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SYLLABUS
Ingeniería Comercial
Administración de Empresas
SEXTO SEMESTRE
SYLLABUS DE LA ASIGNATURA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS I
UDABOL
UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA
Acreditada como PLENA mediante R. M. 288/01
VISIÓN DE LA UNIVERSIDAD
MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD
SYLLABUS
Asignatura: Administración de Recursos Humanos I
Código: EFA-422
Requisito: EFA-222
Carga Horaria: 80 Horas
Horas Teóricas: 60 Horas
Horas Prácticas 20 Horas
Créditos: 8
I. OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA.
UNIDAD I.
TEMA 1. Introducción a la Administración del Personal
1.1 Concepto y naturaleza de la Administración del Personal.
1.2 Objetivos de la Administración del Personal entre la empresa y el trabajador.
1.3 El Programa de Administración del Personal.
1.4 Organización de un Departamento del Personal.
1.5 Funciones y técnicas del Departamento de Personal.
1.6 Estilos de Administración del Personal.
TEMA 2. El programa de administración de personal
2.1 Introducción a la Moderna Gestión del Talento Humano.
2.2 Aspectos fundamentales de la Gestión Moderna de Personas.
2.3 Nuevos desafíos de la Gestión del Talento Humano.
2.4 Gestión del Talento Humano en un Ambiente Dinámico y Competitivo.
2.5 Administración del Talento Humano y del Capital Intelectual.
2.6 Planeación estratégica de la Gestión del Talento Humano.
2.7 Funciones y técnicas del departamento de personal.
UNIDAD II.
TEMA 3. Organización del departamento de personal
LOCALIDAD,
TRABAJOS A REALIZAR
AULA O INCIDENCIA SOCIAL FECHA
POR LOS ESTUDIANTES
LABORATORIO
Se hará encuesta
1. Investigación sobre la en las empresas de Conocer el grado de formalidad
existencia o no, del Grado el municipio de la de las empresas de mediano y 06 al 12 de
de Centralizacion, en ciudad Santa Cruz gran tamaño, respecto de este Abril
empresas de mediano y de La Sierra importante documento
gran tamaño
Se hará encuesta
3. Investigación sobre la en las
Conocer los rangos de sueldo 29 de
Motivación, de universidades del
por hora, que se tiene en las Junio al 05
funcionarios de diferentes departamento
Santa Cruz universidades del departamento de Julio
empresas
VI PLAN CALENDARIO
SEMANA ACTIVIDADES ACADÉMICAS OBSERVACIONES
1ra. Avance de materia Generalidades de la Materia – Tema I
20ma
WORK PAPER # 1
En nuestro país, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo
surgir la inquietud por el mismo. Se percibió al igual que en otras partes, que esta función no consistía
solamente en la elaboración de nominas y pagos provisionales, sino que día a día se hacían mas
complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretendía ser amigo de todos.
Selección de personal
Entrenamiento y capacitación
Implementación de sistemas de Evaluación del Desempeño
Orientación profesional
Conceptos y modelos de actitudes y motivación
Reducción de conflictos
Estudios de clima laboral, entre otros.
ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Planear Organizar Técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del
Desarrollar personal, al mismo tiempo que la organización representa el
Coordinar medio que le permite a las personas que colaboran en ella
Controlar alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo.
CUESTIONARIO:
ANTECEDENTES
1981 El peor año en la historia aérea de EEUU.
Se desata la guerra de los precios entre aerolíneas.
La mayoría de las empresas se encontraban en pérdida.
El rubro tenía este año pérdidas de alrededor de los 300 millones de $us.
Nace “People Express” con licencia para operar. En Abril inicia sus vuelos con 3 Boing 737 usados.
HISTORIA
People Express inicia sus viajes: Búfalo – Columbus – Newtalk.
En Junio de 1982 aumenta su flota a 17 aviones con vuelos en 13 ciudades, 1200 empleados y con
utilidades aceptables.
A fines de 1985, esta empresa cuenta con 4000 empleados y se la clasifica como la novena
empresa aérea. Mientras otras empresas cerraban.
¿Qué propició el éxito de la People?
Donald Burr (fundador) cuyo lema era: “Crear un ambiente en la empresa para permitir y dar poder a
los empleados para librar sus energías creativas”. LOS EMPLEADOS SON EL RECURSO MÁS
IMPORTANTE DE ESTA EMPRESA.
Candy Blok (25 años): entra luego de 12.000 solicitudes y su tarea es registrar el equipaje y además
es Gerente de Finanzas con 54 personas a su cargo. Ella es propietaria de 8.400 acciones, cada una a
20$us.
La empresa obliga a que todos los empleados tengan acciones en la empresa y le dan la obligación de
tener dos trabajos diferentes.
POLÍTICA DE LA EMPRESA
CRUCE DE FUNCIONES: eleva el nivel de competitividad de la compañía y mejora la
productividad. Ej: Mc Adson, Gerente Administrativo, 4 veces a la semana sube a bordo a servir
bebida al pasajero.
Se exige que todos los empleados sean accionistas.
La compañía emplea su tiempo en formar equipos de trabajo integral. (auto administración,
ausencia de supervisión: Administración Por Objetivos).
Las decisiones son participativas. (en grupo)
Se presta considerable atención a la selección de nuevos empleados.
El empleado debe ser selectivo, altamente capacitado y muy competitivo.
RESULTADOS
Más de 3 millones de pasajeros han preferido la empresa People Express.
Los costos por asientos son los más bajos de la industria.
La productividad por avión ha sobrepasado el promedio de la industria.
La productividad por empleado tiene el 145% superior al promedio de la industria.
La organización ha sido manejada en base al público interno para que él se encargara de
atender al público externo.
La motivación, innovación y creatividad hizo que esta empresa se superara.
Se crea un concepto de información, el empleado puede acudir con su problema a quién él crea
conveniente.
Todos los empleados entran con un concepto de disciplina y orden.
El elemento humano es muy importante.
Las políticas dan la pauta de cómo será el desenvolvimiento del personal.
“Para los pasajeros, una mancha de café en la bandeja de servicio a bordo quiere decir que
no les damos buen mantenimiento a los aviones.” Don Burr Presidente del consejo de People
Express.
Donald Burr, fundador y presidente de People Express, ha recibido muchos elogios por su intento
de crear una organización más humana. Sin embargo, su estilo de liderazgo cambió al crecer ésta. Los
gerentes en People Express tenían un estilo administrativo muy definido: enérgicos pero dando mucha
libertad a los empleados. Se esperaba que todos ellos desempeñaran una gran variedad de tareas. Así
los pilotos ayudaban a manejar el equipaje. Incluso los altos ejecutivos rotaban de un trabajo a otro
para conocer los aspectos principales del negocio. Los empleados de tiempo completo debían comprar
acciones de la compañía, por lo cual recibían un gran descuento.
Después de que la compañía creció y experimentó sus primeras perdidas, cambió su insistencia en
la administración participativa. Con la adquisición de otra aerolínea, People Express se convirtió en la
quinta aerolínea mayor de los Estados Unidos, apenas 5 años después de su creación en 1980. Sin
embargo, con su crecimiento la empresa cambio también su carácter: abandono su estilo de
organización familiar y adoptó otro más tradicional. Algunos sostienen que dentro de la compañía es
incluso riesgoso hacer preguntas “no populares”. Una de las primeras gerentes fue despedida de
improviso. Ella piensa ahora que plantear a Donald Burr preguntas retadoras es arriesgado y
constituye un error. Otros gerentes renunciaron ante la exigencia cada vez mayor dentro de la
compañía e incluso uno de ellos fundó su propia aerolínea aplicando muchas de las prácticas
administrativas de People Express.
TAREA DEL DIF´s:
El equipo deberá estudiar el material anterior y a través de una discusión grupal elaborará un
diagnóstico acerca de la razón que hizo que la Aerolínea People Express alcance el éxito y qué fue lo
que causó su posterior fracaso.
Por último, los alumnos deberán investigar el final de este caso.
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CAPITAL HUMANO
Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las
capacidades de los trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la
educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las
capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al
término capital en su conexión con lo que quizá sería mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo
confuso. En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo.
El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para
aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la
productividad del trabajo y de la "inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra
como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad.
GESTIÓN POR COMPETENCIAS (GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO)
Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es
impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades
operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben
hacer" o podrían hacer.
IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO EN LA EMPRESA
Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos
exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento depende
principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la
organización.
Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por
lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que
tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el
fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y
experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme a un sistema de competencias.
APORTE DE GARY BECKER EN EL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO.
Este economista norteamericano fue premiado con el Nóbel por trabajar con el concepto de Capital
humano. Becker comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó con su estudio que
su mayor tesoro era el capital humano que estas poseían, esto es, el conocimiento y las habilidades
que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo; además logra definir
al capital humano como importante para la productividad de las economías modernas ya que esta
productividad se basa en la creación, difusión y utilización del saber.
El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las universidades; se difunde por medio
de las familias, los centros de educación y los puestos de trabajo y es utilizado para producir bienes y
servicios. Si bien antes se consideraba que la prioridad era el desarrollo económico y que luego
vendría todo lo demás- educación, vivienda y salud- hoy es completamente diferente ya que la
vinculación entre educación y progreso económico es esencial. Becker lo puntualiza de la siguiente
manera: " La importancia creciente del capital humano puede verse desde las experiencias de
los trabajadores en las economías modernas que carecen de suficiente educación y formación
en el puesto de trabajo".
IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La Gestión por
Competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una estructura
que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los
requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional.
Sería importante entonces, validar los conocimientos o experiencias más operativas –menos
mental- por llamarle de algún modo, que es una forma de "llamar" a este movimiento a un mayor
número de personas, y de hacerlo también más entendible y aceptable por todos los trabajadores de la
empresa.
Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el de impulsar la innovación para el
liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de competencia y el requerido
por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para
conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a
través del auto desarrollo.
Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa - trabajadores al generar mejores
Recursos Humanos con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad.
Por otro lado. ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto Valor Agregado Neto
a través de la utilización de los mejores Recursos Humanos de la empresa, asignándolos según las
necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalización de experiencias y conocimientos
existentes.
ESTRUCTURA DE UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Confección del catálogo de competencias: A partir de la descomposición de las tareas que es
necesario hacer para un proceso, se identifica lo que se necesita saber hacer para ejecutar
eficientemente dichas tareas.
Estructuración de conocimiento dentro de un esquema predefinido: Una vez identificadas las
competencias se debe trabajar en la descripción clara de cada uno de sus niveles, para poder realizar
las calificaciones en forma eficiente y objetiva.
Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo de trabajo: De esta
forma, se puede individualizar el grado de adecuación y la forma de cubrir las posibles brechas, así se
podrá identificar a los colaboradores que cuentan con conocimientos críticos dentro de la empresa y su
potencial uso evitando que el ejecutivo en una división dependa exclusivamente de los recursos que
tenga a su alcance, lo que permitirá asignar siempre a la persona más idónea para el puesto, y solo en
el evento que no exista internamente se podrá recurrir a la contratación de empresas externas.
Cómo se Define este Modelo: Como se dijo, son los cambios en las operaciones, los que traerán
los beneficios más importantes. El modelo es una herramienta imprescindible para conseguir esos
cambios, ya que los nuevos estilos de trabajo requieren una forma sistemática para la identificación
de los requerimientos de competencias en la operación, así como contar con ellos en tiempo y forma.
Para que este modelo de gestión de RRHH sea operativo deberán definirse nuevos roles,
responsabilidades y nuevos procesos, no sólo para administrar los conocimientos que hoy tienen los
trabajadores y profesionales de una organización en particular, sino también para que ésta "capacidad
colectiva de hacer" aumente a través de la incorporación de nuevas prácticas, nuevas tecnologías,
socialización de los conocimientos, etc.
RESTRICCIONES DEL MODELO
Resistencia al cambio: Es una conducta natural del ser humano ante cada situación de cambio,
ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida de nuestro esquema de
pensamiento y acción vigente. La persona empieza por resistir aquello nuevo que lo descoloca o
molesta y si no revierte esa actitud en ese punto pasa a resistirse.
El miedo a la Fuga: Si un empleado elige renunciar a su trabajo, quizás debido a una oferta de
mucho más alto pago, o a una firma competente en la misma industria, entonces cualquier inversión
pasada que el empleador pudo haber hecho para aumentar las habilidades del trabajador se pierde
para la firma al minuto en que el trabajador sale por la puerta de la empresa.
La única persona que puede invertir en Capital Humano con la confianza completa de que no lo
privarán arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la remuneración es el mismo individuo en quien
se hace la inversión.
CUESTIONARIO:
1. ¿Por qué hoy en día se habla de “Capital Humano” y ya no de “Recursos Humanos”?
2. ¿Por qué es importante el desarrollo del Capital Humano dentro de la empresa?
3. ¿De qué se trata el modelo de Gestión por Competencias?
4. ¿Cuál es la importancia de la Gestión por Competencias?
5. ¿Cómo contribuye el modelo de Gestión por Competencias a los proyectos empresariales?
6. ¿Qué restricciones tiene este modelo?
7. ¿Cómo las empresas pueden combatir o evitar estas restricciones?
8. ¿Cómo cree usted que el Recurso Humano de una organización se transforma en Capital
Humano?
9. Usted cree que en nuestro país el personal que conforma las empresas es tratado como un
“recurso más” o como parte importante de las mismas. Justifique su respuesta.
10. Nombre 3 ejemplos acerca de cómo las empresas pueden contribuir al desarrollo del Capital
Humano que tienen.
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El complejo industrial Protón es uno de los más importantes de México. Se especializa en el ramo
de la electrónica y la tasa de crecimiento que ha logrado no tiene antecedentes entre las industrias
nacionales.
El año pasado, Protón logró colocar un primer lote de aparatos avanzados en el mercado
internacional. En el departamento de embarques, sin embargo, se presentaron continuos problemas de
tardanzas, ausentismo y frecuentes renuncias. El problema llegó a ser tan grave que la compañía
empezó a enfrentar una competencia muy seria del fabricante alemán que anteriormente dominaba el
mercado.
La gerencia reaccionó contratando personal de nivel cada vez más alto. El propio director de la
compañía insistía en que sólo se contratara a operarios que obtuvieran una puntuación alta en los
exámenes de rutina durante el proceso de selección. Asimismo, dio instrucciones para no considerar a
solicitantes que no hubieran completado el ciclo de la educación preparatoria. “Protón ha triunfado
gracias al alto nivel de educación del personal. También en esta área obtendremos éxito mediante una
selección de personal de alto nivel,” dictaminó el director.
El licenciado Calderón, gerente del Departamento de Recursos Humanos, decidió llevar a cabo un
estudio detenido del problema y, para sorpresa suya y del director, sus resultados fueron diferentes.
En el curso de la reunión gerencial el licenciado Calderón explicó su teoría. “En el departamento de
embarques se lleva a cabo una labor fundamentalmente repetitiva. El proceso de embalar y sellar las
cajas que contienen nuestros productos es monótona. Totalmente ajena a las operaciones de
ingeniería que se llevan a cabo en otras áreas de la empresa. Requiere un alto nivel de fuerza
muscular, un mínimo de destreza física, y mucha paciencia. Naturalmente, al colocar en el puesto a un
joven con ambiciones y alto nivel de inteligencia el resultado común es el hastío casi instantáneo. Una
sensación de hastío y de frustración.”
El director de la empresa se sorprendió al escuchar una opinión tan diferente a la tradicional, pero
siendo un hombre honesto, concedió la razón de la discusión al licenciado Calderón. La empresa
procedió a contratar personal no calificado, de mayor edad, con alto nivel de tolerancia a las faenas de
carácter poco variado del departamento de embarques. El pedido que Protón recibió fue despachado
con toda oportunidad.
REFLEXIÓN: No todas las decisiones de la Administración de los Recursos Humanos de una
organización cumplen siempre los cuatro objetivos fundamentales. En ocasiones es necesario conciliar
dos o más elementos en conflicto, pero siempre es importante mantener la perspectiva de los cuatro
objetivos fundamentales. En la medida en que el departamento de Recursos Humanos atienda
adecuadamente a estas cuatro áreas esenciales será mejor y más positiva su contribución a la
organización en general y a la labor de cada uno de los integrantes de ella.
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Antes de la creación de un Departamento de Personal, los gerentes de cada área suelen tener a su
cargo todos los aspectos relativos al personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las
personas que están a su cargo, los gerentes de áreas específicas no requieren, por lo común,
sistemas de información, al menos durante las primeras etapas de la actividad de una empresa.
A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, más funciones se delegan en
el Departamento de Personal, el cual no suele poseer información detallada sobre los puestos de otros
departamentos; esa información se debe obtener mediante el análisis de puestos, que consiste en la
obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Quien
lleva a cabo esta función es el analista de puestos.
Esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que
lo desempeñan. Si carecen de un sistema adecuado de información, los responsables de la toma de
decisiones no podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan las características necesarias
para un puesto, ni señalar niveles salariales de acuerdo con el mercado.
Las principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre el análisis de puestos
son:
Compensación equitativa y justa.
Ubicación de los empleados en los puestos adecuados.
Determinación de niveles realistas de desempeño.
Identificación de candidatos adecuados a las vacantes.
Planeación de las necesidades de capacitación de Recursos Humanos.
Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados.
Conocer las necesidades reales de Recursos Humanos de una empresa.
OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS
Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organización, sus objetivos, sus
características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que
brinda a la comunidad. Estudian también los informes que generan varias fuentes como: la misma
empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales, etc. Provistos de un panorama general sobre la
organización y su desempeño, se realizan los siguientes pasos:
Identificación de puestos: Es una tarea sencilla en una organización pequeña. En una empresa
grande, es posible que se deba recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, o a una
CUESTIONARIO:
1. ¿Cuál es la utilidad de hacer un Diseño del Puesto previo al Reclutamiento de personal?
2. ¿Quién se encarga normalmente de efectuar el Diseño de Cargos?
3. ¿Cuáles son las principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre el análisis
de puestos?
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A través del reclutamiento, la organización (que forma parte del mercado laboral, porque ofrece
oportunidades de trabajo) comunica a determinados candidatos (que forman parte del mercado de RH)
la oferta de oportunidades de empleo.
El reclutamiento funciona como un puente entre el mercado laboral y el mercado de recursos
humanos.
Mercado es el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambios entre quienes
ofrecen un producto o servicio y los que buscan un producto o servicio.
El mercado laboral está compuesto de las ofertas de oportunidades de trabajo de las diversas
organizaciones.
Mercado es el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambios entre quienes
ofrecen un producto o servicio y los que buscan un producto o servicio.
El mercado laboral está compuesto de las ofertas de oportunidades de trabajo de las diversas
organizaciones.
El mercado laboral es dinámico y experimenta continuos cambios.
Las características estructurales y coyunturales del mercado laboral influyen en las prácticas de
Recursos Humanos de las empresas.
Hace unos días leí un aviso de empleo en el diario. La vacante era para un “Gestor de Atención
Interna”, nombre que se le da a la Sección de Servicios Generales. La empresa contratante exigía que
los eventuales interesados contaran con formación universitaria en Ingeniería Comercial en
Universidades tradicionales, capacidad de liderazgo, creatividad, energía, ser emprendedores,
orientados a logros, estudios de informática, inglés fluido y, como si no bastase, pedían que fuesen
“hands on”.Para el Superman III que consiguiese convencer al entrevistador de que poseía esas
variadas competencias, la remuneración era de unos U$us. 800. O sea, poco y nada.
Este no es un ejemplo fuera de la realidad latina. Por el contrario, es casi un paradigma en los
anuncios de empleo actuales. La sobreoferta de candidatos hace que las empresas eleven cada vez
más la altura de la vara que los profesionales tienen que saltar para ser admitidos. Pero luego vienen
las complicaciones motivadas por la sobre calificación que se verifica frente al cargo.
Conocí hace poco a quien se quedó con el cargo señalado. Llamémoslo Juan, ocupando el vistoso
cargo de “Gestor de Atención Interna”. Uno de sus primeros clientes internos fue un tal Martínez,
Gerente de Contabilidad, estableciéndose el siguiente diálogo:
Martínez: Juan, quiero tres copias de este informe.
Juan: In a hurry.
Martínez: ¿Salud, dijo?
justa razón, señalar que la empresa está mirando el largo plazo: siendo portador de tantos talentos,
el funcionario podrá ir siendo preparado para asumir responsabilidades cada vez mayores.
En una empresa que conocí, cayeron en esa trampa. Admitieron un montón de gente súper
calificada, y las conversaciones en el café eran de tal nivel que un visitante distraído podría pensar que
estaba en el auditórium de la Fundación Alfredo Nóbel.
Hace unos días un grupo de auditores fue a visitar la fábrica de esa empresa. En medio de la
carretera, el neumático de la 4x4 pinchó. Como los celulares no funcionaban en ese sector, lo que
quedaba era confiar en Don Manuel, el chofer del todo terreno. Ahí descubrieron que el tal Manuel
hablaba inglés, tenía sólidos conocimientos de sistemas, poseía energía y creatividad. Sin mencionar
que estaba haciendo un post grado en mecánica multiválvulas. Sólo que no supo sacar la rueda,
menos ponerla.
Por ahí pasó un sujeto en bicicleta. Para horror de todos, se expresaba con términos como
“aguante un poco patrón”, y cosas parecidas. En no más de cinco minutos instaló el neumático, y entre
todos los auditores le juntaron unas monedas de propina, y se fue feliz. Ese ciclista anónimo es el perfil
que las empresas evitan contratar, porque no impresionan a nadie.
TAREA DEL DIF´s:
El equipo deberá estudiar el material anterior y luego deberá analizar las razones tanto internas
como externas a las empresas que provocan este tipo de acontecimientos y propondrán algunas ideas
para solucionarlos.
Luego se deberán exponer al resto del grupo las soluciones propuestas y se desarrollará un debate
acerca de las mismas.
WORK PAPER # 5
Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida económica y social de
toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer,
vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y satisfacer todas sus demás necesidades.
En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de producción de
los empleadores. A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten
en el ambiente social del país y en aspectos tan importantes de la economía como el empleo, los
precios y la inflación, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad
suficiente para pagar las importaciones y así mantener el equilibrio de la balanza de pagos.
Si bien lo ideal, es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la
demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de producción, y el
resultado es la inflación. Cuando los tres factores de producción: los recursos naturales, el dinero
acumulado y el trabajo, se combinan adecuadamente por una administración inteligente, se crea más
capital o riqueza.
La riqueza creada de esta manera se divide entre las partes interesadas: una parte, en forma de
costo, pasa a los proveedores de materia prima, a los propietarios de maquinaria, equipo o edificios
arrendados; la otra en forma de ganancia, a quienes prestaron dinero a la organización, por último la
otra parte en forma de dividendos a quienes proveyeron el capital de participación o de riesgo. Sin
embargo, en algunas Organizaciones la mayor parte de la riqueza creada pasa a los empleados
bajo la forma de salario o de obligaciones sociales resultantes de ellos.
El salario, es la retribución en dinero o su equivalente pagado por el empleador al empleado en
función del cargo que este ejerce y de los servicios que presta. Es así, que el salario se puede
clasificar de varias maneras:
El salario directo: es aquel recibido exclusivamente como compensación del servicio en el cargo
ocupado.
El salario indirecto: es resultante de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de
servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización, incluye gratificaciones, premios,
comisiones, propinas, etc.
La suma del salario directo y del salario indirecto constituyen la remuneración, es decir que la
remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe, directa e indirectamente, como consecuencia
del trabajo que desarrolla en una organización.
Los salarios representan una de las más complejas transacciones, ya que cuando una persona
acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y a una amplia gama
de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe un salario.
Así a cambio de este elemento simbólico intercambiable – el dinero- el hombre es capaz de
empeñar gran parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida.
EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES
Para las organizaciones, los salarios son a la vez un costo y una inversión. Costo, porque los
salarios se reflejan en el costo del producto a del servicio final. Inversión, porque representa
aplicación de dinero en un factor de producción – el trabajo- como un intento de conseguir un retorno
mayor.
CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS
En una organización cada función o cada cargo tienen su valor. Solo se puede remunerar con
justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relación a los
demás, y también a la situación del mercado.
La administración de salarios puede definirse “como el conjunto de normas y procedimientos
tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la
organización”. Estas estructuras de salarios deberán ser equitativas y justas con relación a:
Los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización, buscándose entonces el
equilibrio interno de estos salarios.
Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de
trabajo, buscándose entones el equilibrio externo.
DIF’s # 5
un incentivo medular para motivar el trabajo. Como medio de cambio, es un vehículo con el cual los
empleados pueden adquirir muchas cosas que desean y satisfacen sus necesidades. Es más, el
dinero también cumple con la función de una tarjeta de control, mediante la cual los empleados
determinan el valor que la organización concede a sus servicios y mediante la cual los empleados
pueden comparar su valor con el de otros.
El valor del dinero como medio de cambio es obvio. La gente quizá no sólo trabaja por dinero, pero
si no hubiera dinero de por medio, ¿cuánta gente vendría a trabajar? Para la gran mayoría de los
trabajadores un sueldo regular es absolutamente necesario para satisfacer sus necesidades básicas,
fisiológicas y de seguridad.
Como sugiere la teoría de la igualdad, el dinero, además de su valor de cambio tiene un valor
simbólico. La remuneración nos sirve de resultado primario para comparar nuestros procesos o
trabajos y determinar si somos objeto de un trato justo. El hecho de que una organización le pague a
un ejecutivo $80.000 al año y a otro $95.000 significa algo más que el segundo gana $15,000 más al
año. Es un mensaje a los dos empleados de la medida en que la organización valora la contribución de
cada uno.
Además de la teoría de la igualdad, tanto la teoría del reforzamiento como la de las expectativas
confirman el valor del dinero como motivador. En el primer caso, si la remuneración depende del
rendimiento, llevará a los trabajadores a realizar un gran esfuerzo. Según la teoría de las expectativas,
el dinero motivará en la medida que se piense que tiene capacidad para satisfacer las metas
personales de un individuo y que se perciba como dependiente de los criterios de rendimiento.
La mejor defensa del dinero corno motivador es la reseña de estudios realizada por Edwln Locke de
la Universidad de Maryland. Locke estudió cuatro métodos para motivar el rendimiento de los
El dinero quizá motiva a algunas personas en ciertas circunstancias. Por tanto, la cuestión en
realidad no es si el dinero motiva o no. La respuesta es ¡Sí motiva! La pregunta importante es: ¿Motiva
el dinero, en la actualidad, a muchos trabajadores para rendir más? La respuesta que ofreceremos a
esta interrogante es negativa.
Para que el dinero motive el rendimiento de una persona, se deben satisfacer ciertas condiciones.
En primer lugar, el dinero debe ser importante para el individuo. En segundo, el individuo debe percibir
al dinero como una recompensa directa por el rendimiento. En tercero, el individuo debe considerar
que la cantidad marginal de dinero ofrecida por el rendimiento es significativa. Por último, la
administración debe tener discreción para recompensar con más dinero a las personas que rinden
mucho. Analicemos cada una de estas condiciones.
No todos los empleados consideran que el dinero es importante. Por ejemplo, las personas con
gran necesidad de realización tienen motivaciones intrínsecas. El dinero no les produce gran impacto.
Por otra parte, el dinero es importante para las personas que tienen grandes necesidades de orden
inferior, si bien la mayor parte de los trabajadores satisfacen sustancialmente sus necesidades de
orden inferior.
El dinero sería motivador si los empleados percibieran un fuerte vínculo entre el rendimiento y las
recompensas de la organización. Por desgracia, es más frecuente que los aumentos de sueldo se
otorguen con base en estándares de remuneraciones comunitarias, el índice nacional del costo de vida
y las perspectivas financieras, presentes y futuras, de la organización, que por el grado de rendimiento
de cada empleado.
Para que el dinero motive, la diferencia marginal del incremento salarial entre una persona que
rinde mucho y otra promedio debe ser significativa. En la práctica no es así. Por ejemplo, el empleado
que rinde mucho y está ganando $30.000 al año recibe un aumento de $200 al mes después de
impuestos, esto representa alrededor de $35 a la semana. Pero el compañero de trabajo que gana
$30.000 al año, que rinde una cantidad promedio, rara vez queda olvidado a la hora de los aumentos.
En lugar de obtener un aumento de ocho por ciento, probablemente reciba la mitad. La diferencia
neta en sus cheques semanales seguramente sea de menos de $20. ¿Qué tanta motivación puede
haber si se sabe que si uno trabaja mucho en verdad terminará con $20 más a la semana, que alguien
que sólo se esfuerza lo suficiente para irla pasando? ¡Muchas personas piensan que no hay gran
diferencia!
El último punto se refiere al grado de discreción que tienen los administradores para recompensar a
las personas que rinden mucho. Cuando hay sindicatos, la discreción es casi de cero. El sueldo es
determinado por medio de negociaciones colectivas y es asignado por puesto y antigüedad no por el
grado de rendimiento. En los lugares no sindicalizados, las políticas de compensación de la
organización restringen la discreción de lo administradores.
Los alumnos deberán leer y luego debatir acerca de si es o no el dinero el único motivador y luego
deberán presentar las conclusiones a las que lleguen por escrito.
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WORK PAPER # 6
Los beneficios y servicios sociales incluyen variedad de comodidades y ventajas ofrecidas por la
organización, como asistencia médico-hospitalaria, seguro de vida, alimentación subsidiada,
transporte, planes de pensión o jubilación, etc. En el caso de personal de nivel más elevado, incluyen
la provisión de automóvil (desde el leasing de vehículo hasta el pago de todos los gastos, incluido el
Los planes de beneficios y servicios sociales buscan satisfacer varios objetivos individuales,
económicos y sociales. El diseño del paquete de beneficios sigue varias etapas y procura mantener
una relación entre costo y beneficio, además de obedecer a dos criterios: el principio del retorno de la
inversión y el de la mutua responsabilidad.
UNA TIPOLOGÍA DE BENEFICIOS DIFERENTE
La empresa Nestlé presenta la siguiente tipología de beneficios:
1. Pago de tiempo no laborado: Incluye pagos suplementarios, por ejemplo, vacaciones y días no
laborados (feriados y ausencias prolongadas por enfermedad), y seguro de desempleo.
2. Beneficios relacionados con seguros:
Seguro de vida en grupo.
Planes de asistencia médico-hospitalares gratuita o subsidiada.
Asistencia médico-hospitalaria a accidentados y a las personas que dependen de ellos.
Seguro médico-hospitalario para enfermedades prolongadas y casos de embarazo.
Programas internos de salud y bienestar.
3. Beneficios relacionados con la jubilación:
Planes de seguridad social.
Planes de pensión o de complementación de la jubilación.
4. Beneficios de servicios a los empleados:
Planes de asistencia al empleado.
Cooperativas de crédito y de financiación.
Servicio social y de consejería.
Clubes o asociaciones.
Restaurantes, incluidos programas de dieta.
10. ¿Será que esta modalidad contractual incluye el pago de Beneficios Sociales por parte de las
empresas?
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DIF’s # 6
El empleo de los beneficios flexibles por los empleados es como elegir un plato en el menú de un
restaurante. Cada mes pueden emplear su dinero donde quieran. La implantación del sistema fue
difícil, pues se requiere un programa de computador que administre las opciones y los gastos de cada
uno de los empleados. Para poner en marcha el programa en 1997. HP de Brasil desarrolló un
software propio que integra los diversos beneficios con los deseos individuales de cada empleado. No
obstante, la mayor complicación para las empresas que quieren implantar programas de este tipo es
otra: la legislación. HP no ayuda a pagar la escuela de los hijos de empleados, porque ésta es una
suma tasada como salario indirecto.
TRABAJO DEL DIF:
Los alumnos deberán sacar conclusiones acerca de si este tipo de beneficios y servicios se ponen o
si se pueden poner en práctica en las empresas de nuestro medio y de las ventajas y desventajas del
mismo.
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La higiene laboral está relacionada con las condiciones ambientales de trabajo que garanticen la
salud física y mental, y con las condiciones de bienestar de las personas. Desde el punto de vista de la
salud física, el sitio de trabajo constituye el área de acción de la higiene laboral e implica aspectos
ligados a la exposición del organismo humano a agentes externos como ruido, aire, temperatura,
humedad, iluminación y equipos de trabajo.
En consecuencia, un ambiente saludable de trabajo debe brindar condiciones ambientales físicas
que actúen de manera positiva sobre todos los órganos de los sentidos humanos (vista, oído, olfato,
tacto y gusto). Desde el punto de vista de la salud mental, el ambiente de trabajo debe establecer
condiciones psicológicas y sociológicas saludables que actúen de modo positivo sobre el
comportamiento de las personas, para evitar efectos emocionales como el estrés.
Los principales elementos del programa de higiene laboral están relacionados con:
1. Ambiente físico de trabajo, que implica:
Iluminación: luz adecuada a cada tipo de actividad.
Ventilación: remoción de gases, humo y olores desagradables, así como la eliminación de posibles
generadores de humo, o empleo de máscaras.
Temperatura: mantenimiento de niveles adecuados de temperatura.
Una manera de definir salud ocupacional es la ausencia de enfermedades. Sin embargo, riesgos de
salud físicos y biológicos, tóxicos y químicos, así como condiciones estresantes, pueden provocar
daños a las personas en el trabajo.
El ambiente de trabajo en sí también puede generar enfermedades. Una definición más amplia de
salud es: estado físico, mental y social de bienestar. Esta definición hace énfasis en las relaciones
entre cuerpo, mente y normas sociales.
La salud de un empleado se puede ver mermada por enfermedades, accidentes o estrés. Los
gerentes deben asumir también la responsabilidad de cuidar el estado general de salud de los
empleados, incluido el bienestar psicológico. Un empleado excelente y competente, pero deprimido y
con baja autoestima, puede ser tan improductivo como un empleado enfermo y hospitalizado.
1. Asegúrese de que las personas respiren aire fresco. El costo de esta medida es ridículo, si se
compara con los gastos de aseo.
2. Evite materiales sospechosos que emitan olores o toxinas. Establezca una regla general: evite
todo contacto con materiales o instalaciones que emiten olores o toxinas.
3. Proporcione un ambiente libre de humo. Prohíba fumar o establezca un sitio destinado a los
fumadores, con un sistema de ventilación.
4. Instale conductos limpios y secos. Cuando son húmedos, los conductos de ventilación o aire
acondicionado favorecen la aparición de hongos.
5. Preste atención a las quejas de las personas. Registre los reclamos y tome medidas en cuanto
a la higiene en el trabajo.
6. Proporcione equipos adecuados. Evite traumas físicos aplicando la ergonomía. Ergonomía
significa adecuación del ambiente y las condiciones de trabajo al individuo. Cada persona es
diferente y requiere el empleo de equipos que se ajusten a sus características individuales.
Seguridad en el Trabajo
Anualmente se divulgan las estadísticas de accidentes ocurridos en los diferentes países: número
de muertos, heridos, lisiados, incapacitados para el trabajo e incapacitados para la vida normal. Son
pérdidas desastrosas. En 1993 los Estados Unidos presenciaron 6.200 muertes y más de 6,5 millones
de personas con lesiones corporales causadas en accidentes de trabajo. En Brasil ocurren mil
accidentes diarios en promedio: 370.000 accidentes anuales.
Accidente es un hecho no premeditado que causa daño considerable. El National Safety Council, de
Estados Unidos define accidente como la ocurrencia de una serie de hechos que, sin intención,
produce lesión personal, muerte o daño material. Estas definiciones consideran que el accidente es un
hecho súbito, inesperado, imprevisto (aunque algunas veces previsible) y no premeditado ni deseado
que causa daño considerable, aunque no especifican si se trata de daño económico (perjuicio material)
o daño físico a las personas (dolor, sufrimiento, invalidez o muerte).
Algunas investigaciones intentan identificar los rasgos de personalidad que distinguen a los
empleados predispuestos a provocar accidentes de aquellos que no están predispuestos.
Lo interesante es observar que un pequeño porcentaje de trabajadores (algo así como 20%) es
responsable por un alto porcentaje de accidentes (alrededor de 79%).
La investigación no consiguió definir qué rasgos comunes predisponen a las personas a causar
accidentes, es decir, no existe consenso en que la predisposición a los accidentes sea universal, pues
una persona predispuesta a causar accidentes en un tipo de trabajo puede no estar predispuesta a
ellos en otra actividad. En consecuencia, la predisposición parece ser situacional.
CUESTIONARIO:
1. ¿A qué se denomina Higiene Laboral
2. Nombre los tres campos de actuación para la lograr la Higiene Laboral.
3. ¿Cómo funciona la Salud Ocupacional en nuestro país?
4. ¿Cuáles cree usted que son los principales problemas de salud en las organizaciones?
5. Mencione tres ideas para volver saludable una Ambiente Laboral.
6. Dé 3 ejemplos de condiciones de inseguridad o de actos inseguros en las organizaciones,
describiendo sus posibles consecuencias.
7. ¿Qué haría con los empleados que tienen rasgos de personalidad que predisponen a accidentes?
8. ¿Cuáles son las medidas preventivas para evitar accidentes de trabajo?
9. En qué tipo de empresas debe ser tomada con más cuidado la seguridad.
10. Mencione 3 medidas comunes de Salud Ocupacional y 3 de Seguridad Laboral comunes en
empresas de nuestro medio.
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La Lic. María Luisa Flores, MBA, Master en Administración de Empresas, fue contratada como
Directora del Hogar para niños, “Estrella”, en Octubre de 2006. El Hogar, funcionaba con 42 personas
de las cuales 35 eran mujeres, (entre 20 y 40 años).
20 eran profesionales:
Fisioterapeutas
1 pediatra
1 dentista
Enfermeras de día
Enfermeras de noche
Trabajadoras sociales,
1 psicóloga
1 secretaria
1 directora
1 administradora
Miembros del directorio de una ONG canadiense
Policías
22 habían abandonado los estudios en primaria, (3ero. 4to. y 5to. Grado)
13 mamitas
3 encargadas de limpieza
2 encargadas del comedor
1 cocinera
1 ayudante de cocina
1 jardinero
1 portero
Las relaciones humanas eran complicadas.
Había una marcada división entre el personal profesional y los no profesionales.
El pasatiempo de las mamitas era el chisme. Todos tenían miedo de hablar delante de los demás.
La excelencia en el trabajo, no era una característica en el Hogar Estrella.
Las enfermeras de noche, dejaban a los bebés enfermos en las casitas para poder dormir tranquilas
y no tener que atenderlos.
Cada casita, estaba conformada por una mamita que tenía 14 niños a su cargo. Ella era
responsable de bañarlos, vestirlos por la mañana, lavar su ropa, limpiar la casa, asegurar que tomen
La Directora del Hogar, María Luisa Flores, logró presentar, a finales de enero 2006, todos los
balances y demás requisitos, para cerrar la gestión 2005, (de la cuál ella no era responsable porque
fue contratada al finalizar el año).
Sin embargo, ahora debe asumir la responsabilidad de planificar la gestión 2006, elaborar el POA y
trabajar con el mismo personal, para dar un servicio adecuado, a más de un centenar de niños que
viven en el Hogar Estrella.
El plazo para presentar el POA es: Marzo 15 de 2006. Y la Directora cuenta un profesional, con
experiencia en facilitación de talleres y manejo de grupos humanos heterogéneos, para colaborar con
ella, en esta tarea.
Sí usted, estuviera en el lugar de María Luisa Flores, en Febrero de 2006.
TRABAJO DEL DIF:
ANALICE CUIDADOSAMENTE LA SITUACIÓN EN QUE SE ENCUENTRA EL HOGAR Y
USTED DENTRO DEL MISMO.
1. Defina el o los problemas del caso.
2. Elabore una estrategia que le permita solucionar el o los problemas.
3. ¿Por qué eligió esta estrategia?
4. ¿Qué resultados espera obtener con la estrategia a corto, mediano y largo plazo?
5. ¿Cómo integraría el equipo de trabajo?
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Como nuevo miembro del consejo de administración de una asociación local de préstamos y
ahorros, Jack Nelson fue presentado a todos los empleados en la oficina matriz. Cuando fue
presentado con Ruth, se mostró interesado en su trabajo y le preguntó lo que hacia la máquina que
ella manejaba.
Ruth respondió que en realidad no sabia como se llamaba dicha máquina ni lo que hacia, explicó
que tenía apenas dos meses trabajando para la empresa. Sin embargo, sabia como operar la máquina
con precisión y, de acuerdo con su supervisor, era una empleada excelente.
En una de las sucursales, la supervisora encargada habló con el señor Nelson de manera un tanto
confidencial y le dijo que “algo estaba mal” pero que no sabía exactamente qué. Por una parte, explicó,
que la rotación de personal era muy elevada y más tardaba un empleado en ocupar un puesto nuevo
cuando otro renunciaba. Con clientes que atender y préstamos que hacer, la supervisora explicó
que tenía poco tiempo para trabajar con los nuevos empleados que llegaban y se iban.
Todos los supervisores de sucursales contrataban a sus propios empleados sin tener comunicación
con las oficinas centrales o con otras sucursales. Cuando se abría una vacante, el supervisor trataba
de encontrar un empleado adecuado para sustituir al que había renunciado.
Después de un recorrido por las 22 sucursales y de encontrar problemas similares en muchas de
ellas, el señor Nelson se preguntaba qué tenía que hacer la oficina matriz y qué acciones debería
tomar él personalmente.
La empresa de préstamos y ahorros era considerada en general como una institución bien
administrada que había pasado de 27 a 191 empleados durante los últimos ocho años. Cuanto más
pensaba en el problema, Nelson se sentía más confundido. No podía meter la mano en el problema y
no sabía si debía o no informar de sus hallazgos al presidente.
TRABAJO DEL DIF:
Los alumnos deberán leer el texto anterior para luego plantear una solución al problema planteado
en esta empresa tomando en cuenta los siguientes cuestionamientos:
1. ¿Qué cree que estaba causando algunos de los problemas en la matriz y en las sucursales de la
firma de préstamos y ahorros?
2. ¿Pensaría usted que crear una unidad de personal en la matriz ayudaría en algo?
3. ¿Qué funciones deberá desempeñar esa unidad específicamente?
4. ¿Entonces, qué funciones de personal serían desempeñadas por los supervisores y otros gerentes
de línea?
CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA
La empresa TELCRUZ S.A., cuenta con muchos años de experiencia operando en el sector de las
comunicaciones. Está dedicada a la construcción, operación, mantenimiento y suministro de servicios
de telecomunicaciones en el departamento de Santa Cruz, zonas urbanas, provinciales, suburbanas y
rurales. Es así que actualmente, presta diferentes servicios relacionados al sector, uno de los cuales
es la transmisión de datos.
Misión de la Empresa
“Multiplicar las conexiones de nuestros socios y clientes, a través de una amplia gama de
servicios de telecomunicaciones, integrados, competitivos, con tecnología actualizada y elevados
GERENCIA
GENERAL
Secretaria
General Auditoria Interna
Asesoría Legal
UNIDAD DE SERVICIOS DE
TRANSMISIÓN DE DATOS
FACTURACIÓN
TAREA DEL DIF´s:
La empresa TELCRUZ S.A. requiere una persona encargada de la facturación del Servicio de
Transmisión de Datos (USTD), a continuación se detallan las funciones que realizará la persona en el
cargo correspondiente.
Facturación De Los Servicios De Transmisión De Datos.
El área de Facturación de la Unidad de Servicios de Transmisión de Datos está encargada de:
Registrar nuevos clientes.
Llevar el control de los clientes y de los diferentes servicios que se les brinda a cada uno de
ellos.
Dar órdenes de instalación, reparación, cambio, ampliación o retiro de servicios al Centro de
Operaciones de la Red de Datos.
Elaborar controles de llamadas atendidas.
Control de reclamos.
Control de los enlaces para elaboración y control de inventarios.
Presupuesto mensual y anual de servicios.
Control de mora.
Identificación del Proceso
UNIDAD O TEMA :
LUGAR :
FECHA PREVISTA :
RECURSOS NECESARIOS
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD