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TEORIAS DE LA

ADMINISTRACIN
PARA QU LAS TEORAS?
La administracin es una mezcla
entre ciencia y arte, y los
administradores trabajarn mejor si
hacen uso de los conocimientos
organizados acerca de la
administracin aplicndolo a su
habilidad para hacer las cosas bien.
PARA QU ESTUDIAR LAS
TEORAS DE LA ADMINISTRACIN?

Guan las decisiones administrativas.


Conforman el concepto de
administracin.
Ayudan a comprender el mbito de
los negocios.
Son fuente de nuevas ideas
Las teoras administrativas son
producto de los cambios que se
producen en el entorno en el que se
mueven las organizaciones, influido
por factores tecnolgicos,
econmicos, sociales y polticos.
Determinadas teoras son adecuadas
para determinadas circunstancias.
ETAPAS DE LA HISTORIA DE LAS EMPRESAS

1. Artesanal Desde la antigedad Hasta 1780


hasta antes de la
Revolucin industrial
2. Transicin hacia la Primera revolucin 1780 a 1860
industrializacin industrial

3. Desarrollo industrial Despus de la segunda 1860 a 1914


revolucin industrial

4. Gigantismo industrial Entre las dos guerras 1914 a 1945


mundiales

5. Moderna Desde la posguerra 1945 a 1980


hasta la actualidad

6. Globalizacin Actualidad Desde 1980


TEORAS BSICAS
ENFASIS TEORA PRINCIPALES ENFOQUES

En las tareas Administracin Racionalizacin del trabajo en el


cientfica nivel operacional

En la estructura Teora clsica Organizacin formal


Principios generales de la
administracin
Funciones del administrador

Teora de la burocracia Organizacin formal


burocrtica.
Racionalidad organizacional

Teora estructuralista Organizacin formal e informal


Anlisis intra e
interorganizacional
TEORAS BSICAS
En las personas Teora de las *Organizacin informal
relaciones humanas. *Motivacin, liderazgo
comunicaciones.
*Estilos de admon.
*Teora de las decisiones
Teora del *Integracin de los
comportamiento objetivos org e indv.
organizacional individuales.
*Cambio organizacional
planeado
Teora del desarrollo *Enfoque de sistema
organizacional abierto.
En el ambiente Teora estructuralista Anlisis intraorganizacional
y ambiental
Teora Enfoque de sistema
neoestructuralista abierto
En la tecnologa Teora de la Administracin de la
contingencia tecnologa ( imperativo)
ADMINISTRACIN CIENTFICA
NFASIS EN LAS TAREAS
ADMINISTRACIN CIENTFICA
NFASIS EN LAS TAREAS
Aplica mtodo de la ciencia a los
problemas administrativos.
Comienzos del siglo XX por Frederick
Taylor
Preocupacin por eliminar el
desperdicio y las prdidas.
Elevar la productividad.
ESTUDIO DE TIEMPOS Y
MOVIMIENTOS
Tcnica para llegar al mtodo racional
Objetivos:
Reelaboracin de la tarea con movimientos
sencillos y rpidos.
Estndares de movimientos eficientes para
trabajar ms rpido y con menos fatiga.
Los estndares sirven de base salarial y
evaluacin.
Descripcin completa de las tareas para el
proceso de reclutamiento y seleccin de
nuevos trabajadores.
TEORA CLASICA ( FAYOL)
nfasis Estructura Organizacional
TEORA CLASICA ( FAYOL)
nfasis Estructura Organizacional
Visin anatmica de la empresa como organizacin
formal.
FUNCIONES BSICAS:
1. F. tcnicas: produccin de bienes y servicios
2. F. comerciales: Compra, venta e intercambio
3. F. Financieras: bsqueda y gerencia de capitales.
4. F. de Seguridad: proteccin de bienes y personas.
5. F. contables: inventarios, registros, etc.
6. F. administrativas: Coordinan y sincronizan las
dems funciones de la empresa.
Elementos de la administracin: Prever, Organizar,
Mandar, Coordinar, Controlar.
PRINCIPIOS DE LA TC
TEORA DE LA BUROCRACIA (Weber)
nfasis Estructura organizacional
Burocracia: significado tcnico que
identifica ciertas caractersticas de la
organizacin formal orientada hacia la
racionalidad y la eficiencia.
Conjunto de los funcionarios de una
institucin.
DISFUNCIONES DE LA
BUROCRACIA
Impersonalidad de las relaciones.
Directrices convertidas en fines
Toma de decisiones a cargo de la jerarqua.
Exceso de formalismo y papeleo
Signos de autoridad
Conformidad extrema con las reglas y
reglamentos de la organizacin.
Inclinacin de los participantes a
defenderse de presiones externas
Resistencia al cambio.
TEORA ESTRUCTURALISTA
nfasis Estructura Organizacional
A partir del modelo burocrtico, los
estructuralistas introdujeron el
concepto de sistema abierto en el
estudio de las organizaciones

Estructura: Ensamblaje de una


construccin, una ordenacin
relativamente estable.
NFASIS EN LAS PERSONAS
Fase en la que administrar es tratar
con personas.
Intenta destacar las personas dentro
de las empresas y deja en segundo
plano la estructura y las tareas.
ESCUELA PSICOLGICA
Abrahn Maslow y Douglas McGregor, entre otros
escribieron sobre la superacin personal de los individuos.
Su aporte dio nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad
de ordenar las relaciones para el beneficio de las
organizaciones. Adems determinaron que las personas
pretendan obtener algo ms que recompensas o placer al
instante.
Segn Maslow: Las necesidades que quieren satisfacer las
personas tienen forma de pirmide. Las necesidades
fisiolgicas y de seguridad estn en la base de la pirmide y
las necesidades del ego y de autorrealizacin estn en la
cspide.
Segn McGregor: distingui dos hiptesis bsicas
alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo.
Estas dos hiptesis que llam la Teora X y la Teora Y,
adopta posiciones contrarias en cuanto al compromiso de
una persona que trabaja en una organizacin
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
( Elton Mayo y Kurt Lewin)
nfasis en las personas

Enfoque democrtico y liberal.


Organizacin informal, motivacin,
incentivos sociales, dinmica de
grupo, comunicacin, liderazgo,
enfoques participativos y satisfaccin
en el trabajo.
Administrador eminentemente
humanista, orientado hacia los
aspectos psicolgicos y sociolgicos.
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
( Elton Mayo y Kurt Lewin)
nfasis en las personas

Representa una reaccin saludable


contra el nfasis en el trabajo
programado, el control jerrquico
rgido y el alto grado de
especializacin del trabajador.
TEORA GENERAL DE SISTEMAS
Organizaciones como sistemas
sociales inmersos en sistemas
sociales mayores y en constante
movimiento, que se interrelacionan y
afectan mutuamente.
SISTEMA: Conjunto de elementos
ntimamente relacionados para un fin
determinado y que forman un todo
unitario y complejo.
ESTADO ACTUAL DE LA TEORA
ADMINISTRATIVA
Efecto acumulativo y gradual de la teoras
y sus diferentes aportes y enfoques.
Todas son vlidas, aunque cada una tenga
en cuenta solo una variable.
Cada una surge como una respuesta a los
problemas empresariales ms importantes
de su poca.
El administrador debe conocerlas muy bien
para tener a su disposicin una gamma de
alternativas interesantes en cada situacin.
ESTADO ACTUAL DE LA TEORA
ADMINISTRATIVA
En la actualidad la administracin ve las
empresas desde el punto de vista de la
interaccin e interdependencia de las cinco
variables principales ( tarea, estructura,
personas, tecnologa y ambiente)
El comportamiento de las variables es
sistmico y complejo: cada una influye y es
influenciada por las dems.
La adecuacin de estas variables constituye
en principal desafo de la administracin.
TEORIAS MODERNAS
DE LA
ADMINISTRACION
Se conoce como calidad total a todo lo relacionado a
la empresa en cuanto al diseo de sus productos,
seleccin de materiales, proceso de fabricacin,
sistema administrativo, de ventas y servicio despus
de la venta. Por lo tanto implica un cambio de la
mentalidad de las personas que intervienen dentro
de la misma en una nueva cultura entiendo por
cultura la forma de pensar que la gente adopta con
respecto a la manera de desarrollar su propio trabajo.
Es el conjunto de caractersticas que podemos
apreciar en un objeto y que nos sirven para
determinar hasta qu grado un producto es til al
cliente y responde sus expectativas de precio,
duracin, presentacin y facilidad de uso.
Se entiende por servicio a toda aquella actividad que
nos reportan beneficios, que no son objetos
materiales. Como el cuidado de salud, limpieza,
recoleccin de basura, telfono, etc. La calidad de
servicios tiene que ver con la eficiencia de stos:
como la rapidez, la oportunidad en el cumplimiento de
la fecha establecida, la simplicidad de los trmites, la
buena atencin.
Esta designa la actividad mediante la cual verificamos
y vigilamos que todo el proceso de produccin, desde
el diseo hasta la salida al mercado, se lleve a cabo
de acuerdo con los estndares o especificaciones de
calidad.
Es la funcin organizacional cuyo objetivo es la
prevencin de defectos. El objetivo de la gerencia
de la calidad es fabricar un producto cuya calidad
se disea, produce y mantiene al menor costo
posible, a la vez que se proporciona una
satisfaccin total al consumidor.
La calidad es uno de los objetivos bsicos de las
operaciones. Aunque es algo por lo cual debe
preocuparse la totalidad de la organizacin, la
funcin de operaciones tiene a su cargo la
responsabilidad de producir calidad para el
cliente. Esta responsabilidad puede lograrse
mediante una planeacin adecuada y un control
apropiado de la calidad a lo largo de todas las
fases de las operaciones.
Es la revisin fundamental y el rediseo
radical de procesos, para alcanzar, mejoras
espectaculares, en medidas criticas y
contemporneas del rendimiento, tales
como estos, servicio y rapidez.
El Argumento Pro Accin: se define como la "cua" y que
consiste en la razn fundamental del porqu queremos o
debemos cambiar. Si no tenemos una razn poderosa, no
vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al
paciente que tiene que cambiar de rgimen de vida o que se
va a morir en un mes. Mientras ms radical y contundente
sea ste argumento "pro accin", ms convencidos
estaremos de hacer el cambio.
El Argumento Pro Visin: se define como el "imn" y que
consiste en la visin que nos atrae, es decir el objetivo o el
ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras ms
clara sea la visin de lo que buscamos ms fcilmente nos
encaminaremos hacia ello y lo lograremos.
El objetivo es llevar a la empresa ser la nmero
uno. Su meta es aumentar la capacidad para
competir en el mercado mediante reduccin de
costos y el mejoramientos de servicios,
calidad de los productos, reduccin de tiempo
en la fabricacin de productos.
Es la elaboracin de un modelo, el cual es un diseo de
bajos costos en donde se omiten la duplicacin del
esfuerzo y la redundancia. Adems estos estn sujetos a
los anlisis de costos y de tiempo.
Su herramienta principal es la destruccin creativa. Lo
anterior ya no funciona y por lo tanto hay que
destruirlo, pero de una manera creativa,
construyendo los nuevos procesos. Se basa en el
principio de que en un espacio slo cabe un edificio, para
construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o
cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa tu
viejo "yo" tu organizacin para hacer una nueva de
cero, pero esta destruccin tiene que hacerse de manera
sistemtica en base a los principios de la transformacin
organizacional.
Surge la conciencia, la cual es la clave para
que el esfuerzo de reingeniera exitoso, este
en la fuerza laboral, de tal forma que es el
personal quien se encarga de realizar el
trabajo de la nueva operacin.
Las compaas no tenan la documentacin formal de las prcticas
actuales.
La administracin no daba apoyo.
Las estrategias empresariales no eran realistas.
No haba suficiente comprensin.
Los servicios y estrategias no eran coherentes.
No haba relacin entre operacin y apoyo al sistema.
Mala interpretacin de los trabajadores.
Los esfuerzos muy estrechos.
No se comprendi el concepto.
Se crey que era la solucin perfecta y que no traera consecuencias.
Es una herramienta fundamental, por que ella
dirige un proceso de negocios, ayuda a ajustar
negocios.

Las oportunidades de negocio crecen si la


relacin entre gobierno e industria mejoran las
partes y se logra obtener mayor xito en la
empresa.
BENCHMARKING
El benchmarking es proponerse metas
utilizando normas externas y objetivas y
aprendiendo de los otros. Identificarlos,
estudiarlos y mejorar basndose en lo
que se ha aprendido.
En si el objetivo de benchmarking es
buscar en este enorme fondo de
conocimientos, de forma que este mismo
pueda ser utilizado por aquellos que
deseen mejorar sus propias
organizaciones.
LAS DOS RAZONES DE EL
BENCHMARKING
Es un medio muy eficiente de introducir mejoras :
eliminar el proceso de aprender por tanteo y
utilizar unos mas efectivos que ideen medios para
mejorar estos procesos .

Ayuda a la organizacin a introducir sus mejoras


mas rpidamente: El tiempo es un factor muy
importante en la competencia por tanto los
directivos de muchas industrias se han visto
obligados a buscar otros medios para hacer la
cosas mejores y mas rpidas empleando el
Benchmarking.
LOS SEIS PASOS HACIA
EL BENCHMARKING
1. Decidir en que se va a hacer
Benchmarking.
2. Planificar el proyecto de
Benchmarking.
3. Comprender la prestacin
propia.
4. Estudiar a otro.
5. Aprender de los datos.
6. Utilizar las conclusiones.
PORQUE HACER
BENCHMARKING

Porque es sensato identificar a los


mejores, estudiarlos y aprender
de ellos y basndose en este
aprendizaje, aplicar las mejoras
que funcionaran en su
organizacin, es una sencilla y
atrayente idea.
EMPOWERMENT
CONCEPTO
Es una forma fundamental distinta para trabajar en
conjunto, las organizaciones necesitan empleados
que puedan tomar decisiones , encontrar soluciones
a los problemas que les presenten o tengan
iniciativa y reconozcan los resultados alcanzados
El lugar de trabajo con empowermen se caracteriza:
Mejorar la calidad de trabajo
Promover la innovacin y creatividad
Satisfacer al cliente
Tener orientacin al mercado
IDEAS CLAVES SOBRE
EMPODERAMIENTO
Es una actitud
Debe hacer parte de la cultura
organizacional.
Practicar un liderazgo colectivo.
La confianza en el empoderamiento.
Sin valenta no lo vamos a intentar.
Empowerment requiere comunicacin.
Tiene visin y principios
El Empowerment no es difcil.
El xito se construye todos los das.
RESISTENCIA AL EMPOWERMENT
Una pequea controversia rodea todava el
concepto de Empowerment tanto en el sector
empresarial como en otros.
Este concepto aun resulta amenazante para
muchos gerentes. esto se debe a que los lderes
perciben una prdida de su propio poder y
control.
Se preguntan si me lanzo con estos instrumentos,
no vamos a terminar en el desorden y en la
anarqua? Cmo puedo dirigir y controlar a la
gente en una organizacin que tenga
Empowerment?.
EMPOWERMENT
Este requiere implementacin de arriba haca
abajo y viceversa, es necesario que el nivel
ms alto modele el Empowerment si ha de
tener una oportunidad de desarrollo en la
organizacin.
Los lderes deben comenzar por el estado
mental que busca minimizar el modelo
jerrquico y maximizar el respeto por el
individuo y sus ideas. reconocer primero el
liderazgo en cada persona y los aportes con
los cuales contribuyen.
EL RESPETO Y LA CONFIANZA
La gente aceptar ms rpidamente el
liderazgo y la responsabilidad por sus
acciones cuando la confianza y el respeto
estn entretejidos en la organizacin. En
una cultura con Empowerment, los lderes
respetan sinceramente a cada persona
aunque con frecuencia las mujeres estn
mejor equipadas, por naturaleza, para liderar
en forma participativa y mejoran las
comunicaciones, personalizan las relaciones y
estimulan el trabajo en equipo.
EJEMPLOS
En la ventanilla de American Airlines solan
encontrarse docenas de reglas sobre el
procedimiento a seguir cuando un pasajero
necesitaba cambiar de vuelo. Los clientes
escuchaban la frase: lo siento, pero eso va contra
nuestras polticas. Y as se perda ese cliente. Ahora,
American Airlines le da Empowerment a sus
empleados permitindoles tomar decisiones y asumir
responsabilidades para mejorar el servicio, de modo
que cada cliente recibe un tratamiento individualizado,
con sentido comn, mejor razonamiento y destrezas
personales.
OUTSOURCING
OUTSOURCING

HISTORIA: es una practica desarrollada


desde el inicio de la edad moderna; en
varias compaas se realizaba como una
estrategia de negocio.
En la actualidad dichos conceptos con el
nombre de la reingeniera de procesos.
CONCEPTO.

Es la subcontratacin de operaciones de
una compaa a contratistas externos y
expertos; reduciendo costos y reorientando
los recursos internos influyendo en la
competitividad.
OBJETIVOS.

Procesos no esenciales para la


organizacin.

Empresas flexibles- adaptables al cambio.

Empresa modular, rompe sus mercados.


CARACTERISTICAS.

No debe pertenecer al negocio principal.


Objetivo principal: reducir costos.
Se transfiere al personal que realiza la
actividad.
Capacidad para lanzar un programa de
emergencia encaminado a mejorar los
servicios y operaciones.
PROPSITOS.
Reducir o controlar el gasto de operacin. En un estudio
realizado por el Outsourcing Institute se encontr que
las compaas redujeron costos en un 90 %.
Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce
la necesidad de tener que incluir fondos de capital de
funciones que no tienen que ver con la razn de ser de
la compaa.
Manejar ms fcilmente las funciones difciles o que
estn fuera de control. El Outsourcing es definitivamente
una excelente herramienta para tratar esta clase de
problema.
ESTRATEGIA
La palabra estrategia deriva del latn estrategia, que
a su vez procede de dos trminos griegos: stratos
(ejrcito) y agein (conductor, gua). Por lo
tanto, el significado primario de estrategia es el arte
de dirigir las operaciones militares.
La estrategias se refiere a un plan de accin, la
estrategia es el cmo logro esto?.
La estrategia debe contemplar los valores de la
empresa o individuo.
No se trata de lograr mis objetivos a cualquier
precio, si no cumpliendo con valores que
percibo como importantes para m.
CONCEPTO ESTRATEGIA
LA ESTRATEGIA VS. LA TCTICA

Ambas son esenciales para la


competitividad pero las herramientas
gerenciales* estn destinadas a hacer
las cosas mejor que la competencia,
por lo tanto son de naturaleza tctica.

*benchmarking, calidad total, reingeniera, etc.


Estrategia Empresarial
Porter (1982): "La esencia de la
formulacin de una estrategia competitiva
consiste en relacionar a una empresa con
su medio ambiente y supone emprender
acciones ofensivas o defensivas para
crear una posicin defendible frente a las
cinco fuerzas competitivas en el sector
industrial en el que est presente y
obtener as un rendimiento superior sobre
la inversin de la empresa"
Consistente

Respond
a
condicion Misin y visin de la
es del Estrategia Creativa empresa
mercado Anlisis interno
y (Fortalezas y
entorno Debilidades)
Retadora Anlisis Externo
(Oportunidades y
Amenazas)
Estrategia Vertical

Consiste en la agrupacin
dentro de la misma
empresa de varios
procesos productivos
consecutivos, aunque
tecnolgicamente
separables, necesarios
para la produccin de un
bien o servicio.

Apple es una empresa


multinacional
estadounidense que disea y
produce
equipos electrnicos y software
En cuanto a la ORIENTACIN DE LA INTEGRACIN
hay dos tipos, a saber:

Integracin vertical hacia


atrs: realizacin de actividades de la
cadena vertical previas a la actividad
esencial o principal de la empresa, como
plantearse si debera gestionar
directamente sus propias fuentes de
materias prima, etc.

Amazon.es
Amazon se integr verticalmente hacia atrs
cuando se convirti no slo en un vendedor,
sino tambin en un editor de libros. Como
vendedor de libros, Amazon.es los compra de
diversos proveedores, como las empresas
editoriales. Al convertirse en editorial, ha
integrado en su negocio el papel de proveedor
Integracin vertical hacia
delante

Realizacin de actividades de la
cadena vertical posteriores a la
actividad principal de la
empresa, como plantearse si
deberan disponer de una red
propia de distribucin de sus
productos, etc.
INTEGRACIN HORIZONTAL

La dimensin horizontal se
refiere al nmero de negocios
distintos en los que est
presente la empresa. Esta
estrategia busca controlar las
Mattel, el famoso fabricante empresas competidoras ya sea
de Barbie y juguetes
a travs de fusiones o
Disney, adquiri Fisher-
adquisiciones.
Price, su competencia, para
superar Hasbro su
competencia ms fuerte.
ESTRATEGIAS INTENSIVAS

1.- La Penetracin de Mercado


2.- Desarrollo de Mercados
3.- Desarrollo de Productos
PENETRACIN DE MERCADO

La estrategia para penetrar el mercado


tiene como objetivo aumentar la
participacin del mercado que
corresponde a los productos o servicios
presentes, por medio de un mayor
Provocando que los clientes
actuales compren ms
esfuerzo para la comercializacin. Dentro
productos (por ejemplo, la penetracin esta:
ampliando los horarios - Maximizar la cantidad de vendedores
comerciales), atrayendo a los - Elevar el gasto publicitario.
clientes de la competencia - Ofrecer muchas promociones de ventas
(por ejemplo, bajando precios) con artculos o reforzar las actividades
o atrayendo a clientes
publicitarias.
potenciales.
Los proyectos de
DESARROLLO DE MERCADO
grandes hoteles de
tiempo compartido
que antes se Para desarrollar el mercado
comercializaban y se requiere incorporar
daban a conocer productos y servicios actuales
solo por ellos
en otras zonas geogrficas.
mismos, hoy en da
son vendidos de Esto quiere decir que busca
manera directa a nuevos mercados para ofrecer
travs de agencias los productos o servicios de la
de viajes y organizacin.
de turismo.
Existen tres tipo de
estrategia de
diversificacin:
Estrategias de diversificacin

Es la amplitud de productos de
la empresa. Con una estrategia
de diversificacin la empresa
llega a nuevos mercados. Es
decir, con esta estrategia una
empresa puede incrementar su
oferta presentando a los
clientes varios productos, ya
sean relacionados o no con el
giro del negocio.
DIVERSIFICACIN CONCNTRICA
Es la incorporacin de productos
nuevos a la empresa, pero
relacionados con el giro del
negocio (actividad fundamental de
la empresa).
Es cuando se aaden nuevos
productosy servicios, relacionados
con el giro del negocio.

Los Perfumes de Antonio Banderas, en un


principio fueron creados solamente para
hombres, y por su gran demanda, crearon
perfumes para mujeres as elevaron sus
ventas y captaron el Mercado femenino.
DIVERSIFICACIN HORIZONTAL

Es cuando se aaden nuevos productos y


servicios, relacionados con el giro del negocio
Esta estrategia se basa en la creacin o
incorporacin de productos nuevos, no
relacionados con el producto principal, destinada a
los clientes actuales.
DIVERSIFICACIN
CONGLOMERADA

Consiste en la incorporacin de
productos nuevos no relacionados,
pero en este caso son destinados a
clientes potenciales (futuros
clientes)para tratar de consolidarse en
una nueva industria.

En la conglomerada se aaden
nuevos productos para nuevos
clientes.
LIDERAZGO EN COSTO
Consiste en lograr el liderazgo
total en costos en un sector
industrial mediante un conjunto
de polticas orientadas a este
objetivo. Para lograr estos fines la
Son capaces de
estructura y cultura de la
mantener precios
empresa, as como la atencin a bajos atraves de
la direccin debern estar la divisin del
trabajo que le
orientadas al control de los
permite contratar
costos. y capacitar a los
empleados sin
experiencia en
McDonalds Esta industria de restaurante es lugar de
conocida por la obtencin de los mas bajos cocineros
mrgenes, ofrece bsicos de comida rpida a entrenados
precios bajos
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN

Cuando la participacin de
mercado es amplia y se
tiene un producto que
constituye una oferta nica
Cadena de distribuidores
CARTEPILLAR (Tractor en Es crearle al producto o
equipo de Construccin), o servicio algo que fuera
en otras dimensiones.
percibido en la industria
CARTEPILLAR Tractor no
como nico. Diferenciarse
solo por su cadena de
distribuidores y excelente significa sacrificar
disponibilidad de partes de participacin de mercado e
repuestos sino tambin por involucrarse en actividades
sus productos duraderos de costosas como
calidad extremadamente investigacin, diseo del
elevada para equipo pesado. producto, materiales de alta
calidad o incrementar el
servicio al cliente.
ESTRATEGIA DE
FOCALIZACIN
Consiste en concentrarse en un grupo especifico de
clientes, en un segmento de la lnea de productos o
en un mercado geogrfico. Esta estrategia se
fundamenta en la premisa, que se puede servir a un
objetivo estratgico (NICHO) con mas efectividad o
eficacia que los competidores que compiten de
forma mas general.

Cuando la participacin de
mercado es pequea, y puede
tener el sesgo de ser
especialista en reduccin de
costos o en diferenciarse
Estrategias Defensivas

Son estrategias que sirven para poder proteger, cuidar los


activos de la empresa, mercados, clientes y proveedores;
con el objetivo de hacer alianzas para minimizar riegos, para
reducir costos; como tambin para desprendernos de una
parte del negocio para solventar gastos, y para aprovechar
recuperar lo mximo posible mediante una liquidacin
DESARROLLO DEL PRODUCTO
El alcance de esta estrategia
es el de la creacin de
nuevos productos para los
Por ejemplo. mercados existentes; esto
la nueva tecnologa permite el
cambio y desarrollo de nuevos
con el fin de satisfacer el
productos, cuya caracterstica constante cambio en las
esencial es la utilizacin de necesidades de los
nuevos materiales, para este consumidores, contrarrestar
caso, como el grafito,
el aluminio reforzado y el las ofertas de la
titanio. competencia y satisfacer las
necesidades de segmentos
de mercado especficos.
Estrategia de atrincheramiento
Mediante el
atrincheramiento, la
empresa limita su
compromiso a sus
productos existentes,
optando por retirarse
de los mercadosEjemplo:
ms de esto es la salida de la
dbiles. De hecho,
cadena Hoteles Intercontinental de la ciudad de
Cartagena por considerar que los costos de
esta estrategia se
operacin y la baja ocupacin hotelera no hacan
opone al desarrollo dela operacin en ella, pero manteniendo
rentable
mercado. actividades en las ciudades de Bogota, Medelln
y Cali.
Estrategia de
desmembramiento.
Es cuando se vende una divisin o parte de
una organizacin.
Con frecuencia se usa para colectar capital
para posteriores adquisiciones estratgicas o
inversiones.
Es cada vez ms popular en la medida en que
las empresas se enfocan en sus fortalezas
centrales, disminuyendo el nivel de
diversificacin.
Ejemplo: Holliday Inn vende DELTA la lnea a
Estrategia de liquidacion
La estrateguia de liquidacin se utiliza para
convertir los activos que se tienen en
efectivo, donde las empresas luchan por
sobrevivir, llegando a la liquidacin; muchas
veces esta estrategia no solo se utiliza
cuando es el fin de dicha empresa sino que
Es la venta, en partes, de losse utiliza
activos de la para los productos, es mas en
empresa. algunos casos se planifica una estrategia de
liquidacin
Es un reconocimiento de la derrota por lo para un producto
que puede ser una estrategia emocionalmente
difcil; sin embargo, es mejor cesar las
operaciones que continuar perdiendo una
gran suma de dinero.
Ejemplo
Los resultados de la Empresa Nacional de
Telecomunicaciones eran preocupantes y las
perdidas de la empresa aumentaban desde
1993.
Adicionalmente los costos del personal
ascendan al 49.8% de los ingresos
Haba excesiva intervencin del sindicato en
temas no laborales, por ejemplo en el 2002
hicieron un paro de 87 das.
De no haber tomado la decisin de liquidarse
habra tenido flujo de caja negativo a partir
FUSIONES Y APALANCAMIENTOS

Una adquisicin ocurre cuando una empresa grande


compra (adquiere) una pequea, o viceversa.
Una fusin ocurre cuando 2 organizaciones de ms o
menos igual tamao, se unen para formar otra empresa.

Ejemplo
EEUU rrecurre la fusion entre american airlines y
USairways
Estrategia de
apalancamiento

Consiste en la ordenacion metodologica de


decisiones y recursos, encaminadas a averiguar
las cosas que ocasionan un determinado
problema que pretendemos solucionar y una vez
descubiertas actuar sobre ellas para obtener el
bjetivo propuesto.

Ejemplo
Supermercado La estrella 24/7, teniendo problemas
con clienela por el consumo de alcohol y la
prohibicion de la venta del mismo en cierto horario
reliza modificaciones para poder solventar este
Joint
venture
Estrategia popular que ocurre cuando 2 o
ms empresas forman una alianza
temporal o consorcio con el propsito de
capitalizar algunas oportunidades.
Es considerada una estrategia defensiva
pues la empresa no est sola en el
proyecto.
Ejemplo.

En marzo de 1991, dos de los


consorcios multinacionales ms
grandes y con ms xito en el mundo
de los refrescos y la alimentacin,
The Coca-Cola Company y Nestl,
unieron sus fuerzas para crear Coca-
Cola Nestl Refreshments Company
(CCNR)
DIRECCIN
ESTRATGICA EN
DIFERENTES
CONTEXTOS
CONTEXTO DE LA PEQUEA
EMPRESA
La necesidad de aplicar estrategias en este tipo
de empresa es limitada a menos que se vea en la
necesidad de crecer,
entonces su primera
estrategia ser con
instituciones financieras.
EMPRESA MULTINACIONAL
Para la matriz de la
multinacional, es
importante saber como asignar los
recursos entre las unidades
estratgicas, lo cual implicara
analizar estrategias a nivel
corporativo, requiriendo
sofisticados sistemas de control.
ORGANIZACIN DE
SERVICIOS Y MANUFACTURAS
SERVICIOS:
La ventaja competitiva esta
relacionada con el hecho de
que los consumidores valoren los
aspectos intangibles de la empresa.
MANUFACTURA:
Depende en mayor
medida del producto
fsico, que puede tener
ventaja en relacin a otros similares.
ORGANIZACIONES
INNOVADORAS
Hay un sin numero de organizaciones
que depender de la innovacin:
Industria de alta tecnologa
Investigacin
Importa el tipo de personal que se encuentre en
estas organizaciones ya que tienen que estar
dispuestos a los continuos cambios.
Mltiples Funciones de
la Estrategia

La estrategia como soporte para la


toma de decisiones.
La estrategia como proceso para
coordinar.
La estrategia como meta.
VOCABULARIO RELATIVO A
ESTRATEGIAS
VISION:
ESTADO FUTURO DESEADO.

MISION:
PROPOSITO GENERICO ACORDE CON LOS
VALORES O ESPECTATIVAS DE LOS
STAKEHOLDERS.

OBJETIVO:
AFIRMACION GENERICA DEL PROPOSITO.
VOCABULARIO RELATIVO A
ESTRATEGIAS
META:
CUANTIFICACION DEL OBJETIVO.

NUCLEO DE COMPETENCIAS:
RECURSOS, PROCESOS O HABILIDADES QUE
PROPORCIONAN VENTAJAS COMPETITIVAS.

ESTRATEGIAS:
DIRECION A LARGO PLAZO.
VOCABULARIO RELATIVO A
ESTRATEGIAS

ARQUITECTURA ESTRATEGICA:
COMBINACION DE RECURSOS, PROCESOS Y
COMPETENCIAS PARA APLICAR LA
ESTRATEGIA.

CONTROL:
EL CONTROL DE LAS ACCIONES EMPREMDIDAS
PARA:
-LOGRAR LA EFECTIVIDAD DE LAS ESTRATEGIAS Y
ACCIONES.
-MODIFICAR LAS ESTRATEGIAS Y/O ACCCIONES SI ES
NECESARIO.