Lizeth Camila Guzman C

BCD-3

Informe del desempeño de la compañía Delta Signal

Si bien para los consumidores la calidad es un aspecto importante que influye sobre la
decisión de compra de vehículos nuevos, se quiso innovarlo con una estrategia que
uniera lo que más les llama la atención a los clientes, bajo costo y larga duración. La
empresa Delta signal debía de cumplir con objetivos que fueran viables para ella y al
mismo tiempo para el cliente, por eso se toma la decisión de darle valor al producto al
escoger esta estrategia; pues se esperaba que se ampliaran las relaciones con clientes y
proveedores, que permitiera que el producto tuviera una disponibilidad económica para
mas de un usuario amante de los automóviles y que no dudara de la duración de su
vehículo al igual de la fidelidad que le podía tener a la empresa.

Se tuvo un presupuesto de $ 25,000,000 para la inversión de la estrategia, se obtuvo en

los ingresos un total de 41, 065,818 en su último periodo, con un aumento del 4,58% de
su porcentaje inicial, al igual que el margen bruto se generó $ 187,302,520 con un
porcentaje del 21%, nuestras ventas también tuvieron un crecimiento destacado pues en
un periodo inicial se obtuvo 480.000.000 y en el último periodo se obtuvieron un total de $
897,496, 732, otro factor importante que se debe mencionar es el valor que se obtuvo en
el mercado pues gracias a la estrategia seleccionada se consiguió un valor de 112,55 por
acción de la empresa.

La estrategia bajo costo y larga duración si bien dice la Vicepresidenta Nora Sullivan es
que “la calidad inicial se ha demostrado a lo largo de los años como un excelente
protector de la durabilidad a largo plazo que puede afectar significativamente las
decisiones de compra del consumidor sin mencionar los gastos de reparación de bolsillo
en el futuro” donde es lógico que precios atraigan a mas personas a la hora de comprar
que a su vez ayudara a disparar las ventas dependiendo del consumidor al que estemos
fabricando. A pesar de reconocer el bajo costo de los automóviles también se garantiza
una calidad de estos que permiten durar mucho, ser eficientes en el uso de la gasolina y
ser un buen amigo del bolsillo de los consumidores al no “destrozarse” tan rápido como lo
dice la señora Nora “el aumento del costo de la gasolina ha reducido el gasto de los
hogares en automóviles y camiones nuevos, y esperamos que esta tendencia se haya
intensificado después del 2008 ejerciendo más presión sobre los consumidores para que
tomen decisiones frugales de compra”.
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Las otras estrategias no cumplían con el propósito de la empresa, ya que la idea de estas
era vender en cantidad y calidad a precios alcanzables y no depender de que tanto
podían maximizar la capacidad de la plata de producción, pues si vendían no deberían de
tener inventario acumulado como se hacia en una de las propuestas, otra razón es que la
innovación no era la parte débil de ellos, te podían ofrecer algo novedoso pero sus
clientes serian limitados lo que significa mas inventario acumulado, al igual que una
relación estrecha con cliente que si bien es importante, no era fundamental en los
objetivos de la empresa, no debía estar dispuesto a tener a unos pocos conformes y a
fabricar poco, los mejor que podían ofrecer es una autoparte de calidad de fácil uso e
instalación y promover sus ventas con bajos costos para la adquisición de esta.

Tenemos la perspectiva del aprendizaje y crecimiento donde nuestros objetivos iban

enfocados en alinear a los empleados con los objetivos del BSC que nos permitiría que
nuestras actividades y la visión de la estrategia mejoraran el desempeño de la compañía y
alcanzar las metas con ayuda de los empleados, eliminar defectos de los productos que
nos ayudaría a no tener inventario acumulado y con eso generar mayores ventas si estos
salían eficientes como se esperaban, otra es mejorar las habilidades de la fuerza laboral
en la gestión de la calidad total esto ayudaría a que el termino calidad no solo se viera
reflejado en la autoparte sino en la empresa y sus empleados y por ultimo hacer de la
calidad una prioridad para todos los empleados ya que de eso se iba a nombrar la
empresa, es fundamental que no se les olvide el “lema” de la empresa.

En la perspectiva de proceso interno consideramos que alinear el gasto de la empresa

con los objetivos del Balanced Scorecard (BSC) era vital para mejorar el desempeño de la
empresa con respecto a otras, el diseño de alta calidad y desarrollar productos con bajos
costos que nos ayudaría a mejorar nuestra estrategia, mejorar la eficiencia de la línea de
montaje y mejorar la durabilidad de las piezas producidas que nos ayudaría a reforzar
nuestra idea de calidad, mejorar la eficiencia de los proveedores provocando que al igual
que ellos nos convirtiéramos en eficientes, aumentar la calidad de los componentes
suministrados, ofrecer productos de alto rendimiento sigue ligado a los estándares de
calidad propuestos por la estrategia.
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Compañía percibida como proveedor de la más alta calidad ayuda a complementar

nuestra estrategia basada en calidad, precio competitivo para los clientes nos daría
una ventaja en la capacidad adquisitiva de la mayoría de los consumidores que anhelaban
conseguir un vehículo, mejorar la satisfacción del cliente nos ayudaría a crear una
relación con el cliente y por último la reputación por respaldar la calidad ayudar a
distinguirnos como empresas de mercancía bajo estándares de calidad.

En el periodo inicial se puede observar que en clientes las iniciativas de los clientes
clasifican a la empresa "Mejor en su clase" en calidad inician con 10% al igual que
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contratos de clientes con protección de precio, clientes que recomendarían la empresa

inicia con un 30% y los clientes clasifican la garantía de la empresa como la mejor de su
clase con un 5% destacando que no son porcentajes tan malos a la hora de ejecutar una
estrategia. En el proceso interno se ve que los presupuestos departamentales vinculados
a iniciativas de Balanced Scorecard (BSC) comienza con un 20%, los nuevos diseños con
piezas resistentes al desgaste 5%, los productos con un plan de "costo objetivo" 10%, la
tasa de rendimiento de ensamblaje (% del año base) con el 100%, las piezas de máxima
durabilidad con el 15%, los proveedores con calificación 'A' de bajo costo con el 15%, la
tasa de defectos de componentes suministrados al 0.5000%, los productos con
desempeño líder con 10% y los proveedores con un ingeniero de calidad in situ al 20; en
el aprendizaje y crecimiento empezamos con (ML-1) empleados con puntajes > 90% en el
cuestionario del Cuadro de Mando Integral (BSC) con un50%, (ML-4) tasa de defectos de
fabricación al 0.5000% e Ingenieros Certificados en Gestión de Calidad Total (TQM) con
un 20%.

En el periodo 1 vemos que MC-2 tuvo un alza considerable del 32% debido a la inversión
realizada al igual que MP-1 pasaron de un 20% a un 57% lo que significa que el objetivo
tiene peso en la estrategia, MP-2 y MP3 tuvieron un aumento de más del doble de su
porcentaje inicial lo que nos lleva a pensar que ese objetivo esta ejerciendo un papel
fundamental en la entidad, por otro lado, ML-18 triplico su valor lo que significa que el
objetivo esta cumpliendo con lo propuesto.

En el periodo 2 vemos un cambio en MC-3 que da a entender que nuestros clientes ya se

sienten más seguros con nuestros contratos, es decir tenemos mas estabilidad con ellos,
en MC-12 creció significativamente su porcentaje donde ya entendemos que somos la
primera opción en los clientes como proveedores, en MP-21 sigue aumentando a gran
escala indicando que nuestras iniciativas se están llevando al pie de la letra.

En el periodo 3 MC-2, MC-3 MC-12 subieron mas de un 5% cada una lo que podemos
suponer que las inversiones están haciendo efecto es estas iniciativas que crecen lento
pero efectivo a través del tiempo, en MP-1 hubo un 81% del crecimiento en esta iniciativa
lo que podríamos descartar de que esta no se primordial pese a su desempeño a lo largo
de sus periodos, siempre seguirán aumentando, MP-9 crece mas de un 7% lo que quiere
decir que nuestros proveedores tienen una calificación aceptable para distribuirnos a
nosotros al mejor precio.
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En el periodo 4, MC-3 tuvo el mayor porcentaje de aumento en la perspectiva de clientes,

MP-3 sigue subiendo poco a poco su porcentaje de efectividad lo que podemos concluir
que el plan de costo objetivo esta funcionando para la eficiencia de nuestra estrategia.

En el periodo 5, no se invierte en MC-2 por lo que genera una pequeña caída en el

porcentaje de clasificación de la empresa sin embargo se observa que en los contratos
sigue creciendo poco a poco pese a la inversión que obtiene periódicamente, en el
proceso interno no hubo mayor relevancia puesto a que si se invirtió en algunas
iniciativas, no se obtuvieron los resultados esperado, mas se quiere resaltar que no
decayó ninguna iniciativa significativamente al igual que en el de aprendizaje y
crecimiento.

En el periodo 6 en los clientes, se volvieron a hacer las inversiones correspondientes que,

si bien no subieron, nos ayudaron a mantener el margen de porcentajes que llevábamos,
vemos que en MP-6 desde el periodo inicial hasta esta etapa se ha aumentado un 43%
del rendimiento del ensamblaje, en ML-18 vemos un porcentaje del 76% en el puntaje de
empleados que nos genera efectividad en los empleados, que, aunque se crece lento se
obtendrá un excelente resultado a largo plazo,

En el periodo 7 pese a la inversión que se realizo en esta etapa, no hubo gran cambio de
la estrategia por lo que nos lleva a replantear y analizar en que iniciativas deberíamos de
tener en cuenta de seguido para el crecimiento de la empresa y el cumplimiento de los
objetivos inicialmente propuestos, por lo que en el periodo 8 deberíamos de modificar
iniciativas que ayudan a nuestro plan y que podría ser el modelo estructural de la empresa
para ser competitiva.

En el periodo 8 si bien el porcentaje de clientes que recomendarían la empresa subió, no

ayudo a subir a las demás, por lo que debemos de combinar mas de seguido las
estrategias, en el crecimiento nuestros ingenieros tuvieron un gran porcentaje de aumento
de pasar del 5% del periodo inicial y anteriores para que en el último periodo viéramos un
36% de calificación de nuestros profesiones en gestión de alta calidad, se vio un
desempeño enorme en la empresa que a pesar de que se le deben hacer mejoras, la
estrategia se puede implementar con otras iniciativas mas acorde con la estrategia, por lo
que en general esta estrategia nos llevo a recibir muy buenos ingresos y valor de la
acción superior al provisto.
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Nuestra forma de operar fue mas detallada a las ventas y calidad, nos volvimos analistas
de esos dos factores porque concordábamos en que tenían que ser los principales
motores para la estrategia, nos entendimos bien, tuvimos en cuenta la opinión de los otros
y las iniciativas que se tenían en mente de acuerdo a los conocimiento que teníamos cada
integrante, haría de nuevo el caso para analizar estrategias diferentes y llegar al
desempeño deseado, cambiaria algunos objetivos que pienso no fueron primordiales para
la ejecución de la estrategia y no volvería a cometer errores de invertir a objetivos que no
influyen en la estrategia que pienso implementar.