A.

Teoría conductista
Taylor
1.1. LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
El movimiento de la administración científica recibió su impulso inicial con
Frederick Taylor (1856-
1915) en la última parte del siglo XIX y primera parte del siglo XX. Taylor nació en
Filadelfia.
Procedía de una familia de cuáqueros de principios rígidos y por lo tanto se educó
dentro una
mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. Inició su vida profesional
como obrero, en
1889, en la Midvale Steel Co. Posteriormente ascendió a supervisor, jefe de taller
y finalmente, en
1885, a ingeniero, después de graduarse en el Stevens Institute.
La publicación de su libro Principios de Administración Científica en 1911, donde
plantea sus ideas
sobre la racionalización del trabajo y donde plantea además que estos principios
teóricos deben ir
acompañados de una estructuración de la empresa, es para muchos autores el
inicio del desarrollo
de una administración científica. Según Scott (1987), los puntos de vista de Taylor
estaban
influenciados por la ética protestante que predominaba en su tiempo. Aceptaba el
valor del trabajo
arduo, la racionalidad económica, el individualismo y la idea de que cada hombre
tenía que
desempeñar un rol social.
Taylor no desarrolló una extensa teoría general de Administración puesto que
tenía una orientación
pragmática que se preocupaba principalmente de los aspectos empíricos y se
encaminaba
principalmente al incremento de la eficiencia del trabajador. Con sus principios de
la dirección
científica, además de aspirar a racionalizar el comportamiento de los trabajadores,
también
aspiraba a reemplazar las actividades arbitrarias y caprichosas de los directivos
por procedimientos
analíticos y científicos (Taylor, 1947). En sus primeros escritos hacia referencia a
sus ideas como
«tarea administrativa». No fue hasta 1910 cuando Louis Brandeis acuñó el término
«administración
científica» en un informe ante la Comisión Interestatal de Comercio.
Taylor definió cuatro principios de administración, que darían como resultado de
su seguimiento
una mayor prosperidad, tanto para los directores que conseguirían mayores
beneficios, como para
los trabajadores que lograrían una mejor retribución por su trabajo. Chiavenato
(1990) afirma que
el objetivo final de Taylor era que los directivos asumieran como guía en el
desarrollo de sus
funciones los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planificación: sustitución en el trabajo del criterio individual del
trabajador, la
improvisación y la actuación empírico-práctica por métodos basados en
procedimientos científicos.
Sustitución de la improvisación por la ciencia mediante la planificación del método.
2. Principio de preparación: selección científica de los trabajadores; hay que
prepararlos y
formarlos para que produzcan más y mejor. En el pasado, el propio trabajador
escogía su trabajo y
la forma de ejecutarlo y se formaba a sí mismo dentro de los límites de sus
posibilidades.
3. Principio de control: hay que controlar el trabajo para cerciorarse de que está
siendo ejecutado
según las normas establecidas y según el plan previsto. Es necesaria una
estrecha colaboración
entre directivos y trabajadores para que la ejecución sea lo más efectiva posible.
4. Principio de ejecución: asignación diferenciada de las atribuciones y
responsabilidades para
que la ejecución del trabajo sea más disciplinada. Los trabajadores asumen la
responsabilidad de
ejecutar las tareas y la dirección la correspondiente a su diseño y planificación.
Taylor tuvo una gran influencia en las prácticas administrativas de las siguientes
décadas. Aun en
nuestros días, los principios administrativos taylorianos forman parte del
pensamiento
administrativo, principalmente en las fábricas y en las operaciones industriales.
Resulta un tanto
sorprendente, y Taylor fue el primer sorprendido, que las críticas contra la
administración científica
no tuvieran más detractores entre los mismos administradores, que en definitiva
eran los
perjudicados al tener que cambiar todos sus hábitos de trabajo. Las resistencias
más fuertes
provinieron de los trabajadores y sobre todo de los líderes sindicales. Las
principales críticas al
enfoque clásico de la Administración según Taylor se centraron en cuatro puntos:
1. Su concepción ingenieril de la administración, centrada en la tarea, que veía al
trabajador como
un complemento de la máquina.
2. Su extremo racionalismo a la hora de concebir la Administración.
3. El enfoque de sistema cerrado donde se considera la organización de forma
aislada y sin
consideraciones al entorno.
4. La ausencia de trabajos experimentales que apoyaran las hipótesis que
planteaba su teoría.
Fayol
1.2. TEORÍA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Como hemos visto en el epígrafe anterior, la administración científica se
interesaba por la
optimización del esfuerzo en el ámbito operativo o de taller, por lo tanto era un
minienfoque
mecanicista. En contraste, la visión funcional del trabajo del directivo surgió con
los trabajos de
Henri Fayol, que durante la segunda mitad del siglo XX, hacía énfasis
principalmente en el
establecimiento de principios administrativos generales. Subrayaba el desarrollo
de macro
conceptos. March y Simon (1958) se referían a este cuerpo de conocimientos
como «teoría del
proceso administrativo».
Henry Fayol (1841-1925) nació en Constantinopla y murió en París, viviendo las
consecuencias de
la revolución industrial. Se gradúo en minas a los diecinueve años e ingresó en
una empresa
metalúrgica donde desarrolló toda su carrera. A los veinticinco años fue nombrado
gerente de las
minas y a los cuarenta y siete asumió la gerencia general de la Compagnie
Commantry
Fourchambault et Decazeville que entonces pasaba por una mala situación. En
1918 entregó la
empresa a su sucesor en una situación de notable estabilidad.
Fayol fue uno de los primeros en exponer la teoría general de la administración.
Se le conoce
como el padre de la teoría administrativa. Sus observaciones se publicaron por
primera vez en
1916 bajo el título de Administration Industrielle et Générale y fueron ignoradas en
los Estados
Unidos hasta que se tradujo al inglés trece años más tarde.
Fayol, director de empresa experimentado y práctico, estableció catorce principios
de
administración, considerándolos como verdades universales que podían
enseñarse en escuelas y
universidades. Se partió de la premisa de que el conocimiento acerca de las
prácticas
administrativas puede ser establecido como un cuerpo coherente y uniforme y que
pueden
transmitirse las generalizaciones de las prácticas correctas y, por lo tanto,
efectivas. Los catorce
principios postulados por Fayol son los siguientes:
1. División del trabajo: consiste en la especialización de las tareas y de las
personas, para así
aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder
de esperar
obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad.
Ambas deben estar
equilibradas entre sí.
3. Disciplina: depende de la obediencia, aplicación, energía, comportamiento y
respeto de los
acuerdos establecidos.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de sólo un superior. Es
el principio de la
autoridad única.
5. Unidad de dirección: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que
tengan un mismo
objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: los
intereses generales
deben sobreponerse a los intereses particulares.
7. Remuneración del personal: debe haber una justa y garantizada satisfacción
para los empleados
y para la organización en términos de retribución.
8. Centralización: se refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía
de la
organización.
9. Jerarquía o cadena escalar: es la línea de autoridad que va del escalón más
alto al más bajo. Es
el principio de mando.
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y
humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duración (en un cargo) del personal: la rotación tiene un impacto
negativo sobre la
eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca en su cargo una
persona, mejor.
13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes
fuerzas para la
organización.
Según Díez de Castro (1999) los principios más importantes desarrollados para
guiar las
actividades de coordinación son:
– Principio escalar: enfatiza la forma organizativa jerárquica en la que todos los
participantes están
relacionados en una estructura piramidal simple de relaciones de control.
– Principio de unidad de mando: especifica que ningún miembro de la
organización debería de
recibir órdenes de más de un superior.
– Principio de ámbito de control: enfatiza que ningún superior debería tener más
subordinados de
los que puede supervisar con eficacia.
– Principio de la excepción: recomienda que todas las materias rutinarias sean
realizadas por los
subordinados y que el superior esté libre para las situaciones excepcionales para
las que no son
aplicables las normas existentes.
Los postulados de la escuela del proceso administrativo han sido objeto de
numerosas y fuertes
críticas (Mintzberg, 1995), aunque casi nadie duda de la aportación fundamental
de Fayol en el
desarrollo del pensamiento administrativo. Pero, ¿qué más ha habido? Después
de Fayol se ha
discutido mucho sobre cómo llamar a las funciones. Por si fuera poco, cuando se
han puesto a
prueba los sagrados principios, tanto en la investigación como en la práctica, éstos
no siempre han
resultado válidos y universales. El enfoque de proceso tiene mucho de estático y
no integra
adecuadamente conceptos y técnicas cuantitativas, conductuales y de sistemas.
Para Scott (1987)
estas críticas se pueden resumir en los tres puntos siguientes:
1. Los principios son meros tópicos o pronunciamientos de sentido común.
2. Los principios se basan en premisas cuestionables.
3. Los principios se presentan como declaraciones contradictorias.
B. Teoría de las relaciones humana
Mayo
2.2. ELTON MAYO
Sin duda la más importante contribución al enfoque conductual de la
administración surgió de los
estudios que se llevaron a cabo en la Hawthorne Works de la Western Electric
Company entre
1927 y 1932. Elton Mayo y un equipo de investigación de Harvard iniciaron en
1927 la fase
preliminar del estudio en la sala de fabricación de relés.
La literatura al respecto de esta experiencia es muy numerosa. El estudio se inició
para determinar
la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los trabajadores
en términos de
producción. En la primera fase de la experiencia se escogieron dos grupos de
trabajadores, que
hacían las mismas operaciones; un grupo de observación trabajó bajo intensidad
de luz variable,
mientras que el grupo de control trabajó bajo intensidad constante. El experimento
no mostró
relación alguna entre la intensidad de iluminación y la tasa de producción. De
hecho, cuando los
ingenieros invirtieron el experimento y redujeron la intensidad de la luz en la sala
experimental, en
lugar de disminuir la producción que era la hipótesis planteada, esta producción
por el contrario
aumentó. Este experimento sugirió que existen otras variables, además de las
condiciones físicas,
que pueden afectar a la producción. Tal vez algunos aspectos sociológicos y
psicológicos tienen
una influencia no sólo sobre la motivación del trabajador y su actividad, sino sobre
la producción.
En este punto, Elton Mayo y sus colegas de Harvard fueron llamados por la
compañía para que
ayudaran a establecer las variables que intervenían en el proceso de producción.
Los estudios se llevaron a cabo en un período de cinco años y sus resultados
provocaron la
ruptura con la administración científica y la psicología industrial tradicional, las
cuales sostenían
que la iluminación, condiciones de trabajo, períodos de descanso, fatiga y otras
variables físicas,
combinadas con incentivos económicos eran los factores primarios que influían en
la producción.
Ahora se afirmaba que los factores sociales y psicológicos eran de mayor
importancia en la
determinación de la satisfacción del trabajador y su productividad.
Los estudios de Hawthorne permitieron comprobar científicamente el punto de
vista de muchos
estudiosos de las organizaciones. Los primeros partidarios de las relaciones
humanas sacaron a la
luz el concepto de organización como sistema social de individuos, grupos
informales, interrelación
entre grupos e estructura formal. En efecto, este enfoque devolvió el elemento
humano a la
organización. Mayo, Roethlisbergen, Whitehead y otros partidarios de las
relaciones humanas,
desarrollaron muchos conceptos acerca del comportamiento humano en las
organizaciones tales
como se muestra a continuación (Chiavenato, 1990):
– La empresa es un sistema social y un sistema tecnológico.
– El sistema social define los roles individuales que pueden ser diferentes a los de
la organización

formal.
– El individuo no sólo es motivado por incentivos económicos, sino por diversos
factores sociales y
psicológicos. Su comportamiento es condicionado por creencias, sentimientos y
actitudes.
– El grupo informal en el trabajo se convierte en una unidad de primera
importancia. El grupo tiene
un papel importante en la determinación de actitudes y en el rendimiento de los
trabajadores.
– Los patrones tradicionales de liderazgo basados en la estructura formal deben
modificarse,
subrayándose más los liderazgos democráticos que los autocráticos.
– Es importante desarrollar canales de comunicación efectivos que permitan el
intercambio de
información entre los distintos niveles jerárquicos. Así la participación se convirtió
en un aspecto
importante en el movimiento de las relaciones humanas.
– La administración requiere de habilidades sociales.
– Los miembros de la organización pueden ser motivados mediante la satisfacción
de necesidades
psicosociales.
A pesar de que la escuela de relaciones humanas tuvo un impacto grande en el
pensamiento
administrativo, hubo desacuerdos muy importantes. Muy pocos programas de
investigación han
sido criticados o defendidos tan intensamente y es, aún hoy, objeto de
vehementes debates.
Mientras que los teóricos de la administración clásica sobreestimaban los
aspectos estructurales
de la administración, los estudiosos de la teoría de relaciones humanas hacían lo
mismo con los
aspectos psicológicos.
A finales de los cincuenta y principios de los sesenta aparecieron los trabajos de
Chris Arguiris
(1957), Douglas McGregor (1960) y Rensis Lykert (1961). Aunque los tres autores
mencionados
trabajaron independientemente unos de otros, éstos establecieron un postulado
común: las
personas son en esencia buenas y para estimular su desempeño la administración
debe humanizar
su trabajo.
Los conceptos del comportamiento organizacional tienen una gran influencia de
las teorías
motivacionales elaboradas por Abraham Maslow (1954) y Frederick Herzberg
(1959).
Maslow (1908-1970), psicólogo y consultor americano, publicó en 1954 su libro
Motivación y
personalidad. Su conceptualización de la motivación a partir de las necesidades
influirá de manera
decisiva en el análisis de las organizaciones. Varias investigaciones no llegaron a
confirmar
científicamente la teoría de Maslow. Con todo, está lo suficientemente bien
estructurada como para
ofrecer un esquema orientativo para el administrador.
Herzberg, profesor de la Universidad de Utah, centró sus investigaciones en los
factores que
influyen en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones,
estableciendo la
Teoría de los dos Factores. Su autoridad desplazó las ideas de satisfacción de las
necesidades
económicas básicas y de supervivencia hacia necesidades sociales de más alto
nivel, como las de
autoestima y realización. Todas estas ideas, entre otras, marcan la más profunda
influencia de las
ciencias del comportamiento en la administración. Para muchos representa la
aplicación de la
psicología organizacional a la administración.
C. Teoría de la burocracia
 Max Weber
ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA.
La teoría de la burocracia surgió de la teoría general de la administración hacia la década de 1940,
cuando la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas luchaban entre sí por la conquista de
espacio en la teoría administrativa pero ya presentaban señales de obsolescencia para su época,
debido a las siguientes circunstancias:
Fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas, para
presentar un enfoque global, integrado y totalizador de los problemas organizacionales.
Era necesario encontrar un modelo de organización racional (es decir, la adecuación de los
medios a los objetivos (fines)), aplicable no sólo a la fábrica, sino a todas las formas de
organización humana, y en especial a las empresas.
El creciente tamaño de las empresas exigía modelos organizacionales mejor definidos.
El resurgimiento de la sociología de la burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajos
de su creador Max Weber, quien consideraba que se le podía pagar a un hombre para que
actuara y se comportara de manera predeterminada, a quien debía explicársele la actividad a
realizar, sin permitir por ningún momento que sus emociones interfirieran en su desempeño. La
sociología de la burocracia propusieron este modelo de organización, y los administradores no
tardaron en aplicarlo a sus empresa. A partir de aquí surge la teoría de la burocracia en la
administración.
ORÍGENES DE LA BUROCRACIA.
Aunque los orígenes de la burocracia se remontan a la antigüedad histórica, la burocracia, el
capitalismo y las ciencias modernas, constituyen las tres formas de racionalidad que surgieron de
cambios religiosos ocurridos inicialmente en los países protestantes. Estas tres formas de
racionalidad se apoyaron en cambios religiosos. Weber no consideró la burocracia como un
sistema social, sino como un tipo de poder. Para comprender mejor la burocracia, estudió los tipos
de sociedad y los tipos de autoridad.
TIPOS DE SOCIEDAD Y TIPOS DE AUTORIDAD POR SOCIEDAD.
Según Weber cada tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad.
CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGÚN WEBER.
El modelo burocrático de Max Weber, fue profundamente estudiado y analizado en todas sus
características, en busca de inspiración para formular una nueva teoría administrativa. Las
características estudiadas fueron las siguientes:
Carácter legal de las normas y reglamentos. La burocracia es una organización unida por
normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. En otras palabra, se basa en una
serie de legislación propia ( como la Constitución del estado, los estatutos de la empresas
privadas, etc) que define por anticipado como deberá funcionar la organización burocrática.
Carácter formal de las comunicaciones. La burocracia es una organización unida por
comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y
registran por escrito. De ahí el carácter formal de la burocracia .
Carácter racional y división del trabajo. Existe una división sistemática del trabajo, del
derecho y del poder, que establece atribuciones de cada participantes, los medios para
implementar las normas y las condiciones necesarias. Cada participante desempeña un cargo
específico, cumple funciones específicas y tienen su campo específico de competencia y
responsabilidad.
Impersonalidad en las relaciones. La distribución de actividades es impersonal, es decir, se
desarrolla en términos de cargos y funciones, y no de las personas involucradas. La
administración no considera las personas como tales, sino como individuos que desempeñan
cargos y cumplen funciones.
Jerarquía de la autoridad. La burocracia establece los cargos según el principio de jerarquía.
Cada cargo inferior debe estar bajo control y la supervisión de uno superior. Ningún cargo
queda sin control o supervisión. De ahí la necesidad de la jerarquía de la autoridad para fijar
las jefaturas en los diversos niveles de autoridad, los cuales constituyen la estructura jerárquica
de la organización. La autoridad –poder de control resultante de una posición reconocida- es
inherente al cargo y no al individuo especifico que lo desempeña de modo oficial.
Rutinas y procedimientos estandarizados. La burocracia fija reglas y normas técnicas para
el desempeño de cada cargo. Quien desempeña un cargo –el funcionario- no puede hacer lo
que quiera, sino lo que a burocracia le impone. Las reglas y normas técnicas regulan la
conducta de quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las
rutinas y procedimientos.
Competencia técnica y meritocracia. La burocracia basa la selección de las personas en el
mérito y la competencia técnica, y no en preferencias personales. La admisión, transferencia y
promoción de funcionarios se fundamenta en criterios de evaluación y clasificación válidos para
toda la organización, y no en méritos particulares y arbitrarios. Estoa criterios son universales
son racionales y tienen en cuenta la competencia, el mérito y la capacidad de del funcionario
respecto del cargo o función considerados. De allí la necesidad de exámenes, concursos,
pruebas y títulos para la admisión y el ascenso de funcionarios.
Especialización de la administración. Con la burocracia surge el profesional que se
especializa en dirigir la organización y se produce el retiro gradual del capitalista de la gestión
de negocio, diversificando a cambio sus inversiones financieras. El funcionario no puede
vender, comprar ni heredar su posición o su cargo, y estos no pueden ser de su propiedad ni
formar parte de su patrimonio privado.
Profesionalización de los participantes. Cada funcionario de la burocracia es un profesional,
por las siguientes razones: es un especialista (especializado en las actividades de su cargo)
es asalariado (al participar en la organización, reciben salarios correspondientes al cargo que
ocupan) ocupa un cargo (esta actividad es su principal función en la organización y le absorbe
todo su tiempo), es nominado por un superior jerárquico (el funcionario es un profesional
seleccionado y escogido por su competencia y capacidad, contratado, evaluado, ascendido o
despedido de la organización por su superior jerárquico), su mandato es por tiempo
indeterminado (cuando un funcionario ocupa un cargo dentro de la burocracia, su tiempo de
permanencia en ese cargo es indefinido e indeterminado, no porque el cargo sea vitalicio, sino
porque no existe una norma o regla que determine previamente su tiempo de permanencia, ya
sea en el cargo, ya sea en la organización), hace carrera dentro de la organización (si un
funcionario demuestra méritos, capacidad y competencia, puede ser promovido a otros cargos
superiores, ya que es un profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo de su vida), no
tiene la propiedad de los medios de producción y administración (el administrador
conduce la organización, pero no es propietario de los medios de producción; el empleado
utiliza las máquinas y equipos, pero no es dueño de ellos) y es fiel al cargo y se identifica
con los objetivos de la empresa (el funcionario defiende los intereses del cargo y la
organización).
Completa previsión del funcionamiento. Este modelo parte de la suposición de que el
comportamiento de los miembros de la organización es perfectamente previsible: todos los
funcionarios deberán comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la
organización para que ésta alcance la máxima eficiencia posible.

VENTAJAS DE LA BUROCRACIA.
El modelo weberiano ofrecía varias ventajas, ya que el éxito de las burocracias en nuestra
sociedad se debe a innumerables causas. Con todo, la racionalidad burocrática, el
desconocimiento de las personas que participan en la organización y los propios dilemas de la
burocracia, señalados por Weber, constituyen problemas que este tipo de organización no
consiguió resolver de modo adecuado.
Según Weber compara los mecanismos de la burocracia con otras organizaciones es lo mismo que
comparar la producción de la máquina con otros modos no mecánicos de producción. Para Weber
las ventajas de la democracia son:
Racionalidad en relación al logros de los objetivos de la organización.
Precisión en la definición del cargo y de la operación, por el conocimiento exacto de los
deberes.
Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quién debe hacerlo.
Interpretación unívoca garantizada por la reglamentación específica y escrita.
Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estandarización y la reducción de
costos y errores, pues los procedimientos se definen por escrito.
Continuidad de la organización mediante la sustitución del personal que se retira.
Reducción de la fricción entre las personas, pues cada funcionario conoce aquello que se
exige de él y cuáles son los límites entre sus responsabilidades y la de los demás.
Coherencia, pues los mismos tipo de decisión deben tomarse en la misma circunstancias.
Subordinación de los más nuevos a los más antiguos, de modo bien riguroso y conocido,
para que el superior pueda tomar decisiones relacionadas con los niveles inferiores.
Confiabilidad, pues al conducir el negocio de acuerdo a las reglas conocida, un gran número
de casos similares se tratan metódicamente de la misma manera.
Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organización, pues se
formaliza la jerarquía, se divide el trabajo, se evita el nepotismo, y las condiciones de trabajo
favorecen la moralidad económica, lo cual dificulta la corrupción.
RACIONALIDAD BUROCRÁTICA.
El concepto de racionalidad se halla muy ligado al de burocracia. Una organización es racional si
escoge los medios más eficientes para la consecución de las metas. De este modo, el hecho de
que una organización sea racional no implica, necesariamente, que sus miembros actúen con
racionalidad en lo que concierne a sus propias metas y aspiraciones. Por el contrario, cuánto más
racional y burocrática se vuelve una organización, los miembros individuales se convierten más en
simples engranajes de una máquina, que ignoran el propósito y el significado de su
comportamiento. Este es el tipo de racionalidad denomina funcional, que –según Weber- se
alcanza mediante la elaboración de reglas basadas en el conocimiento científico que sirven para
dirigir –partiendo desde arriba- todo el comportamiento en función de la eficiencia. Esta
concepción de racionalidad es la base de la teoría de la administración científica, que busca el
descubrimiento y aplicación de la mejor manera de realizar un trabajo industrial.
DILEMAS DE LA BUROCRACIA.
El propio Weber notó la fragilidad de la estructura burocrática, que enfrenta un dilema típico: por un
lado, existen presiones constantes de fuerzas externas para obligar al burócrata a seguir normas
diferentes de las de la organización; y por otro, el compromiso de los subordinados con las reglas
burocráticas tienden a debilitarse gradualmente. Para ser eficiente, la organización requiere un
tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina y limitación en sus alcances.
DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA.
Merton diagnóstico y caracterizó las disfunciones del modelo burocrático weberiano y notó que, en
vez de llevar a la máxima eficiencia, tales disfunciones llevaban a la ineficiencia de la organización.
Merton llamó disfunciones de la burocracia a las anomalías e imperfecciones en el funcionamiento
de ésta. Cada disfunción es el resultado de algún desvió o exageración de una de las
características del modelo burocrático explicado por Weber. Cada disfunción es una consecuencia
no prevista por el modelo weberiano.
Las disfunciones de la burocracia son básicamente las siguientes:
interiorización de las normas y apego extremo a los reglamentos (el burócrata se
vuelve un especialista, no por conocer sus tareas, sino por conocer perfectamente las
normas y los reglamentos propios de su cargo o función. Los reglamentos dejan de ser
medios y pasan a ser los principales objetivos del burócrata);
formalismo y papeleo excesivo (la necesidad de documentar y formalizar las
comunicaciones dentro de la burocracia, a fin de que todo pueda ser debidamente
certificado por escrito, puede conducir al exceso de formalismo, de documentación y, en
consecuencia, de papeleo);
resistencia la cambio (al seguir las normas y reglamentos impuestos por la burocracia, el
funcionario se vuelve un ejecutor de rutinas y procedimientos, que llega a dominar con el
correr del tiempo. Cuando surge alguna posibilidad de cambio dentro de la organización, el
funcionario tiende a interpretarlo como algo que él desconoce y, por tanto, representa
peligro para su seguridad y tranquilidad),
Despersonalidad de las relaciones (Una de las característica de la burocracia es la
despersonalización de las relaciones entre los funcionarios, pues hace énfasis en los
cargos y no en las personas que los ocupan);
jerarquización como base del proceso decisorio (la burocracia se sustenta en una
rígida jerarquización de la autoridad. Por tanto, quien toma decisiones en cualquier
situación será aquel que posea la más elevada categoría jerárquica, independientemente
de su conocimiento sobre el asunto),
conformidad extrema con rutinas y procedimientos (esta conformidad extrema con las
normas y los reglamentos, con las rutinas y los procedimientos conduce a una rigidez en el
comportamiento del burócrata, pues el funcionario pasa a ejecutar sólo lo establecido en
las normas, en los reglamentos, en las rutinas y procedimientos impuestos por la
organización. Así, ésta pierde toda su flexibilidad, puesto que el funcionario se limita al
desempeño mínimo; así mismo, pierde la iniciativa, la creatividad y la innovación);
exhibición de símbolos de autoridad (como la burocracia destaca la jerarquía de la
autoridad, es necesario crear un sistema que muestre a todos quiénes tienen el poder. De
allí surge la tendencia a utilizar símbolos o señales de estatus que indican la posición
jerárquica de los funcionarios: uniformes, localización de la oficina, del baño, del
estacionamiento, de la cafetería, el tipo de escritorio, etc) y
dificultad en la atención a los clientes y conflictos con el público (el funcionario se
orienta de modo exclusivo hacia el interior de la organización: a sus normas y reglamentos
internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerárquico que evalúa su desempeño.
En general, esa actuación orientada hacia la organización lo lleva a crear conflictos con la
clientela. Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada, de acuerdo con los
reglamentos y rutinas internos, lo cual hace que se los clientes se enojen ante la poca
atención que se les presta y la descortesía con que se les trata cuando exponen sus
problemas particulares y personales).
Las causas de las disfunciones de la burocracia residen básicamente en el hecho de que ésta no
tiene en cuenta la llamada organización informal –que existe en cualquier tipo de organización- ni
se preocupa por la variabilidad humana (diferencias individuales entre las personas), que
necesariamente introduce variaciones en el desempeño de las actividades organizacionales.
Debido a la exigencia de control que orienta toda la actividad organizacional, surgen las
consecuencias imprevistas de la burocracia.
CRÍTICAS DIVERSAS A LA BUROCRACIA.
Una cuidadosa valoración crítica de la burocracia lleva a la conclusión de que, a pesar de todas
sus limitaciones y restricciones, la burocracia es una de las mejores alternativas de organización,
probablemente muy superior a otras que se intentaron durante el siglo XX.
Aunque Weber reconoció la importancia de la estructura informal, no la incluyó en su tipo
ideal de burocracia. Los miembros son percibidos como seguidores de normas y
procedimientos, pero más en un sentido altamente mecanicista que como criaturas que
establecen relaciones sociales. " La organización burocrática está influenciada por factores
unidos al comportamiento humano, que no fueron tenidos en cuenta por Weber. Merton, al
estudiar las disfunciones de la burocracia, buscó mostrar cómo la forma burocrática influye en
la personalidad de sus miembros y estimula una adhesión inflexible a las normas y
reglamentos, por mero y rígido respeto a éstos, que dejan de ser medios y se con- vierten en
fines en sí mismos, desviando los objetivos de la organización. Selznick, al estudiar el modelo
burocrático, sugiere modificaciones y destaca, en especial, la delegación de autoridad y el
mantenimiento de la organización como sistema adaptable y cooperativo. Gouldner, al
investigar las dimensiones burocráticas, mostró que los mecanismos burocráticos originan
ciertas formas de liderazgo y control autoritarios que conducen a consecuencias disfuncionales
para la organización.
Las distinciones de Weber entre tipos de autoridad son exageradas, aunque el maestro
haya discutido la "combinación de diferentes tipos de autoridad". Como sugirió Etzioni, existen muchos
tipos mixtos, como algunas organizaciones semitradicionales y semiburocráticas que
existieron en el antiguo Egipto, en la China imperial y en el Bizancio medieval.
En la organización, el conflicto interno se considera altamente indeseable. De hecho, se
supone que el conflicto no debe existir en un conjunto de estructuras integradas racionalmente,
en que las personas siguen comportamientos preestablecidos.
El concepto objetivos organizacionales presenta una variedad de cuestionamientos: ¿son
válidos sólo los objetivos determinados por escrito en documentos oficiales? ¿O también son
válidos los objetivos establecidos en forma verbal? Si se establecen verbalmente, ¿quién debe
hacerlo? ¿Qué grado de consenso debe considerarse acerca de los objetivos?
CONCLUSIÓN.
De manera general, podemos concluir que la teoría weberiana se asemeja a la teoría clásica de la
organización en cuanto al énfasis puesto en la eficiencia técnica y en la estructura jerárquica de la
organización, así como en el predominio de la organización empresarial, proponiendo una solución
al problema. Con todo, ambas teorías presentan ciertas diferencias entre sí:
La teoría clásica se preocupó por detalles como amplitud óptima del control, asignación de
autoridad y responsabilidad, número de niveles jerárquicos, agrupación de funciones, etc.,
mientras que la teoría de Weber se preocupó más por los grandes- esquemas de la
organización y su explicación.
En cuanto al método, los autores clásicos utilizaron un enfoque predominantemente deductivo,
mientras que Weber es esencialmente inductivo.
La teoría clásica se refiere casi exclusivamente a la moderna organización empresarial,
mientras que la teoría de Weber es parte integrante de una teoría general de la organización
social y económica.
La teoría clásica presenta una orientación normativa y prescriptiva, mientras que la orientación
de Weber es más descriptiva y explicativa.
Al comparar la teoría de Weber con las de Taylor y Fayol, dentro de una simplificación didáctica,
puede decirse que:
Taylor buscaba medios y métodos científicos para realizar el trabajo rutinario de las
organizaciones. Su mayor contribución fue para la gerencia.
Fayol estudió las funciones de dirección. Su mayor contribución fue para la dirección.
Weber se preocupó por las características, el crecimiento y las consecuencias de la burocracia.
Su mayor contribución fue para la organización en general.
Los tres se ocuparon de lo que podría llamarse componentes estructurales de la organización.
La dificultad se presenta porque no todos piensan de la misma manera.

D. Teoría estructuralista
La teoría estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en su
estructura interna y en su interacción con otras organizaciones a las que concibe como unidades
sociales.
Las burocracias conforman un tipo específico de organización denominado organizaciones formales,
constituyen una forma de agrupamiento social, creado con el propósito de alcanzar un objetivo
específico. Las organizaciones formales se caracterizan por: normas, reglamentos y estructuras
jerárquicas, que rigen las relaciones entre sus miembros y permite:
Reducir las diferencias individuales entre las personas
Obtener ventajas de los beneficios de la especialización
Facilitar el proceso de decisión
Asegurar la implementación apropiada de las decisiones tomadas
Las burocracias son las organizaciones formales por excelencia. De allí el hecho de que la teoría
Estructuralista tenga como principales exponentes a figuras que se iniciaron como teóricos de la
burocracia.
RAZONES PARA EL SURGIMIENTO DE LA TEORÍA ESTRUCTURALISTA
La oposición surgida entre la Teoría Clásica y la Teoría de las Relaciones Humanas.
La necesidad de considerar “la organización como una unidad social y compleja donde interactúa
con muchos grupos sociales.
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales, que trajo nuevos conceptos para
el estudio de las organizaciones sociales.
SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES
Según los estructuralistas, la sociedad industrial moderna para la época era una sociedad de
organizaciones, de las cuales, depende el hombre para nacer, vivir y morir. Esas organizaciones están
muy diferenciadas y exigen de sus participantes determinadas características de personalidad que
permiten la participación simultanea de las personas en varias organizaciones en las cuales varían los
roles desempeñados.
EL HOMBRE ORGANIZACIONAL
Mientras que la Teoría Clásica se caracteriza al homo economicus, y en la de Relaciones
Humanas al hombre social, ésta caracteriza al hombre organizacional, es decir, el que desempeña roles
en diferentes organizaciones, el cual necesita poseer las siguientes características de personalidad para
tener éxito:
Flexibilidad frente a las diversidades que ocurren en la organización.
Paciencia para evitar el desgaste emocional derivados del conflicto en las organizaciones entre las
necesidades individuales y las organizacionales.
Adaptarse al trabajo rutinario de la organización en perjuicio de las preferencias y vocaciones
personales por otro tipo de actividades profesionales.
Deseo de realización para garantizar la conformidad y la cooperación con las normas que controlan
y aseguran el acceso a los cargos de la organización, las cuales proporcionan recompensas y sanciones
materiales y sociales.
ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES
Los estructuralistas estudian las organizaciones a través de un análisis organizacional mucho más
amplio que cualquier otra teoría anterior La teoría estructuralista pretende conciliar la teoría clásica y la
teoría de las relaciones humanas, valiéndose de la teoría de la burocracia. El análisis de las
organizaciones, desde el punto de vista estructuralista, parte de un enfoque múltiple que toma en cuenta
simultáneamente los fundamentos de las tres teorías mencionadas. Ese enfoque múltiple utilizado por la
teoría estructuralista abarca:
La organización formal y la informal.
Las recompensas salariales y materiales, así como las sociales y las simbólicas. Los diferentes
enfoques de la organización.
Los diversos niveles jerárquicos de la organización.
La diversidad de organizaciones.
El análisis intraorganizacional y el interorganizacional.
A continuación estudiaremos cada uno de esos factores.
Enfoque múltiple: organización formal e informal
En tanto que la teoría clásica se concentra en la organización formal, y la teoría de las relaciones
humanas lo hace en la organización informal, la teoría estructuralista estudia la relación entre ambos
tipos de organizaciones, la formal y la informal, desde un enfoque múltiple.
Según los estructuralistas, la teoría de las relaciones humanas sólo presentaba una visión parcial de la
organización, la cual favorecía a la compañía, en perjuicio de los trabajadores. Los estructuralistas ven
la organización como una unidad social grande y compleja, integrada por muchos grupos sociales. La
teoría de las relaciones humanas dedicó mucha atención a las relaciones informales entre los
trabajadores y los supervisores, pero descuidó las relaciones formales o la articulación de éstas con las
relaciones informales. En el fondo, hubo poco esfuerzo sistemático para unir los dos conjuntos de
factores. Una de las contribuciones de la teoría estructuralista fue, precisamente, asociar las relaciones
formales e informales dentro y fuera de la organización. Los estructuralistas no modifican los conceptos
de la organización formal ni de la organización informal. En opinión de ellos, la primera se refiere,
generalmente, al estándar de organización determinado por la administración: el esquema de división
del trabajo y el poder de control, las normas y reglamentos, el control de calidad, etc.; la segunda se
refiere a las relaciones sociales que se desarrollan espontáneamente entre el personal o los
trabajadores, además de las formales (no sólo trabajan en el mismo equipo, sino que también son
amigos).
La teoría estructuralista se sitúa en el problema de las relaciones entre la organización formal y
la informal. En este sentido, el estructuralismo es una síntesis de la teoría clásica (formal) y la
teoría de las relaciones humanas (informal): "Encontrar el equilibrio entre los elementos
racionales y no racionales del comportamiento humano constituye un punto principal de la vida,
de la sociedad y del pensamiento modernos. Constituye también el problema central de la
teoría de las organizaciones".
El estructuralismo critica la visión ingenua y romántica de la teoría de las relaciones humanas y
la sustituye por un enfoque múltiple de las organizaciones formal e informal, según el cual la
organización formal debe estudiarse tomando en cuenta la organización informal, y viceversa.
Ambas se compenetran y están íntimamente relacionadas entre sí. La comprensión de la una
sólo será completa con el estudio simultáneo de la otra.
El estructuralismo critica también a algunos teóricos de las relaciones humanas cuando
afirman que en la mayoría de las organizaciones (principalmente las empresas) el control se
Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2006. 11
utiliza para hacer posible que quienes están en las posiciones superiores controlen a los de las
posiciones inferiores. Estos últimos son invitados a participar en discusiones "democráticas"
que los llevan a aceptar la decisión, cuando, en realidad ya está tomada y el verdadero
propósito de la reunión es hacer que las personas de posiciones inferiores la acepten. Lo que
se crea aquí, dicen los estructuralistas, es un falso sentido de participación, intencionalmente
provocado, con el fin de despertar la cooperación de los obreros o reducir su resistencia. Por
ejemplo, los "buzones de sugerencias" son recursos utilizados para reducir la alienación de los
obreros, sin que mejore con ello su vida en la organización. Los teóricos de las relaciones
humanas dicen que, en cierto modo, los obreros y la administración intentan controlarse unos a
otros. Sin embargo, es necesario reconocer que muchas organizaciones empresariales, las
que mejor pagan, ofrecen mejores condiciones laborales y pueden mejorar la situación social
del obrero, sin sacrificar los intereses económicos de la organización.
Al tener en cuenta la organización formal y la organización informal en conjunto, esta
perspectiva más amplia y equilibrada no sólo impulsa el desarrollo de un estudio no valorativo -
ni a favor de la administración ni a favor del obrero-, sino que también amplía su campo, con el
fin de incluir todos los elementos de la organización.
Enfoque múltiple: recompensas materiales y sociales
En cuanto a las recompensas utilizadas por la organización para motivar a las personas, los
estructuralistas combinaron los estudios de la teoría clásica y los de las relacioneshumanas24
porque el enfoque de ambas teorías es fragmentario y parcial. Concluyen que es tan grande el
significado de las recompensas salariales como el de las sociales, y que todo lo que se incluye
en los símbolos de una posición (tamaño del escritorio o la oficina, automóviles de la empresa,
etc.) es importante en la vida de cualquier organización.
Incluso, para que las recompensas sociales y simbólicas sean eficientes, quien las recibe debe
estar identificado con la organización que las concede. Además, los símbolos y significados
también deben ser apreciados y compartidos por otras personas, como la esposa, los colegas,
los amigos, los vecinos, etc. Por estas razones, las recompensas sociales son menos
eficientes en los empleados de posiciones inferiores que en los de posiciones más altas. Para
el obrero, por ejemplo, un reconocimiento oficial puede exponerlo al ridículo de sus
compañeros de trabajo. Aunque las recompensas sociales sean fundamentales, no disminuyen
la importancia de las recompensas materiales y salariales.
Enfoque múltiple: diferentes enfoques de la organización
Según los estructuralistas, las organizaciones pueden estudiarse desde dos concepciones
diferentes: el modelo racional y el natural.
Modelo racional de organización: concibe la organización como un medio deliberado y racional
para alcanzar metas conocidas. Se explican los objetivos organizacionales (por ejemplo,
maximizar las ganancias), se escogen los aspectos y componentes de la organización, en
función de su contribución al objetivo, se determinan las estructuras organizacionales para
tratar de alcanzar la más alta eficiencia, se adecuan y distribuyen los recursos de acuerdo con
el plan establecido, y se inician las acciones tal como lo determinan los planes, de modo que
los resultados coincidan con lo planeado. De allí el enorme énfasis puesto en la planeación y el
control. En la organización todo está sujeto a control y éste se ejerce de acuerdo con un plan
establecido, que relaciona las causas y los efectos, del modo más económico, con el objetivo
buscado. Las partes de la organización están completamente sometidas a una red monolítica
de control. En estas condiciones, la organización funciona como un sistema lógico cerrado que
excluye la incertidumbre. El modelo racional de organización incluye el enfoque de la
administración científica, en el que la única incógnita importante en la ecuación era el operador
humano; de ahí que la administración fuese considerada como la posibilidad de ejercer control
sobre aquél. Acoge también el modelo burocrático de Weber, en el cual toda contingencia es
prevista y manipulada por especialistas orientados por normas, y en el que las influencias
ambiéntales, bajo la forma de clientes, se controlan a través del tratamiento impersonal de
éstos, así como de reglas estandarizadas.
Modelo natural de organización: concibe la organización como un conjunto de partes
interdependientes que constituyen, juntas, un todo: cada parte contribuye con algo al todo y
recibe algo de éste, el cual, a su vez, está en una relación de interdependencia con el
ambiente más amplio. El objetivo básico es la supervivencia del sistema: las partes y los
modos como se vinculan mutuamente, de manera interdependiente, son determinados a través
de procesos evolutivos. El modelo de sistema natural busca que todo sea funcional y
equilibrado, aunque puedan presentarse disfunciones. La autorregulación es el mecanismo
fundamental que gobierna espontánea o naturalmente, las relaciones entre las partes y sus
actividades para tener equilibrado y estable el sistema ante las perturbaciones provenientes del
medio ambiente externo. El modelo de sistema natural presupone la interdependencia con 1
ambiente incierto, fluctuante e imprevisible, existiendo un delicado equilibrio ~ las complicadas
interdependencias dentro del sistema o entre éste y el medio ambiente. Aquí, el concepto de
sistema cerrado es inadecuado, y los intentos planeados para controlar o regular el sistema
natural llevan inevitablemente a consecuencias indeseadas y no planeadas que perturban el
delicado equilibrio. El sistema natural se considera abierto a las influencias ambientales y no
puede abordarse desde el punto de vista de la certeza absoluta y del completo control. Su
comportamiento no es gobernado por una red de control monolítica y todopoderosa, sino que
es determinado por la acción del medio ambiente y obedece a una lógica de sistema abierto.
Enfoque múltiple: diferentes niveles de la organización
Las organizaciones se caracterizan por la diferenciación de poder, es decir, por la jerarquía de
autoridad, como ya se estudió en el modelo burocrático de Weber. Parsons, surgiere que todas las
organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas que se clasifican y categorizar
para que la responsabilidad de la solución de los mismos se asigne a diferentes niveles jerárquicos
de la organización. Parsons destaca que las organizaciones poseen tres grandes niveles
organizacionales:
Nivel institucional: es el nivel más elevado, compuesto por los directivos o altos funcionarios.
También se denomina nivel estratégico, pues se encarga de definir los principales objetivos y
estrategias de la organización, y determina los asuntos relacionados con el largo plazo y la
totalidad de la organización. Es el nivel que se relaciona con el ambiente externo de la
organización.
Nivel gerencial: es el nivel intermedio; está situado entre el nivel institucional y el nivel técnico, y se
encarga de relacionar e integrar estos dos niveles. Una vez tomadas las decisiones en el nivel
institucional, el nivel gerencial se encarga de transformarlas en planes y programas para que el
nivel técnico los ejecute. El nivel gerencial se encarga de detallar los problemas, buscar los
recursos necesarios y asignarlos a las diversas partes de la organización, y distribuir y colocar los
productos y servicios de la organización.
Nivel técnico: es el nivel inferior de la organización. También se denomina nivel operacional; allí se
ejecutan las tareas, se desarrollan los programas y se aplican las técnicas. Se encarga de la
ejecución de las operaciones y tareas, y está orientado a corto plazo y sigue los programas y
rutinas establecidos en el nivel gerencia!
Enfoque múltiple: diversidad de organizaciones
Mientras que la teoría de las relaciones humanas y la administración científica se concentraron casi
exclusivamente en las fábricas, el enfoque estructuralista amplió el campo de análisis de la
organización, con el fin de incluir una mayor variedad de organizaciones. A partir del
estructuralismo, se analizaron otros tipos diferentes de organizaciones, además de las fábricas:
organizaciones pequeñas, medianas y grandes, públicas y privadas, empresas de los más diversos
tipos (fabriles o productoras de bienes, prestado ras de servicios, comerciales, agrícolas, etc.),
organizaciones militares (ejército, marina, fuerza aérea), organizaciones religiosas, organizaciones
filantrópicas, partidos políticos, prisiones, sindicatos, etc. A partir del estructuralismo, la
administración ya no se restringió a las fábricas, sino que se extendió a todos los tipos posibles de
organizaciones.
Toda organización, a medida que crece, se vuelve compleja y necesita ser administrada
adecuadamente. Las organizaciones complejas, por sus características de tamaño y, dimensión
interesaron profundamente a los autores estructuralistas.
Enfoque múltiple: análisis intraorganizacional e interorganizacional
Todas las teorías administrativas anteriores estudiaron, exclusivamente, los fenómenos que
ocurren dentro de la organización. Tanto es así, que son criticadas por adoptar en sus estudios el
enfoque de sistema cerrado, es decir, el modelo racional de organización.
Los estructuralistas amplían ese enfoque limitado y restrictivo y se preocupan por estudiar los
fenómenos externos a la ¿organizaciones, pero que afectan poderosamente los fenómenos
internos. Además, muchos de éstos se comprenden mejor cuando se conocen los fenómenos
externos que los provocan. Los estructuralistas adoptan el enfoque de sistema abierto en sus
estudios y utilizan el modelo natural de organización. De este modo, se pone en práctica un
enfoque múltiple en el análisis organizacional: se combina el análisis intraorganizacional
(fenómenos internos) con el análisis interorganizacional (fenómenos externos, en función de las
relaciones de la organización estudiada con otras organizaciones existentes en el medio
ambiente).
Además de preocuparse por el análisis interno de las organizaciones, los estructuralistas fueron los
primeros en ocuparse del análisis interorganizacional. Por otra parte, el análisis del
comportamiento interorganizacional se volvió significativo gracias a la creciente complejidad
ambiental y la interdependencia gradual de las organizaciones. Hasta entonces, los autores no se
habían preocupado por el ambiente organizacional como unidad de 'observación y análisis. Esta
aparente negligencia con respecto a las relaciones ínterorganizacionales sorprende aún más
cuando se observa que todas las organizaciones formales están involucradas en el ambiente de
otras organizaciones, así como en un complejo de normas, valores y organizaciones de una
sociedad mayor. Esa relación entre la organización y su ambiente revela el grado de dependencia
de la organización en cuanto a su ambiente externo. El campo de la teoría organizacional se
amplió recientemente con investigaciones sobre las relaciones ínterorganizacionales.
El análisis de las relaciones ínterorganizacionales parte del supuesto de que toda organización
funciona con base en las transacciones con otras organizaciones, lo cual genera una intensa
interacción entre éstas. Más aún, existe una fuerte interdependencia 'entre ellas. Cada
organización interactúa con su ambiente externo y con las demás organizaciones presentes en él.
TIPOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
No existen dos organizaciones iguales. Todas son diferentes entre sí y presentan enorme
variabilidad. No obstante, ciertas características permiten clasificarlas en ciertos grupos o tipos.
Estas clasificaciones o taxonomías34 -que denominaremos tipología de las organizacionespermiten
realizar un análisis comparativo de las organizaciones desde el punto de vista de cierta
característica común o de una variable importante. La tipología, como cualquier esquema de
clasificación, sacrifica la individualidad para alcanzar un razonable número de agrupamientos
genéricos que faciliten la comparación; sin embargo, tiene la ventaja de reducir la variedad y
posibilitar análisis comparativos. La utilización de tipologías basadas en características comunes
del objeto de estudio no es nueva en el campo de las organizaciones. Así lo demuestra el hecho de
clasificar las empresas por tipos, de acuerdo con su tamaño (empresas pequeñas, medianas y
grandes), naturaleza (empresas primarias o de base, secundarias o de transformación y terciarias
o de servicios), mercado (empresas de bienes de capital o empresas de bienes de consumo) o
posesión (empresas públicas o empresas privadas).
Para facilitar el análisis comparativo de las organizaciones, gran parte de los autores
estructuralistas desarrollaron tipologías de las organizaciones, intentando clasificadas de acuerdo
con ciertas características distintivas.
TIPOLOGÍA DE ETZIONI
Según Etzioni, las organizaciones presentan las siguientes características:
División del trabajo y asignación de poder y responsabilidades: de acuerdo con una
planeación intencional, con el fin de intensificar el logro de objetivos específicos.
Centros de poder: controlan los esfuerzos combinados de la organización y los dirigen
hacia sus objetivos, Esos centro de poder necesitan reexaminar continuamente el
desempeño de la organización, y cuando sea necesario, reorganizar su estructura con el
fin de aumentar su eficiencia.
Sustitución de personal: cuyo desempeño es poco satisfactorio pueden ser despedidas
por otras personas para realizar su tarea. La organización también puede recombinar su
personal mediante transferencia y ascenso.
Medios de Control por una Organización
Control Físico: Busca que las personas obedezcan por medio de amenazas o sanciones
físicas, imposición, fuerza o temor a las consecuencias. La motivación es negativa y se
basa en castigos. Corresponden al poder coercitivo.
Control material: se basa en la aplicación de medios y recompensas materiales
constituida por bienes y servicios ofrecidos (dinero o salario). Es el control basado en el
interés y en los incentivos económicos.
Control Simbólico o normativo: se basa en valores morales cuya utilización no constituye
amenaza física ni posibilidad de recompensas materiales. Existen símbolos formativos
(prestigio y estima) y símbolos sociales (amor y aceptación). Es el control moral y ético por
excelencia, se basa en la convicción, la fe, le creencia y la ideología.
Tipos de interés de los participantes en la organización
Alienante: el individuo no está psicológicamente interesado en participar pero es
coaccionado a permanecer en la organización.
Calculador: el individuo se siente interesado, en la medida en que sus esfuerzos tengan
una compensación económica inmediata o alguna ventaja.
Moral: el individuo atribuye valor a la misión de la organización y su trabajo dentro de ella,
desempeñando de la mejor manera posible.
Tipos de controles aplicados a los participantes
Organizaciones coercitivas: el poder se impone por la fuerza física o controles basados
en premios o castigos sobre los participantes de nivel inferior. Ej.: Campos de
concentración, prisiones e instituciones penales.
Organizaciones utilitarias: el poder se basa en el control de los incentivos económicos
Utiliza la remuneración como base principal de control. Ej.: El comercio y las corporaciones
de trabajo.
Organizaciones normativas: utilizan el control moral como principal fuerza de influencia
sobre los participantes. Ej.: Iglesias, Universidades, hospitales y otras de tipo político y
sociales.
TIPOLOGÍA DE BLAU Y SCOUT
Por un lado, las relaciones existentes entre los miembros de la organización y por el otro, el
público, los clientes y las instituciones externas son aspectos importantes que las tipologías de la
organización, como en las asociaciones profesionales, las cooperativas, los sindicatos, los fondos
mutuos, los consorcios, etc.
Según Blau y Scout, existen cuatro categorías de participantes que pueden beneficiarse de una
organización formal:
Asociación de beneficios mutuos: en que el beneficiario principal son los propios
miembros de la organización, como en las asociaciones profesionales, las cooperativas,
los sindicatos, los fondos mutuos, los consorcios, etc.
Organizaciones de intereses comerciales: en que los propietarios o accionistas son los
principales beneficiarios de la organización, como en la mayor parte de las empresas
privadas, sean sociedades anónimas o sociedades de responsabilidad limitada.
Organizaciones de servicios: en que un grupo de clientes es el beneficiario principal. Ej.:
Hospitales, Universidades, Escuelas, organizaciones religiosas y sociales
Organizaciones del Estado: En que el beneficiario es el público en general. Ej.: Fuerzas
militares, Correos, instituciones jurídicas y penales, instituciones de seguridad publica,
instituciones de salud básica, etc.
Sin embargo, tal como le ocurre a la tipología de Etzioni, esta clasificación no suministra
información con respecto a las diferentes tecnologías, estructuras o sistemas, psicosociales y
administrativos existentes en las organizaciones. ES igualmente, una tipología sencilla y
unidimensional
TIPOLOGÍA DE UDY
Para superar las limitaciones de las tipologías de Etzioni y Blau y Scout, el sociólogo Stanley H.
Udy propuso bases multidimensionales para el análisis comparativo de las organizaciones.
Visualiza la organización como un sistema de la sociedad, que moviliza fuerzas y recursos hacías
la consecución de objetivos para la colectividad social.
Organizaciones orientadas a la opción económica: su principal función es la económica aunque
pueden desarrollar otros objetivos necesarios para mantenerse en equilibrio y armonía con el
sistema ambiental. Aquí se incluyen las empresas de producción y distribución de productos o
servicios. Organizaciones orientadas o objetivos políticos, persiguen objetivos de poder, así como
generar y conseguir apoyo social. Esta clasificación incluye organizaciones gubernamentales y
partidos políticos.
Organizaciones integradoras: se relacionan con la solución de conflictos y la motivación de
dirección para cumplir ciertas expectativas sociales esta clasificación incluye el sistema de las
cortes la profesión de abogado y cierto tipo de hospitales que posibilitan el hallazgo de las
necesidades sociales para el cuidado médico
Organizaciones de mantenimiento de valores (lo establecido): su principal función es cultural,
educativa y expresiva. Las organizaciones religiosas y las escuelas son los principales exponentes
de este tipo de organización.
TIPOLOGÍA DE PUGH, HICKSON Y HUNNINGS
Basados en las relaciones de la burocracia presentadas por Hall, los teóricos Pugh, Hickson y
Hunnings llevaron a cabo un estudio sobre dimensiones de las estructuras organizacionales de 52
organizaciones inglesas, a través de cuatro escalas al cruzar los datos optaron por establecer tres
dimensiones ara determinar un taxonomía de las organizaciones. Estructuración de las actividades:
Especialización o diversión de trabajo: indica el grado de división y fraccionamiento del
trabajo en la organización.
Estandarización o patronización: indica el grupo de estandarización de los cargos y
funciones así como las rutinas y procedimientos.
Formalización: indica el grado de codificación por escrito en manuales de las normas
instrucciones, procedimientos y comunicaciones.
Concentración de autoridad: indica el grado de centralización de autoridad en los niveles
jerárquicos mas elevados o en las unidades de control situadas fuera del a organización.
Control de líneas sobre el flujo de trabajos: indica el grado de control ejercido por el
personal de líneas frente al control ejercido por medio de procedimientos impersonales. A
medida que se desarrolla la tecnología, el sistema de control se convierte cada vez mas en
procedimientos dictados por la estandarización y los nuevos especialistas que delinean
detalladamente los procedimientos rutinas e introducciones
EVALUACIÓN CRÍTICA DEL ESTRUCTURALlSMO
Aunque el estructuralismo no sea propiamente una teoría en la TGA, se le asignó un lugar especial
en la presente obra, con propósitos didácticos. De lo aportado por el estructuralismo a la teoría
administrativa, puede destacarse lo siguiente:
Convergencia de varios enfoques divergentes: El estructuralismo sintetiza de modo gradual
varios enfoques: la teoría clásica, la teoría de las relaciones humanas y la teoría de la burocracia,
para integrar y ampliar los conceptos de tales teorías en un enfoque múltiple de análisis
organizacional.
Ampliación del enfoque: El estructuralismo ya no se concentra en el individuo (teoría clásica) ni
en el grupo (teoría de las relaciones humanas), sino en la estructura de la organización como un
todo. En este contexto, la teoría estructuralista ya no se interesa en la manera como el individuo
percibe la organización y su medio ambiente, sino que se preocupa por la organización total como
sistema social cuya estructura debe estudiarse en sí misma. Aunque se estudia la relación entre
individuo y organización, el énfasis se hace por completo en la organización, que se convierte en el
centro de atención del analista. La visión se amplía y, con el surgimiento del neoestructuralismo,
nace la preocupación por el ambiente.
Doble tendencia teórica: En el estructuralismo se notan dos tendencias teóricas muy marcadas:
la de integración y la de conflicto: Algunos autores ponen mayor énfasis en la estructura y los
aspectos de integración de la organización. El objeto de análisis es la organización como un todo.
Otros autores enfatizan más en los aspectos de conflicto y división en la organización. El objeto de
análisis son los conflictos. En el estudio de ciertos tipos de organizaciones, el enfoque del conflicto
puede ser más pertinente (como en las empresas y en las prisiones, por ejemplo), mientras que en
otros tipos de organizaciones el enfoque de la integración parece más útil (en las organizaciones
juveniles y en las (cooperativas). Parece obvio afirmar que una teoría debe explicar tanto el
aspecto de la integración como el del conflicto de poder de los sistemas sociales. Los dos
enfoques (de integración y de conflicto) pueden combinarse, pues no hay contradicción inherente
entre ambos antagonismos no pueden relegarse simplemente al campo de los roces personales,
pues para comprenderlos es necesario prestar mayor atención a su base, la estructura
organizacional y social. De igual manera, se preocupa por los conflictos sociales y las relaciones de
poder, los cuales se dejaron, deliberadamente, por fuera de este libro.
Análisis organizacional más extenso: La teoría estructuralista estimuló el interés en el estudio de
organizaciones no empresariales y organizaciones sin ánimo de lucro, como escuelas,
universidades, hospitales, sindicatos, cárceles, etc. Este hecho indica una toma de conciencia
sobre lo inadecuado de los conceptos administrativos derivados exclusivamente de las empresas,
campo de estudio preferido por la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas. El
estructuralismo estudia, sobre todo, las organizaciones complejas y se orienta predominantemente
hacia el estudio y análisis de las organizaciones formales, término que se refiere a las
organizaciones sociales establecidas formalmente para alcanzar propósitos explícitos, e incluye
tanto los aspectos informales como los formales de tales organizaciones. Las organizaciones
complejas -aquella cuya estructura y proceso presentan un elevado grado de complejidad,
independientemente de su tamaño, como los hospitales y las universidades- constituyen el objeto
de estudio preferido de los estructuralistas. No obstante, la expresión "organizaciones complejas",
al referirse a las organizaciones sociales de dimensiones mayores, corresponde más a la opinión
de los autores estructuralistas, que la utilizan profusamente, que a las organizaciones en sí, pues
algunos autores -como Blau y Scout- hablan de organizaciones formales. Lo importante es que la
organización puede analizarse en el contexto total de la sociedad (macro nivel), en el contexto
intergrupal o, incluso, en el contexto interpersonal (micro nivel). Las organizaciones, en la forma
como las conocemos, son parte de una sociedad más amplia sobre la cual influyen y de la cual
reciben influencias.
Inadecuación de las tipologías organizacionales: Las tipologías de las organizaciones
presentadas por los estructuralistas son criticadas debido a sus limitaciones en cuanto a la
aplicación práctica y por el hecho de basarse en un único principio o aspecto fundamental. Su
aplicabilidad es discutible en ciertos casos, lo mismo que su validez.
En realidad, los proyectos de clasificación son necesarios para el pensamiento y la acción en cada
faceta de la vida' social. Las tipologías son necesarias porque no se dispone de un esquema
adecuado para estudiar las organizaciones. Las divisiones basadas en el "sentido común"
(organizaciones con ánimo de lucro y sin ánimo de lucro o gubernamentales y no
gubernamentales), introducen más confusión que claridad. Las tipologías apoyadas en un simple
principio básico, como las de Etzioni y Blau y Scout, no discriminan suficientemente las
organizaciones y solamente las dividen con base en una variable significativa. La intención de
elaborar una taxonomía basada en un conjunto de datos empíricos peca por la debilidad de los
datos y las limitaciones de la importancia de las variables medidas. .
En suma, esas tipologías son sencillas y unidimensionales, y reducen las organizaciones a una
única dimensión para poder compararlas entre sí. Las tipologías o taxonomías son útiles porque
especifican conjuntos de criterios que definen el significado de cada tipo de organización. Además,
presentan las siguientes ventajas:
Ayudan a sintetizar las investigaciones pues proporcionan una metodología de clasificación
de las organizaciones.
Proporcionan modelos que sirven de base para el estudio comparativo de las
organizaciones.
Teoría de la crisis: La teoría estructuralista puede denominarse "teoría de la crisis", pues tiene
más qué decir sobre los problemas y patologías de las organizaciones complejas, que acerca de
su normalidad. Los autores estructuralistas son profundamente críticos y se preocupan por localizar
en las organizaciones el centro de sus problemas.
Teoría de transición y de cambio: El estructuralismo es una teoría de transición y de cambio en
la que el campo de estudio parece hallarse en un estado de crecimiento acelerado, faltando
todavía una exacta definición de los componentes y relaciones que la teoría de sistemas definió
posteriormente. Con frecuencia, los estructuralistas se quejan de que ciertas áreas de análisis
carecen de estudio y de definición, como el medio ambiente, las relaciones ínterorganizacionales,
etc. El estructuralismo no es propiamente una teoría, sino, ante todo, un método que Levy-Strauss
tomó de la lingüística y lo introdujo en las ciencias sociales con bastante éxito. Este método se
extendió posteriormente al campo de estudio de la economía, la psicología, la sociología, y pronto
llegó también a la administración85. En el fondo, la idea de la integración de los elementos en una
totalidad, como pregona el estructuralismo, es la misma idea básica que sustenta la teoría de los
sistemas: la comprensión de la interdependencia recíproca de todas las organizaciones y de la
consiguiente necesidad de integración. La misma palabra sistema da idea de plan, método, orden,
organización.
CONCLUSIÓN
Los autores estructuralistas son muy conocidos y su contribución es muy grande en el campo de la
teoría administrativa. El intento de conciliación e integración de los conceptos clásicos y
'humanísticos, la visión crítica del modelo burocrático y su desarrollo teórico, la ampliación del
enfoque en el estudio de las organizaciones, involucrado el contexto ambiental y las relaciones
ínterorganizacionales (variables extremas) y el avance hacia el enfoque sistémico, son aspecto que
marcaron profundamente la teoría administrativa. El estructuralismo representa una clara
transición hacia el enfoque sistémico.

Karl Marx

James D. Thompson

Etzioni Amitai
 E. Teoría del comportamiento
Herbert Simons

Chester Bernard

Douglas McGregor
A Mcgregor se le crítica la propuesta de un administración participativa, donde los
individuos son consultados en las decisiones que deben tomarse con respecto a ellos.
Una respuesta muy difundida a la necesidad de nuevos mecanismos de
influencia en la gestión de las organizaciones es la modelización de Douglas
McGregor de las diferentes concepciones de la naturaleza humana por parte de
los directivos (cfr. McGregor 1960). Según este autor, el estilo de dirección de
los directivos está fuertemente influenciado por la visión de éstos de la
naturaleza humana. Atendiendo a esta última variable, se clasifica a los
directivos en dos categorías (McGregor 1960:59):
Los seguidores de la teoría X, que sostienen que la dirección y el control
deben ejercerse por medio del desarrollo de la autoridad.
Los seguidores de la teoría Y, para quienes la clave de la dirección de los
recursos humanos está en la creación de condiciones que permitan a los
miembros de la organización realizar mejor sus propios objetivos
encaminando sus esfuerzos al éxito de la empresa.
En el cuadro VI.1.1.a se enumeran las características de las hipótesis implícitas
en las teorías X e Y, a partir de la obra original de McGregor.
CAPÍTULO VI: MODELO SOCIAL DE EFICACIA
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CUADRO VI.1.1.a: TEORÍAS X e Y DE COMPORTAMIENTO DIRECTIVO.
TEORÍA X
1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo
evita siempre que puede.
2. Debido a esta tendencia humana a reducir el trabajo la mayor parte de las
personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y
amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la
realización de los objetivos de la organización.
3. El ser humano común prefiere que lo dirijan, tiene relativamente poca ambición
y desea más que nada su seguridad.
TEORÍA Y
1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el
juego y el descanso.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de
encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. El hombre
debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya
realización se compromete.
3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las
compensaciones asociadas con su logro.
4. El ser humano se habitúa, en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar sino
a buscar nuevas Responsabilidades.
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el
ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización es
característica de grandes, no pequeños, sectores de la población.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades
intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.
Los directivos adscritos a la teoría Y plantearán la formulación de los objetivos de
la organización de manera alternativa a los adscritos a la teoría X:
Para los partidarios de la teoría X los objetivos de la dirección - los cuales se
suponen alineados con los de la propiedad de la organización - están por delante
de los trabajadores.
En cambio, los seguidores de la teoría Y creen que la eficiencia de los recursos
humanos aumenta si se tienen en cuenta los objetivos del individuo a la hora de
tomar decisiones que le afecten directamente. De otro modo, la dirección de los
recursos humanos debe seguir el principio de integración, según el cual deben
conciliarse los objetivos del individuo con los del conjunto de la organización.
Lo que se busca con el principio de integración es el establecer un método de
influencia basado en la posibilidad de alterar la capacidad de satisfacer las
necesidades de orden superior - fundamentalmente realización personal -.
Rensis Likert

Chris Argyris

Anexos
3. EL ENFOQUE NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN
A pesar de que las teorías del comportamiento tuvieron una gran influencia en la
administración, y
fundamentalmente en el análisis de las organizaciones desde puntos de vista
relacionados con la
psicología y la sociología, los principios planteados por los enfoques clásicos
seguían estando
presentes y la forma en que enfocaban el trabajo de los directivos seguía vigente
en las
organizaciones. El enfoque neoclásico pretende redimir los conceptos del enfoque
clásico, pero
actualizados y matizados por conceptos más propios de las teorías
comportamentales.
Algunos autores tales como Chiavenato (1990) plantean que la denominación de
Teoría
Neoclásica es en realidad un tanto exagerada. Los autores que se agrupan
generalmente en torno
a este enfoque del trabajo administrativo (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold
Koontz, Cyril
O´Donnell, William Newman, entre otros) aunque no presentan puntos de vista
que sean
divergentes entre ellos, tampoco se preocupan por alinearse en torno a una
determinada manera
de conceptuar la Administración, pero sí tienen una preocupación por sistematizar
el trabajo
directivo como contraposición a los análisis de los teóricos del comportamiento,
más centrados en
el análisis de las conductas de los trabajadores.
Todos estos autores pueden agruparse en torno a una serie de características que
son las que
determinan este enfoque neoclásico (Chiavenato, 1990).
– Énfasis en la práctica de la Administración, tratando de desarrollar los principios
administrativos
de forma que sean útiles y aplicables en la práctica.
– Reafirmación relativa de los postulados clásicos. Nace como una reacción a la
enorme influencia
de las ciencias del comportamiento que dejan fuera aspectos económicos y
formales que rodean
el comportamiento de las organizaciones. Pretenden colocar las cosas en su justo
sitio, para lo
que retoman los postulados clásicos, pero sin despreciar aspectos de la teoría del
comportamiento
que puedan ayudar al funcionamiento de las organizaciones.
– Énfasis en los principios generales de la Administración propuestos por Fayol.
Para algunos
autores como Harold Koontz (1990) y Theo Haiman (1982), el estudio de la
Administración se basa
en la presentación y discusión de principios generales de cómo planificar, cómo
organizar, cómo
dirigir y cómo controlar una organización.
Como los autores clásicos, los neoclásicos buscaron establecer principios básicos,
pero se
diferenciaron en sus planteamientos en considerar que estos principios no deben
ser tomados de
forma rígida sino de forma flexible, pues deben ser aplicados en situaciones
extremadamente
diversas. Es decir, son ampliamente eclécticos y toman conceptos tanto de las
teorías clásicas
como de las teorías del comportamiento.
Las aportaciones de los autores neoclásicos tuvieron repercusiones en tres aéreas
fundamentalmente: los tipos de organización, la departamentalización y la
Administración por
Objetivos (APO).
Por un lado, autores como Newman, Haiman y Money trabajaron profundamente
sobre la
organización formal estableciendo tipos de organización y relacionándolos con el
tipo de actividad
de la empresa, tratando de establecer la organización más adecuada en cada
caso. Conceptos
tales como «Organización lineal; organización funcional; línea-staff; comités»,
quedan definidos a
partir de sus trabajos.
Por otro lado Chandler, Hampton y el propio Newman se ocupan de la
especialización dentro de
las organizaciones, profundizando en el tema de la departamentalización, como
agrupación
adecuada de las actividades de la organización en departamentos específicos. Así
plantean

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agrupaciones diferenciadas por funciones, por productos, por clientes o por
procesos con el fin de
facilitar la organización de las actividades. A partir de la década de los 50, tras la
publicación en
1954 del libro de Peter F. Drucker The Practice of Management, se desarrolla la
Administración por
Objetivos (APO) que constituye un modelo administrativo bastante difundido y
plenamente
identificado, en palabras de Chiavenato (1990), con el espíritu pragmático y
democrático de la
Teoría Neoclásica. El desarrollo de objetivos y el establecimiento de planes
estratégicos para el
cumplimiento de los objetivos constituyen una de las aportaciones de este enfoque
que más
repercusiones han tenido en el trabajo de los administradores.
4. LAS MODERNAS TEORÍAS DE ADMINISTRACIÓN
4.1. EL ENFOQUE DE SISTEMAS
La teoría y la práctica de la administración han experimentado cambios
sustanciales en los años
recientes. La información proporcionada por las ciencias de la administración y la
conducta ha
enriquecido la teoría tradicional, sin embargo, durante la década de los setenta
surge un enfoque
que puede servir como base para lograr la convergencia, el enfoque de sistemas,
que facilita la
unificación de muchos campos del conocimiento.
Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias físicas, biológicas y sociales, como
un marco de
referencia general, y puede ser usado como marco de referencia para la
integración de la teoría
organizacional moderna. Se ha definido el sistema como «un todo unitario
organizado, compuesto
por dos o más partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado
por los límites,
identificables de su ambiente» (Bertalanffy, 1968). La Teoría General de Sistemas
(TGS) surgió
con los trabajos del biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy publicados entre 1950
y 1968.
La Teoría General de Sistemas (TGS) no busca solucionar problemas o intentar
soluciones
prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear
condiciones de
aplicación en la realidad empírica. La teoría general de los sistemas afirma que las
propiedades de
los sistemas no pueden ser descritas significativamente en términos de sus
elementos separados.
La comprensión de los sistemas solamente se presenta cuando se estudian los
sistemas
globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus subsistemas.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas (Berrier, 1968), a saber:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas. Las moléculas existen dentro de
células, las células
dentro de tejidos, los tejidos dentro de órganos, los órganos dentro de los
organismos, los
organismos dentro de culturas, y así sucesivamente.
2. Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada
sistema que se
examine, excepto el mayor o menor, recibe y descarga algo en otro sistema,
generalmente en
aquellos que le son contiguos. Cuando el intercambio cesa, el sistema se
desintegra.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Para los sistemas
biogénicos y
mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares, por ejemplo, se
contraen por una
estructura celular que permite las contracciones.
El concepto de sistema pasó a dominar las ciencias, y principalmente la
administración. Si se habla
de astronomía, se piensa en sistema solar, la Sociología habla de sistema social,
la Economía de
sistema monetario y así sucesivamente. El enfoque sistemático es tan común hoy
en día en la
administración que casi siempre se está utilizando, y muchas veces
inconscientemente.

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Se ha demostrado que las teorías tradicionales de la administración han visto la
organización como
un sistema cerrado. Esta tendencia ha llevado a no considerar los diferentes
ambientes
organizacionales y la naturaleza de su dependencia en cuanto al ambiente.
También llevó a una
excesiva confianza y concentración en los principios de funcionamiento interno,
con la consecuente
falta de comprensión y desarrollo de los procesos de retroalimentación que son
esenciales para la
supervivencia. La teoría de sistemas penetró rápidamente en las teorías de
administración por dos
razones básicas (Chiavenato, 1990):
1. Por un lado, por la imperiosa necesidad de una síntesis y de una integración
mayor de las
teorías que le precedieron.
2. Por otro lado, las Matemáticas, la Cibernética, de un modo general y la
tecnología de la
información de un modo especial, trajeron inmensas posibilidades de desarrollo y
operativización
de las ideas que convergían hacia una teoría de sistemas aplicada a la
administración.
Bertalanffy se interesó principalmente por los sistemas abiertos. La categoría más
importante de
los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Muchos autores hacen analogías
entre las
organizaciones y los organismos vivos, destacando que la organización crece en
tamaño por el
crecimiento de las partes, ella ingiere cosas y las procesa en productos o
servicios. En este
proceso hay una entrada y una salida y un proceso intermedio necesario para la
vida. La
organización reacciona a su ambiente, ajustándose y adaptándose a él para
sobrevivir, y cambia
sus mercados, productos, técnicas, estructura. Por último, la organización necesita
de una
retroalimentación o feedback para el control del estado del sistema.
De todas las teorías presentadas hasta ahora, la teoría de sistemas es la menos
criticada, tal vez
por el hecho destacado por Motta (1971) de que aún no ha transcurrido suficiente
tiempo para su
análisis profundo.
Las principales características de la moderna teoría de la administración basada
en el análisis
sistemático son las siguientes (Herbert, 1975):
– Punto de vista sistémico: la moderna teoría entiende a la organización como un
sistema
constituido por cinco partes básicas: entrada, proceso, salida, retroalimentación y
ambiente.
– Enfoque dinámico: el énfasis de la teoría moderna se da sobre todo en el
proceso dinámico de
interrelación que ocurre dentro de la estructura de una organización. Este enfoque
contrasta con
la visión clásica que enfatiza casi únicamente la estructura estática. La teoría
moderna no se
aparta del énfasis en la estructura, simplemente hace hincapié en el proceso de
interacción que
ocurre dentro de esa estructura.
– Multidimensional: la teoría sistémica considera todos los niveles de la
organización.
– Multimotivacional: la teoría de sistemas reconoce que un acto puede ser
motivado por muchos
deseos distintos.
– Multidisciplinaria: busca conceptos y técnicas de muchos campos de estudio.
Representa una
síntesis integradora de partes relevantes de todos los campos en el desarrollo de
una teoría
general de la administración.
– Descriptiva: mientras que las teorías más antiguas eran normativas y
prescriptivas, preocupadas
por qué hacer y cómo hacerlo, la teoría moderna busca comprender los
fenómenos
organizacionales
y dejar los objetivos y métodos al individuo.
– Multivariable: la teoría moderna tiende a asumir que un suceso puede ser
causado por
numerosos factores que están interrelacionados y que son interdependientes.

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– Adaptativa: si una organización pretende permanecer viable, es decir, continuar
existiendo, debe
adaptarse continuamente a los requisitos cambiantes del ambiente. La moderna
teoría entiende
la administración en un sentido ecológico, como un sistema abierto que se adapta
a través de un
proceso de retroalimentación.
El enfoque sistémico de la administración es básicamente una teoría general
comprensible, que
cubre ampliamente todos los fenómenos organizacionales, una síntesis
integradora de los
conceptos clásicos, estructuralistas y del comportamiento. La teoría no rechaza la
necesidad de un
proceso administrativo en los cinco pasos clásicos, ni desprecia la estructura
organizativa, pero le
introduce un concepto de sistema que permite estudiar la administración en
relación con el medio,
teniendo en cuenta todos los elementos del sistema y permitiendo su integración.
Son numerosas las críticas que se han realizado al valor práctico del enfoque de
sistemas. Se
piensa que el enfoque es sofisticado en cuanto a conceptos y permite reconocer la
interdependencia de las partes de una organización, pero no plantea ningún tipo
de aplicación que
permita a los administradores llevarlo a la práctica, ni identifica las variables
internas y externas
que afectan a la administración.
4.2. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN
La Teoría de Contingencia en un paso adelante en la Teoría Sistémica de la
Administración.
Considera a las organizaciones como sistemas abiertos, que están en continua
interacción con el
entorno, pero su marco permite identificar de manera específica las variables
internas y externas
que tienen impacto sobre las acciones administrativas y el desempeño
organizacional. Su
capacidad para ofrecer a los administradores unas líneas de acción específica ha
hecho que su
aceptación y utilización sea hoy amplísima.
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no.
La visión
contingente está dirigida por encima de todo hacia la recomendación de diseños
organizacionales
más apropiados a situaciones específicas. Así plantea que en cuanto a la
administración se refiere
no hay una única mejor manera de organizarse, todo depende de las
características de la
organización. La Teoría de Contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en la
teoría
administrativa o en las organizaciones, todo es relativo, todo depende, y así las
técnicas
administrativas apropiadas para el logro de los objetivos de la organización tienen
una relación
funcional con las características de cada organización y esa relación es del tipo «si
entonces» en
lugar de las típicas relaciones causa-efecto. La Teoría de Contingencia surgió a
partir de una serie
de trabajos orientados a verificar cuáles eran las estructuras más eficaces en
determinados tipos
de empresas.
Los investigadores Chandler (1962), Burns y Stalker (1961) y Lawrence y Lorsch
(1967)
aisladamente trataron de determinar si las empresas eficaces seguían los
postulados de la teoría
clásica tales como la división del trabajo, el control, la jerarquía, etc. Los
resultados,
sorprendentemente, condujeron a una nueva concepción de administración: no
hay una única y
mejor forma de organizar, todo depende de las circunstancias de una
organización.
Estas investigaciones y estudios fueron contingentes en el sentido en que
buscaron comprender y
explicar el modo en que funcionan las empresas en diferentes condiciones. Estas
condiciones
varían de acuerdo con el ambiente o contexto. Uno de los aspectos más
interesantes de la teoría
de contingencias es el hecho de que casi todos los conceptos administrativos son
utilizados en
términos relativos y no en términos absolutos como un continuo. Así, el modelo
mecanicista
incluido en las teorías clásicas de la administración y el modelo orgánico
correspondiente a las
teorías de contingencias y sistémicas no son dos modelos antagónicos, sino dos
extremos de un
continuo de variables organizacionales. La tarea puede ser en un extremo rutinaria

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y en otro no rutinaria. La visión contingencial de la administración pone en
evidencia que las
fronteras entre diversas teorías y escuelas se hacen cada vez más inciertas y
permeables, con un
creciente y pujante intercambio de ideas y de conceptos, a su vez estableciendo
que todos los
elementos organizacionales pueden utilizarse, pero deben ser aplicados en cada
empresa en
función de las contingencias que se den en ella, es decir, en función de cómo sean
los factores que
afectan a una determinada organización. Para operativizar el análisis de la
adecuación de los
elementos administrativos en una organización, proponen como factores a
considerar en ese
análisis el ambiente, la tecnología y las características organizacionales,
considerando como
variables independientes el ambiente y la tecnología, mientras que las
características
organizacionales son consideradas como variables dependientes.
4.2.1. EL AMBIENTE
Para la Teoría de Contingencias, el ambiente es todo aquello que envuelve a una
organización
(Chiavenato 1990), es el contexto en el cual una organización está inserta. Como
la organización
es un sistema abierto, está en permanente intercambio con dicho ambiente, y su
análisis es
fundamental para acertar con las decisiones organizativas, ya que dichas
decisiones deberán ser
diferentes según los ambientes sean homogéneos o heterogéneos, estables o
inestables.
Richard H. Hall propone como medio para analizar el ambiente como variable
independiente una
división en dos segmentos:
1. Por un lado el ambiente general, que es común para todas las empresas y que
afecta a las
mismas directa o indirectamente y en el que están incluidas las condiciones
legales, políticas,
económicas, demográficas ecológicas o culturales.
2. Y por otro lado el ambiente de la tarea, que es el ambiente más próximo e
inmediato de cada
organización, el ambiente particular que además está constituido por los
proveedores, los clientes
o usuarios, los competidores y las entidades reguladoras. Cuando una
organización escoge
su producto o servicio y cuando elige el mercado donde pretende colocarlos, está
definiendo su
ambiente de tarea (Chaveniato, 1990).
4.2.2. LA TECNOLOGÍA
La tecnología es la segunda variable independiente contemplada por la Teoría de
Contingencia y
es la que tiene influencia en las decisiones organizativas. Todas las
organizaciones utilizan algún
tipo de tecnología para realizar sus operaciones y esa tecnología puede ser de
dos tipos:
1. Tecnología incorporada: bienes físicos tales como el aparataje o la maquinaria
utilizada en la
producción.
2. Tecnología no incorporada: el conocimiento que tienen las personas, que
además, es
fundamental para la producción.
Según la Teoría de Contingencia, las decisiones organizativas deben darse en
función de la
tecnología preponderante en la organización. En términos generales, de acuerdo
con esta teoría,
según la tecnología sea incorporada (bienes y equipos) o no incorporada
(cualificación de los
técnicos) y según los ambientes sean estables o inestables, homogéneos o
heterogéneos se
aplicaran uno diseños organizativos u otros.

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4.2.3. CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES
El concepto abierto de esta concepción de la Administración ha hecho que sea la
corriente
dominante en esta disciplina desde que fuera enunciada por Chandler como
consecuencia de los
trabajos que realizó en la década de los 70, y a partir de ese momento, la mayoría
de los
investigadores parten de estas premisas epistemológicas. Burns y Stalker (1961),
afirmaron que
diferentes condiciones del entorno hacían más o menos apropiadas diferentes
estructuras
organizativas. Comprobaron que una estructura organizativa mecanicista o
burocrática era más
apropiada para entornos más estables, mientras que una estructura orgánica,
menos formalizada y
muy descentralizada, era más eficaz cuando el entorno era cambiante. Con
respecto a los autores
que realizaron sus investigaciones relacionando tecnología y estructura
organizativa,
cabría destacar a Woodward (1965) por ser de los primeros que relacionan estas
dos variables.
Las conclusiones de Woodward las sintetiza Díez de Castro (1999) en los tres
puntos siguientes:
1. El diseño organizativo está profundamente afectado por la tecnología utilizada
por la
organización.
2. Existe una fuerte correlación entre la estructura de la organización y la
previsibilidad de las
técnicas de producción.
3. Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes a las
de las
organizaciones con tecnologías cambiantes.
Mintzberg (1995) establece además que hay unos determinados tipos de
organizaciones que
comparten unas características ambientales y tecnológicas y que por lo tanto
deberían compartir
igualmente estructuras con características muy parecidas, proponiendo unas
organizaciones
agrupadas en tipologías según sus contingencias.
Los autores que defienden la Teoría de Contingencia pretenden sugerir
estructuras más
adecuadas para situaciones específicas y muestran un gran consenso con
respecto a temas
comunes tales como:
1. Son unánimes en el rechazo de los principios universales de la Administración.
La practica
administrativa es eminentemente situacional y circunstancial.
2. Como la práctica de la Administración es circunstancial, el administrador debe
desarrollar sus
habilidades de diagnóstico para tener la idea precisa en el momento preciso.
3. El enfoque de contingencias es aplicable a gran número de situaciones
administrativas,
principalmente a aquellas que involucran componentes de comportamiento.
4. Todos los conceptos planteados por las distintas teorías administrativas son
colocados en
términos relativos y por lo tanto todos son útiles según sean convenientes para las
características
de la organización concreta de que se trate.

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5. LA NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO Y EL
PROCESO ADMINISTRATIVO
El trabajo que desarrollan los directivos es inmensamente complejo, mucho más
de lo que se
deduciría de la literatura tradicional sobre el tema (Mintzberg, 1991). Hay que
analizarlo
sistemáticamente y procurar no tratar de buscar soluciones sencillas para sus
dificultades.
Lo que caracteriza, y por lo tanto ayuda a definir en gran medida el trabajo de los
directivos, es la
capacidad de ejercer la autoridad sobre otras personas en el contexto
organizacional en que se
encuentra. El trabajo de los distintos puestos directivos son en esencia muy
parecidos. El de los
capataces, los presidentes, los gerentes o los supervisores consiste
esencialmente en buscar el
logro de objetivos de la organización a través de la coordinación de las personas a
su cargo.
Las funciones directivas han sido una preocupación constante en todos los
trabajos, tanto teóricos
como empíricos, de los expertos en Administración. Todas las escuelas de
pensamiento
administrativo han tratado de sistematizar el trabajo de los directivos. Trataremos
de hacer un
pequeño recorrido por las distintas corrientes que tratan de explicar y sistematizar
el trabajo de los
directivos intentando conocer en términos muy generales cuál es actualmente el
estado de la
cuestión.
5.1. PERSPECTIVAS SOBRE LAS FUNCIONES DIRECTIVAS
La visión principal y más extendida sobre las funciones del directivo proviene de
los autores que
hemos agrupado dentro de lo que llamamos la Teoría Clásica. En 1916, el
fundador de esta
escuela, Henry Fayol, presento sus cinco funciones directivas fundamentales:
1. Planificación.
2. Organización.
3. Coordinación.
4. Mandato.
5. Control.
Su trabajo cobró fuerza en los años treinta, por mediación de Luther Gulick que lo
popularizó entre
los directivos a partir de las siguientes siglas: POSDCORB (Mintzberg, 1991) y
que corresponden a
las palabras inglesas Planning, Organizing, Staffing, Coordinating, Reporting y
Budgeting, que
definiremos en su traducción española, en los mismos términos en los que lo hace
Mintzberg en su
libro La naturaleza del trabajo directivo.
– Planificar, o formarse un esquema aproximado de lo que tiene que hacerse y de
los métodos
para realizarlo a fin de alcanzar los objetivos establecidos por la empresa.
– Organizar, o diseñar la estructura formal de autoridad mediante la cual se
compongan, definan y
coordinen las subdivisiones del trabajo, en aras del objetivo establecido.
– Crear equipo, esto es, toda la función dirigida hacia el personal y relativa a la
contratación y
preparación del mismo, así como el mantenimiento de unas favorables
condiciones de trabajo.
– Dirigir, o la continua tarea de tomar decisiones y encauzarlas en órdenes e
instrucciones,
generales y específicas, constituyéndose así en líder de su empresa.
– Coordinar, o la importantísima función de interrelacionar las diferentes partes del
trabajo.

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– Informar, esto es, mantener informadas de lo que sucede a aquellas personas
ante quienes es
responsable, lo que incluye mantenerse informado a sí mismo y a sus
subordinados mediante
registros, investigaciones e inspecciones.
– Presupuestar, es decir, todo lo correspondiente a la creación de presupuestos
en forma de
contabilidad, control y planificación fiscal.
El concepto de funciones directivas, derivado del de proceso administrativo de
Fayol, se impuso a
partir de entonces, y todavía perdura tanto en la mentalidad de los directivos,
como en las de
profesores y estudiantes. Mackenzie, en un artículo publicado en la Harvard
Business Review en
1969, es decir, casi medio siglo después de los escritos de Fayol, planteaba como
funciones
directivas planificar, organizar, integrar, dirigir y controlar estableciendo además,
como otra ventaja
de esta sistemática para definir el trabajo directivo, el hecho de que facilitara “una
tendencia hacia
la normalización de la terminología”; de hecho, hoy en día, está aceptado y
extendido que el
trabajo de los directivos se realiza a través de lo que se llama funciones de
secuencia, y que se
corresponden con estos cinco pasos. Si seguimos con la revisión que de las
perspectivas sobre el
trabajo de los directivos realiza Mintzberg podemos encontrar diferentes escuelas
con
explicaciones distintas de dicho trabajo; así:
– La Escuela de los Prohombres con autores como Roy Lewwis, Rosemary Stewar
o Collis,
plagada de anécdotas sobre grandes directivos, pero con poca teoría general.
– La Escuela de la Teoría de la Decisión, debida fundamentalmente a Herbert A.
Simon, con
autores como Cyert y March, que plantean las funciones continuas, que
descienden en el orden
jerárquico y que son: analizar el problema, tomar decisiones y comunicar.
– Escuelas relacionadas con el Liderazgo, que centran su estudio más en las
características que
deben tener los directivos que en las funciones que desarrollan.
– La Teoría de los Roles, propuesta por Mintzberg, en la que partiendo de que la
principal función
del directivo es la de ser “cabeza visible”, plantea que partiendo de la autoridad
formal, o “status”,
el directivo tiene tres tipos de roles: roles interpersonales (cabeza visible, líder,
enlace), roles
informativos (monitor, difusor, portavoz), roles de decisión (empresario, gestor de
anomalías,
asignador de recursos, negociador).
5.2. ACTIVIDADES PARA LAS FUNCIONES DIRECTIVAS
Volviendo a las funciones de frecuencia, y siempre teniendo en cuenta que las
actividades que
realiza un directivo no es posible relacionarlas de forma exhaustiva, dada su
variedad y
complejidad, sí parece estar aceptado que forman parte de ese hacer directivo las
siguientes
actividades para:
– Planificar: pronosticar el futuro, fijar los objetivos, desarrollar estrategias que
permitan
conseguirlos, programar las acciones que permitan realizar las estrategias
propuestas y
presupuestar los medios necesarios.
– Organizar: establecer la estructura, delinear las relaciones entre las personas y
describir los
puestos de trabajo.
– Integrar: seleccionar a las personas más adecuadas, orientar y adiestrar para el
puesto de
trabajo.
– Dirigir: delegar autoridad, motivar a las personas hacia un trabajo excelente,
coordinar para
superar las diferencias y administrar el cambio.

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– Controlar: fijar sistemas de información útiles, desarrollar estándares y medir
resultados tomando
medidas correctoras si es necesario y premiar el trabajo bien hecho.
SÍNTESIS
Para finalizar, podríamos concluir que:
1. La administración constituye una actividad importante en una sociedad pluralista
que se basa en
el esfuerzo del hombre a través de las organizaciones.
2. La tarea básica de la administración es hacer las cosas a través de las
personas, con los
mejores resultados. En cualquier tipo de organización humana se busca la
eficiencia y la eficacia.
3. El contenido de la administración varía conforme a la teoría que se considere:
para la
administración científica son los métodos y procesos de las actividades que
realizan los
trabajadores; para la teoría del proceso administrativo la administración implica
seguir los catorce
principios organizativos a la hora de organizar el trabajo; para la teoría del
comportamiento se
deben buscar los resultados a través de condiciones que permitan la integración
de las personas
en los grupos sociales y la satisfacción de las necesidades individuales; los
autores de la teoría
neoclásica buscan un equilibrio entre conceptos de las teorías clásicas y de las
comportamentales
que permitan el trabajo de los directivos; a la teoría de sistemas le preocupa
principalmente
la influencia del ambiente tanto externo como interno, en la organización; y por
último, la teoría de
contingencias es integradora de todos los elementos de las distintas teorías,
condicionando su
aplicación al estudio de las contingencias de cada organización.
4. El objeto de la administración es la propia actividad profesional de gestión en
cualquier
organización. Al principio, el objeto de la administración era simplemente la
actividad fabril;
después se extendió a las empresas industriales y más adelante a todo tipo de
organización
humana.
5. La administración en la sociedad moderna se volvió vital e indispensable. En
una sociedad de
organizaciones, la administración sobresale como factor clave, tanto para mejorar
la calidad de
vida como para la solución de problemas más complejos que afectan a la sociedad
de hoy.
6. Sistematizar el trabajo y delimitar las funciones de los directivos es parte
fundamental del papel
de la Administración como disciplina.