneficios personales y al mismo tiempo esta
contribuyendo al bienestar de su familia, la comunidad, así como al logro de los objetivos de la
empresa.

8.4. Liderazgo

Es la relación en la cual una persona (el líder), influye en otros (los empleados), para trabajar
voluntariamente y con buena disposición en las tareas de la empresa, necesarias para alcanzar los
objetivos deseados por el líder y/o el grupo. Por lo tanto, el líder debe ser una persona que infunda
respeto, seguridad, admiración y deseo de trabajar.

8.5. Comunicación

Una buena comunicación, es el intercambio de pensamientos, información, hechos, ideas, opiniones

o emociones entre dos o mas personas, para lograr confianza y entendimiento mutuo y/o buenas
relaciones humanas.

En la empresa, la información que se transmite entre los miembros del equipo de trabajo debe ser
clara y comprensible para que las actividades se realicen efectivamente.

9.- CONTROL

9.1. Qué es Control

Proceso por el cual se asegura de obtener y usar efectiva y eficientemente los recursos en la
consecución de los fines de la organización.

9.2. Importancia y Características

Importancia

Establecer medidas para corregir actividades.

Determina y analiza las causas de desviaciones.

Proporciona información de la situación, de la ejecución de los planes.

Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

9.3. Técnicas y Estándares de Control

Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

Contabilidad Reportes, informes

Auditoria Formas

Presupuestos Archivos (memorias de expedientes)

Computarizados Métodos cuantitativos

Mecanizados Redes

Gráficas y diagramas Modelos matemáticos

Proceso, procedimientos, Gannt, etc. Investigación de operaciones

Procedimiento hombre maquina, mano Estadística

izquierda, mano derecha etc.
Cálculos probabilísticas
Estudio de métodos, tiempos y movimientos,
etc.

9.4. El Control como Sistema de Control

Es la secuencia necesaria para efectuar el control.

Establecimiento de estándares. - un estándar puede ser definido como una unidad de medida que
sirva como modelo, guía o patrón con base en el cual se efectúa el control.

Medición de resultados. – consiste en medir la ejecución de los resultados, mediante la aplicación

de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo a estándares.

Corrección. – La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva, para integrar
las desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva, es función de carácter
netamente ejecutivo, no obstante, antes de iniciarlas, es de vital importancia reconocer si la
desviación es un síntoma o una causa.

Retroalimentación. – Es básica en el proceso de control ya que a través de la retroalimentación la

información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo de la calidad de la
información dependerá el grado de rapidez con que se retroalimenta el sistema.

9.5. Requisitos Previos de Control y Sistemas de Control Interno

Requisitos Previos de Control

Es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control requiere:

Contar con objetivos y estándares que sean estables.

Que el personal clave, comprenda y este de acuerdo con los controles.

Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los objetivos.

Evaluar la efectividad de los controles, eliminando aquellos que no sirven, simplificándolos y

contaminándolos para perfeccionarlos.

Sistemas de Control Interno

Sistemas de control interno es dentro de la empresa un seguimiento y control de las actividades que
se realizan en el seno de la misma. Corrigen errores y se asegura del cumplimiento de los objetivos.
Cada área funcional de la empresa presentara un control interno de sus actividades. Estos sistemas
de control buscan que la empresa tenga una mejor eficiencia.

Podemos afirmar que el control interno está relacionado con todo acto de poder encaminado a
mantener una acción sujeta a determinados patrones, en forma tal que se logre el resultado
deseado. Por tanto podemos definirlo como un conjunto de normas, procedimientos, principios,
planes, y mecanismos de verificación adoptados por una entidad con el fin de procurar que todas
sus actividades se realicen de un modo correcto.

Todas las empresas deben controlar que se cumplen dentro y fuera de esta los objetivos y metas
que la empresa decide seguir. Estos sistemas son los responsables de la aplicación y control de las
actividades que realice, y de buscar siempre la mejora de los procesos y de velar por desarrollar un
adecuado autocontrol.

Es frecuente que las administraciones públicas también realicen estas actividades de control y
administración.

El control se lleva a cabo mediante el seguimiento de un conjunto de indicadores.

Indicadores. - Los indicadores son los patrones usados por las empresas para medir y controlar las
áreas productivas; se obtienen mediante la relación entre variables que nos permitirá tener una
visión general de la situación. Algunos indicadores pueden ser:

La rotación de inventarios: indicador que permite conocer el número de ocasiones que se realiza el
inventario en un periodo de tiempo.

La rotación de activos totales: indicador financiero que nos permite conocer la eficiencia de la
empresa en su administración y gestión de activos.

La rotación de activos fijos: indicador que mide la utilización de los activos de la empresa en la
producción.

La rotación de cuentas: pueden ser de cobro o de pago..... Tiempo transcurrido entre la compra o
venta hasta el momento del cobro o pago.

El periodo promedio de cobro: tiempo medio que tarda en cobrar de los clientes por los bienes o
servicios recibidos.