LIDERAZGO

 PARA  LA  ALTA  DIRECCIÓN  

Construyendo  juntos  cultura  de  seguridad  para  Chile  

Abril  –  Junio  2014  

•  El  buen  feedback  es,  en  realidad,  un  proceso  de  aprendizaje.  
•  El  aprendizaje  está  enfocado  en  el  que  recibe  y  en  el  que  da  feedback.  
•  El  feedback  no  es  el  fin,  sino  un  medio  para  facilitar  el  cambio  en  otros.  
•  El  feedback  no  es  sólo  de  arriba  para  abajo.  
•  El  feedback  no  es  un  ejercicio  aislado.  
•  El  feedback  es  un  ejercicio  de  liderazgo  movilizador.  
Contexto:  
•  El  cambio  a  través  del  feedback.  
•  Esencial  para  lograr  los  objeGvos  de  la  organización.  

Propósito  1:    
•  Apoyar  el  proceso  de  cambio  en  otros,  a  nivel  técnico  y  adaptaGvo.    

Propósito  2:    
•  Contribuir  al  desarrollo  de  una  mejor  relación  para  abordar  desaIos  en  conjunto.  
 Estructura  
Mental  

Métod
o  
 Percepción  

Información   Interpretación  

Esclavitud/ Evaluación  
InefecGvidad  

 Acción  
 Reacción  
Inconsciente  
  ¿Qué  supuestos  tengo  que  me  dificultan  tener  una  conversación  de  
q 

feedback?  
Supuestos  
 Antes:    
q   Subirme  al  balcón  de  mi  mismo  

q   Subirme  al  balcón  del  otro/sistema  

Método   q   Propósito    

Durante  
q   Ambiente  contenedor:  Generar  contexto  

q   Interpretación:  Integrar  visiones  

q   Tensión:  Mostrar  el  desaIo/brecha  

q   Contención:  Reconocer  lo  posiGvo  y  generar  acuerdo  (con  indicadores)  

q   Aprendizaje:  Feedback  del  feedback  

Después  
q   Subirme  al  balcón  de  mi  mismo  

q   Subirme  al  balcón  del  otro/sistema  

q   Seguimiento  
Debate de Diálogo
trincheras generativo
q  Describen  la  realidad;  proposiciones  acerca  de  nuestras  observaciones  bajo  un  espacio  de  
disGnciones  comunes  (convención  social).  

q  Son  verdaderas  o  falsas.  

q  Tienen  que  ver  con  el  mundo  de  los  hechos.  

q  Al  afirmar  nos  comprometemos  con  la  veracidad  de  lo  que  decimos.  
q  Tipo  de  declaración  en  que  no  debemos  dar  evidencias,  podemos  discrepar  con  otros.  

q  Generalmente  los  tratamos  como  afirmaciones.  

q  Nuestros  juicios  nos  abren  o  cierran  posibilidades.  

q  Son  válidos  o  inválidos.  

q  Podemos  fundarlos  a  través  de  afirmaciones.  

q  Juicio  vive  en  quien  lo  emite.  

q  No  podemos  evitar  tener  juicios  de  todo,  todo  el  Gempo.  
 Antes:    
q   Subirme  al  balcón  de  mi  mismo  

q   Subirme  al  balcón  del  otro/sistema  

Método   q   Propósito  

Durante  
q   Ambiente  contenedor:  Generar  contexto  

q   Interpretación:  Integrar  visiones  

q   Tensión:  Mostrar  el  desaIo/brecha  

q   Contención:  Reconocer  lo  posiGvo  y  generar  acuerdo  (con  indicadores)  

q   Aprendizaje:  Feedback  del  feedback  

Después  
q   Subirme  al  balcón  de  mi  mismo  

q   Subirme  al  balcón  del  otro/sistema  

q   Seguimiento  
Compe-­‐ q   Subirme  al  balcón  (de  mi  mismo  y  del  sistema/otro)  
q   Contención  
tencias  
q   Desequilibrio  o  tensión  
 A TRABAJO  ADAPTATIVO   B  
Nuevo  equilibrio  
El  problema  

                                           Subirse  al  balcón        Bajarse  –  Subirse  –  Bajarse  …  

DIAGNÓSTICO   INTERVENCIÓN  
Observación   Interpretación   Contener   Tensionar  
•  Constuir  una  narraGva   •  Reconocer  el  problema  
•  Tipo  de  organización.   •  DisGnguir  síntomas  y   •  Infundir  propósito   •  Desafiar  supuestos  
•  Fase  evoluGva.   causa.   •  Escuchar  a  la  gente   •  Poner  los  elefantes  
•  Ejercicio  de  la  autoridad.   •  DisGnguir  técnico  y   •  Reconocer  las  pérdidas   •  Focalizar  la  atención  en  DA  
•  Conversaciones  diIciles.   adaptaGvo.   •  Mostrar  el  futuro   •  Orquestar  el  conflicto  
•  Lo  que  mueve  a  las  personas.   •  Definir  el  desaIo   •  Construir  alianzas   •  Devolver  el  trabajo  
•  ¿En  qué  están  las  personas? adaptaGvo.   •  Mostrar  resultados   •  Dar  feedback  
ExpectaGvas,  facciones,  roles,   •  IdenGficar  las   parciales   •  Aceptar  bajas  
supuestos,  asuntos  ocultos,   facciones  y  sus   •  Graduar  el  trabajo   •  Proteger  voces  de  
historia,  normas,  estado   potenciales  pérdidas.   •  Darle  valor  al  pasado   liderazgo  sin  autoridad  
emocional,  autoridades  formales   •  Reconocer  la  parte  propia   •  Nombrar  las  facciones  
e  informales.   de  responsabilidad   •  Mantenerse  quieto  

EVASIÓN  DEL  TRABAJO  ADAPTATIVO  

Distraer  la  atención  o  desplazar  la  responsabilidad  
Compe-­‐ q   Subirme  al  balcón  (de  mi  mismo  y  del  sistema/otro)  
q   Contención:  Escuchar  al  otro  
tencias  
q   Desequilibrio  o  tensión:  Devolver  el  trabajo  
Las    preguntas  nacen  de  tener  claro  un  PROPOSITO.  

q   Saber  dónde  está  el  otro  

q   Ampliar  mi  propia  visión  de  las  cosas  
q   Generar  cuesGonamiento  y  aprendizaje  
q   Que  el  otro  tome  conciencia  de  su  conducta  
q   Que  el  otro  genere  aprendizaje  de  su  error  
q   Que  el  otro  idenGfique  qué  hizo  bien  
q   Que  el  otro  haga  un  cambio  en  su  conducta  
q   Que  el  otro  se  sienta  escuchado  
Algunas  carácterísGcas  de  las  preguntas  movilizadoras:  
q  Preguntas  abiertas  
q  Preguntas  centradas  en  el  otro  
q  Preguntas  que  plantean  posibilidades  
q  Preguntas  que  llevan  a  la  autorreflexión  
q  Preguntas  sin  juicios  
Realizar  preguntas  movilizadoras   Algunas  carácterísGcas  de  las  preguntas  
para:   movilizadoras:  

 Persona  que  genera  mal  clima  

¨ 
q  Preguntas  abiertas  
en  el  equipo  
q  Preguntas  centradas  en  el  otro  
 Persona  que  va  mal  preparada  
¨  q  Preguntas  que  plantean  posibilidades  
a  sus  reuniones  de  trabajo  y  
aporta  poco   q  Preguntas  que  llevan  a  la  autorreflexión  
q  Preguntas  sin  juicios  
 JEFE
ESCUCHA  Y  
CONTIENE  CON  
PREGUNTAS  

OBSERVADOR COLABORADOR
OBSERVA  CON   CUENTA  SU  
PAUTA   PROBLEMA  
¿Qué  observar?  

q     Preguntas  abiertas  o  preguntas  cerradas  

q     Las  preguntas  ¿son  contenedoras?  

q     ¿Pudo  sostener  la  conversación,  haciendo  sólo  preguntas?  

q     ¿Cuán  profundo  pudo  llegar  a  escuchar  las  necesidades  del  otro  y  
contenerlo?  
 Servicios   Autoridad  sin  Liderazgo   Autoridad  con  Liderazgo  

Proveer  una  definición  del  problema  y  una   IdenGficar  el  desaIo  adaptaGvo  y  encuadrar  
Dirección   solución.  Dar  las  respuestas.   el  asunto.  Hacer  las  preguntas.  

PermiGr  que  se  sientan  las  amenazas  

Protección   Proteger  de  amenazas  externas.  
externas.  
Desorientar  en  los  roles  actuales:  resisGr  
Orden   Orientar  a  las  personas  en  sus  roles  
orientar  a  la  gente  en  sus  nuevos  roles  
           a)  Orientación   actuales.  
demasiado  rápido.  

           b)  Conflicto   Restaurar  el  orden.   Exponer  el  conflicto  o  permiGr  que  emerja.  

Desafiar  las  normas  o  permiGr  que  sean  

           c)  Normas   Mantener  las  normas.  
desafiadas.  
PROBLEMAS  TECNICOS   PROBLEMAS  ADAPTATIVOS  

GENERA  DEPENDENCIA   GENERA  RESPONSABILIDAD  

27
En  el  contexto  de  las  dos  lecturas  asignadas  para  la  próxima  clase:  
¨  Observa  tu  organización  y…  
¤  Detecta  dos  o  tres  experimentos  que  se  estén  actualmente  llevando  a  cabo.  

¤  Determina  cuál  es  el  principal  supuesto  que  está  instalado  en  relación  a  la  innovación,  sea  para  
favorecerla  o  para  dificultarla.    

¨  Obsérvate  a  G  mismo  y…  

¤  Detecta  dos  o  tres  experimentos  que  se  estés  actualmente  llevando  a  cabo,  cualquiera  sea  el  
ámbito.  
¤  Determina  cuál  es  el  principal  supuesto  que  está  instalado  en  G  en  relación  a  la  innovación,  sea  
para  favorecerla  o  para  dificultarla.