CAPACITACION EN RELACIONES HUMANAS RELACIONES PUBLICAS Y

LIDERAZGO

Mónica Ayala M.A

LAS RELACIONES HUMANAS

Concepto de Relaciones Humanas
Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos
entre personas y grupos.

En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en

constante interacción social.

Para explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones, la teoría de

las relaciones humanas estudió a fondo esa interacción social.

Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el

comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la
vez, recibe mucha influencia de sus semejantes.

En su comportamiento influyen el ambiente y las diversas actitudes y normas informales

existentes en los distintos grupos.

Al interior de las organizaciones, nuestras interacciones están reguladas por roles que
desde un comienzo definen la relación.

Las relaciones humanas no se realizan en abstracto, sino en circunstancias muy

concretas de raza, edad, sexo, jerarquía, ideología, normas sociales, épocas históricas,
tradiciones culturales, situaciones ecológicas y expectativas personales.

Cada relación humana es única: Mi relación con la persona X en el lugar de la Y en el

día Z es irrepetible. Cada relación humana podría repetir la célebre expresión de Ortega
y Gasset: “Yo soy yo y mis circunstancias”.

Todo en la comunicación humana es situacional.

Teoría de las relaciones humanas

La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la
administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados
Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de
Hawthorne, Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría
clásica de la administración.

En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de

contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la
aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores
debían someterse forzosamente.

Orígenes de la Teoría de las relaciones humanas

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas
son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los
conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos
patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoría de las relaciones
humanas se convirtió en un movimiento típicamente estadounidense dirigido a la
democratización de los conceptos administrativos.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la
sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de
aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de
manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de
Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es
considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera más
directa, contribuyeron bastante a su concepción. De igual modo, fue fundamental la
sociología de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo
contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados
Unidos en esa época.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932
bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la
teoría clásica de la administración.

La personalidad en las relaciones humanas1

Sócrates ponía como base de la sabiduría “Conózcase a sí mismo”.

Nuestra personalidad, lo que somos en este momento y en cualquier momento, es

producto de dos grandes y complejos factores: La herencia biológica y el ambiente.

La vida es fluida. La personalidad es dinámica, no estática. En rigor no somos, nos

hacemos. No podemos aislarnos y evitar las tensiones entre nuestras fuerzas internas
(biológicas y psíquicas) y las demandas del medio siempre cambiante, entre nuestra
identidad y la pertenencia a diferentes grupos y organizaciones.

El autoconocimiento es la base de las relaciones humanas. En el polo opuesto está el

inconsciente. Toda la sicología moderna gira en torno a la dialéctica entre lo consciente
y lo inconsciente, entre el cuarto iluminado y el cuarto oscuro.

En 1956 dos psicólogos norteamericanos, Joe Luft y Harry Inham, descubrieron un

modelo para explicar los principales dinamismos del autoconocimiento y el
conocimiento interpersonal. Se le conoce como la ventana de JOHARI.

Aunque la representación gráfica del modelo sea estática, su carácter es eminente,

dinámico, es decir, las líneas horizontales y verticales que dividen el espacio en 4
regiones, pueden moverse. Para efectuar este movimiento, se han identificado dos
procesos:
1
Manual de Atención al Cliente, SAS
Establecer relaciones humanas positivas supone preocuparse por desarrollar y poner en
práctica destrezas interpersonales básicas.

La Inteligencia Emocional en las Relaciones Humanas

• Se refiere a la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar

los estados emocionales en uno mismo.
• No se refiere a ahogar las emociones sino a dirigirlas y equilibrarlas
• SU antecedente: Las Inteligencias Múltiples ( Howard Gardner)
• -Lingüística.- relacionada con la capacidad verbal
• Lógica.- con el desarrollo del pensamiento abstracto, precisión y
organización
• Musical.- Habilidades musicales y ritmo
• Visual Espacial, capacidad para integrar elementos
• Kinestésica, Todo lo relacionado con el movimiento
• Interpersonal, capacidad de establecer relaciones
• Intrapersonal, conocimiento de uno mismo, autoconfianza

Los padres de la inteligencia emocional, son los Dres. Johnn Mayer y Peter Salovey
y su gran difusor el periodista Daniel Goleman
La inteligencia emocional es más importante que el coeficiente intelectual
“Una vez que el individuo se encuentra en el trabajo, el coeficiente intelectual es un
mecanismo malo de predicción respecto de lo bien que le puede ir, puesto que esto
depende de la capacidad de adaptarse y su relacionamiento con los demás.

Habilidades prácticas de la inteligencia emocional y competencias emocionales

Autoconciencia- Implica reconocer los propios estados de ánimo:

a) Autoconciencia emocional, identificar las propias emociones y sus efectos
b) Correcta autovaloración, conocer las propias fortalezas y limitaciones
c) Autoconfianza.- Un fuerte sentido, del propio valor y capacidad

Autoregulación.- Se refiere a manejar los propios estados de ánimo

a) autocontrol, mantener vigiladas las emociones perturbadoras y los impulsos
b) Confiabilidad, mantener estándares adecuados de honestidad e integridad
c) Conciencia, asumir responsabilidades del propio desempeño laboral
d) Adaptabilidad, flexibilidad en el manejo de situaciones de cambio
e) Innovación, sentirse cómodo con la nueva información, las nuevas ideas y
situaciones
Motivación, se refiere a las tendencias emocionales que guían o facilitan el
cumplimiento
a) Impulso del logro, impulso por mejorar o alcanzar excelencia
b) Compromiso , identificarse con las metas del grupo
c) Iniciativa, disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades
d) Optimismo, persistencia en la persecución de objetivos

Empatía Capacidad de ponerse en el lugar de otro, viendo la situación desde su punto

de vista.
Para comprender el comportamiento de una persona debemos entender el mundo tal
como ella, subjetivamente, lo percibe.

Sólo así entenderemos cuando ella reacciona en forma diferente a la nuestra.

Al entender a los demás, podemos ayudarles a comunicarse mejor y a precisar sus

sentimientos e ideas.

El expresar mi comprensión, facilita las relaciones interpersonales.

La empatía es la capacidad de ponerse en el lugar del otro para comprender lo que le

está pasando y lo que puede estar sintiendo. Demostrar la empatía con alguna frase que
muestre comprensión, ayuda a la persona y facilita la confianza en las relaciones
interpersonales. Lo contrario ocurre cuando se juzga o cuando se da inmediatamente un
consejo sin tomar en cuenta lo que otro realmente necesita.

Destrezas sociales, implica ser un experto para inducir respuestas deseadas

a) Influencia, idear efectivas tácticas de persuasión
b) Comunicación, saber escuchar
c) Manejo de conflictos, saber negociar y resolver desacuerdis
d) Liderazgo, capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo
e) Catalizador del cambio; ante situaciones nuevas
f) Constructor de lazos, alimentar y reforzar las relaciones interpersonales
g) Colaboración y cooperación
h) Capacidades de equipo, crear sinergia

Asertividad La conducta asertiva implica la expresión directa de los propios

sentimientos, preferencias, necesidades u opiniones, de forma tal que no amenace ni
ataque a la otra persona.

Debe respetar los propios derechos y el de los demás. Es una habilidad que nos permite
comunicarnos en forma efectiva.

La falta de asertividad da pié a que aparezcan los vicios de la comunicación

Los vicios en la comunicación impiden la retroalimentación y estas son fundamentales

en los procesos de desarrollo personal y en las relaciones humanas. Estos deben estar
sustentados en la empatía y la asertividad.

El orden jerárquico de las necesidades

MASLOW elaboro una teoría de la motivacion con base en el concepto de jerarquía de

necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibe esa jerarquía por el
hecho de que el hombre es una criatura cuyas necesidades crecen durante su vida. A medida
que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras mas elevadas ocupan el predominio de
su comportamiento. Las necesidades tienen la siguiente jerarquía.

 Necesidades fisiológicas: aire, comida, reposo, abrigo. etc.

 Necesidades de seguridad: protección contra el peligro y las privaciones

 Necesidades sociales: amistad, pertenencia a grupos etc.

 Necesidades de estima: reputación, reconocimiento, autorespeto, amor, etc.

 Necesidades de autorealizacion: realización del potencial, utilización plena de los

talentos individuales, etc.

Esta jerarquía de necesidades presenta una configuración piramidal

Necesidad
de
autorealización

Necesidad de estima

Necesidades sociales

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiológicas

Además, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varían con el
tiempo.

Las relaciones y el conflicto

El conflicto es un proceso que se produce cuando una parte percibe que otra parte
podría afectar sus intereses o necesidades.

Todas las situaciones humanas se prestan para que se produzcan conflictos, entre ellas la
relación con los públicos internos y externos.

Es importante diferenciar los tipos de conflictos:

 Conflicto entre dos eventos deseables, se produce cuando se debe optar entre dos
alternativas que nos agradan.

 Conflicto entre dos eventos indeseables, se produce cuando se debe optar entre
dos alternativas que nos desagradan.

Conflictos entre un evento deseable y uno indeseable, se produce cuando el elegir una
opción que nos agrada implica aceptar consecuencias que nos desagradan.

Frente a estas SITUACIONES existen también ciertas HABILIDADES que debemos

desarrollar

 Competencia: buscar que mi posición sea la que prevalezca sobre las otras.
  Colaboración: buscar una salida de consenso frente a las diferencias de opinión.

 Transacción: buscar salidas negociadas frente a las diferencias donde ambas

partes ceden y ganan algo.

 Evasión: saber retirarse y postergar el enfrentamiento de las diferencias para

otro momento.

 Adaptación: Habilidad relacionada con la capacidad de ceder frente a las

diferencias, y aceptar las ideas, proposiciones de otros.

Comportamientos2
No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinámico el conocimiento es
semejante en todas las personas. Es decir, a pesar de que los patrones de
comportamiento varían, el proceso que los origina es básicamente el mismo para todas
las personas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen dinámico el
comportamiento humano.

I. El comportamiento es causado: Existe una causalidad del comportamiento.

Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el
comportamiento de las personas, el cual se origina en estímulos internos o externos.

II. El comportamiento es motivado: En todo comportamiento humano existe una

finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre está dirigido u
orientado hacia algún objetivo.

III. El comportamiento está orientado hacia objetivos: En todo comportamiento

existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven
para indicar los motivos del comportamiento.

Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espontáneo ni está

exento de finalidad: siempre habrá en él un objetivo implícito o explícito.

PERSONA

ESTIMULO NECESIDAD OBJETO

Causa deseo comportamiento

En general, la teoría de Maslow presenta los aspectos siguientes:

2
Extractado de PALACINI, www.monografías .com, 2006
I. Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento, solo las
necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el
logro de objetivos individuales.

II. El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas o
hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno de la satisfacción cíclica
de ellas (hambre, sed, sueño, etc.)

III. A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos

patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad enfocada hacia la
protección contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las
necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, y
tienen que ver con su conservación personal.

IV. En la medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de

seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades mas elevadas: sociales de
estima y de autorealizacion

V. Las necesidades mas bajas (comer, dormir) requieren un ciclo motivacional

relativamente rápido, en tanto que las más elevadas necesitan uno mucho mas largo.

La personalidad

Nuestra personalidad es el reflejo exterior de nuestro ser interior, la suma total de

nuestras características. Este último aserto es muy importante, pues implica que es
posible inventariar y analizar las características habituales, lo cual es cierto. Un hábito
puede adquirirse y también modificarse. Desde luego, nuestras características
habituales raramente son estáticas. Diariamente añadimos o sustraemos nuevas
modalidades a las mismas.
Algunos de estos cambios se realizan conscientemente; otros, inconscientemente

Las dimensiones de la personalidad

El extravertido: se orienta hacia el mundo externo. Es característico que se vuelque

hacía afuera y que espontáneamente le interese más reestructurar su medio que analizar
los efectos de éste sobre su ser interior. Tiene impulsos vigorosos y se consagra con
entusiasmo a la realización de tareas.

El introvertido: representa la condición inversa del extravertido, se orienta hacia el

mundo interior de la psique; tiende a mostrarse tímido, retraído e inhibido en las
relaciones sociales. El introvertido es generalmente un individuo introspectivo y, por
eso mismo, le interesa mucho más el mundo de las ideas que los asuntos prácticos.

El desarrollo de la personalidad

Las fuentes básicas del desarrollo de la Personalidad son la herencia y el ambiente.

Personalidad=herencia x ambiente. Estos dos factores causales no se adicionan sino que

se relacionan como multiplicador y multiplicando. Si alguno de ellos tuviese el valor o,
no habría personalidad.
Hay partes del contenido de la personalidad que están mas sujetos que otros a la
herencia o a la influencia del ambiente y el aprendizaje.

La herencia y el ambiente, son así, coextensivas en el tiempo, actuando desde el primer

momento, en una inseparable interacción, los científicos concuerdan de que no hay
ningún rasgo ni cualidad que sea exclusivamente hereditaria o exclusivamente
ambiental en su origen.
herencia o predisposiciones heredadas
La personalidad no se hereda directamente. Lo que se hereda es una predisposición a
desarrollarse en ciertos aspectos.

Aprendemos ciertas actitudes, y prácticas culturales más fácilmente que otras debido,
simplemente, a la existencia de capacidades genéticas que nos capacitan para ellos.

La herencia influye en la determinación de unos rasgos más que en el de otros y es

quizá más evidente en las características físicas, aunque también cumple una función
decisiva en las tendencias primarias de reacción, como nivel de actividad, sensibilidad y
capacidad de adaptación. La herencia no solo proporciona las posibilidades del
desarrollo y conducta, características de la especie, sino que es también el origen de las
diferencias individuales.

También debemos distinguir entre lo heredado y lo innato.

 Lo heredado es lo que depende de las células reproductivas, de los padres en el

momento de la fecundación.

 Lo innato es lo que depende del seno materno.

 Lo innato es más amplio que lo heredado. Todo lo que está presente en el momento
del nacimiento, es innato.

Por esto más de una vez nos equivocamos en la vida diaria al juzgar a las personas por
las meras apariencias. De ahí que si queremos conocer la verdadera personalidad de los
sujetos, para una adecuada adaptación laboral o la apropiada orientación profesional,
debemos someterlos a pruebas objetivas cuya técnica corresponde a los especialistas.

Las Conductas de los públicos

Si bien nuestros contactos con los diferentes públicos de la organización puede darse a
niveles tan superficiales que sean llevaderos con simplemente el respeto de normas
básicas de conducta, resulta importante conocer aquellas conductas que pueden
desviarnos de una efectiva interrelación, estas conductas son conocidas como
desadaptativas y en el marco de las Relaciones públicas se clasifican así:

 Conductas controladoras

 El tanque.- confrontador, directo y enojado, prototipo del comportamiento

agresivo. Cuando uno es atacado por el tanque es porque ha sido definido
 como parte del problema. El ataque es simplemente una forma de lograr un
resultado removiendo los obstáculos.

 El francotirador.- especialista en dejar mal a los demás a través de

comentarios agresivos, sarcasmos o gestos descalificadores en el momento
adecuado. Cuando las cosas no se hacen como ellos quieren, buscan lograr
el control a través de dejar mal humillar, aprovechando los momentos de
mayor vulnerabilidad de los demás.

 El sabelotodo.- rara vez duda y tiene baja tolerancia al error y las

correcciones. Se siente con autoridad de retar a los demás cuando algo no
resulta. Controla las acciones y a las personas a través de argumentos y
encontrando las fallas y debilidades en los puntos de vista de los demás.

 Conductas paralizadoras

 El taimado.- no entrega retroalimentación verbal ni no verbal. Cuando las

situaciones no alcanzan sus estándares de perfección, se retira
completamente frustrado y se encierra en sí mismo.

 El negativo.- no está de acuerdo con ninguna idea nueva y es nefasto para la

moral de los demás. Al no sentir esperanza de que las cosas puedan estar lo
bien que deberían, no están de acuerdo con ningún intento de cambio ya que
los considera una pérdida de tiempo.

 La víctima.- se queja de todo, pero no quiere encontrar soluciones.

Sobrepasado por las cosas que podrían salir mal, abandona la búsqueda de
soluciones y se siente indefenso para enfrentar los problemas que percibe
como generalizados.

 La granada.- después de un período de tensa calma, la granada explota en

un ataque de rabia generalizado, que no tiene relación alguna con la
situación presente. Al no sentirse apreciado ni reconocido, explota en una
reacción que consigue atención negativa, perpetuando así un circulo vicioso.

 El charlatán.- hace creer a los demás que domina un tema y parece

convincente. Es capaz de confundir a la mayoría de la gente y hacerlos tomar
decisiones equivocadas con el único propósito de lograr ser el centro de
atención.

 El francotirador amistoso.- Hace bromas que dejan mal a otro frente a los
demás. Es un tipo de francotirador que no tiene problemas personales
contigo, sino sólo quiere llamar la atención.

 Conductas manipuladoras

 El taimado.- no comparte sus pensamientos y sentimientos con los demás.

Se retira y sufre en un intento de que los demás se acerquen a demostrarle
afecto.
  El pasivo-agresivo.- dice que sí a todo, sin pensar en las consecuencias. Se
llena de resentimiento cuando los demás le hacen ver sus incumplimientos.
Con este comportamiento trata de complacer a todos y no es capaz de decir
que no ninguna petición.

 El Indeciso.- cuando hay que tomar una decisión, posterga con la esperanza
de que se presente una mejor alternativa. Generalmente, llega un momento
que es muy tarde y las decisiones se toman solas. Esta persona evade el
rechazo evitando tomar decisiones que puedan desagradar a alguien.

Comportamiento en la organización

Entender el entorno pues, nos ayuda a evaluar mejor la sicología de nuestros públicos,
escoger los medios de comunicación más efectivos y por tanto desarrollar las destrezas
necesarias para mejorar nuestro comportamiento

La calidad personal puede determinar el futuro de una organización. Si todo el mundo

en una organización hiciera cuanto pudiera cada día y estuviera profundamente
comprometido con los resultados de su trabajo, el futuro sería brillante. Sin embargo,
todos sabemos que no es así. No todas las personas que trabajan en una organización
están lo suficientemente motivadas para dar lo mejor de sí. Por eso, el mejor
comportamiento que tiene cada uno de nosotros es motivarse en su trabajo, de modo de
hacer las cosas lo mejor posible. Es tarea personal inspirarse para entregar un elevado
estándar de calidad.

Para implementar un cambio en el comportamiento se debe tener en cuenta tres áreas:

Productividad, Relaciones y Calidad.

Las mejores personas producen más y con mejor calidad. Las mejores personas generan
las mejores relaciones.

La calidad personal se relaciona directamente con saber trabajar en equipo y ganar. En

los deportes colectivos, todos juegan en equipo y comprometidos en ganar a través de la
coordinación y cooperación. Todos se preocupan y el entrenador cuida a su equipo. Solo
la gente comprometida comprende lo que sucede internamente en la organización.

La calidad se da en la gente competente que desea pertenecer al equipo; es decir, ser un

miembro permanente. Por eso, es importante preguntarse si todos están jugando el
mismo juego o si cada uno tiene su propio juego y se preocupa solamente de éste. En
este sentido, es necesario el equilibrio entre el propio desarrollo y el estar motivado por
el desarrollo y resultado del equipo. Esta es una actitud competitiva deseable.3

Relaciones con clientes

El concepto de atención al cliente representa una función productiva de la organización,

toda vez que ella es transversal a una serie de áreas funcionales de la entidad. Este
trasfondo funcional debe ser de perfecto conocimiento del funcionario encargado de
atención al Cliente a través del establecimiento de políticas coherentes con las
expectativas sobre el servicio.
3
IBIDEM
En este sentido, se identifican tres servicios directos de la EPSA y que son
precisamente atendidos por el área de atención al cliente. Para ello, se pretende
diferenciar, los conceptos de reclamos, solicitudes y consultas, con el fin de que los
funcionarios de atención al cliente y los de la organización en general tengan claridad en
el tratamiento de los procesos directos con el cliente:

Reclamos Solicitudes Información

Cuando el Cliente siente El Cliente solicita cierto servicio o Cuando el Cliente necesita y
vulnerados sus derechos a través acción lo expresa manifiestamente
de una acción u omisión del un tipo de orientación sobre
servicio prestado algún aspecto del servicio

La orientación al cliente no es un estado transitorio o puntual, sino un proceso continuo

que requiere capacitación y desarrollo permanente del personal para adecuarse a los
permanentes cambios en la organización.

Esta orientación es una búsqueda e innovación permanente en pro de un compromiso

que debe ser asumido por todos los miembros de la organización.

La investigación continúa respecto de las necesidades, actitudes, percepciones y

motivaciones de los clientes (actuales y potenciales, internos y externos), es una
herramienta clave para implementar un sistema orientado al servicio, que permita a su
vez obtener algunas mediciones acerca de los logros alcanzados en la satisfacción de
dichos clientes.

La educación de la organización respecto a la cultura de servicio y satisfacción del

Cliente debe ser una constante obligada por parte de la Gerencia institucional, a fin de
mantener siempre vivo ese espíritu del que se pretende empapar a todos los miembros
de la organización.

La Cultura de servicio: Una actitud total

En definitiva, esta filosofía organizacional, que induce a las personas a comportarse y

relacionarse en todas sus actividades con orientación al cliente, deberá traducirse en una
actitud generalizada, de modo que sea permanentemente reconocida, tanto por quienes
la ven y la perciben desde el exterior, como por aquellos que la practican y la sienten
desde dentro, haciéndola un hábito y una forma de vida.

La misión es entonces, entregar siempre calidad y servicio, mediante un SERVICIO DE

CALIDAD.

A través de éste, todas las personas de la organización se benefician al trabajar para

mejorar la calidad, promoviendo una mejor comunicación y trabajo en equipo.

El Método del KAIZEN

Esta es una filosofía oriental desarrollada en Japón hacia finales del sigloXX que orienta
el accionar de la organización hacia el cliente y significa Kai=Cambio Zen= Bueno.

Toda Organización puede tender al cambio bueno resumiendo las siguientes premisas
en el accionar con los clientes:

 Todo trabajo es un proceso.

 Todos somos clientes y proveedores unos de otros.

 Todos somos tanto clientes como proveedores.

 El comprender el mundo desde el punto de vista del cliente es clave para

convertirse en un proveedor de calidad (ya que, en efecto, todo servidor público,
especialmente con relación directa con públicos, es un proveedor de calidad en
la atención de un servicio).

 Para hacer las cosas debidas se requiere de una alineación de las necesidades del
cliente y las capacidades del proveedor con nuestros valores esenciales.

 La mayoría de los problemas de calidad son el resultado de errores en el sistema.

 Para hacer bien las cosas se requiere de una recopilación y análisis adecuados de
la información.

 Se debe mejorar continuamente para lograr mejores resultados

 La alineación y la ejecución se combinan para impulsar a la organización hacia

la Calidad Total.

 La calidad total requiere de un aprendizaje continuo y del compromiso de actuar

de todos en la organización.

 Para lograr una calidad total se requiere que el aprendizaje sea seguido de
acciones claras y constantes.

Con esta orientación, las organizaciones comienzan a preocuparse de establecer una

comunicación en ambos sentidos, para informarse acerca de las necesidades del
Consumidor (actual y potencial) y para informar a éste respecto de los distintos
productos que se han desarrollado para satisfacerlo.

La Calidad es un concepto que debe mirarse desde el punto de vista del cliente. En
consecuencia, no sólo tendremos Calidad del Producto que se vende, sino también
Calidad del envoltorio y del servicio de despacho, pasando por la Calidad de la atención
de los Vendedores, Jefes, Supervisores, Cobradores y Administrativos involucrados en
la transacción.

Han pasado los tiempos en que conceptos de calidad se aplicaban sólo en el sector
privado que vendía un producto con el afán de lucro. Hoy día, en cambio, el concepto
de calidad se refiere a los requisitos fijados por el cliente este es aquel que requiere un
producto o servicio sobre el que de alguna manera, sea por el pago de un concepto o a
través de los impuestos, tiene derechos y exigencias

Esto representa, para nosotros, una oportunidad y un desafío, pues la calidad y

eficiencia son dos conceptos convergentes, no concebidos antes dentro la visión de la
administración pública, pero obligatorios hoy día desde la perspectiva de servidores
públicos.

Los Momentos de la Verdad en atención al cliente4

En cada organización ocurre una cadena de eventos, por lo que se hace necesario
identificar dentro de éstos, los momentos de verdad críticos, a fin de manejarlos en
forma exitosa Se puede afirmar que el contacto que se produce entre el cliente y el
personal de contacto se conoce como el momento de la verdad.

Todas las personas involucradas en la cadena intervienen en instancias muy diversas,

pero todas son importantes, pues la calificación que haga el cliente respecto de la
gestión será de carácter global, de modo que todos los actores son determinantes.

En una cultura de servicio, el compromiso de la organización para con el Cliente es

asumido primero por la Máxima Autoridad Ejecutiva y luego reforzado en todos los
niveles, comprometiendo a cada servidor público de la entidad.

Cuando esta orientación es asumida y comunicada de manera adecuada, consistente y

regular, se convierte en la misión fundamental del trabajo de cada persona.

La percepción que tiene un cliente de un servicio, se ve afectada por dos tipos de

calidad: La técnica y la humana.

La calidad técnica se refiere al contenido material del servicio (por ejemplo, menú,
horario de los aviones, plazos de pagos, horas de apertura, formularios, calidad de los
asientos, etc.).
La calidad humana se refiere al contenido emocional del servicio (por ejemplo,
compromiso, actitud, amabilidad, atención, flexibilidad, ambiente, solución de quejas,
etc.).

A menudo la calidad humana es más importante que la calidad técnica. Esto se debe a
que los servicios son producidos y usados al mismo tiempo. Es la persona que entrega el
servicio es quién determina cómo el cliente recibirá este servicio.

Pensando en el cliente5

Muchas veces una organización que brinda un servicio, supone que sabe lo que el
cliente quiere aún sin antes de que éste diga lo que necesita, sin que el proveedor del
servicio haya hecho las preguntas correspondientes. Frecuentemente se ignora la real
motivación por la que un cliente requiere los servicios. En la Administración Pública,

4
Curso de Atención al Cliente, SIRESE 2000
5
Manual de Atención al Cliente, SAS
para mantener el nivel de excelencia en el servicio, es fundamental investigar la
motivación y expectativas que lo llevan a requerir de nuestros servicios.

Cuando una persona acude a realizar un trámite a la administración pública lo hace

generalmente por que tiene una obligación o requisito que cumplir, no tiene otra opción
que acudir a esa institución, no obstante esta situación, espera de quien lo atiende una
verdadera actitud de Servidor Público para un servicio por el que paga, si no
directamente, a través de su contribución impositiva. En este contexto, si la atención es
deficiente su expectativa no es satisfecha y su percepción sobre la organización es
pésima, lo que hace ilegitimo el rol de esa entidad ante la comunidad.

El cliente suele detenerse en el eslabón más débil de la cadena de calidad y tiende,

también a generalizar los defectos a todo el servicio.

Al evaluar la calidad de un servicio, el cliente no separa sus componentes sino que lo

juzga como un todo. Lo que va a quedar en su recuerdo es la impresión de conjunto y no
cada aspecto del servicio que se le ofreció.
 LAS RELACIONES PUBLICAS

Relación existente entre las relaciones humanas y las relaciones públicas

Existe una gran confusión entre estas dos disciplinas, e inclusive, en los programas de estudio
de algunas instituciones se las menciona como si fueran análogas o tuvieran la misma
significación.

El propio nombre de cada una de estas disciplinas ya nos esta indicando una diferencia
importante:

 Relaciones Humanas son vinculaciones entre los seres humanos o personas

 En las Relaciones públicas se establecen relaciones entre las personas (individuo) o una
organización (grupo)

Quiere decir, que en las Relaciones Públicas uno de los extremos de la relación es siempre un
grupo. Mientras que en el caso de las Relaciones Humanas, en ambos extremos de la relación
existe una persona individual.

Para llegar a las Relaciones Públicas es preciso primeramente pasar por las Relaciones
Humanas, en efecto es muy difícil proyectar una imagen favorable de la organización si esta no
conforma un grupo homogéneo, en el que impera un sentimiento de simpatía, colaboración y
entendimiento entre sus miembros. Toda bien planificada campaña de relaciones públicas debe
iniciarse con una intensa actividad de Relaciones Humanas.

INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE RELACIONES PÚBLICAS

Evolución e historia de las relaciones públicas

Son muchos los aportes que se han brindado desde la primera vez que se pronunció el
término Relaciones Públicas. En cuanto a su historia ha habido intentos de atribuir su
paternidad a diferentes investigadores o pioneros en el campo, pero la mayor parte de
las crónicas señalan al periodista Ivi Lee como el padre de las RR.PP.

En 1905, la Standard Oil Company, en Colorado, vivía conflictos laborales, una huelga
estaba a punto de aflojar los cimientos de la organización que pertenecía a Rockefeller.
Es entonces que Lee propone tres acciones concretas:

 Controlar la opinión pública explicándola

 Dejar la política secreta de la Organización

 Entregar información más objetiva, ofreciéndole un plan, llamado, Relaciones

Públicas

Luego de la I Guerra Mundial, en Estados Unidos, se desarrolla un programa de RR.PP.

a nivel político, a través de una información objetiva del gobierno.

De 1930 a 1945, época de la II guerra mundial es el momento culminante para las

RR.PP en todo nivel y mundialmente. La coyuntura exigía un manejo y administración
de la información objetiva, real y precisa.
En Europa y Francia concretamente, empezaba a levantarse, luego de la ocupación sus
instituciones tenían que salir adelante con jóvenes inexpertos y viejos obreros, que
pasaron a dirigir Organizaciones, algo que no ganaba totalmente la confianza de la
ciudadanía en general.

Ante este recelo, el Gobierno de Francia pide el proyecto de Ivi Lee, pero debido a que
las condiciones no eran las mismas el plan fracasa y Francia, sobre ciertas bases, crea
un propio plan de RR.PP. llamado CAJA DE CRISTAL, que expresaba el deseo de
mostrar a la Organización con información total, mostrarse en vitrina, estar en función
del conjunto de la Organización. EL resto de Europa imita a Francia en esta
conceptualización de las Relaciones Públicas.

El hablar concretamente de estas dos experiencias tiene la intencionalidad de demostrar

dos pilares en la evolución de las prácticas de RRPP, la primera que tiende a la imagen
funcionalista a través de políticas concretas y planificadas y la segunda, la necesidad de
proyectar un contenido que genere confianza y credibilidad.

Las RR.PP. en Bolivia no tienen datos concretos sobre su surgimiento y evolución.

De acuerdo a estudios del Doctor Dulfredo Retamozo, uno de los pioneros de las
Relaciones Públicas en Bolivia, es posible demostrar su aparición con el apoyo
bibliográfico de Sergio Almaraz en el “Poder y la Caída” y con el libro de “Historia de
Bolivia” de José Fellman Velarde.

Según estos estudiosos, antes de 1952 los barones del Estaño querían cambiar su
imagen, ya que el MNR estaba tomando cada vez mayor fuerza anunciando la pronta
caída de Patiño, Hoschill y Aramayo. Se presume que para el cambio de imagen se
contrato el trabajo de Rafael Ordorica, publicista mexicano que se inspiraba en la
escuela de Lee, instituyendo así la aplicación de las relaciones públicas en Bolivia.

Base intelectual de las relaciones públicas

Más que una simple definición, las relaciones públicas se han constituido en una forma
de administrar los procesos de comunicación dentro una sociedad que, por su naturaleza
dinámica, no permite que sean encasilladas en un concepto estático.

En este sentido, cobra importancia entenderlas de acuerdo a la especificidad de sus

funciones, que fueron desarrolladas en el I Encuentro de Profesores de Relaciones
Públicas en Montevideo- Uruguay en 1986, donde se establecieron como funciones
específicas:

 ANALIZAR las tendencias de la organización y de sus públicos en el ámbito de

su coyuntura en función de los intereses legítimos de ambos.

 DIAGNOSTICAR las situaciones que configuran las tendencias de ambas

partes.

 PRONOSTICAR las posibles consecuencias.

  ASESORAR a los directivos o responsables de la organización sobre políticas
generales de acción.

 PLANIFICAR e implementar programas de comunicación.

 CONTROLAR el desarrollo de los programas y evaluar los resultados.

Las esferas de operación de las relaciones públicas

Por su carácter dinámico, las relaciones públicas, deberían ser concebidas como
función antes que como concepto, y por ello, a continuación un análisis interesante que
surge de las investigaciones del Prof. Roberto Porto Simoes quien explica algunos de
los conceptos surgidos sobre la materia desde los años 60 a partir de una revisión de lo
que él llama esqueleto del paradigma de RRPP6 Definición conceptual.

Como ciencia, RRPP abarca el conocimiento científico que explica, prevé y controla el
ejercicio del poder en el sistema organización- público.

Como actividad, RRPP es el ejercicio de la administración de la función (subsistema)

política de la organización, enfocado a través del proceso de comunicación de la
organización con sus públicos, o sea, una tecnología social.

Objeto de ciencia y actividad. Material: la organización y los públicos. El conflicto en el

sistema organización – público.

Definición operacional. ¿Cómo se ejercita esta actividad?

 analizando tendencias

 previniendo consecuencias

 asesorando el poder de mando

 Implementando programas planificados de comunicación.

Causa de la existencia de la actividad. El conflicto es inminente en el sistema social

organización público.

Niveles de problema. Sintomatología: Proceso que va desde los intereses integrados

hacia la convulsión social.

Materia prima de actividad. La información

Aspecto político. La relación es política. El instrumento es la comunicación.

El papel del mito. ¿Por que enfocar el mito y olvidar la imagen?

La creación del mito fortalece la autoridad de la organización pero también implica
problemas éticos.

6
, PORTO SIMOES, Roberto, RELACIONES PUBLICAS FUNCION POLITICA; Ed. El Ateneo; España; 1993
Los instrumentos ¿Cómo se buscan y envían informaciones?
Todo y cualquier medio, existente o que pueda ser inventado, que lleve mensajes de la
organización a los públicos y viceversa.

El objetivo. Legitimar las decisiones de la organización.

La finalidad. Facilitar las transacciones de la organización con sus diversos públicos,

además de los clientes, manteniéndoles fieles y multiplicadores.

La ética. Los fundamentos de las RRPP están en los principios del bien común, justicia,
democracia y legitimación.

La estética. Las RRPP buscan una sociedad más armónica.

Alcances de las Relaciones públicas

Se puede conceptuar las RRPP en torno a:

 Política
 Confiabilidad
 Imagen

Factor democrático

Con el tiempo se han ido desarrollando diferentes conceptos de lo que son las RRPP
respondiendo al QUÉ:

Para IPRA (International Public Relations Association), constituye una “función” de

dirección de carácter permanente y organizado, a través de la cual una Organización
busca obtener o conservar la comprensión, la simpatía y colaboración de todas las
personas a las que se aplican.

Para FIARP (Federación Interamericana de Asociaciones de Relaciones Publicas), es

una “disciplina” socio-técnica-administrativa mediante la cual se analiza y evalúa la
opinión y la actitud del público, y se lleva a cabo un programa de acción planeado,
continuo y de comunicación recíproca, basado en el interés de la comunidad y destinado
a mantener una afinidad y comprensión provechosa para con el público.

Para la AFRP (Asociación Francesa de las Relaciones públicas), son las “actividades”
desarrolladas por un grupo, teniendo en vista establecer y mantener buenas relaciones
entre los miembros del grupo y los grupos y entre éstos y los diferentes sectores de la
opinión pública.

Para Nielander y Muller, es un “arte aplicada”. Incluye todas las actividades de procesos
operacionales que permanentemente tiene por fin determinar, guiar, incluir e interpretar
las acciones de una organización, de manera que su conducta se adapte, tanto cuanto sea
posible, al interés y bienestar públicos.

También se han ido desarrollando y evolucionando ideas que nos permiten entender el
concepto y aplicación de las RRPP:
“Las RRPP traducen una política permanente por la cual la dirección de una
organización trata de obtener más la simpatía de sus empleados, público en general,
analizando su actitud, evaluando el interés general y generando así confiabilidad”

“Las RRPP se constituyen en una teoría de directiva que desarrolla y pone en práctica
políticas programadas destinadas a lograr confianza en la comunidad”

“Las RRPP son una actividad de dirección de carácter perenne y organizado que buscan
obtener y mantener la comunicación en su más alto nivel de interés, donde las políticas
deben ser programadas y organizadas”

“Como proceso, las RRPP, son a nivel de pensamiento y a nivel de acción una política
de dirección de la organización u otra estructura que tiene por objeto crear un clima de
confianza y estima por la difusión de informaciones completas sobre el parentesco o
relación entre los objetivos, los procedimientos de la Organización y el bien común”7

Elemento estratégico

Del mismo modo otros autores modernos a partir de la década de los años 90 han
tratado de recopilar los diferentes acercamientos retomando los aspectos positivos de las
funciones y tratando de anclarlos en un concepto flexible como el caso de Dennis
Wilcox que concluye:

“Lo que la gente no suele comprender es que las RR.PP. constituyen un proceso que
implica muchas cuestiones sutiles y de gran alcance. Incluye la investigación y el
análisis, la creación de una política, la programación y retroalimentación de muchos
públicos. Sus profesionales actúan a dos niveles distintos: como asesores de sus clientes
o de la alta dirección de una organización y como técnicos que producen y divulgan
mensajes en múltiples canales de comunicación”8

En el mismo sentido, a partir de estos esquemas surge una nueva idea sobre la
Dirección de Relaciones públicas, que desarrolla el planteamiento de que
“construiremos una estructura conceptual basada en las Ciencias Sociales y del
comportamiento. Sin embargo, encontraremos esa estructura en los problemas prácticos
de la Dirección y gestión de las RR.PP; la investigación, planificación y evaluación de
los programas, actividades y técnicas de RR.PP”9

Desde esta perspectiva “Los profesionales en RR.PP. dirigen, planifican y ejecutan la

comunicación para la organización como un todo. Gestionan el discurrir de los mensajes
dentro de la organización, por ejemplo cuando realizan investigaciones sobre el
conocimiento, actitudes y comportamientos de los públicos y luego utilizan esa
información para aconsejar a los directivos sobre políticas o actuaciones de la
organización”10

7
RETAMOZO, Dulfredo, apuntes de Cátedra, UCB
8
WILCOX, Dennis,AUTT, Philips, RELACIONES PUBLICAS, Estrategias y tácticas, Addison Wesley
Longman, cuarta edición, 2001
9
GRUNG, E, James, DIRECCIÓN DE RELACIONES PUBLICAS, Ed. Gestión 2000, Barcelona, 2000
10
IBIDEM
Enfoques de relaciones públicas

Otro aporte interesante a nivel práctico lo brinda Porto Simoes a través del estudio de
los diferentes enfoques desde los cuales se puede entender la disciplina pero en una
forma más operativa, el COMO de las RR.PP, su utilización y desarrollo.

Enfoque estructural

Visualiza a las RRPP como un sistema amplio y estructurado; tal es así que se
introducen en los términos de las funciones administrativas de investigación,
planificación, organización, coordinación y control los términos de RRPP como una
“subfunciòn” de las funciones administrativas, esto por el carácter organizativo de las
instituciones que trabajan con recursos humanos que en este caso serían objeto del
enfoque de las relaciones públicas en el área.

Bajo este enfoque, se enfatiza en el hecho de que las RR.PP son parte intrínseca de la
organización ya que son realizadas por la propia organización a través de sus
actividades “La organización genera mecanismos propios que la llevan a ser aceptada
por la sociedad”.

Enfoque administrativo

Se centra en el recurso humano de todas las áreas administrativas, se ve a las RRPP

como la administración del conflicto (integrando intereses en el único contenido
equilibrado, sistematizado), administración de la controversia (que va más allá del
conflicto), a través del ejercicio de las subfunciones de investigación, planificación,
coordinación y evaluación del proceso de comunicación etc.

Enfoque filosófico práctico.

Las RRPP involucran ética y principios, correspondiendo a una concepción social,
estableciendo la proyección de las relaciones humanas, cuya esencia es la valoración
del ser humano y sus motivaciones. Esto implica para el concepto de Relaciones
Públicas 90% REALIZACIÓN (desempeño), 10% PUBLICIDAD (publicidad es
entendida aquí como divulgación, publicación); esto significa que la organización debe
desempeñarse de manera coherente con sus principios reflejados en las relaciones entre
sus empleados (públicos internos) antes que volver pública su propuesta de servicios o
productos. Sólo de esa manera puede crear una imagen sostenible y respetada ante la
sociedad.

Enfoque comunicacional

Entendida como una actividad que busca establecer y mantener la comunicación a

través de la comprensión mutua que procede de la integración. Los actores involucrados
deben entenderlas como una vía de doble mano, flujo de comunicación de ida y vuelta.

Enfoque político

Se refiere a la estrategia organizacional de prever normas y procedimientos que

permitan a los públicos acceso al poder de decisión. En este sentido se entiende que la
función de RR.PP se realiza a través de normas organizativas que:
  Faciliten la entrada de mensajes que vengan de sus públicos.

 Permitan que sus públicos conozcan todo lo que pasa dentro la organización.

 Distribuyan el poder, permitiendo la participación de las decisiones.

Enfoque psicológico y sociológico

Plantea que a través de las RR.PP. se forme imagen ya sea por medio de tácticas,
conceptos e información sobre sus actividades, como sinónimo de credibilidad.

Del mismo modo, buscan generar opinión pública y formar actitudes y buena voluntad11

Enfoque de mercadotecnia

En algunos casos se escuchará la máxima: “Las RR.PP. son un instrumento de

marketing” óptica, desde la cual las RR.PP. tendrían objetivos sólo referidos a este
campo

Sin embargo hay significativas diferencias: “Las Relaciones públicas, tratan a la

organización y sus públicos, regulando el conflicto para que se eviten o superen los
impasses causados por la relación de poder; la mercadotecnia pone, por el mismo
camino, productos o servicios y consumidores o clientes” Ambas se apoyan
mutuamente. La buena imagen de la organización favorece el marketing.

Enfoque personalizado

Las RR.PP significan contacto, con tácticas específicas de relaciones y lobby

Esta contribución sobre los enfoques nos permite definir que las RR.PP tienen dos
alcances:

 Alcance administrativo de la gestión.

 Comunicación

Funciones de las relaciones públicas

Todo trabajo de relaciones públicas está comprendido en un triángulo12 basado en tres

funciones claves con dos propósitos fundamentales POSICIONAMIENTO DE LA
ORGANIZACIÓN y LEGITIMACIÓN DE SU ROL ANTE LA COMUNIDAD

11
Cita Propia
12
PORTO SIMOES, Roberto, Op.Cit, pag 88
 Administrar la Administrar la
Función política Comunicación
(Esencia) (apariencia)

Administrar el
conflicto
(circunstancia)
En el marco de estas funciones claves, estos son los pasos de la acción profesional13 :

 Realizar el contrato psicológico, normalmente designado por “briefing” por la

dirección de la organización, estableciendo un denominador común entre las
partes, en cuanto a los objetivos y acciones.

 Investigar y analizar la organización, su historia, sus objetivos, su estructura, su

dinámica, su filosofía y políticas, su producto o servicio, su mercado y todo lo
que la representa

 Investigar y analizar el contexto cultural, social, político y económico en el cual

está inserta la organización y su influencia sobre ella

 Investigar, relacionar y caracterizar todos los públicos y segmentos de públicos

cuya opinión, actitudes y expectativas sean importantes para la organización

 Investigar y analizar la opinión, actitudes y expectativas de cada uno de los

públicos y sus segmentos sobre una o todas las fases de las actividades de la
organización

 Investigar, relacionar y analizar todos los canales y medios de comunicación

existentes entre la organización y sus públicos

 Diagnosticar la calidad del estado del proceso de RR.PP. entre la organización y

sus públicos

 Pronosticar los resultados futuros en términos de RR.PP. frente al diagnóstico

realizado

 Dar opiniones a la dirección de la organización, proponiendo los ajustes

necesarios y razonables a los procedimientos y programas en el caso que ello sea
necesario, para legitimizar su poder decisorio, acompañando después el
desarrollo de las decisiones y las modificaciones
 Planificar y someter a la aprobación de los líderes de la organización los
programas de actividades que vengan a :

13
IBIDEM.
  Modificar las opiniones negativas de sus públicos a través de acciones concretas
que generen credibilidad y de esta manera también contribuir a mantener la
opinión positiva ya existente
 Negociar con el dirigente máximo de la organización la aprobación de los
programas de actividades planificados

 Ejecutar el proyecto aprobado por la dirección que contiene: objetivos, metas,

estrategias, programas, responsables, cronogramas, costo e instrumentos de
evaluación

 Evaluar los resultados de la acción organizacional y de las proposiciones del

Plan de comunicación y Relaciones públicas junto a los diversos públicos

 Proseguir con la ejecución del proyecto de RR.PP. realizando los ajustes

necesarios evaluando continuamente los resultados

 Estar atento al proceso entre la organización y sus públicos previniendo

cualquier posibilidad de conflicto entre ambos y dando opinión a la dirección
para evitarlos o minimizarlos.

 La clave de estas acciones descansa en el hecho de entender cuales de ellas

corresponden a la esencia o la apariencia de la organización. Esta elección se
refiere a una Gestión de los procesos de comunicación dentro de una
Organización

LAS RELACIONES PÚBLICAS EN EL ÁMBITO CORPORATIVO

Para entender el ámbito corporativo, se debe tomar como premisa principal el hecho de
que el término corporación no se refiere a una transnacional moderna sino a t
odo grupo humano que emprende proyectos y acciones sobre su entorno social,
material, cultural, económico y esto
implica, un cuerpo, una integralidad, la globalidad de un ente proyectada

Por otra parte se debe entender que dicho cuerpo tiene una identidad global de la
organización a través de todos los mecanismos de comunicación que coexisten en el
interior.

El Prof. Roberto Porto Simoes describe las RR.PP como un Proceso entre la
organización y sus públicos, aspecto que procuraremos analizar paso a paso.

Todo proceso se describe como una serie de pasos en la perspectiva de llegar a

concretar un objetivo, en este caso describiremos los elementos del proceso:

La organización
El término ORGANIZACIÓN viene del griego Organon que significa instrumento,
medio para hacer algo, implica la existencia de partes y funciones diversas para un fin
común:

Para la existencia de una organización hacen falta:

  Seres humanos

 Actividades

 División del Trabajo

 Intercambio de información

 Jerarquización

 Objetivos comunes

Los tipos de organización se determinan en función de las formas de estructuración ya

mencionadas

Organización formal.- estructura jerarquizada de roles con propósito conciente de

Grupo y delimitación de funciones y mecanismos de control

Tipos:

 Instituciones- sistema social, parte de un sistema mayor que constituye su

ambiente político económico y social con repercusiones en el entorno social en
el que la organización se desempeña cada una de las partes afectan el todo.

 Organizaciones- grupos sociales creado con fines económicos y regulado por las
leyes, bienes y servicios, industriales, comerciales y de servicios

 Organismos representativos- agrupación con interés común para sus agremiados.

 Organización informal.- agrupamiento espontáneo con motivos diferentes,

carecen de propósito aún cuando las mismas contribuyan a la consecución de
resultados comunes que no se determinaron previamente.

Los públicos de la organización

En cuanto a los públicos, las RR.PP no hablan del público, sino de los públicos y en este
sentido se tiene la siguiente clasificación

 Públicos internos: (generalmente se desenvuelven dentro del ámbito de la misma

organización, como los funcionarios, trabajadores de las diferentes áreas, etc.)

 Públicos externos: otras instituciones y/o personas que se encuentran fuera de la

organización

 Públicos mixtos (combinación de internos y externos, como los directores de

grupo de una organización)

 Públicos de poder (ejercen poder e influencia sobre decisiones, puede ser el

gobierno, prensa, etc.)
  Públicos de opinión (se considera a los públicos no solamente como sujetos de
consumo, sino fundamentalmente como sujetos de opinión)

 Públicos de relación (pueden ser modificadores de la toma de decisiones,

apoyadores, persuasivos, etc. Ej. La prensa)

Comportamiento de la organización

En su accionar la Organización y los públicos tienen una dinámica particular que se

basa en la forma en la que se presenta la comunicación

Comunicación.

La definición clásica del término la plantea como un proceso de intercambio de

mensajes con el propósito del cambio común.
Principal Regla:

 Reconocer la capacidad de cada emisor-receptor.

 Una disposición correcta de los medios.

(Elegir correctamente el medio para dar información para que nos permita una
retroalimentación correcta), Se puede ver que la comunicación es una vía de doble
mano:

Retroalimentación verbal o no verbal.

RRPP----------Comunicación---------Proceso dinámico entre la organización y sus

públicos.

La comunicación con los demás no siempre es voluntaria, sí necesaria para los

diferentes objetivos de interacción en la sociedad.

Todos los días seres humanos tenemos que transar con los demás.

La transacción se constata prosiguiendo el análisis, que la sucesión de ciclos “mensajes-

respuestas” a nivel de acción, entre las partes involucradas, establece un proceso de
comunicación interactiva, en que la acción del uno corresponde a la acción del otro.

La comunicación provoca y también ayuda a medir el impacto de las transacciones de la

organización y públicos.

Psicología de los públicos de la organización

En la organización, los individuos participan de grupos sociales y se mantienen en

interacción social, donde se desarrolla la comunicación y se refleja en el concepto de
Relaciones Humanas, puesto que se dan relaciones concretas donde varían las actitudes
y comportamientos.
La sicología de los públicos en la organización puede entenderse en la perspectiva de las
Relaciones Humanas

Identidad e imagen

Toda organización necesita tener una personalidad propia que le permite distinguirse de
otras, esta característica se constituye en su identidad, su propio ser.

La identidad de la organización se concreta en dos aspectos complementarios: lo visual

o signico, que tiene que ver con la forma física de la identidad y lo conceptual que se
refiere al contenido propio de la misma.

Con este planteamiento, la identidad, debe entenderse como el conjunto de atributos

que permiten diferenciarla de otras organizaciones, independientemente de cómo sean
percibidas en su contexto exterior. En este sentido la identidad es la manifestación
codificada de la cultura de la organización.

La organización debe proyectar su propia personalidad a fin de conseguir una imagen

Dimensiones de la identidad14:

1. Dimensión “identidad”- Lo que la organización ES su cultura y su misión

2. Dimensión comunicación – Lo que la organización DICE que es, su identidad

transmitida

3. Dimensión imagen- Lo que los públicos CREEN que es, su identidad percibida

Desde esta perspectiva, no se puede hablar de proyección de imagen sin antes trabajar
en el contenido que radica precisamente en la identidad de la organización, es en este
sentido que la imagen en RR.PP. debe ser comprendida en dos etapas: la primera,
gestora del contenido y la segunda administradora de su proyección.

Imagen15

Según el diccionario de Webster:

14
Sanz De LA TAJADA, Luis Angel “Integración de la Identidad y la Imagen de la Organización, Ed.
ESIC, España 1994,pp44
15
Adaptado de CAPRIOTTI, Paul. “La Imagen de Organización: Estrategia para una comunicación
integrada” Editorial El Ateneo Primera Edición España 1992
“Imagen es una concepción mental común de los miembros de un grupo y que es
simbólica de una actitud y orientación simbólica hacia algo”

“La representación virtual de un estereotipo de un objeto u organización que los

públicos se forman con la consecuencia de la información que es el fruto de una
realidad interpretada”16

Imagen------------------------Corporación mental.
Siempre----------------------- Es buena o mala

Imagen contenido

Las RRPP son las principales gestoras de la imagen.

Administración integrada de los procesos de comunicación.

Administración de las RRPP de la organización

.
 Garantizar contenidos
 Promover el trabajo de los RRHH
 Poder sugerir políticas de personal (rotación, etc.)

Nuestro trabajo es el de proyectar el contenido (integrar) parte de la imagen.

Contenido de la organización.

Información que consiste en lo operativo de la organización, de las actitudes y

comportamiento de las personas.

La imagen se gana por una forma de ser.

Tradicionalmente, la organización se difumino detrás de la “marca” de sus productos,

las cuales actuaban en sustitución de la organización; Peniou señala que la marca actúa
como sustituto metafórico de la organización, no quedando ésta ausente, pues la marca
actúa como representación suya en las situaciones oportunas.

Desde el momento en que se pasa de la gestión de los productos a la gestión de

hombres, la organización entiende que existe un proyecto de Organización traducida en
su cultura a través de la comunicación como instrumento de la gestión

Un producto de una Organización silenciosa es un producto, un producto de una

Organización que proclama su proyecto es un testimonio de misión.

Anteriormente no existía la conciencia de Organización como identidad colectiva, la

única legitimidad de la Organización era la fabricación de productos, con la innovación
los conceptos como calidad, dan el resultado de una diferenciación frente a la lógica del

CAPRIOTTI, Paul. “La Imagen de Organización: Estrategia para una comunicación integrada”
16

Editorial El Ateneo Primera Edición España 1992 Pág. 95

consumo y por ende la asunción pública de una vocación de Organización diferenciada
de las demás. La organización cambia de definirse por su producción a hacerlo por el
proyecto que la motiva.

Al erigirse como institución la Organización revela una toma de conciencia, como

sujeto que piensa y dirige su producción. Ya no es una fábrica sino que se concibe como
inspiradora y realizadora de una misión dirigida hacia el cuerpo social

La organización vive en un entorno determinado en el cual se relaciona, siendo la

organización modificada por la acción del entorno, a la vez que ella actúa sobre el
entorno con su evolución o cambio.

La evolución o cambio de la organización se puede traducir hacia el exterior de las

siguientes formas:

 Contenido: Consiste en una actividad planeada con los medios

técnicos y humanos apropiados en el medio oportuno.

 Proyección: Una realidad destinada a promover una tendencia

favorable o una identificación por parte de los públicos.

 Movilización de opinión pública: La imagen genera opinión

pública, importante por ser un concepto que genera
disponibilidad.

La materialización de la imagen es la opinión pública; por la necesidad del consumidor

de:

 Toma de conciencia social

 Aceleración y masificación del consumo.

 Saturación del ecosistema comunicativo.

 Desplazamiento de la atención comunicativa.

 Comunicación integrada

Imagen ficción

(Las cosas no son lo que son, sino lo que las personas perciben o conocen de ellos)
Daniel Boorstin, en el libro “ The Image” dice: “La imagen es un perfil de
personalidad, estudiosamente fabricado, de un individuo, institución, corporación,
producto o servicio. Es una caricatura valorativa, en tres dimensiones, de materiales
sintéticos”

Imagen icono
La imagen es una representación visual de un objeto, el cual se encuentra presente en
los sentidos. Así la imagen es una representación, una puesta en escena actual,
vivencial, de un objeto o persona.

Imagen actitud

Representación mental e imagen del objeto, concepto o idea acerca de un objeto o

persona; no es el objeto como tal, sino una “evaluación” que hacemos de él, un
enjuiciamiento del objeto, fruto de nuestra percepción, por la cual le otorgamos ciertas
características con las que lo definimos y diferenciamos de los demás objetos”

a) Elementos componentes de la imagen actitud.

- Componente cognitivo

Como se percibe una cosa, persona u organización. Son los pensamientos, creencias e
ideas que tenemos sobre ellas.

- Componente conductual
Predisposición a actuar de un modo.

- Componente emocional

Son los sentimientos que provocan una cosa, persona u organización al ser percibidas.

Generalmente, un componente se superpone a los demás.

La imagen actitud genera la opinión pública.

 Dirección (favor o contra)

 Intensidad.

 Observación (no son observables se perciben)

 Duración ( no tienen duración especifica)

 Volatilidad (cambian de la noche a la mañana)

Componente Cognitivo--------------- Contenido

Componente Emocional-------------- Proyección

Componente Conductual ----------- Predisposición al comportamiento.

APLICACIÓN PRÁCTICA DE LAS RELACIONES PÚBLICAS

A partir de las anteriores unidades, se cuenta con una base para entender que las
Relaciones públicas, tienen en la organización una función administrativa de los
procesos y sistemas de comunicación dentro y fuera de la misma y de alguna manera,
todos las aplicamos en mayor o menor medida.

De manera más específica, las Relaciones públicas son en el ámbito de pensamiento y

a nivel de acción una política de dirección de la organización que tiene por objeto
crear un clima de confianza y credibilidad mediante la difusión de informaciones
completas sobre la interrelación de objetivos y procedimientos de la organización
para el bien común a través de la gestión de los procesos y sistemas de comunicación
tanto internos como externos a la misma.

Los programas de comunicación eran aconsejables o excepcionales en el caso de una

ofensiva organizacional o de un problema con los clientes. En este último caso la
institución emprendía una campaña destinada a mejorar su imagen.

Actualmente, las instituciones no deben únicamente vender productos, sino también

venderse a sí mismo, esto coloca aun a las instituciones publicas en una posición
comprometida con el esfuerzo de ganar la confianza y simpatía de usuarios, clientes,
socios y colaboradores. Las instituciones deben afirmar su identidad entre sus públicos
lo que hace que la comunicación se plantee como una necesidad.

Pero la comunicación no solo es una política vertical sino que debe convertirse en una
actitud para el conjunto de los públicos de la organización.

Se ha comprobado que los efectos de un buen prestigio no son valorados en una

situación normal de la organización, pero resultan vitales si se plantea un problema
grave, mucho más en nuestro medio cuando las instituciones de gobierno padecen de un
desprestigio endémico.

Por el contrario, en casos adversos, la organización se defiende mejor si cuenta con un

gran prestigio. Por tanto la imagen constituye como mínimo un seguro frente a
eventuales problemas futuros.

Verdaderamente pues, la imagen de una institución es importante para cualquier

gestión de comunicación, tiene dos componentes fundamentales: PROYECCION Y
CONTENIDO.

En la proyección la imagen, tiene muchos soportes, campañas de promoción

institucional o de productos publicitarios, catálogos o folletos que presenten la actividad
de la organización, y también logotipos, grafismos de las marcas y sobres con membrete
en todas sus formas, esto ocurre tanto en el sector privado como público.

La comunicación debe ser global, puesto que la institución no-solo tiene un público
externo, sino también los tiene dentro su propia estructura, al igual que otros tipos de
públicos con los que necesita definir y entablar diferentes relaciones:
En el sector público, la imagen debería ser trabajada internamente de manera prioritaria,
debido a la necesidad de crear conciencia de la condición de servidores públicos en
relación con clientes a los que se otorga un servicio que contribuirá a la credibilidad y
buen nombre de la organización.

La comunicación cara al exterior debe ser coherente con lo que se comunica y se vive
en el interior. Este trabajo es parte de la construcción de una imagen, de conocer su
identidad y su cultura como acto responsable.

Administración de los procesos de comunicación

En su actividad práctica las Relaciones públicas deberían presentar los siguientes

productos de la acción:

De investigación

 Medir, evaluar e interpretar las actitudes del público, a través de

la medición de resultados de encuestas de opinión.
 Analizar los archivos de prensa para determinar la historia, la
secuencia de los actos de la organización
 Analizar correspondencia a fin de encontrar problemas encarados
y no encarados
 Definir y determinar las características de sus públicos.
 Propiciar y analizar posibilidades de escritos de prensa como
medio de difusión de las ideas de la organización
 Analizar qué medios de prensa son los más vistos, leídos y oídos

De asesoría

Sugerir la adopción de políticas de relaciones con los públicos definidos, contenidos en

los mensajes de publicidad y orientación de la propaganda

De planificación

Ningún trabajo en Relaciones públicas puede ser realizado si no existe un plan, para
esto se presentan planes, programas, etc., que implica gente encargada con objetivos
determinados en la Investigación y Asesoría

De ejecución

 Elaborar boletines de prensa

 Promover editoriales y reportajes para la prensa
 Organizar conferencias de prensa
 Planificar las campañas

 Organizar acontecimientos de RR.PP. como congresos,

seminarios,

 Coloquios, foros y mesa redonda

  Coordinar contactos con líderes de opinión

 Facilitar información sobre los aspectos inherentes a la labor de

regulación.

 Organizar archivos de fotografía, videotecas y los demás medios

 Atender discursos concernientes a la Organización.

De evaluación

Toda tarea debe ser evaluada, porque la evaluación mejora la acción:

o Sumativa, paso a paso, permite corregir nuestros errores

o Formativa- es la que evalúa todo al fin de cada mes o al final de cualquier
programa

La Molécula conductual en relaciones públicas

Dentro del enfoque de dirección de los sistemas se encuentra el planteamiento de la

Molécula conductual 17que es la que nos ayuda a planificar y a describir el
funcionamiento de la organización”, pero también y de forma paralela en nuestra
planificación de relaciones personales

Como se sabe, una molécula es la unidad estructural más sencilla que tiene las
características de las unidades mayores que la componen; el término molécula
conductual es un sencillo modelo que describe la manera en que las personas toman
decisiones respecto a lo que hacen y la manera en que los directivos organizan sistemas
mayores para producir conductas únicas para esos sistemas

La conducta es el proceso que la persona o sistema utiliza para seleccionar las

conductas, en el lenguaje de los sistemas, las conductas son output, mientras que la
conducta es throughput o proceso del sistema, que en realidad resume el trabajo de
contenido de las Relaciones públicas

La molécula conductual, contiene varios segmentos que describen los procesos por los
que pasan los individuos y los sistemas para planificar y seleccionar las conductas.

Los segmentos de la molécula son los siguientes:

 Detectar.- los directivos empiezan a pensar en una conducta

cuando detectan un problema en el entorno.

 Construir.- los directivos piensan en una solución para el

problema que han detectado, en este segmento, los directores de
PR. Definen el problema, eligen un objetivo que sugiera aquello
que será necesario para solucionar el problema y formular
soluciones alternativas al problema. Y este segmento concluye

17
Adaptado de Grunig y Hunt, ADMINISTRACIÓN DE RELACIONES PUBLICAS; Op. Cit
 cuando se ha elaborado una sola solución que hace que la
situación tenga sentido

 Definir.- después de formular alternativas, los directores deben

definir la manera en que puede llevarse a la práctica cada
alternativa. EL segmento definir finaliza cuando se ha
desarrollado un solo plan de acción para cada alternativa

 Seleccionar.- los directores seleccionan una de las alternativas

para llevarla a la práctica como una conducta generalmente,
seleccionan la alternativa que parece tener más posibilidades de
solucionar el problema en cuestión. Se pueden aplicar los
criterios de referencia

 Confirmar.- tiene gran importancia para asegurar que la

decisión es buena. EN este punto se evalúan las probabilidades de
qué cosas podrían ir mal y el daño que producirían; si llegan a la
conclusión de que el riesgo es pequeño, se sigue adelante,
pasando al segmento comportarse y si el riesgo es muy grande se
debe retornar al segmento construir o seleccionar

 Comportarse.- se ejecuta lo planeado, es la acción basada en los

antecedentes descritos anteriormente.

 Detectar.- se examina el feedback y se inicia nuevamente el

proceso una vez detectado si se han alcanzado los propósitos
continuando lo que se hace y si no se retorna a construir o
seleccionar

La molécula conductual planifica las conductas profesionales y puede ser utilizada para
desarrollar roles para la unidad de RR.PP.

Los investigadores recogen información para los segmentos detectar y construir, los
planificadores, se hacen cargo de la responsabilidad del resto del segmento construir y
trabajan con los técnicos en comunicación para definir las alternativas; los altos
ejecutivos toman las decisiones finales en los segmentos seleccionar y confirmar. Los
técnicos en comunicación se cuidad del segmento comportarse.
 LAS RELACIONES PÚBLICAS APLICADAS

Es interesante pues encontrar las formas a través de las cuales las RR.PP se han
manifestado a través de los tiempos en cuanto a sus funciones y respuestas al entorno
Cuatro Modelos de Relaciones públicas18

UNIDIRECCIONAL BIDIRECCIONAL
Agente de Información Asimétrico Simétrico
Prensa pública bidireccional bidireccional
/Publicity

Objetivo Propaganda Divulgación de Persuasión Entendimiento

la información científica mutuo
Contribución Defensa Divulgación de Defensa Mediación
información
Naturaleza de Un sentido, la Un sentido, la Doble sentido Doble sentido
la verdad no es verdad es efectos efectos
comunicación esencial importante desiguales equilibrados
Modelo de Fuente- Fuente-receptor Fuente-receptor Grupo-grupo
comunicación Receptor con
retroalimentación
Naturaleza de Poca Poca, Formativa, Formativa
la investigación “recuento” legibilidad no. evalúa las evalúa el
de lectores actitudes entendimiento

Cada modelo de RR.PP funciona de una manera ligeramente diferente para cada
organización y contexto.

Es en este sentido se deberán evaluar a través de este cuadro y con los niveles
directivos de la organización que modelo se aplicará.

Durante la evolución de la disciplina estos han sido los modelos de aplicación, desde el
de información pública que fue sin duda el que más se aplicó hasta el simétrico
bidireccional que constituye una forma de aplicación de la profesión dentro los
propósitos de confianza y credibilidad en procura de la sostenibilidad de la imagen de la
organización.

Sin embargo, es importante aclarar que no se trata de satanizar el modelo publicity ni

de ensalzar el simétrico bidireccional, lo importante es aclarar que las funciones de
RR.PP. deben conocer las posibilidades de los modelos de acuerdo a cada circunstancia
y contexto “Decir la verdad, saber cuando y como decirla”

Relaciones laborales

Para aplicar las relaciones públicas al ámbito laboral, es importante evaluar el entorno,
es decir, el medio ambiente en el que la organización se desarrolla.

18
Adaptado de Grunig y Hunt, ADMINISTRACIÓN DE RELACIONES PUBLICAS; Op. Cit
Entornos laborales

Hay dos tipos de entornos los estáticos y los dinámicos y es basándonos en ellos que
planificaremos nuestras respuestas y modelos. Es así que cuanto más dinámico o
cambiante sea un entorno, más debería una organización utilizar las funciones que
proporcionan los modelos simétrico o asimétrico bidireccionales de las RR.PP.

El modelo asimétrico, si funciona, facilita el control por la organización de los cambios

en su entorno. EL modelo simétrico también ayuda a la organización a cambiar el
entorno, pero además puede modificar la organización cuando varíe el entorno.

En un entorno estático en cambio, la organización puede comportarse de forma

rutinaria, y puede arreglárselas utilizando los modelos de RR.PP de agente de prensa e
información pública, no proporciona la retroalimentación necesaria para cambiar la
organización a los sistemas del entorno.

Grunning define seis características al investigar sobre las organizaciones que separan
los entornos estáticos de los dinámicos:

 Cambio tecnológico

 EL grado de mecanización, las organizaciones mecanizadas tienen un entorno

estático

 La estabilidad de la demanda de los productos o servicios de la organización,

hacen que el entorno sea dinámico

 La competitividad para producir los mismos servicios o productos

 El grado de apoyo social y político a la organización

 El aumento de los conocimientos que utiliza la organización

Niveles de complejidad

Aldrich describe características similares de entornos complejos y menos complejos de

organizaciones:

 Riqueza/escasez de recursos. Cuantos más ricos sean los recursos en el entorno

de una organización, esta tiene más oportunidades y más competencia.

 Homogeneidad/heterogeneidad. Cuanto mayores son las diferencias entre

organizaciones, individuos y fuerzas sociales del entorno de una organización,
más flexible e innovadora debe ser para adaptarse y controlarlos.
 Estabilidad/inestabilidad. Cuanto más suele cambiar el entorno, más deberá
abandonar la organización las formas rutinarias de hacer las cosas para
enfrentarse a él.
  Concentración/dispersión. La organización que tiene sus recursos o sistemas
clave ínter penetrantes, como los consumidores o proveedores, diseminados en
el espacio, no puede establecer fácilmente formas rutinarias de explotarlos y
tratarlos.

 Consenso/disenso. Cuanto mayor sea el desacuerdo entre una organización y

grupos como los consumidores, los públicos o la administración, más flexible
debe ser para relacionarse.

 Turbulencia. La organización que está conectada a sistemas ínter penetrantes

que cambian impredeciblemente de forma, debe cambiar también a fin de
enfrentarse al caos en su entorno

Desde esta perspectiva las organizaciones acostumbran desarrollar estructuras verticales

que sean apropiadas para el entorno, es así que los entornos complejos exigen
estructuras verticales flexibles, las estructuras verticales rígidas funcionan mejor en un
entorno estático.

Cuanto mayor es la cantidad de poder que se concentre en unos pocos miembros de la

coalición dominante, más estructurada es la jerarquía vertical, y cuanto más poder se
disemine entre directivos y sus subordinados, menos estructurada es la jerarquía
vertical.

Estudiosos de las organizaciones han dado en definir cuatro atributos en una estructura
vertical:

 Centralización

 Formalización

 Estratificación

 Complejidad

La lógica de las relaciones nos ayuda comprender el motivo de que una jerarquía
vertical funcione mejor en los dos modelos de RR.PP. unidireccionales. Estos modelos
funcionan en un entorno sencillo y estático, destacando la producción eficiente y
rutinaria de productos periodísticos.

Los modelos bidireccionales en cambio, deben producir ideas innovadoras en la

organización, si es que esta va a enfrentarse con el entorno en la perspectiva de un
sistema abierto.
 1.1.1.1 APROXIMACION AL CONCEPTO DE LIDERAZGO APLICADO CON PUBLICOS

1.1.1.2
1.1.1.3 Introducción
Toda organización necesita entender no sólo la estructura física y normativa que la hace
funcionar sino además la forma en la que esta encara las diferentes situaciones en la
cotidianeidad de su accionar, sea en el ámbito operativo normal o en el manejo de situaciones
coyunturales.

Es en este sentido que el liderazgo en la organización tiene tanta importancia, y para abordar
este concepto se tratará de entenderlo primero de manera general, y luego especificar su
ámbito formal e informal.

¿Qué es el liderazgo?
 Es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la
consecución de objetivos en pro del bien común.
Influir
 Significa conseguir que alguien haga nuestra voluntad a través de la autoridad, no
del poder.

Poder vs. Autoridad

 poder es la capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que éste, aunque
preferiría no hacerla, haga nuestra voluntad debido a nuestra posición o fuerza. Es
la persona que tiene la facultad para hacer posible que suceda una cosa
 autoridad es el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que uno
quiere debido a se influencia personal. Es lo que se gana con paso del tiempo, no
se impone y viene de afuera hacia a adentro.
Arte
 Es una destreza que se puede adquirir y que tienen que ver con lo que uno es
como persona y lo que uno siembra en la gente.

1.1.1.4 Concepto de Liderazgo

De la manera más general el Liderazgo es entendido como aquella acción donde se utilizan
cualidades y habilidades para dirigir a un cierto número de personas para que logren sus
metas.

Etimológicamente tiene el significado de “guiar”, desde esta perspectiva liderazgo es: cualquier
intento expresado de influenciar e impactar la conducta de otras personas.

A continuación se expresan algunas definiciones sobre liderazgo:

 Una responsabilidad, más que un rango de privilegio.

 El impacto del yo en el nosotros.
 La responsabilidad para con uno mismo y hacia los demás.
 El juicio de hacer lo que está bien, el deseo de transformar y la habilidad de educar.
 Lograr resultados extraordinarios por medio de personas ordinarias.
 La fuerza que hace seguir a una persona a un lugar al que no se iría por uno mismo.
 “... hacer realidad el potencial propio y ayudar a los demás a hacer lo mismo” (Abraham
Maslow)
 “El lazo que une a los pocos que planean y a los muchos que ejecutan” (Leon Tolstoi)
 “La mercancía de la esperanza” (Napoleón Bonaparte)

A partir de estas definiciones, podemos entender que el Liderazgo es una facultad antes que
una otorgación de autoridad, y precisamente debemos entender que esa facultad se diferencia
con la autoridad formal el momento de enfrentar la coyuntura.

Para ejemplificar lo anterior, el cuadro siguiente muestra las características entre la

facultad(líder) y la autoridad formal (que puede referirse a un rango asignado)
COMPARACION DE LIDERES Y GERENTES

 Los líderes se anticipan al cambio.  Los gerentes reaccionan al cambio.

 Los líderes inspiran el compromiso a la  Los gerentes organizan a las personas y a los
misión. sistemas para lograr la misión.

 Los líderes transforman los paradigmas.
 Los líderes tienen seguidores.
 Los líderes son eficaces con las personas.
 Los líderes facultan autoridad.
 Los líderes evalúan en forma cualitativa.
 Los líderes piensan de manera global (la
gran imagen).
 Los líderes pueden no ser buenos gerentes.
 Los gerentes controlan y se mantienen dentro
de os paradigmas.
 Los gerentes tienen empleados.
 Los gerentes son eficientes con los sistemas.
 Los gerentes delegan responsabilidad.
 Los gerentes miden en forma cuantitativa.
 Los gerentes piensan de manera lineal (paso
por paso).
 Los gerentes pueden no ser buenos líderes.

CARACTERISTICAS DE UN VERDADERO LIDER

Integridad. La integridad del liderazgo exige decir las personas lo que necesitan escuchar,
incluso si es desagradable.

Compasión. Entender las necesidades de los demás, sin embargo el papel del líder no es
hacer por los demás lo que éstos son capaces de hacer por sí mismos, sino desarrollar
en forma continua la capacidad y competencia
SEÑALES DE UN EGO SALUDABLE SEÑALES DE UN EGO ENFERMO
 Actitud de “Nosotros”  Actitud de “Yo”
 Reconoce lo que hacen los demás  Exige reconocimiento.
 Reconoce los errores.  Culpa a los demás.
 Aprovecha las oportunidades.  Hace énfasis en los problemas.
 Mide los resultados  Mide las excusas.

Conocimiento. Quien cree que lo sabe todo está condenado a nunca aprender, un verdadero
conocimiento implica el aprendizaje constante y la mentalidad abierta a nuevas ideas y
visiones.
El verdadero acto de descubrimiento no consiste encontrar nuestras tierras, sino en verlas con
nuevos ojos..
Marcel Proust

Valor. Toda decisión implica riesgos, y el riesgo a tomar requiere además de conocimiento
valentía para ganaren aquello en lo que se cree

Compromiso: Si un Líder requiere seguidores de una causa, es él quien primero debe

seguirla, comprometerse con el camino y demostrar a todos ese compromiso
Ignace Paderewski, estadista y pianista polaco, al final de uno de sus últimos conciertos, un
fanático le dijo, “Señor, yo daría mi vida por tocar como usted”. La respuesta de Paderewski:
“Yo la he dado”.

Confianza: La falta de confianza acarrea miedo y el miedo paraliza, la confianza mueve a las
personas
El liderazgo se basa en la creencia en uno mismo, en las personas con quienes se trabaja, en
la profesión, el futuro y en la habilidad de lograr algo más.
Geofrey M. Bellman

Comunicación: Todo Líder necesita la comunicación pero no sólo desde una perspectiva
instrumental sino estratégica con mensajes elaborados y administrando los procesos de
comunicación

Negociación. A continuación algunas pautas para entender la negociación

1. Todo es negociable, menos la integridad.
2. Los mejores negociadores escuchan más de lo que hablan y hacen más preguntas de las
que responden.
3. Utilizar las aclaraciones para eliminar dudas.
4. Comenzar con los puntos en común
5. Equilibrar el poder con la conciliación.
6. Dar la otra parte la opción entre una y otras cosas. No entre todo y nada.
7. Utilizar el silencio de una pausa.
8. Saber quién tiene la autoridad para tomar una decisión
9. Utilizar el sentido del humor para suavizar los puntos ásperos
10. Compartir el crédito y celebrar los éxitos

1.1.1.5 Estilos de liderazgo

Las acciones del líder, son interpretadas a través de sus principios, técnicas, y actitudes y
pueden ser percibidas por sus seguidores de la siguiente manera :

Líder Autocrático.- Toma de decisión personal, ejerce poder, no autoridad

Lider Participativo.- Las decisiones son tomadas conjuntamente por jefes y subordinados,
existe una democracia. El líder participa junto con sus empleados y esto hace que se logre un
grupo con alta coerción.

Lider laxo.- No influye en la toma de decisiones de sus empleados no ayuda excepto a

demanda expresa de los subordinados y tampoco proporciona retroalimentación acerca del
trabajo realizado por sus subordinados.
1.1.1.6
Lider situacional.- El Liderazgo Situacional es uno de los Modelos de Contingencia que se
enfoca en los seguidores. ayuda al desarrollo de las personas tomando en cuenta sus
diferencias y estimulando la comunicación, para que a través del diálogo los líderes y sus
colaboradores acuerden sobre las necesidades de estos últimos para el desarrollo de sus
aptitudes y de su motivación.
1.1.1.7
1.1.1.8 Según Hersey y Blanchard estos son algunos estilos básicos de el liderazgo
situacional

Ordenar: El líder define el qué, cómo, cuándo, dónde, la comunicación es casi unilateral. Da
instrucciones específicas. Cuando el seguidor no quiere ni puede realizar la tarea, no tiene
madurez emocional ni de conocimientos.
Persuadir: El líder permite la comunicación bilateral: admite que el seguidor exponga sus
puntos de vista, pero que no tome las decisiones. El seguidor empieza a querer pero no puede
o viceversa.
Participar: La comunicación es francamente bilateral, el líder y los seguidores toman
decisiones. Cuando en seguidor en cierta medida quiere y puede.
Delegar: El líder confía decisiones importantes en manos de los seguidores.

Habilidades del líder

 Ser honrado, digno de confianza
 Ser el ejemplo
 Estar pendiente de los demás
 Estar comprometido
 Estar atento
 Exigir responsabilidad a la gente
 Tratar a la gente con respeto
 Animar a la gente
 Tener actitud positiva, entusiasta
 Apreciar a la gente
El papel del liderazgo es servir
 La gran paradoja:
“Si quieres liderar tienes que servir”
 ¿Qué significa servir en el caso del líder? Significa identificar y satisfacer las
necesidades legítimas de su gente y quitar todo obstáculo para que también ellos
puedan servir.

Los resultados
 Percepción selectiva
 El papel del líder es que su vida signifique algo realmente en la vida de los otros
 Satisfacción interior
 Elección

Escucha Activa
 “Procure primero comprender, y después ser comprendido”
 ¿Cómo esperamos conocer las necesidades de la gente que nos rodea si no les
prestamos su debida atención?
 Empatía
 Efecto sinergia
 Puertas abiertas

Las definiciones
LA GESTIÓN… EL LIDERAZGO…
 Se ocupa de hacer frente a la  Se ocupa del cambio.
complejidad.
 Asegura la realización del plan  Fija una orientación, y la alcanza a
mediante el control y la resolución través de la motivación e inspiración.
de problemas.  Coordina a las personas.
 Organiza y dota al personal  Motiva a las personas satisfaciendo
 Controla a las personas sus necesidades humanas básicas
impulsándolas en la dirección de éxito, aprecio y autoestima.
adecuada.

Los líderes nacen o se hacen

Las habilidades que caracterizan a los líderes no son de otro planeta, están latentes en
nuestros genes, sólo que debemos activarlas más seguido, desarrollarlas, y además por qué
no, desconectar otras que no sean apropiadas.

Una distinción importante en el concepto de liderazgo:

Cabecillas y caudillos
Este tipo de líder, que desplaza al verdadero, es designado comúnmente con el nombre de
cabecilla. Esta denominación que incluye un sentido peyorativo, caracteriza a quien en
circunstancias dramáticas capitanea al grupo, va al frente de él y lo conduce, ya sea para el
bien o para el mal.

El cabecilla es en cierto modo, un líder, pero su liderazgo es sólo circunstancial. Otra distinción
que es preciso hacer es la que se refiere al tipo llamado caudillo, que para muchos se identifica
con jefe o líder. El Caudillo como el cabecilla, tampoco es elegido libremente. Como su nombre
lo indica de cauda cola, va atrás, a la cola, arreando sus huestes, como al ganado. Se impone
también mediante la fuerza, quieras o no,

Su conducta es motivadora por resentimiento propio o por ambiciones e intereses personales.

En estos individuos es posible descubrir como móviles un profundo sentido social un verdadero
amor al prójimo, que puede llegar a la abnegación y al sacrificio.
El liderazgo sin autoridad formal19
Uno de los propósitos del presente documente consiste en demostrar que el liderago no solo es
necesario en los mandos ejecutivos de las organizaciones sino imperativos en las áreas
operativas y aquellas que deben manejar diariamente situaciones con el público de la
organización

“Nos confundimos de muchas maneras cuando analizamos la práctica del

liderazgo, pero especialmente cuando identificamos el liderazgo con la autoridad. Todos
los días utilizamos el término "líder" para definir a las personas que tienen autoridad o un
séquito; hablamos del liderazgo de una banda delictiva, de las masas, de la organización,
del Congreso, de la nación. Sin embargo, en cierto nivel sabemos que confundimos el
liderazgo con la autoridad, porque en el momento siguiente nos quejamos de la falta de
liderazgo de muchas personas con autoridad.”20

En una situación en la que la autoridad formal de la organización no está presente también se

puede ejercer liderazgo.
“El ejercicio del liderazgo requiere saber distinguir entre liderazgo y autoridad y
entre tarea técnica y tarea de adaptación. La primera distinción proporciona una
estructura para desarrollar la estrategia de liderazgo dada la posición personal en una
situación, con o sin autoridad. La segunda apunta a las diferencias entre los desafíos de
la experiencia y del aprendizaje, y los diferentes modos de operar que requiere cada una.
El hecho de aclarar estas dos distinciones nos permite comprender por qué tantas
personas en posiciones de autoridad no logran liderar: cometen el error clásico de tratar
los desafíos de adaptación como si fueran problemas técnicos”21.

El liderazgo para enfrentar situaciones:

De acuerdo al trabajo referido es importante explicar la diferencia entre desafíos de adaptación

y problemas técnicos entre liderazgo y autoridad.

Autoridad formal: Se asigna a un responsable de responder una serie de expectativas explícitas

(manual de funciones y tareas)
Autoridad Informal (Comprometerse a responder expectativas implícitas (confiabilidad,
habilidad, etc.)

“La autoridad formal llega con los poderes del cargo, pero la autoridad informal llega con el
poder sutil pero sustancial de ampliar los propios alcance, más allá de los límites de la
descripción de tareas”22

Cuando enfrentamos situaciones con públicos debemos entender que existen dos tareas a
cumplir, la tarea técnica, aquella que instrumenta las acciones de manera organizada en
procura de un resultado, es decir un cúmulo de conocimientos que orientan sobre qué hacer y
cuales los roles, pero ante las circunstancias dinámicas de nuestra sociedad surgen
situaciones no necesariamente previstas, y es aquí donde surge la tarea adaptativa que implica
nuevos conocimientos inclusive para aplicar aquello que está establecido en la técnica

“La mera respuesta de la autoridad no es suficiente; ninguna destreza bastará. Para responder
a desfíos como estos necesitamos promover nuestras capacidades de adaptación en lugar de
esperar que la autoridad nos ayude a superar dificultades……..Estos son tiempos de liderazgo,
pero, en cambio, irónicamente recurrimos a la autoridad en busca de respuestas” 23
19
Este apartado se basa en el trabajo “Tarea de Adaptación movilizadota” basada en Ronald Heifetz y
Donald L.Laurie en el artículo “ The Work of leadership” Haward Bussiness Review (enero-febrero de
1997)
20
Ibidem
21
Ibidem
22
Ibidem
23
Ibidem.
En el cuadro a continuación se demuestra que la tarea de adaptación necesita liderazgo.

Como se ha visto, se puede decir que los problemas técnicos son más sencillos ya que para
ellos se ha logrado una sistematización:
A continuación revisamos los ejemplos siguientes para ilustración extractados del INDES
Recuadro 1: Caso médico (A)24
Usted está en un cóctel que ofrece su escuela para recaudar fondos. Llegaron
una veintena de personas que están disfrutando de la comida y bebida. Hay una
variedad de diferentes profesionales relacionados a muchas áreas del sector
público y privado visitando su escuela. Si mal no recuerda, le presentaron un par
de contadores, un abogado, un médico, dos ingenieros, varios “hombres de
negocios” y algunos catedráticos, entre otros. Usted está conversando con un
grupo vinculado a la educación en el cual una catedrática de sociología está
contando sus problemas en la universidad con los estudiantes en forma muy
amena.
Al desplazarse por el piso de cerámica, que parece que estaba mojado, para
servirse un canapé, uno de los invitados se resbala, pierde el equilibrio y se cae
al piso. Hay una conmoción al escuchar el ruido de su copa quebrarse al
estrellarse en el piso y el gemido del accidentado. Al pararse con dificultad con
la ayuda de otros invitados, el invitado que se cayó se agarra el brazo con
mucho dolor. Parece que no lo puede mover.
¿Que haría usted? ¿A quién se dirigiría usted para que vea al invitado
accidentado?
(Favor responder antes de proseguir)
¿Por qué no se dirigiría, digamos a sus colegas profesores o a la catedrática de
© 2006 INDES – Manuel E. Contreras 2
sociología? Al fin y al cabo usted los conoce y además le caen muy bien. ¿O tal
vez a los “hombres de negocios” que parecen ser muy competentes?
Efectivamente hay un médico. ¿Que cree que el haría una vez que examina al
invitado accidentado y comenta: “Parece que se rompió el brazo”?
(Favor contestar antes de proseguir)
¿Cree que lo envía al hospital del barrio, a no más de cinco cuadras de la
escuela?
Asumamos que efectivamente hace eso. El accidentado llega al hospital.
¿Dónde cree que se dirige una vez que lo atienden en emergencias? A la
sección: pediátrica, ginecología, cardiovascular o traumatología. ¿Por qué?
Si es que lo enviaron a la sección traumatología, ¿qué cree que le dirá el médico
que lo atiende en esta sección?
(Favor contestar, antes de proseguir)
Es probable que le dirá que debe tomarle una radiografía. Una vez que lo hace,
determina que efectivamente el brazo está roto y proceda a .........................
(llenar el vacío).
Una vez que ha hecho lo que usted indicó en el párrafo anterior, ¿qué cree que
le dirá el médico con más de 10 años de experiencia al señor del brazo roto?
(Favor contestar, antes de proseguir).
Que tal lo siguiente: “Le acabo de enyesar. Tome esta aspirina para el dolor que
se irá pronto. Por favor no moje el yeso y venga a verme en 30 días. No se
preocupe, quedará como nuevo.”
¿Quién identifico el problema del paciente, le dió solución y efectivamente hizo
el trabajo?
(Favor contestar antes de seguir).
El médico, ¿verdad? Primero el médico que estaba en el cóctel y luego el que lo
atendió en traumatología.
¿Cuántas veces cree que ha visto un brazo roto un médico traumatólogo con
diez años de experiencia? ¿Cree usted que el qué hacer, quién debe hacerlo y
cómo debe hacerlo estaba claro con anterioridad al surgimiento del problema,
en este caso un brazo roto? ¿Fue sencillo definir el problema?

24
Extractado de Curso de Liderazgo sin Autoridadformal, por Manuel E. Contreras, INDES, 2006
En cambio un problema adaptativo requiere mayor aprendizaje para ser abordado

Recuadro 2: Caso médico (B)25

Ahora asuma que usted está en una parrillada con un grupo de amigos y amigas
en el jardín. Están al aire libre disfrutando de unas cervezas, ya han probado los
chorizos y están a la espera de la carne que despide un exquisito olor desde la
parrilla. Hace sol y es un bello día.
De repente, su amigo Juan se desploma y se agarra el pecho con mucha fuerza.
Juan es un hombre de 40 años, pesa 200 kilos, fuma una cajetilla de cigarrillos
al día y a usted le consta que bebe con regularidad. Es más, sólo hace un par de
semanas usted lo vio en un estado lamentable en otra fiesta y hubo comentarios
que desde que comenzó a salir con su nueva joven amante y su esposa se
volvió a enterar de sus andanzas, bebe cada vez más. También parece que está
teniendo problemas en su oficina.
¿Qué cree que sucedería en la parrillada en la medida que los invitados se dan
cuenta de lo ocurrido? ¿Qué haría la dueña de casa? ¿Qué le recomendaría
usted al grupo en vista a que justo estaba conversando con una cardióloga que
acaba de entrar a la casa y no vio a Juan desplomarse? ¿Por qué no se haría
cargo de la situación usted que es director de la escuela?
(Por favor conteste, antes de proseguir)
Asumiendo que llamarán a la cardióloga, ¿cuál cree que sería el grado de
urgencia en la medida que Juan no se logra restablecerse y cada vez está más
pálido?
¿Qué haría la cardióloga luego de pedir que todos se alejen de Juan para que
pueda respirar, examinarlo y decir: “Parece un ataque al corazón”? Para esta
hora la carne de la parilla está lista .....
Probablemente llevarían a Juan a la clínica más cercana. Una vez que
determinan que es un ataque al corazón y logran estabilizarlo en la sala de
emergencia, el médico de turno llamaría a una junta médica para decidir si lo
operan. Luego de consultar con la esposa que ya estaba en el hospital, se
decide proceder con la operación. Luego de horas en el quirófano, sale el
cirujano responsable e informa a la esposa de Juan que la operación fue un
éxito.
Una vez que se recupera Juan, ¿qué cree que su médico de cabecera y amigo
le diría a Juan? ¿Qué le recomendaría?
(Favor contestar antes de proseguir. Sea lo más explícito posible.)
Le diría:
a. “Que te vaya bien y sigue adelante. ¿Cuándo almorzamos?”
b. “Cuídate y cambia de estilo de vida. Saludos en la casa.”
c. “Cuanto antes debes dejar de beber, dejar de fumar, hacer ejercicio, entrar en
dieta y de una vez poner en orden tu vida sentimental. Descansa y trabaja para
que tu vida no sea tan estresante. Caso contrario, tendrás otro ataque al corazón
y probablemente no tengas tanta suerte como esta primera vez.”
Seleccione UNA sola de las opciones.
Asumamos que lo que le dice es la opción c. En este caso, ¿quién tiene que
hacer el trabajo? ¿cuan fácil será para Juan beber moderadamente, dejar de
fumar, comenzar a hacer dieta y hacer ejercicio? ¿Y que tal enfrentar a su
esposa y amante para llegar a un acuerdo de mutuo beneficio que no le cause
tanto estrés?
¿Cuan fácil es definir el problema?

25
© 2006 INDES – Manuel E. Contreras 4, Ibidem
26

Como debe reaccionar un Líder en el servicio?

 El liderazgo es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en
la consecución de objetivos en pro del bien común.
 Todos querrán finalmente que el líder les sirva para satisfacer sus necesidades.
 Todos tenemos un gen egoísta que nos hace actuar en función de nuestras
necesidades
 Servir es la función esencial que cumple el líder
 El servicio nos hace crecer como personas, nos sentimos mejor porque salimos de
nuestra naturaleza egocéntrica, reconocemos que no estamos solos en el mundo, y
nos damos cuenta que nuestra felicidad también depende de la felicidad del
prójimo.

En síntesis, se puede decir que todo depende de la persona que sabe organizar
satisfactoriamente las necesidades del grupo, o bien crear las condiciones para que dichas
necesidades puedan ser satisfechas.

 Energía, a veces, temeridad

 Valor y coraje para asumir responsabilidad
 Sentido del deber
 Preocupación por el bienestar del personal
 Cultura general
 Capacidad administrativa y de organización
 Dominio de los trabajos de la empresa

26
© 2006 INDES – Manuel E. Contreras 4, Ibidem