2.3.

2 Estrategia, Planificación y Operaciones de la Cadena de Valor

Los procesos de gestión de la cadena de valor se presentan en una visión general del proceso
inicialmente y luego se detallan con respecto a las características del proceso y se comparan
dentro del marco.

Estrategia de la cadena de valor

Estrategia de la cadena de valor Se centra en la decisión sincronizada sobre el diseño de
negocios y las reglas de negocio en la cadena de valor, tal como se resumen en los siguientes
desafíos: nición.
La estrategia de la cadena de valor es la integración del diseño
empresarial y las decisiones de reglas de negocio en la cadena de valor.
El diseño empresarial comprende las decisiones tradicionales de diseño de la red de la empresa
en los sitios de producción y distribución o el diseño de la capacidad de los recursos de
producción. El término diseño empresarial también incluye las decisiones de estrategia de
mercado en ventas y adquisiciones, así como la estrategia de producción y las decisiones de
ciclo de vida. Shapiro critica en los estudios de estrategia de la cadena de suministro que a
menudo se definen de manera demasiado estrecha y no cubren la estrategia de la empresa en su
conjunto (Shapiro 2004, pp. 855-856).
Las reglas de negocio definen los límites superior e inferior y los niveles de servicio acordados
en los contratos o dados por las estructuras físicas de la cadena de valor. El objetivo es integrar
el diseño empresarial y las decisiones de reglas de negocio en toda la red de la cadena de valor
global que ya está en el nivel estratégico para permitir un valor global óptimo en la
planificación y las operaciones. El alcance de la estrategia de la cadena de valor se ilustra en la
fig. 18.
Integrated decisions on global business design and business rules

ProcurementProductionDistribution Sales
StrategyStrategyStrategy Strategy
Business design
Locations Locations Locations Locations

Products Resources Transport lanesProducts

Business rules
Procurement Production Inventory Sales
e max
flexibl max max target flexibl
max throughput min min min
e
Negotiation &min Collaboration fixed
fixed

Negotiation &
Collaboration

Higo. 18 estrategia de la cadena de valor

La estrategia de ventas debe decidir qué producto se venderá en qué mercado de ventas
representa la ubicación de ventas en la red de la cadena de valor. Los nuevos mercados deben
evaluarse por su atractivo y su propia posición competitiva con respecto a los productos
existentes o las capacidades en el desarrollo de nuevos productos para la demanda respectiva.
Las reglas de negocio de ventas incluyen decisiones sobre la participación estratégica de los
volúmenes de negocio contratados frente a los volúmenes de negocio spot flexibles. Estasreglas
de negocio a menudo dependen de los canales de venta y de los contratos marco con los clientes.
La estrategia de ventas se puede combinar con las decisiones clásicas de mezcla de marketing
sobre productos, precios, promoción y comunicación, así como las decisiones del canal de
ventas.

La estrategia de distribución debe apoyar la estrategia de ventas en la ubicación de distribución

y las decisiones de diseño de transporte específicamente para equilibrar el
Requisitos del mercado de plazos de entrega y capacidad de entrega con costos de distribución.
En la práctica se encuentran regularmente ejemplos de proyectos de estrategia de distribución,
específicamente cuando se reestructura una red de distribución integral (Sery et al. 2001). Por lo
tanto, las reglas comerciales de distribución se relacionan principalmente con los límites de
inventario y transporte que afectan el servicio de entrega y el soporte de las estrategias de
ventas.

La estrategia de producción es la decisión más crítica para la inversión que afecta a la apertura
de nuevos sitios de producción y, específicamente, a las inversiones y desinversiones en
capacidades y tecnologías de recursos. La estrategia de producción está cubierta principalmente
por modelos típicos de diseño de redes de cadena de suministro que se basan en las decisiones
de diseño de sitios de producción y redes de recursos(Lakhal et al. 2001). Las reglas comerciales
de producción están relacionadas con la flexibilidad de los recursos con términos de
rendimiento, capacidades multipropósito o cambios, por nombrar algunos.

La estrategia de adquisiciones debe decidir las regiones de abastecimiento estratégico y los

proveedores, así como las materias primas y productos estratégicos incluidos en el mercado y
también los nuevos productos. La solicitud de propuestas (RFP) y los procesos de búsqueda
inversa, así como las negociaciones contractuales, son elementos clave del proceso de
abastecimiento estratégico. Como espejo en comparación con la estrategia de ventas, una vez
más , la empresa debe decidir cuánto volumen se adquiere en base a contratos fijos y se
requiere mucha flexibilidad de volumen para beneficiarse de precios más bajos o para reducir
el riesgo de no poder vender el volúmenes de estanqueidad de productos terminados. Las
estrategias de adquisición en las grandes corporaciones a menudo son coordinadas por una
unidad de adquisiciones corporativas con el fin de agrupar volúmenes corporativos para
productos compartidos para lograr mejores precios.

Como ya se ha mencionado, la negociación y la colaboración en la estrategia de la cadena de

valor están relacionadas en primer lugar con las negociaciones contractuales con el cliente y los
proveedores para acordar las reglas comerciales. En segundo lugar, las adquisiciones y
desinversiones, que representan un cambio de red en la red de la cadena de valor de la empresa,
son áreas importantes de negociación y colaboración. En tercer lugar, las estrategias de
productos conjuntas y el desarrollocon clientes y proveedores  por ejemplo, acordar
especificaciones y estándares  son áreas importantes de negociación y colaboración.
Planificación de la cadena de valor
Valor cadena planificación es definido en el siguiente.
La planificación de la cadena de valor es la integración de las decisiones de
volumen y valor en la cadena de valor basadas en la estrategia de la cadena
de valor.
El volumen y los valores en el diseño de negocio definido con las reglas de negocio dadas se
optimizan conjuntamente en los planes de ventas, distribución, producción y producción, como
se ilustra en la figura. 19.

Decisiones integradas sobre volúmenes y valores globales

AdquisiciónDistribución de la producción
Planificación de la Planificac Planificac
planificación ión ión de

Planificación de la
ventas
producción de
Valores
volúmenes

Planificación de la colaboración
Planificac Planificac Planifica
en negociación y
adquisiciones ión de ióndel ción de
invent transp venta
ario orte s

Negociación y
colaboración

Higo. 19 planificación de la cadena de valor

Se planifican el volumen y los valores en todos los nodos de red global, así como los volúmenes
y valores de transporte entre los nodos. La principal diferencia en comparación con la cadena
de suministro tradicional y los enfoques de planificación maestra es la planificación conjunta
de volúmenes y valores a través de la red global de la cadena de valor con la intención de
gestionar la rentabilidad general de la empresa ex ante en función de los volúmenes y valores
planificados para los grupos de planificación elegidos, por ejemplo. Meses. Específicamente,
la integración del volumen de ventas y la planificación de precios con las decisiones de
planificación de suministro es un aspecto en el proceso de planificación de la cadena de valor
diferente a la planificación de suministro tradicional como se muestra en la fig. 20.
 La demanda se pronostica con precio y cantidad en un primer paso y se agrega a
un volumen de demanda total con un precio promedio.
 Luego, la demanda consolidada se corresponde con la oferta disponible por
volumen y valor. Si la demanda excede la oferta, los volúmenes de ventas deben
ser inferiores a la oferta. Si la demanda no es rentable ya que los precios son
demasiado bajos en negocios selectivos, laempresa también reduce los volúmenes
de ventas cuando es posible para garantizar la rentabilidad.
 El resultado es un plan de ventas que se desglosará en función de la base individual
del cliente. Los volúmenes de ventas diferentes a los volúmenes de demanda son
posibles si existe flexibilidad de ventas en negocios spot en comparación con los
contratos de venta que deben cumplirse.
 1
Demanda
Plan consolidado de Cantidad de "Sube
cantidad, cantidad y demanda y precio "
precio de
la previsión
1.100 € Cliente 1
2 suministro demanda 150 t
1.200 € Cliente 2
"Limpieza"  1.092 €
1.000 € 200 t
Cliente 3
disponible
 600 t
beneficio
 450 t - óptimo
Ventas
Ventas ubicación
 600 t
3
Ventas Cantidad de ventas
consolidadas y plan de precios
Abastecimiento Deman Plande cantidad
da y precio

 1.122 €

 450 t

Lugar de venta
 1.100 € 150 t Cliente 1

1.200 € 200 t Cliente 2

1.000 € 100 t Cliente 3

Higo. 20 Integración de las decisiones de ventas y suministro en la cadena de valor

En este caso, el precio de venta promedio agregado aumenta debido a los volúmenes reducidos,
ya que los clientes spot de bajo precio son rechazados. Pensando un paso por delante, este
proceso de planificación de ventas tiene muchas similitudes con la subasta y el proceso de
compensación financiera del mercado: el pronóstico de la demanda de los clientes tiene el
carácter de una oferta de demanda. El mecanismo de compensación de volumen y precio no se
basa en ofertas múltiples como en subastas dobles o intercambios de muchos a muchos, sino que
es comparable a las subastas unilaterales. Múltiples customers compiten entre un solo suministro
de productos de la empresa. La compañía utiliza la competencia para utilizar el suministro de
una manera rentable. El resultado es, de nuevo similar a los mercados financieros, que la oferta
de previsión de la demanda que no cumple las condiciones de compensación no tiene éxito y no
se suministra.

La planificación de la distribución abarca la planificación de inventarios y volúmenes y valores

de transporte. Ambos deben cumplir con los límites de volumen de la estrategia de la cadena de
valor para garantizar la capacidad de entrega y cumplir con las limitaciones estructurales y de
entrega. La planificación de la distribución es una competencia central para los minoristas que se
centran en comprar, distribuir y vender sin tener producción propia.

La planificación de la producción decide los volúmenes y valores de producción por sitio y

recurso de producción. La planificación de la producción normalmente considera solo los
volúmenes totales, mientras que la programación de la producción en las operaciones decide el
cronograma respectivo. Sin embargo, existen casos en los que losplazos de entrega de iones del
producto y las restricciones de cambio pueden requerir también considerar la secuencia de
productos en la planificación maestra de producción.
La planificación de adquisiciones, finalmente, decide sobre los volúmenes y valores de
adquisición al contado y por contrato en función de los precios negociados y / u ofrecidos por el
mercado, respectivamente, los precios de los proveedores. La planificación de las adquisiciones
se basa en la estrategia de abastecimiento y en los contratos marco acordados con los
proveedores. Aquí, la discrepancia entre el óptimo local y el óptimo global en la cadena de
valor a menudo se vuelve transparente: las adquisiciones tienden a agrupar volúmenes en
contratos fijos para minimizar los costos de adquisición. Esto puede llevar a la situación de
que los volúmenes no se consuman debido a la falta de ventas; sin embargo, la empresa debe
tomar el material que conduce a inventarios altos e indeseados, especialmente al final del año.

La negociación y la colaboración en la planificación es un aspecto clave de la investigación

reciente. El aspecto de la negociación puede ser menos formalizado, ya que las principales
negociaciones de los contratos marco ya ocurrieron a nivel estratégico. Sin embargo, los
contratos también pueden ser y volverse más a corto plazo en caso de precios y mercados cada
vez más volátiles. Aquí, las negociaciones específicas sobre precios y volúmenespueden
convertirse en parte integral del proceso de planificación. Si se logra un acuerdo, la planificación
colaborativa se centra en el intercambio de información de planificación para mejorar la
calidad de la planificación para reducir conjuntamente el inventario y garantizar el servicio de
entrega. La planificación colaborativa requiere una mayor integración de los procesos de
planificación con respecto a la organización, los procesos y las tecnologías de la información.

En general, la planificación integrada de volúmenes y valores en el proceso de planificación de

la cadena de valor reacciona continuamente a los cambios en los mercados de compras y ventas
y garantiza ex ante la rentabilidad de la empresa. Por lo tanto, el proceso limitado de
planificación de la cadena de suministroevoluciona aún más al integrar el volumen de ventas y
la planificación del valor en el proceso. Las cadenas de valor de la empresa se transforman en
un mercado donde la empresa opera como creador de mercado que compensa la oferta de
proveedores en adquisiciones con una demanda personalizada en ventas a través de la cadena
de valor. Este reconocimiento es un cambio interesante de perspectiva sobre el papel de las
grandes empresas de la industria con muchos proveedores y muchos clientes: estas empresas no
tienen que participar en mercados alojados por proveedores externos, pero ya tienen un gran
mercado dentro de su empresa con proveedores y personalizadores participantes.
Operaciones de la cadena de valor
El plan de volumen y valor es El marco estable para el funcionamiento de la cadena de valor tal
como se formula en Lo siguiente definición.

La operación de la cadena de valor es la integración de las decisiones del

cronograma de pedidos en la cadena de valor basadas en el plan de la cadena
de valor.
Los cronogramas de pedidos de los clientes deben integrarse con las entregas, las órdenes de
producción y las órdenes de adquisición. Los volúmenes y valores ya están definidos. Por lo
tanto, la atención se centra en un calendario de pedidos que tenga en cuenta los plazos de
producción y distribución . Higo. 21 ilustra la tarea principal en las operaciones de la cadena
de valor que ahora también se centran en una región geográfica como Europa. Los programas
individuales de pedidos de cliente y pedidos de compra deben integrarse con los programas de
distribución y producción.

Decisiones integradas sobre los calendarios de Solicitudes

Regional y la disponibilidad
Gestión de Producción Distribución Programación de
Compra
Solicitudes Solicitudes de ventas Gestión de
programación
Planificación de valores y volúmenes como marco
estable

CompraProducción Distribución Programaciónde

Horario N.º de pedidos ventas ProgramaciónNº de
pedidos

Inventario mínimo entrante

Disponible Inventario requerido Disponible Requerido
Negociación y
colaboración

Negociación y
colaboración

Higo. 21 operaciones de la cadena de valor

Las órdenes de compra, ventas y cantidades de órdenes de distribución pueden ser mayores o
menores cada día dependiendo del número disponible de unidades de transporte , por ejemplo,
camiones o barcos. La cantidad de producción, sin embargo, cada día está limitada por la
capacidad de producción y no se puede cambiar tan fácilmente día adía. Estas diferentes
estructuras de volumen deben combinarse integrando los cronogramas de pedidos y la
disponibilidad de materiales.

La gestión de pedidos de ventas se ocupa de la entrada de pedidos, el cambio de pedido, la

verificación de disponibilidad y las confirmaciones al cliente. La comprobación de
disponibilidad como concepto y como parte de los Sistemas Avanzados de Planificación (APS)
también se resume bajo el término Available-To-Promise (Kilger/Schneeweiss 2004; Pibernick
2005). La disponibilidad debe cotejarse con el plan de ventas como marco estable para el
período global y el material físicamente disponible en el momento específico.

La programación de la distribución abarca la programación del almacén, incluida la preparación

de pedidos y embalaje, así como la programación del transporte. La optimización de la ruta de
transporte y la agrupación de volúmenes de transporte deben coincidir con el cronograma de
pedidos del cliente.
La programación de la producción de recursos y órdenes de producción detalladas, así como los
costos y rendimientos es uno de los problemas más desafiantes, específicamente cuando se
deben considerar los recursos multipropósito y los cambios de producción. La programación de
la producción se puede desacoplar de los orders utilizando inventarios y producción de
fabricación a stock.

La gestión de órdenes de compra debe garantizar una reposición estable con materias primas u
otros productos adquiridos para fines de producción o comercio ejecutando contratos negociados
o planes al contado.

La negociación y colaboración en las operaciones de la cadena de valor se centra en el

intercambio electrónico y automatizado de pedidos y otros documentos comerciales como
facturas, certificados de calidad o documentos de entrega utilizando tiendas electrónicas,
portales o mercados.

Conceptos especiales como VMI o CPFR comparten la característica de estar centrados en el

volumen y la oferta como en la gestión de la cadena de suministro. Aunque los términos pueden
diferir, los procesos y tareas detallados coinciden con el marco general de gestión de la cadena
de valor, ya que se considera que la anatomía de la cadena de valor no es diferente.

Características y comparación del proceso

Los procesos pueden sistematizarse y compararse aún más por nivel de proceso, decisión
soportada, segmentos de tiempo, horizonte de planificación, frecuencia y granularidad (s. tabla
5).

Cuadro 5 Características y atributos del proceso de gestión de la cadena de valor

Característica Estrategia Planificación Operaciones

Nivel Estratégico TácticoOperativo
Decisión Diseño de Valores Horario
negocio de
Reglas de volúme
negocio nes
Cubo de tiempo Año, trimestre Mes, semana Día, tiempo real Horizonte

Años (1-10) Meses (1-12) Días (1-90)

Frecuencia Anual, trimestral Mensual, semanal Diario, continuamente

Granularidad Alta agregación Agregación media Detallado

El proceso de estrategia de la cadena de valor se centra en el diseño estratégico del negocio a

largo plazo y las decisiones de reglas de negocio. Las decisiones se basan en cubos anuales y
trimestrales con un horizonte de varios años. Este proceso se lleva a cabo o actualiza anualmente
con una estrategia nueva o actualizada; en el caso de mercados muy dinámicos, una revisión
también podría ser trimestral. En la toma de decisiones un
El alto nivel de agregación se utiliza no centrándose en clientes individuales o artículos, sino en
mercados completos y líneas de productos o tecnologías.

En comparación, el proceso de planificación de la cadena de valor es el puente entre el nivel

estratégico y el operativo que decide todos losvolúmenes y valores en la red. El proceso de
planificación se lleva a cabo de forma predeterminada mensualmente, en empresas con plazos de
fabricación cortos también semanalmente. Las decisiones se basan en grupos mensuales
respectivamente semanales para los próximos 1 a 12 meses a un nivel de agregación medio. La
decisión de volumen y valor debe hacerse a nivel táctico. El largo horizonte del proceso de
estrategia no permite predecir los volúmenes y valores futuros exactamente influenciados por
muchos factores internos y externos como los precios de las materias primas, los cambios en los
patrones de demanda o factores geopolíticos o catástrofes naturales . El corto horizonte a nivel
de operaciones no permite un plan estable de volumen y valor, ya que las distancias geográficas
y la estructura de recursos de producción tienen una flexibilidad limitada para reaccionar en la
programación de pedidos a corto plazo.

Los procesos de operaciones están en el nivel operativo centrándose en la programación de

pedidos para un día específico o point int en el tiempo. Los horarios tienen un horizonte más
corto que los procesos de planificación centrados en días. El horario se supervisa y actualiza
continua, diaria o semanalmente. Los pedidos se gestionan en el nivel más detallado para un solo
cliente, respectivamente, proveedores y artículos.

La característica clave del marco es el vínculo entre la estrategia, la planificación y las

operaciones: el proceso de estrategia define la red que debe planificarse, así como las reglas
comerciales que deben considerarse como limitaciones en la planificación. Los planes de
volumen y valor acordados son el marco estable para el cronograma de operaciones que requiere
que los participantes cumplan con los planes acordados. Es importante mencionar que las
decisiones están claramente asociadas a un solo proceso. Por ejemplo, los planes presupuestarios
anuales de volúmenes y valores a menudo se utilizan para el establecimiento de objetivos
individuales u organizacionales. Dado el carácter estratégico, estos volúmenes deben respaldar
las reglas comerciales o las decisiones de diseño comercial, por ejemplo, las decisiones de
inversión en ubicaciones o recursos de producción, así como las estrategias de entrada al
mercado o las alianzas estratégicas con proveedores, pero son menos adecuados para el
establecimiento de objetivos específicamente cuando se opera en un entorno comercial volátil. .
Por lo tanto, las decisiones reales de volumen y valor, así como el establecimiento de objetivos,
deben tomarse en el proceso de planificación táctica. Lo mismo ocurre con las operaciones,
donde no es el objetivo optimizar los volúmenes generales, sino el cronograma de
volúmenes y valores ya acordados en el plan. Esto es a menudo un problema complejo de
investigación de operaciones, sin embargo, el potencial de optimización de volumen y valor y
el grado de libertad está dado por el plan.

Como se muestra en el marco, hay una estrategia y un proceso de planificación, así como
múltiples procesos de operaciones para volúmenes y valores.
Por lo general, se pueden encontrar múltiples procesos orientados a funciones, donde los mismos
volúmenes y valores se planifican varias veces desde diferentes perspectivas. Aquí, todas las
unidades funcionales en ventas, control, marketing, gestión de la cadena de suministro, logística,
producción y adquisiciones deben acordar una estrategia y un proceso de planificación. Estos
procesos interactúan con los respectivos procesos múltiples de múltiples clientes y múltiples
proveedores. Esto también es importante mencionarlo, ya que los conceptos colaborativos de
gestión de la cadena de suministro a menudo se basan en la suposición de que la empresa
colabora solo con un proveedor o un cliente que no considera la competencia de múltiples
clientes y proveedores para la empresa. productos y capacidades de recursos de producción, así
como volúmenes de adquisición, respectivamente. Este es un obstáculo principal para la
colaboración que requiere asociaciones 1: 1, mientras que el mundo real es un sistema de
mercado de muchos a muchos.

Las decisiones en los procesos de la cadena de valor y los procesos en símismos tienen
siempre una base conceptual y cuantitativa, que es compleja y completa considerando toda la
cadena de valor. Se han desarrollado varios métodos para apoyar la toma de decisiones, como
se muestra en la sección 2.3.3.