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MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Autores: Juan Hernndez, C.I. 18.630.066. Jhoseline Weffer, C.I. 20.553.092.

Introduccin El concepto de Calidad ha sufrido una profunda transformacin, desde su aparicin en mbitos industriales hasta el momento actual. As, del clsico control de calidad, como forma de detectar desajustes en las especificaciones tcnicas de un producto, se ha pasado a definir la Calidad como el conjunto de caractersticas de un producto o un servicio que satisfacen las necesidades y expectativas del cliente. Por lo tanto, Calidad significa situar al cliente en el centro de la actividad de las organizaciones, que debern "escucharle" para disear sus servicios de acuerdo a esas necesidades y expectativas. Los Procesos son el corazn de las empresas de cualquier porte o actividad de actuacin. Un proceso es compuesto por un conjunto de actividades interrelacionadas dentro de una empresa con el objetivo mayor de proveer productos o servicios a sus clientes. En la economa global actual, la gestin eficaz de los procesos para la produccin de los bienes y servicios en menor tiempo y con menores costos, se torn una prctica obligatoria para asegurar la competitividad y la rentabilidad de la organizacin. Pero gerenciar procesos es una tarea compleja, principalmente porque estos procesos no funcionan solos, pero interaccionan con otros procesos dispersos en la empresa. Es por esto que la mejora de los procesos tiene un papel importante en las organizaciones dinmicas, ya que de esto depende la superacin de la empresa respecto a la calidad de sus productos, sus procesos, su personal y en general repercute en el posicionamiento y competitividad de la empresa.

Mejoramiento de Procesos: El mejoramiento de procesos es una metodologa que permite a las empresas identificar los procesos importantes en la cadena de valor, para luego mapearlos e identificar las mejoras estructurales. Las mejoras usualmente tienen que ver con la eliminacin de: Cuellos de botella. Reprocesos. Actividades que no aaden valor. Esfuerzos perdidos. Divisin del trabajo innecesaria. Inconsistencia.

La mejora de los procesos, significa optimizar la efectividad y la eficiencia, mejorando tambin los controles, reforzando los mecanismos internos para responder a las contingencias y las demandas de nuevos y futuros clientes. La mejora de procesos es un reto para toda empresa de estructura tradicional y para sistemas jerrquicos convencionales. Herramientas para la mejora de los procesos: Existen tcnicas para el anlisis de datos que pueden ser herramientas tiles en un proceso de Mejora Continua y en la solucin de los diversos problemas a que stas se enfrentan. En la mayora de los procesos el mayor enemigo es la variabilidad, la cual puede ser observada en las caractersticas cuantificables de productos y los procesos, y existe en todas las etapas del ciclo de vida de los productos, el propsito de toda organizacin es su control. Las tcnicas estadsticas, como el histograma, el anlisis de correlacin, ayudar a medir, describir, analizar, interpretar y modelar la variabilidad, cantidad relativamente limitada de datos. El anlisis estadstico de tales ayudar a proveer una mejor comprensin de la naturaleza, extensin variabilidad. Esto podra ayudar a solucionar y aun impedir problemas resultar de tal variabilidad. etc., pueden aun con una datos puede y causas de que pueden

A. Brainstorming: Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvias de ideas (Brainstorming), es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.Esta herramienta fue creada en el ao 1941, por Alex Osborne, cuando su bsqueda de ideas creativas resulto en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba ms y mejores ideas que las que los individuos podan

producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de sugerir sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes. Cundo se utiliza? Se deber utilizar la lluvia de ideas se utiliza cuando exista la necesidad de: Liberar la creatividad de los equipos Generar un numero extensos de ideas Involucrar oportunidades para mejorar Nos permite plantear y resolver los problemas existentes Plantear posibles causas Plantear soluciones alternativas Desarrollar la creatividad Discutir conceptos nuevos Superar el conformismo y la monotona Cmo se utiliza? 1. Se define el tema o el problema. 2. Se nombra a un conductor del ejercicio 3. Antes de comenzar la tormenta de ideas, explicara las reglas. 4. Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa. 5. Se listan las ideas 6. No se deben repetir 7. No se critican 8. El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas 9. Se analizan, evalan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en funcin del objetivo que pretenda lograr con el empleo de esta tcnica. B. Benchmarking: El benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea una empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades). Tradicionalmente, las empresas medan su desempeo y lo comparaban con su propio desempeo en el pasado. Esto daba una muy buena indicacin de la mejora que est logrando. Sin embargo, aunque la empresa est mejorando, es posible que

otras empresas estn mejorando ms, por lo que mejorar con respecto a aos anteriores, puede no ser suficiente. El benchmarking ubica el desempeo de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejores prcticas. C. Hoja de Control: Las hojas de control o tambin llamadas hojas de registro o recogida de datos son formas estructuradas que facilitan la recopilacin de informacin, previamente diseadas con base en las necesidades y caractersticas de los datos que se requieren para medir y evaluar uno o varios procesos. Pasos para la elaboracin de la hoja de control:

D. Diagrama de espina: El diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de espina de pescado, diagrama de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pez, que consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Pasos para realizar un Diagrama de Espina: Definir claramente el efecto o sntoma cuyas causas han de identificarse. Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una lnea gruesa central apuntndole. Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles causas. Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante lneas de 70. Aadir subcausas a las causas principales a lo largo de las lneas inclinadas. Descender de nivel hasta llegar a las causas raz (fuente original del problema). Comprobar la validez lgica de la cadena causal. Comprobacin de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, ms o menos causas que las dems o con menor detalle.

E. Diagrama de Pareto: Es un grfico de barras que ayuda a identificar prioridades y causas ordenando por importancia los diferentes problemas que se presentan en un proceso. Sirve para distinguir las fallas vitales de las muchas triviales. Este diagrama permite enfocar y direccionar el mejoramiento, pues indica por dnde

comenzar, qu falla o fallas deben ser superadas prioritariamente. La idea central es eliminar el 20% de las causas que generan el 80% de los efectos. Los diagramas de Pareto son sumamente tiles en el anlisis de datos cualitativos, como quejas de clientes, tipos de defectos, causas de accidentes y factores de xito, etc. Pasos para realizar un diagrama de Pareto: 1. Seleccionar categoras lgicas para el tpico de anlisis identificado (incluir el periodo de tiempo). 2. Reunir datos. La utilizacin de un Check List puede ser de mucha ayuda en este paso. 3. Ordenar los datos de la mayor categora a la menor. 4. Totalizar los datos para todas las categoras. 5. Calcular el porcentaje del total que cada categora representa. 6. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario). 7. Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, segn se calcul anteriormente), de izquierda a derecha trazar las barras para cada categora en orden descendente. Si existe una categora "otros", debe ser colocada al final, sin importar su valor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia de las categoras. 8. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando por el 0 y hasta el 100% 9. Trazar el grfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de la barra de la primera categora (la mas alta) 10. Dar un ttulo al grfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y citar la fuente de los datos. 11. Analizar la grfica para determinar los "pocos vitales"

F. Rediseo de Procesos: El rediseo de procesos o BPR (Business process reengineering) consiste en la revisin de los procesos crticos de la institucin y en el diseo e implementacin de propuestas de mejora. El principal criterio para identificar la criticidad de un proceso es el valor generado al usuario final. De esta forma, el rediseo mejorar el rendimiento actual de nuestros procesos administrativos en trminos de satisfaccin del cliente, reduccin de tiempos de atencin, automatizacin de procesos, minimizacin de fuentes de error, disponibilidad de la informacin y transparencia, reduccin de costos y mayor flexibilidad.

Conclusiones El punto de partida para la Mejora Continua, es reconocer que se tiene una noconformidad, desviacin o problema, por lo que concluimos que el mejoramiento gana ms terreno cuando se resuelve un problema. La innovacin, persigue un nivel de cambio radical, mientras que la mejora pretende realizar el proceso en la misma forma, pero con un nivel de eficiencia o efectividad ms alto. Si incluimos dentro de nuestra cultura organizacional, la coexistencia controlada de la Mejora Continua y de la Innovacin, tenemos garantizado el camino a la competitividad y por supuesto, al logro de los objetivos que por consecuencia, sern los resultados deseados, evitando costos por correccin, fomentando el compromiso con la calidad por parte de todos los involucrados, ganando terreno en el crecimiento individual, colectivo y, en su conjunto, de toda la organizacin. La implementacin de un sistema de calidad con certificacin internacional es un paso muy importante hacia la calidad total, pero una vez obtenida esa meta, existen una serie de herramientas muy importantes a la hora de consolidar el camino de la mejora continua. Se debe utilizar el sentido comn al seleccionar los puntos a enfocar, a la hora de utilizar las herramientas de calidad para la definicin de problemas, desarrollo de ideas, bsqueda de causas y soluciones. El diagrama de Causa y Efecto es una forma grfica de exhibir gran cantidad de informacin de causas en un espacio compacto. El uso del diagrama ayuda a los equipos de opiniones a pasar de opiniones a teoras comprobables. El Anlisis del Campo de Fuerzas le da la oportunidad a un equipo de ver un cambio propuesto desde ambas posiciones: favor y en contra. A pesar de que el benchmarking es una herramienta muy utilizada para analizar las gestiones empresariales, es de gran utilidad en el rea de calidad a la hora de detectar potenciales rubros de mejora en los cuales tiene un grado de comparacin y la mejora continua de esta rea repercutir igualmente en la gestin empresarial.

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