INDICE

1. Resumen Ejecutivo
2. Planteamiento del problema
3. Objetivo General
4. Objetivos Específicos
5. Marco Teórico
6. Diseño del muestreo
6.1 Definición de la población
6.2 Muestra
6.3 Unidad elemental
6.4 Tipo de muestreo
7. Variable: Tipo y escala
8. Planteamiento de hipótesis para un parámetro
9. Planteamiento de hipótesis para dos parámetros
10. Aplicaciones de Chi-cuadrado
10.1 Prueba de independencia
10.2 Prueba de homogeneidad de sub-poblaciones
10.3 Prueba de bondad de ajuste
11. Anova
12. Diseños experimentales
13. Análisis de regresiones
13.1 Regresión simple
13.2 Regresión lineal multiple
14. Conclusiones y recomendaciones
CASO: CORPORACIÓN DE ALIMENTOS S.A.C.

1. Resumen Ejecutivo

El trabajo presentado reúne una investigación, estudio y análisis del caso inspirado en la
empresa “Corporación de Alimentos S.A.C”. El problema general que presenta la empresa
es las devoluciones de los productos el cual tiene una gran relación con la eficiencia de la
fuerza de ventas, por ello se necesita proponer las estrategias convenientes que debe
implementar la empresa para seguir posicionándose en el mercado.
Debido a lo anterior, nos hemos basado en el análisis estadístico utilizando programas
comoExcel, SPSS y aplicaciones estadísticas como pruebas de Independencia,
homogeneidad, variabilidad, bondad de ajuste, Anova, medias y proporciones. Todo esto
con el fin de poder analizar los resultados obtenidos para lograr nuestro objetivo principal,
“Evaluar la eficiencia de la fuerza de ventas con el fin de proponer las estrategias que
debe implementar la empresa para seguir posicionándose en el mercado así como
minimizar las devoluciones de los productos”.

Finalmente, queremos mencionar que a través de este informe estadístico la

administración de la empresa “Corporación de Alimentos S.A.C”, tendrá a disposición las
nuevas estrategias para seguir posicionándose en el mercado además; información,
pruebas y conclusiones necesarias para poder tomar decisiones asertivas.

Eficiencia de la fuerza de ventas de la Corporación de Alimentos S.A.C.

2. Planteamiento del problema:

¿Los mecanismos de ventas como las visitas quincenales a los clientes y las ventas por
teléfono utilizados actualmente por “Corporación de alimentos SAC” así como el
desempeño de la fuerza de ventas; son los adecuados para continuar posicionándose en el
mercado?

Objetivo General: Evaluar la eficiencia de la fuerza de ventas con el fin de proponer las
estrategias que debe implementar la empresa para seguir posicionándose en el mercado
así como minimizar las devoluciones de los productos.

3. Objetivos Específicos
1.Identificar la cantidad de pedidos por zona
2. Analizar la variabilidad de la demanda de pedidos por tipo de cliente
3. Calcular la cantidad de pedidos por nivel de vendedor
4. Conocer la cantidad de vendedores por zona
5. Analizar los promedios de las ventas de los productos antes y después de implementar
las estrategias durante el año 2013.
6. Analizar las devoluciones de los productos del año anterior respecto al 2013
7. Determinar los productos que genera mayor devolución
8. Determinar el cliente que realiza mayor cantidad de devolución

4. Marco teórico

Corporación de Alimentos S.A.C.”, cuenta actualmente con 40 vendedores para su línea de

productos de consumo masivo, donde los cinco principales productos son: café, té, cocoa,
avena y margarina. Su principal mercado lo constituyen las cafeterías, restaurantes,
panaderías y bodegas de Lima Metropolitana.
El Sr. Sánchez, gerente general, calculaba que la compañía había logrado un gran
porcentaje de participación en el mercado. En los últimos cinco años, sus ventas
mensuales habían aumentado rápidamente, teniendo a la fecha una gran cantidad de
clientes. Sin embargo, el Sr. Sánchez pensaba que era tiempo de hacer un análisis de la
eficiencia de la fuerza de ventas para tomar decisiones sobre la misma.
Los 40 vendedores de la compañía están categorizados en tres niveles según sus años de
experiencia y capacitación, donde Nivel 3 es el demayor categoría. La distribución de los
vendedores según categoría se muestra a continuación. Estos realizaban una visita
quincenal a cada uno de los locales que constituían su mercado. Cada vendedor tenía
asignado un determinado grupo de clientes. El vendedor se encargaba de tomar el pedido.
Los pagos eran contra entrega. Algunos clientes que necesitaban algún producto antes de
la visita del vendedor acostumbraban hacer pedidos por teléfono. El vendedor recibía una
comisión que consistía en un porcentaje del pedido. Las ventas hechas por teléfono
también se consideraban en la cuenta del vendedor para efectos de comisiones. Los
vendedores habían sido catalogados para efectos de control en tres zonas, de acuerdo a
su ubicación geográfica: norte, centro y sur.
Uno de los hechos que ha observado el Sr. Sánchez es que si bien el vendedor establecía
fácilmente una relación amistosa con el propietario o encargado del local, lo cual le
facilitaba la labor de tomar pedidos, muchas veces cuando el cliente era visitado y aun
cuando no tenía necesidad de realizar ningún pedido lo hacía sólo por motivos de amistad
con el vendedor. Estos pedidos que generalmente eran muy pequeños constituían en el
fondo una pérdida para la compañía, ya que la mayoría de las veces, al llegar el pedido a
un local dado, el propietario se negaba a recibirlo aduciendo que no lo necesitaba o que
no tenía dinero o sencillamente negando que hubierahecho un pedido. La pérdida que
estima el gerente por este concepto de las devoluciones es de más de 1,3 millones de
soles al año.
Si bien es cierto el Sr. Sánchez ha solicitado un análisis más detallado de la información de
las ventas; sin embargo, él no quiere centrarse sólo en el problema de las devoluciones
sino que quiere hacer un análisis íntegro del desempeño de los vendedores. Es así que
solicita a su Gerente de Ventas, Manuel García, recientemente nombrado, que reúna toda
información posible para analizarla.

De acuerdo con una investigación de la consultora Marketing Preciso, la expansión de las

grandes cadenas de supermercados y tiendas minoristas no ha mermado el negocio de las
bodegas y mercados, canales tradicionales que siguen liderando la comercialización de los
productos básicos de la canasta familiar.
COMPRA DEL MOMENTO. “Se estima que este año, las bodegas y mercados ubicados en
Lima facturarán US$3,830 millones”, comenta Manuel Fazio, gerente general de la citada
consultora. En el caso de las bodegas, se prevé un aumento de hasta 20% de sus ventas
en el Callao, un 13% en Lima Centro, 10% en Lima Norte y 5% en los distritos restantes,
agregó.
¿Qué es lo que mantiene su demanda? Debido a que el 25% de las familias limeñas
percibe ingresos diarios y otro 20%, en forma semanal, no pueden planificar sus compras
y optan, entonces, por los canales tradicionales, sobre todo en lo que corresponde a
laadquisición de productos para el hogar y limpieza.
CLAVES DEL NEGOCIO. El estudio también mostró que el 61% de las bodegas de la capital
son pequeñas; el 29%, medianas; y el 10% restante, grandes. Asimismo, se identificó que
los productos más rentables para estas empresas son las gaseosas, cervezas y galletas,
además de los champús en su presentación sachet.
El 74% de las personas que compran en bodegas afirmó que acude más de una vez al día
a este tipo de establecimientos. En tanto, siete de cada diez son considerados ‘caseros’.

Fuente: http://peru21.pe/noticia/750783/crecen-ventas-bodegas-mercados
5. Diseño del Muestreo:

6. Variables:

7. Hipótesis:

1. Identificar la cantidad de pedidos por zona

Ho: La cantidad de pedidos de la zona 1 tiene menor o igual demanda que la cantidad de
pedidos de la zona 2
H1: La cantidad de pedidos de la zona 1 tiene mayor demanda que la cantidad de pedidos
de la zona 2

Ho: La cantidad de pedidos de la zona 2 tiene menor o igual demanda que la cantidad de
pedidos de la zona 3
H1: La cantidad de pedidos de la zona 2 tiene mayor demanda que la cantidad de pedidos
de la zona 3

Ho: La cantidad de pedidos de la zona 1 tiene menor o igual demanda que la cantidad de
pedidos de la zona 3
H1: La cantidad de pedidos de la zona 1 tiene mayor demanda que la cantidad de pedidos
de la zona 3
2. Analizar la variabilidadde la demanda de pedidos por tipo de cliente

Suponemos que el Sr. García desea saber si la variabilidad de la demanda de pedidos es

mayor a 500 pedidos por tipo de cliente.

Ho: La variabilidad de la demanda de pedidos por tipo 1 de cliente es menor o igual A 500
H1: La variabilidad de la demanda de pedidos por tipo 1 de cliente es mayor a 500

Ho: La variabilidad de la demanda de pedidos por tipo 2 de cliente es menor o igual a 500
H1: La variabilidad de la demanda de pedidos por tipo 2 de cliente es mayor a 500

Ho: La variabilidad de la demanda de pedidos por tipo 3 de cliente es menor o igual a 500
H1: La variabilidad de la demanda de pedidos por tipo 3 de cliente es mayor a 500

Ho: La variabilidad de la demanda de pedidos por tipo 4 de cliente es menor o igual a 500
H1: La variabilidad de la demanda de pedidos por tipo 4 de cliente es mayor a 500

3. Calcular la cantidad de pedidos por nivel de vendedor

Ho: Los vendedores de nivel tres tienen una cantidad de pedidos mayor o igual a los
vendedores del nivel dos.
H1: Los vendedores de nivel tres tienen una cantidad de pedidos menor a los vendedores
del nivel dos.

Ho: Los vendedores de nivel dos tienen una cantidad de pedidos mayor o igual a los
vendedores del nivel uno.
H1: Los vendedores de nivel dos tienen una cantidad de pedidos menor a los vendedores
del nivel uno.

Ho: Los vendedores de nivel uno tienen una cantidad depedidos mayor o igual a los
vendedores del nivel tres.
H1: Los vendedores de nivel uno tienen una cantidad de pedidos menor a los vendedores
del nivel tres.

4. Conocer la cantidad de vendedores por zona

Ho: La cantidad de vendedores por zona es mayor igual a 15.
H1: La cantidad de vendedores por zona es menor a 15.

5. Analizar los promedios de las ventas de los productos antes y después de implementar
las estrategias durante el año 2013.
Ho: El Promedio de ventas del año anterior es igual al promedio de ventas del 2013.
H1: El Promedio de ventas del año anterior menor al promedio de ventas del 2013.

6. Analizar las devoluciones de los productos del año anterior respecto al 2013
Ho: La varianza de devolución del año anterior es superior a la varianza de devolución del
2013.
H1: La varianza de devolución del año anterior es menor a la varianza de devolución del
2013.

7. Determinar los productos que genera mayor devolución

Ho: El producto A genera mayor o igual devolución al producto B.

H1: El producto A genera menor devolución al producto B.

8. Determinar el cliente que realiza mayor cantidad de devolución

Ho: El cliente C genera menor o igual devolución que el cliente D.

H1: El cliente C genera mayor devolución que el cliente D.

Ho: El cliente E genera mayor o igual devolución que el cliente F.

H1: El cliente E genera menor devolución que el cliente F.