UNIDAD 6:

6.1.   CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN.

6.1.1  Concepto e importancia.

El conflicto es un enfrentamiento que surge entre varias personas o grupos de personas, porque el
comportamiento de una, perjudica el logro de objetivos (Intereses, necesidades, deseos o valore)
que persigue la otra y sus consecuencias pueden ser negativas o positivas. Si estos conflictos se
manejan de una forma adecuada puede ayudar a la empresa a alcanzar objetivos.

Con la negociación, centrarnos en los intereses y necesidades donde utilizamos criterios objetivos
cediendo ante las razones no ante las presiones y donde se logra alcanzar un acuerdo. La persona
que negocia debe ser flexible y debe saber escuchar, no confía y chequea permanentemente los
datos que debe manejar, debe saber seducir, donde establece límites claros utilizando el humor y
otros factores que controlan las emociones para comunicarse de una mejor manera.

Los conflictos forman parte de nuestras naturaleza humana y se encuentran siempre presentes en
todas nuestras actividades, pero son procesos que deben de ser analizados y administrados. La
negociación es una forma de cómo resolver estos conflictos de una mejor manera, éste es un
proceso que requiere disciplina, meticulosidad, planeación, estrategias, emociones y actitudes. Lo
importante de la negociación es la importancia de la relación y del resultado.

Importancia:

La negociación tiene una importancia especial como proceso de decisión interdependiente

mediante el cual los resultados y las acciones de cada cual, dependen no solo de sus preferencias y
decisiones, sino también de lo que quiere y hace la otra parte.

 6.1.2  Tipos de grupos.

Los grupos pueden ser formales e informales. Son grupos de trabajo que la organización define
atribuyendo tareas específicas. Se clasifican en formales e informales.

6.1.3  Grupos formales. 

Son los que, de manera deliberada son formados por una organización para realizar una tarea
específica, claramente relacionada con la tarea organizacional. Las clases de otros grupos pueden
ser:

a)      Grupos formales pertinentes.

b)      Grupos formales temporales. Se desestructuran como grupo al finalizar la tarea.

6.1.4 Grupos informales. 

Dado que la gente tiene necesidades que trascienden el trabajo, es natural que traten de
satisfacerlas con los miembros de la organización. Estas relaciones informales se convierten en
grupos informales; por consiguiente, los grupos informales surgen de la combinación de factores
formales y necesidades humanas.

c)      Tipos de grupos informales

–          Grupos horizontales: asociaciones informales formadas por miembros de la organización
con más o menos un mismo rango y que trabajan en una misma área.

–          Grupos verticales: grupo informal formado por miembros de un mismo departamento pero
de distinto rango.

–          Grupo mixto o formado al azar: miembros ubicados en niveles diferentes, pertenecientes a
diferentes departamentos y a diferente localización física. Surgen por intereses diferentes o para
suplir necesidades funcionales que la organización formal no alcanza a suplir.

6.1.5  Características de los grupos. 

1. La Estructura: A medida que pasa el tiempo en el grupo se desarrolla algún tipo de estructura;
se distinguen en base a factores como la experiencia, agresividad, el poder y el status. Cada
miembro del grupo ocupa una posición dentro de él y el patrón de las relaciones entre las
posiciones constituye la estructura del grupo.

2. La Jerarquía de Status: Es status que se asigna a una posición particular, es consecuencia de

ciertas características que distinguen una posición de otra. Factores como la antigüedad en el
puesto, la edad o la labor encomendada en algunos casos determina el status de la persona.

3. Los roles: Cada una de las personas del grupo tienen un papel que desempeñan, lo que
constituye los comportamientos esperados del ocupante de esa posición. Pero además existe el
papel percibido y el desempeñado.

El papel percibido es el conjunto de comportamientos que la persona que ocupa un puesto piensa
que debe desempeñar, en ciertos casos el papel percibido puede corresponder con el esperado. El
papel desempeñado es el comportamiento que de hecho tiene la persona en grupos relativamente
estables suelen fomentar un buen acuerdo entre los papeles esperados y los percibidos, pero
pueden originar conflictos y frustraciones por las diferencias entre los tres papeles.

4. Las Normas: Son estándares generalmente aceptados del comportamiento del grupo y del
individuo que se desarrollan a raíz de la interacción de los integrantes con el paso del tiempo. Las
normas se forman solamente en relación con las cosas que tengan significado para el grupo.
Pueden estar escritas o comunicarse verbalmente. Los integrantes del grupo aceptan las normas
en diversos grados, algunos de aceptan totalmente, otros sólo parcialmente. Se pueden aplicar a
todos y cada uno de los integrantes del grupo. Los grupos establecen normas sobre asignación de
recursos y normas de desempeño.

5. El Liderazgo: El líder ejerce cierta influencia sobre sus integrantes y en el grupo formal el líder
ejerce poder legítimamente sancionado. El líder en el grupo es respetado reconocido que:
Contribuye que el grupo logre sus metas, que satisfagan sus necesidades, el líder es la
personificación de los valores, los motivos, las aspiraciones de sus integrantes, además representa
los de vista de su grupo cuando interactúa con líderes de otros grupos; es mediador en los
conflictos del grupo.
6. La Cohesión: Es una fuerza que mantiene unidos a los miembros del grupo, la cual es mayor que
las fuerzas que tratare de alejarlos. Conforme aumenta la cohesión en el grupo también se
incrementa el nivel de acatamiento de las normas del grupo. El grado de cohesión del grupo puede
arrojar efectos positivos o negativos según el grado de coincidencia ente las metas del grupo y la
de la organización formal. Los gerentes pueden fomentar o desalentarla cohesión del grupo,
empleando las siguientes estrategias. Para fomentar la cohesión del grupo se recomienda lo
siguiente:

• Reducir el tamaño del grupo.

• Fomentar el acuerdo con las metas del grupo.

• Estimular la competencia con otros grupos.

• Otorgar recompensas al grupo en lugar de a los integrantes.

• Si fuera posible aísle físicamente al grupo.

Para desalentar la cohesión del grupo:

• Aumente el tamaño del grupo.

• Desintegre al grupo.

• Otorgue recompensas a los miembros por separado y no al grupo.

• Fomentar el desacuerdo con las metas del grupo.

• No aísle físicamente al grupo.

7. El Conflicto Intergrupal: Los grupos pueden tener conflictos con otros grupos de la organización
por diversas razones y las consecuencias pueden ser buenas o negativas. Se considera que ese
conflicto es positivo, cuando induce a la productividad, resultado de la competencia, así como al
cambio organizacional. Se considera negativo el conflicto intergrupal, cuando éste se apodera del
grupo y paraliza cualquier otra actividad.

6.1.6  Funciones de los grupos. 

Los grupos tienen muchas funciones. Son especialmente potentes en la modificación de

conductas, actitudes y valores y en el disciplinamiento de sus miembros. Como ya se señaló,
ejercen presión sobre miembros que incumplen las normas a fin de que se adhieran a ellas. Son
útiles además en la toma de decisiones y la negociación. Miembros con diversos antecedentes
pueden aportar diferentes perspectivas al proceso de toma de decisiones. Esto no significa, sin
embargo, que las decisiones grupales siempre sean mejores que las decisiones individuales.

Diferentes estructuras grupales influyen en los patrones de comunicación. Así, la comunicación

diferirá cuando se le canalice a través de un miembro clave o fluya libremente entre todos los
miembros de un grupo. Asimismo, cuando las interacciones grupales son eficaces pueden influir en
la motivación. Si, por ejemplo, los miembros de un grupo participan en el establecimiento de
objetivos, es probable que se comprometan más profundamente con el cumplimiento de las
metas grupales. Finalmente, el liderazgo debe concebirse en el contexto de procesos grupales. La
comprensión de los conceptos referidos a los grupos contribuye al entendimiento de las
interacciones entre líderes y seguidores, así como al de las interacciones entre todos los miembros
del grupo.

Los grupos también ofrecen ventajas a los individuos. Brindan satisfacción social a sus miembros,
lo mismo que una sensación de pertenencia y de apoyo a las necesidades de los individuos. Otro
beneficio de los grupos es que promueven la comunicación y dan seguridad.

6.1.7  Normas de los grupos.

Las normas de grupo son las reglas habladas o no dichas que guían el modo en que los miembros
del grupo interactúan, colaboran de manera efectiva y trabajan con eficiencia. Por lo general, las
normas grupales no están escritas.

6.1.8 Conflictos dentro de los grupos.

Los conflictos organizacionales son un estado de discordia entre los miembros de una organización
como consecuencia de desacuerdos, reales o percibidos, relacionados con las necesidades,
valores, recursos o intereses de estos

Según la naturaleza del conflicto

· Conflictos objetivos - el origen del conflicto está relacionado con una diferencia en la percepción,
la interpretación y/o los objetivos. En cualquier caso, no tiene relación directa con las personas
implicadas en él, sino con el objeto del conflicto.

· Conflictos emocionales - el origen y mantenimiento del conflicto está relacionado con la relación
emocional entre las partes implicadas en el conflicto. No es inusual, al observar una discusión
entre dos personas que mantienen entre si un conflicto emocional, ver que discuten defendiendo
la misma idea. La emoción en este caso pasa por delante de la razón.

Según las partes implicadas

Conflictos Intrapersonales

· Cuando el punto de vista que tiene el trabajador sobre una situación difiere de la visión de la
empresa. Los factores causantes pueden provenir del interior de la persona involucrada
(creencias, valores, situaciones personales o familiares) o del entorno.

· En este caso, la persona puede mostrar desinterés hacia ciertas actividades asignadas, debido a
ser contrarias a su visión personal. Esto puede convertirse en un problema, ya que mostrará
resistencia a formar parte del equipo de trabajo.

Interpersonales

· Ocurren entre dos personas que trabajan dentro de la organización, por tener puntos de vista
diferentes sobre un mismo objetivo, meta o tema.
· Pueden darse entre iguales o entre jefes y subordinados, pudiendo estar involucradas personas
del mismo grupo o de grupos diferentes. · Pueden surgir por diferentes motivos: diferencias
personales (de valores, creencias, estructura mental, personalidad, etc.), problemas personales o
familiares, hasta factores organizativos como liderazgo, gestión y presupuesto.

Intragrupales

· Suceden dentro del mismo grupo y pueden generarse por diversas causas. Por ejemplo; la
relación existente entre personas con una determinada antigüedad en la organización y una
persona que se incorpora nueva al equipo. Una posible causa puede ser la discrepancia entre la
expectativa de la persona sobre cómo debe ser tratado y la realidad que percibe.

6.1.9 Negociaciones para manejo de conflictos.

La negociación radica en la instancia de resolver algún tipo de conflicto. Está presente

diariamente, por ejemplo, entre las amistades, la familia y con mayor importancia en el lugar de
trabajo.

Al observar dos grupos (organización, personas naturales, etc..), una de las partes se interesa en
algo que se desea obtener de la otra, para lo cual ésta intentará a través de una comunicación
eficaz y además de múltiples maniobras, alcanzar una satisfacción mutua, es decir, llegar a un
punto equilibrio, es a esto lo que llamamos una negociación.

Cuando finaliza una negociación se tienen dos casos; primero, ganar/ganar, en la cual las dos
partes tienen una solución satisfactoria, análogamente puede suceder que las dos pierdan, es
decir, perder/perder. En conclusión lo que se quiere alcanzar es que las dos partes ganen,
consiguiendo así, lo que podría haber sido un posible contrincante; un colaborador, para lograr
esto el negociador debe tener las siguientes aptitudes.

Existen diferentes tipos de negociación y a la vez exigen cualidades diferentes, pueden ser
negociaciones formal o informal, habitual o excepcional. Todas las partes de una organización
tienen distintos intereses.

En el ámbito organizacional se clasifican las negociaciones empresariales de la siguiente forma:

De cada día: Éstas se preocupan de las relaciones internas, es decir, entre empleados, por ejemplo,
definir normas laborales y áreas de responsabilidad, etc.

Comerciales: Apunta a lo que son acuerdos entre una empresa y otra, por ejemplo, programar
servicios y entregas de productos.

Legales: Comprometen el cumplir de las leyes locales y nacionales.

6.1.10 Resolución de conflictos.

La resolución de conflictos a través de la negociación tiene relevancia contemporánea, porque los

conflictos son un fenómeno que se extiende a todas las actividades o ámbitos sociales y pueden
afectar el equilibrio emocional de las personas. En los últimos años, el interés por la resolución de
conflictos se ha desarrollado considerablemente. En las empresas, los conflictos interpersonales
contribuyen a reducir la capacidad productiva y llegan a ser el origen de numerosos malestares
psicológicos y sociales (Vinyamata, 1999).

Negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las
partes afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar que las personas se enfrenten o
continúen enfrentadas. Es una necesidad ante el surgimiento de un conflicto entre dos partes.
Cada parte tiene el poder tanto de impedir que la otra alcance sus objetivos, como de ayudarla a
obtenerlos.

La negociación es la forma fundamental de resolución de conflictos, generalmente voluntaria, y

que implica la discusión entre las partes en disputa con el objeto de alcanzar un acuerdo o arreglo
en el conflicto que les enfrenta. En la medida en que no exista la intervención de terceros agentes,
la negociación permite a las partes en conflicto mantener el control sobre el proceso y el acuerdo
que de él pueda resultar. Entre las diversas formas que adopta este proceso, destacan la
negociación posicional o competitiva, en la que cada parte trata de obtener para sí el mayor
beneficio posible sin tener en consideración el resultado para la otra parte, y la negociación
basada en el interés, centrada no tanto en las posiciones manifiestas de las partes sino en sus
intereses subyacentes y en la asunción de que la búsqueda de al menos un interés en común
permitirá llegar a un acuerdo. Esta clasificación básica es ampliada por Dean Pruitt (1991), quien
realiza una descripción de cinco posibles estrategias de negociación:

Flexibilidad: implica la renuncia de una de las partes a todo o casi todo de lo que pretende
conseguir, puesto que considera que complacer a la otra parte o evitar la disputa es más
importante que vencer.

Rivalidad: supone que las partes entran en competencia para obtener la mayor ventaja posible,
empleando para ello medios como la coerción y la presión que obliguen a la otra parte a realizar
concesiones.

Solución de problemas: se trata de una estrategia de colaboración en la que los oponentes

trabajan juntos para alcanzar una solución que satisfaga los intereses y las necesidades de ambas
partes.

Inacción: las partes en conflicto hacen el menor esfuerzo posible por negociar, de forma que,
aunque en ocasiones un retraso haga aumentar las oportunidades para lograr un acuerdo
posterior, esta estrategia deriva habitualmente en la ruptura de la negociación.

Abandono: esta postura supone el fin de la negociación y obliga a ambas partes a depender para la
consecución de sus fines de medios alternativos al acuerdo negociado.

Independientemente de las formas y estrategias de negociación adoptadas, ésta suele requerir

como condición previa la entrada del conflicto en un estado de madurez que facilite la apertura
del proceso de resolución. Esta situación de madurez de un conflicto se caracteriza por la
percepción de las partes de que los costos de una confrontación continuada son más perjudiciales
que los costos de un hipotético acuerdo, y puede darse como resultado de varias circunstancias: la
frustración de una o más partes debido a su incapacidad para alcanzar sus objetivos por los
medios escogidos, el protagonismo en el seno de una o más partes de nuevas personas con un
talante diferente al de las personas previamente implicadas en el conflicto, y la existencia de
presiones externas que instan a las partes a alcanzar un acuerdo en el marco de un período de
tiempo determinado.

Cuando el proceso de negociación no se inicia en el momento en el que se dan las condiciones

óptimas para ello, el conflicto no se mantiene necesariamente en un estado de madurez y puede
pasar mucho tiempo antes de que llegue una nueva oportunidad para su resolución.

En negociación, las emociones y los sentimientos juegan un papel fundamental, por lo que una
negociación o resolución de disputas mal manejada, provoca enfrascarnos en tensiones y debates
improductivos en donde las personas se alteran, pierden el control, vence la pasión a la razón y se
acentúa el conflicto, creando un clima inapropiado para llegar a un entendimiento. Dijo Frank
Barron, estudioso de la Psicología: Nunca le arrebates a una persona su dignidad: es todo para ella,
mientras que no representa nada para ti.” Ante la inminente influencia de las emociones en la
resolución de conflictos debemos de conocer nuestro carácter, tener el comportamiento
adecuado, abordar el tema sin ofender y dominar nuestra reacción, porque la forma de ganarse el
respeto de los demás inicia por respetarles, y en la vida nuestra actitud y forma de tratar a las
personas son el reflejo de quienes realmente somos. Por lo dicho, la empatía y el buen trato
favorecen a lograr la colaboración de las partes para resolver el conflicto.

Es importante señalar que la negociación no es un debate de ideas o una batalla que termina con
vencedores y vencidos; sino que debe ser vista, como un proceso de diálogo que procura llegar a
un acuerdo satisfactorio para ambas partes en conflicto. Es necesario tener claro que las
posiciones planteadas en un conflicto no son un fin, sino un medio para satisfacer intereses y
necesidades, por ello, es primordial descubrir el verdadero interés y necesidad a satisfacer para
comprender los temores, objetivos y verdadera motivación de la otra parte.

Una de las principales claves del éxito o del fracaso en la negociación radica en las habilidades para
negociar, y un buen negociador tendrá mayores posibilidades de alcanzar un acuerdo óptimo, en
vista que, se prepara, conoce sus intereses y los de la otra parte, pregunta en demasía, escucha
más de lo que habla, explora los sentimientos y necesidades a satisfacer, fomenta la confianza,
promueve el respeto y tiene definido la “Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado” de las partes.

6.2.   LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES.

6.2.1 Concepto e importancia. 

La comunicación en las organizaciones tiene que ver con la difusión de mensajes con el fin
de transmitir, puertas adentro, los logros y requerimientos a los miembros que la conforman.
Aunque también se comunica puertas afuera y, en este caso, sirve para
que la sociedad también conozca cuales son las misiones, visiones y metas de cualquier
organización.

En general, el encargado de la comunicación organizacional es el departamento de Recursos

humanos. Vale destacar que no todos los mensajes son para todos los colaboradores, así como
tampoco se comunican de igual manera en todos los estratos de la organización. Los mensajes
varían de acuerdo nivel de la pirámide al que se quiere comunicar: no es lo mismo para quienes
ocupan cargos jerárquicos que para quienes están en la base.

Importancia:

La comunicación en las organizaciones es trascendental. El alcance de los objetivos de la firma, en

buena parte, depende de cómo sea la comunicación.

A través de ella, los colaboradores se mantienen al tanto de cuáles son los requerimientos y los
objetivos alcanzados. Al mismo tiempo, la comunicación les permite conocer a los
empleados cómo fue su evolución dentro de la firma y cómo han sido los desempeños de cada
uno de los departamentos.

Puertas afuera, la comunicación organizacional es la herramienta que ayuda a las compañías a

elaborar la imagen que quieren que la sociedad tenga de ellas mismas.

6.2.2 Proceso de la comunicación.

El proceso de comunicación es el que propicia las relaciones entre los integrantes de la

organización, a través del mismo se emite y recibe información, modelos de conducta, formas de
pensar y necesidades de los integrantes.

6.2.3 La comunicación en la empresa. 

La comunicación en la empresa, conocida también como comunicación corporativa u

organizacional, es un factor fundamental para conseguir eficacia y coordinación en una empresa,
lo que va directamente ligado a su productividad y rentabilidad.

6.2.4 Barreras en la comunicación. 

Si bien cualquier director o líder de una organización puede querer establecer una comunicación
organizacional efectiva, existen algunas barreras que pueden estar impidiendo un flujo de
información adecuado. 

Entre las barreras de la comunicación organizacional están:

Falta o ausencia de planeación

Esta barrera se presenta muy frecuentemente dentro de las organizaciones, sobre todo en
aquellas donde existe una falta de un buen liderazgo y la definición de las estrategias y
herramientas más adecuadas para la comunicación de la organización.

Para que una comunicación organizacional sea adecuada y cumpla con sus objetivos, debe surgir
como consecuencia de una planeación basada en el análisis, los objetivos y las metas de la
organización.

Supuestos o hechos confusos

En muchas ocasiones la comunicación se realiza de forma incompleta y da paso a la interpretación
errónea de ciertas situaciones en una organización. Cuando los supuestos o hechos no se aclaran
entre las partes que intervienen, pueden generar confusiones y en ocasiones problemas de mayor
tamaño.

Información expresada deficientemente

Otra barrera común en la comunicación se presenta cuando a pesar de que el emisor de la

información muestre claramente las ideas, pudo haber elegido las palabras incorrectas, o no haber
explicado algunos términos o desvirtuar la información. 

Hay que tener cuidado en nuestro mensaje porque un malentendido puede causar grandes
problemas.

Barreras de contexto internacional

Al momento de comunicar hay que tomar en cuenta factores como la cultura o el lenguaje para
que la comunicación sea eficiente y se transmita el mensaje adecuadamente.

Un ejemplo se presenta al tratar de traducir lemas de empresas o dar a conocer conceptos de

trabajo que pueden variar considerablemente de una cultura a otra, y en unos casos hasta ser un
insulto si no se maneja bien.

Pérdida de información por retención limitada

Este percance sucede cuando la información que se comparte de un individuo a otro va perdiendo
precisión a lo largo de las transmisiones, dando paso a malentendidos que pueden ocasionar un
problema de comunicación severo dentro de la organización. 

En este tipo de casos es importante realizar respaldos de toda la información de valor, repetición
de datos y el uso de canales oficiales mediante los cuales se pueda llevar un mejor registro de las
acciones realizadas.

Uso no estratégico de canales de comunicación 

El uso de diversos medios de comunicación que no forman parte de los canales oficiales de
comunicación puede generar confusión en la transmisión de la información con los colaboradores.

Por ejemplo, si una organización no tiene establecido el uso de grupos de WhatsApp como parte
de sus políticas y un líder transmite a través de este medio una orden importante, tendrá como
consecuencia que la orden no llegue a todos los colaboradores o estos decidan no seguirla.

Desconfianza o temores en la comunicación

Cuando los líderes no se han esmerado por mantener un clima organizacional favorable, la

confianza y el ambiente laboral puede resultar demasiado hostil o amenazante, generando
desconfianza y una actitud temerosa que puede bloquear la comunicación.

Exceso de información

Cuando el flujo de información es demasiado grande puede resultar difícil de asimilar para los
trabajadores. 
Es por ello que hay que cuidar el contenido de la información de forma que se transmita de forma
concisa y estar basada en objetivos y metas claras, para que pueden tomarse acciones a partir de
esta.

6.2.5 Medios electrónicos en la comunicación. 

6.2.6 La comunicación en grupos formales

La comunicación formal es un estilo comunicativo que se utiliza en los contextos profesionales e
institucionales. Es un método reglado en el que no se admiten palabras de ámbito coloquial, pues
el tono utilizado ha de ser siempre culto y aséptico. Igualmente también podemos llamar
comunicación formal al flujo de información que se da entre los diferentes escalones dentro de la
jerarquía de una organización, y que estará enmarcado dentro del conjunto de normas que
mencionábamos.

El flujo de comunicación formal puede darse de manera hablada o bien escrita. Generalmente, las
interacciones que se resuelven de manera breve se realizan en una conversación por la vía oral.
Sin embargo, las comunicaciones que requieren de una información más extensa o compleja, se
suele optar por realizar escritos y transmitirlos a los interlocutores por la vía elegida (circulares,
correos electrónicos, correos postales, memorándum, etc.

Otra característica de la comunicación formal es que funciona a través de protocolos conocidos

por los emisores y receptores, que forman parte de la organización en la que tiene lugar dicho
proceso comunicativo. Estos protocolos implican, por ejemplo, los caminos que deben tomar los
mensajes, dentro de la jerarquía. Así, un empleado sabrá que debe enviar cierta información a su
responsable, y este a su vez debe transmitir la información a su superior, pero no pueden saltarse
el paso intermedio.

Es decir, cada miembro de la organización que participa de esta comunicación formal ha de saber
de antemano qué mensaje ha de dirigirse a qué persona, en qué forma debe hacerlo y cuál es la
ruta que dicha información debe seguir para llegar a su destino de una forma correcta.

6.2.7 Habilidades para la resolución de conflictos.

Hay tres habilidades necesarias para la resolución de conflictos:  La habilidad de mandar un

mensaje efectivo, un mensaje en el que se expresen claramente sentimientos y necesidades. 
La habilidad para escuchar eficazmente.  La habilidad para escoger el enfoque adecuado en
situaciones diferentes.