LECCION 4 La Planificación y herramientas para planificar

La planificación, bajo el enfoque estratégico, es concebida como un proceso mediante la cual los
decisores en una organización, analizan y procesan información de su entorno interno y externo,
evaluando las diferentes situaciones vinculadas a la ejecutoria organizacional para prever y decidir
sobre la direccionalidad futura. PREVER EL FUTURO => COMO??? > HERRAMIENTAS ADECUADAS
SIETE

En gran parte de las definiciones que los autores plantean en torno a la planificación se encuentran las
siguientes características más o menos comunes:

 La planificación es una metodología para la toma de decisiones => plan de acciones

 La planificación intenta optimizar el logro de los objetivos => objetivos realistas y alcanzables
 La planificación trata de hacer coherente los objetivos con la disponibilidad de recursos y
necesidades => Planes eficientes y eficaces según posibilidades del Sistema o de la empresa
 La planificación es reflexión del presente para convertirla acciones para el futuro => se basa en
conversaciones para la acción.
 La planificación es un proceso social. => Involucra personas OCHO
 La planificación intenta elegir racionalmente las alternativas que mejor se ajustan a los valores
de quien las elige. => Equipos multidisciplinarios que trabajan según la filosofía de la Empresa.

La planificación (planeación o planeamiento) es una función administrativa que comprende el

análisis de una situación, el establecimiento de objetivos, la formulación de estrategias que
permitan alcanzar dichos objetivos, y el desarrollo de planes de acción que señalen cómo
implementar dichas estrategias.

PLANIFICACION ES PREVER EL FUTURO Y GENERAR ACCIONES PARA ENFRENTAR DE LA

MANERA MAS EFECTIVA POSIBLE.

La planificación es un componente del proceso de gestión, entendiendo por gestión la conducción del
funcionamiento y desarrollo de un sistema, sea este una organización o parte de ella y los procesos que
involucra. La gestión, y por ende, la planificación se relacionan con el gobierno de los sistemas. De allí que la
planificación tiene como finalidad facilitar el gobierno de las organizaciones estableciendo la direccionalidad
que las mismas deben asumir en el futuro y encauzando el esfuerzo colectivo en la dirección trazada.

Todos los autores coinciden en señalar que el proceso de planificar sigue una ruta más o menos
común; el proceso se plantea en las siguientes etapas:

1. Diagnóstico, estudio o investigación de la realidad. =reflexión del presente

2. Programación, elaboración o formulación.= analizando nuestra data => OBJETIVO
3. Discusión y decisión.= como, donde y cuando llegamos al objetivo
4. Ejecución o aplicación. =>
5. Control. => NUEVE ACCION
6. Evaluación.=>

El proceso se puede resumir en dos grandes fases que incorporan la comunicación y las decisiones
respectivas. Esas fases son la de análisis y la de diseño y ejecuciòn. En la primera fase de análisis, el
equipo que planifica define los problemas que deben ser resueltos, los describe, establece las
relaciones entre estos, los diagrama para comunicarlos en forma de síntesis, los jerarquiza y
selecciona nudos críticos. Una vez se llega a acuerdos sobre lo que se debe resolver se procede a
diseñar objetivos y estrategias de resolución. El objetivo se refiere a la situación global que se estima
alcanzar al final del plan y la estrategia se presenta como la combinación de recursos, procedimientos
y trayectoria a seguir desde la situación presente a la situación objetivo definida

La Planificación en las Organizaciones

La planificación es un proceso administrativo (de recursos, de tiempo, de personas, de equipos etc) y como tal
opera en las organizaciones.

La planificación es el proceso mediante el cual se decide la direccionalidad de las organizaciones. Se fijan

objetivos futuros y se trazan trayectorias para la consecución de tales objetivos. También, la planificación
permite el equilibrio adaptativo de la organización a su entorno procurando responder eficientemente a las
demandas ambientales a partir de un flujo constante de información. Las organizaciones no son entes inermes
al vaivén del entorno, a través de acciones planificadas las mismas intentan generar cambios en ese entorno a
fin de que este modifique su situación.

Las Organizaciones.

En general, las organizaciones tienen características comunes. Señala Dessler, que las mismas pueden ser
resumidas en las siguientes: a) son unidades sociales con un propósito, b) están formadas por personas que
llevan a cabo tareas diferenciadas y coordinadas que les permiten contribuir a los propósitos organizacionales
y, c) tienen uno o mas administradores que cumplen tareas de planeación, dotación, organización, dirección y
control del personal, las tareas y los resultados.

Una organización consiste en un conjunto de unidades diferenciadas con relación a la naturaleza de las tareas
que en cada unidad se ejecutan, esto es, existe una división del trabajo. Estas unidades se mantienen con
arreglo a una jerarquía en el sentido que el responsable de una unidad reporta a un responsable de mas alto
nivel en la organización. Es a este nivel de unidades diferenciadas que se formula el plan operativo.

Dado que las organizaciones están constituidas por personas, las organizaciones en si mismas, no
poseen objetivos. Los "objetivos organizacionales" se refieren generalmente a objetivos de la alta
gerencia. Por tanto, se debe distinguir entre los objetivos que la alta gerencia pretende alcanzar de los
objetivos de los otros participantes en la organización (trabajadores, empleados, etc); estos poseen sus
propios objetivos personales que desean lograr; estos objetivos personales están relacionadas con la
satisfacción de sus propias necesidades. Es difícil que ocurra una perfecta congruencia entre los
objetivos individuales y los objetivos organizacionales. => MI ÉXITO DEPENDE DE TU ÉXITO.

La razón principal por la que fracasan los intentos de planificación es que por lo general, el Plan nunca
llegó a utilizarse para manejar el negocio, jamás llegó a ser un documento viviente. El esfuerzo se quedó en una
de esas sesiones anuales dirigidas por un Facilitador o Consultor, algunas simulaciones, un poco de turismo o
reuniones extramuros, y al fin el Plan Estratégico pasa a ocupar su lugar de honor en alguna que otra biblioteca,
donde si tiene suerte puede ser usado como aguanta libros.

Pueden haber innumerables razones por las cuales fracasa la planificación estratégica, pero nos
concentraremos en cinco de ellas que parecen ser las causas claves que se han observado:
 Gerencia Diaria insuficientemente diferenciada de los objetivos futuristas.
  Misión y Valores poco concretos, enlazados débilmente a la organización
 Visión y Estrategias vagas y un débil enlace con la empresa.
 Carencia de data relevante cuando se realizó el proceso de desarrollo del Plan.
 Ausencia de seguimiento periódico y mejoramiento del proceso de planificación.
1. GERENCIA DIARIA DIFERENCIADA DE OBJETIVOS FUTURISTAS

Cuando la labor cotidiana no es separada de los planes importantes, la gente tiene muchas dificultades
para balancear los recursos entre las actividades urgentes y las importantes. Por cuando no realizar las
actividades urgentes causa el dolor más inmediato, la tendencia es enfocar los recursos en aquellas actividades
que son urgentes. Recordemos aquello de “Si estamos de cocodrilos hasta el cogote, es muy difícil
mantenernos enfocados en el objetivo primordial que es vaciar la ciénaga”. Este chiste no nació porque
es simpático, nació porque todas y cada una de las personas que trabajan ha experimentado esta situación.
Cuando el jefe se reúne con ellos y les pregunta por qué tales o cuales objetivos no se han logrado?, la respuesta
que más oímos es: “No he tenido tiempo” o “El día a día no me lo permite”.

Esta incapacidad para separar el trabajo diario de los objetivos importantes es una de las mayores
razones para la frustración del trabajador. Desde su punto de vista, esos objetivos importantes solo agregan
más trabajo al que ya los agobia. ¿Cómo carrizo puede esperarse de ellos que trabajen en cosas nuevas cuando
ni siquiera hay suficientes horas en el día para hacer su trabajo normal? Hasta que este aspecto no sea resuelto,
hay escasas posibilidades de que nos enfoquemos en los objetivos primordiales de nuestro plan. El negocio
seguirá siendo manejado en una forma reactiva, por lo general atendiendo urgencias una tras otra.

Para resolver este dilema, la gerencia y los trabajadores necesitan trabajar juntos para definir los
elementos esenciales del trabajo de cada departamento, o de la responsabilidad de cada grupo. Seguidamente
los recursos deberían asignarse de forma de apoyar aquellas actividades en proceso. Esto significa tomar
decisiones acerca de aquellas actividades que no van a ser apoyadas. No quitar del plato aquellas cosas que
no nos vamos a comer puede llevar a un desastre aguas abajo. Un balance adecuado de los recursos no debe
consumir el 100% del tiempo del trabajador. Por lo menos del 5 al 10% del tiempo de las personas no debería
estar comprometido. Estos recursos no comprometidos pueden ser entonces invertidos en áreas críticas del
crecimiento organizacional, o de proyectos de mejoramiento continuo.
2. MISIÓN POCO CLARA
La mejor forma de separar en forma efectiva las actividades del día a día de aquellas actividades esenciales
es desarrollar una Misión efectiva. La Misión describe la razón de ser de la empresa, algunos también la
llaman Propósito. La Misión identifica los clientes y aquellas necesidades fundamentales que la empresa les
está cubriendo. Los diferentes departamentos internos o unidades de negocio dentro de la empresa también
pueden apoyarse en sus propias misiones; pero todas ellas deben alinearse con la Misión de la compañía.
Cuando la gente sabe por qué están haciendo lo que hace y de qué forma apoya a la organización como un
todo, es que se motivan y son capaces de actuar independiente y creativamente para cumplir la Misión.

Una Misión efectiva se enfoca en mercados y clientes, no en productos y servicios. Ella debe ser
específica, alcanzable y motivadora. DIEZ La forma más sencilla de redactar la Misión es: “El Satisfacer las
necesidades De los clientes Mediante….”. La parte “El” y “De” de la Misión describen el tipo de negocio en que
está la empresa. La parte “Mediante” describe las estrategias claves que son implementadas para lograr los
objetivos del negocio.
 Evite complicar su Misión con calificativos, valores, mediciones, y otras “Odas a la Bandera”. Mantenga
su Misión sencilla para que la gente pueda recordarla. Vea estos dos ejemplos que detallamos a continuación
para una empresa eléctrica ficticia:

“Nuestra Misión es proveer energía eléctrica de calidad, con amplia capacidad de respuesta y a costo
razonable a nuestra clientela, mediante una fuerza de trabajo dedicada y talentosa, que cree en el trabajo en
equipo, en ser buenos ciudadanos, en la equidad, y la integridad; y que está en una continua búsqueda de la
excelencia en todo lo que hacemos. Luchamos por lograr los más altos niveles de satisfacción de nuestros
clientes y nos empeñamos en dar a nuestros accionistas un retorno aceptable por su inversión.”

“Nuestra Misión es mejorar el nivel de vida de los clientes residenciales y comerciales proveyéndoles
energía eléctrica sin interrupciones”
¿Cual de estas misiones tiene mayores probabilidades de ser recordada? ¿Cuál de ellas manifiesta un
verdadero enfoque en el cliente? ¿Cuál de ellas identifica quién y qué es lo más importante? El secreto de
una Misión efectiva es mantenerla sencilla y enfocada en cómo el cliente va a beneficiarse de sus productos y
servicios.

Después que desarrollamos la Misión, debemos desplegarla a lo largo de la organización. Si el despliegue

es efectivo, todos y cada uno pueden describir cómo su trabajo encaja y apoya la Misión de la compañía.
También debían desarrollarse mediciones de desempeño en cada nivel desplegado. Deberíamos recolectar
data para establecer un desempeño típico o normal. Una vez que hemos identificado el desempeño normal, la
Gerencia puede establecer linderos para las actividades. Estos radios de acción permiten que los procesos
puedan ser casi totalmente manejados y gerenciados por los mismos trabajadores. Mientras el desempeño se
mantenga dentro de los linderos esperados, la Gerencia puede tener confianza en que el desempeño es
normal, y de esta forma puede concentrarse en los objetivos más esenciales del Plan Estratégico.
3. VISIÓN Y PLANIFICACIÓN VAGAS Y DÉBILMENTE ENLAZADAS A LA ORGANIZACIÓN

La Misión y los Fundamentos del Negocio describen cuál es el negocio de la compañía. La Visión de la
empresa describe cuál debería ser el negocio del futuro. Las Visiones apelan a las emociones. Ellas describen
el futuro en términos de metáforas, símbolos, y sentimientos. Una Visión es una imagen muy poderosa que atrae
a la gente hacia ella, como la luz atrae a los insectos en la obscuridad de la noche. ONCE

Antes de comenzar su exigente preparación de cuatro años para las Olimpíadas, los atletas se ven a sí
mismos subiendo lentamente los escalones del podium de premiación para la ceremonia, sienten que la medalla
de oro es puesta alrededor de su cuello y oyen entonar el Himno Nacional de su país. En más de una ocasión,
esta Visión los ayudará a vencer el sufrimiento y las exigencias necesarias para transformarse en uno de los
más grandes atletas del mundo. Las empresas, los departamentos y todos los elementos de la organización
también necesitan tener su Visión. El efecto es exactamente igual; Cuando las cosas se ponen difíciles, la Visión
proporciona la motivación y la tenacidad para apoyar el esfuerzo.

A veces la Visión también se conoce como Intento Estratégico. Aquellos que no son líderes del mercado
tienden a tener visiones donde vencen a un competidor clave. Los líderes del mercado tienden a tener visiones
más amplias; por ejemplo, la Visión de Coca Cola es: “Poner una Coca Cola al alcance de todo el mundo,
en todo el mundo”. McDonalds quiere: “Servir comida a la gente, donde sea que esté reunida”. En ambos
casos se crea una imagen visual que apunta en la dirección que la compañía quiere ir.

La Visión debe guiar todo cambio organizacional y todas las actividades de mejora. La mejor forma de
hacerlo es capturar la Visión en un objetivo de largo plazo. Luego debemos identificar de tres a cinco actividades
claves que aseguren que la Visión será lograda. Este plan de largo plazo es el punto de partida para el proceso
de planificación anual. El plan anual identifica las cosas esenciales que debemos lograr este año para alcanzar
la Visión. Todas las otras actividades y procesos críticos deben entonces ser desplegados en todas las áreas
necesarias de la organización. Los dueños de estas actividades y procesos críticos deben ser identificados y
asignados para luego desarrollar las mediciones de desempeño que nos van a permitir monitorear el progreso.
4. FALTA DE UN ANALISIS ADECUADO DE LA DATA (BASE DE DATOS) DURANTE EL DESARROLLO
DEL PLAN

Muchas de las sesiones de Planificación Estratégica se realizan extra muros en una intensa sesión de
dos o tres días. Aunque esta técnica da excelentes resultados para mejorar el trabajo en equipo del grupo
gerencial, por cuanto el evento está separado de la fuente de información, rara vez tenemos acceso dinámico
a la data necesaria, lo que lleva a que las opiniones tomen el lugar de la data en estas reuniones. La persona
con las mejores habilidades comunicacionales (muchas veces aquel con la voz más fuerte) tiende a dominar
e influenciar la dirección del grupo. El Consenso se hace difícil porque no es fácil separar las opiniones de quien
las emite. Por ejemplo, si Ud. tiene muy en alto las opiniones de alguien, es muy probable que confunda sus
opiniones con hechos. Por otra parte, si Ud. no confía en alguien, es probable que confunda sus opiniones con
agendas ocultas o motivos confusos.

Una buena técnica para incorporar un buen flujo de data al proceso de planificación es realizar las
reuniones en la empresa, donde la data sea accesible. En lugar de una sola sesión intensa, considere la
posibilidad de efectuar múltiples reuniones en un período de una a dos semanas. Cuando la data se presenta y
se analiza, es común que ella responda muchas interrogantes así como que también genere nuevos
cuestionamientos. Al realizar una serie de reuniones cortas, las inquietudes extraídas del análisis de la data
pueden ser aclaradas con nueva información o análisis en la siguiente reunión.

Cada compañía tiene un tipo de data particular para su proceso de planificación, pero por lo general, la
data debe cubrir las siguientes área claves:
· Las ventas y su tendencia.
· Satisfacción del cliente y la tendencia.
· Los competidores y que dirección están tomando.
· Tendencias tecnológicas.
· Tendencias de los proveedores de productos y servicios.
· Ventajas competitivas y comparativas claves de la organización.=> F.O.D.A. DOCE
La data de cada una de estas áreas debería ser segmentada y analizada hasta que la existencia de ciertas
oportunidades claves sean obvias para todos los participantes. Enfocarse en la data permite remover las
personalidades individuales del proceso de toma de decisiones; así como fortalece la capacidad de
convencimiento de los integrantes por cuanto las decisiones pueden ser apoyadas por la data disponible.
5. FALTA DE SEGUIMIENTO PERIÓDICO Y DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO

No importa cuán extraordinario sea nuestro plan, si su progreso no es evaluado periódicamente, el plan
va a fracasar en precipitar el cambio requerido. La gente quiere trabajar en aquellas cosas que son importantes.
Si nadie pregunta acerca de progreso del plan, la gente va a percibir que las actividades derivadas de él no son
importantes. El proceso de seguimiento es quizás el paso más importante en el proceso de planificación.
 El seguimiento efectivo debe ser puesto en agenda. Un calendario de reuniones para el seguimiento es
un buen método para comunicar cuándo será realizado el seguimiento. La gente necesita saber que el
seguimiento siempre ocurrirá, y que se espera de ellos que presenten el estado de situación de los Aspectos
Fundamentales de su área, y también de los Objetivos de Futuro de los que son responsables en el plan
estratégico. El viejo adagio es válido: “Ud. inspecciona lo que espera”. Si la Gerencia no demuestra que
valora el proceso de seguimiento, los empleados tampoco lo van a valorar. El seguimiento infrecuente o que
simplemente realice un vuelo rasante y superficial sobre los aspectos evaluados implica que los temas no son
importantes. Nadie quiere trabajar en algo que no es importante.
En general, el seguimiento efectivo debe contemplar los siguientes aspectos:
· Debe ser conducido en forma regular.
· Venga como esté, no se necesitan presentaciones adornadas.
· Use data real para evaluar el desempeño, no use ni opiniones ni anécdotas.
· Mantenga un clima honesto y de apertura.
· Evalúe los aspectos básicos del negocio primero, seguido de la información sobre las actividades
consideradas como esenciales para el futuro del plan.

Es importante que el proceso de seguimiento incluya data específica. Es muy fácil incluir afirmaciones
como: “hemos realizado progresos” o “continuaremos nuestros esfuerzos”. Si dejamos que estas apreciaciones
se hagan en las reuniones de seguimiento, nos encontraremos que ellas comenzarán a parecer en cada
evaluación y no tendremos evidencia objetiva del verdadero progreso. Usar indicadores válidos para cuantificar
el progreso nos ayuda a concentrarnos en los aspectos esenciales, a hacer planteamientos como “¿Porqué no
hemos logrado la meta?” La discusión que sigue proveerá luces sobre aquellos aspectos que nos ayuden a
explorar las alternativas para mejorar.
Cuando conduzca una evaluación, es importante que el Gerente mantenga una actitud calmada y no
amenazadora. Si atacamos al dueño del proceso cada vez que una meta deja de alcanzarse, nuestra actitud
lo llevará a omitir información que él pueda considerar negativa para su desempeño, lo que destruye el
proceso de evaluación. Crear un clima de apertura, honestidad, y de apoyo es responsabilidad del Gerente.

Las evaluaciones de seguimiento efectivas requieren que el dueño del proceso traiga a la reunión toda la
data de soporte necesaria. Los Aspectos Básicos del Negocio deben ser evaluados primero. Generalmente
estos aspectos se estarán comportando como se espera y por lo tanto esta parte del proceso de seguimiento
debe ser relativamente rápida; no es necesario dedicar demasiado tiempo a cosas que están marchando bien.
Por otra parte, si el desempeño de un aspecto básico del negocio sobrepasa los linderos previstos durante el
período evaluado, el dueño del proceso debe describir la situación y las acciones tomadas para resolver el
problema y prevenir que el mismo se vuelva a presentar.

Después de revisar los Aspectos Básicos, se deberían evaluar los progresos para alcanzar los Objetivos
Futuristas. TRECE Esta evaluación debe hacerse comparando lo que se esperaba lograr contra lo que realmente
se logró. Toda desviación debería ser analizada en profundidad hasta encontrar su causa raíz. Con base en la
comprensión de la causa raíz, las implicaciones para el futuro deberían ser discutidas hasta llegar a acuerdos
sobre los resultados esperados en el período contemplado hasta el próximo seguimiento.

A medida que transcurre el año, es posible que se haga obvio que los objetivos originales no van a ser
alcanzados. Esto puede ser causado por cambios en el ambiente de negocios que requieran cambios en los
planes; o también por el hecho de haber subestimado los recursos requeridos. Si esto ocurre, el proceso de
seguimiento debería ser usado para documentar los cambios en lugar de recrear un nuevo Plan Estratégico
Anual. Hacerlo así impedirá sea innecesariamente modificado o dejado de lado porque ya no refleja la situación
actual.
Sumario

La Planificación es un elemento esencial del éxito en los negocios, pero muchas empresas no la
aprovechan efectivamente para guiar sus actividades de negocio. Algunas de las razones principales incluyen
mezclar los aspectos básicos o cotidianos del negocio con actividades de futuro, Misiones y Visiones vagas, mal
uso o no uso de la data, y falta de monitoreo y seguimiento del progreso.

Cada empresa debería evaluar su propio proceso de planificación y determinar si está siendo utilizado en
forma efectiva. Si el proceso de planificación no está generando los resultados deseados, entonces el proceso
debería cambiarse o mejorarse.

Las recomendaciones y técnicas presentadas en este trabajo se ofrecen como soluciones para las causas
más comunes de debilidad. Sin embargo, el punto más importante es que las compañías deberían continuar
modificando y mejorando su proceso de planificación hasta que el mismo se transforme en una parte integral de
su proceso de negocios.
 LECCION 4

La Planificación como Proceso

La planificación, bajo el enfoque estratégico, es concebida como un proceso mediante la cual los decisores en una organización,
analizan y procesan información de su entorno interno y externo, evaluando las diferentes situaciones vinculadas a la ejecutoria
organizacional para prever y decidir sobre la direccionalidad futura.

En gran parte de las definiciones que los autores plantean en torno a la planificación se encuentran las siguientes características
mas o menos comunes:

 La planificación es una metodología para la toma de decisiones.

 La planificación intenta optimizar el logro de los objetivos.
 La planificación trata de hacer coherente los objetivos con la disponibilidad de recursos y necesidades.
 La planificación es reflexión del presente para convertirla en reflexión sobre el futuro.
 La planificación es un proceso social.
 La planificación es un esfuerzo deliberado de cambiar una situación que resulta insatisfactoria.
 La planificación intenta elegir racionalmente las alternativas que mejor se ajustan a los valores de quien las elige.

La planificación es un componente del proceso de gestión, entendiendo por gestión la conducción del funcionamiento y desarrollo de
un sistema, sea este una organización o parte de ella y los procesos que involucra. La gestión, y por ende, la planificación se
relacionan con el gobierno de los sistemas. De allí que la planificación tiene como finalidad facilitar el gobierno de las organizaciones
estableciendo la direccionalidad que las mismas deben asumir en el futuro y encauzando el esfuerzo colectivo en la dirección
trazada.

La planificación se convierte en un instrumento de gestión, de negociación y de control organizacional. En ese sentido, el plan
permite orientar la toma de decisiones, por cuanto contiene una serie de decisiones programadas a ejecutar en el futuro. Al
plantearse los objetivos y la trayectoria a seguir producto de la búsqueda de consenso entre actores, el plan permite comunicar las
expectativas y aspiraciones de grupos e individuos en la organización. Finalmente, el plan señala metas e indicadores que se
convierten en referencias o standard para el control de la gestión.

Todos los autores coinciden en señalar que el proceso se inicia con un diagnostico, estudio o investigación de la situación o realidad
a planificar. Posteriormente se pasa a una etapa de programación, elaboración o formulación de alternativas que se discuten y
deciden colectivamente para pasar después a una etapa de ejecución o aplicación y control. Por último, una vez se ejecuta el plan
se procede a su evaluación. En resumen, el proceso se plantea en las siguientes etapas:

1. Diagnóstico, estudio o investigación de la realidad.

2. Programación, elaboración o formulación.
3. Discusión y decisión.
4. Ejecución o aplicación.
5. Control.
6. Evaluación.

El proceso se puede resumir en dos grandes fases que incorporan la comunicación y las decisiones respectivas. Esas fases
son la de análisis y la de diseño. En la primera fase, el equipo que planifica define los problemas que deben ser resueltos,
los describe, establece las relaciones entre estos, los diagrama para comunicarlos en forma de síntesis, los jerarquiza y
selecciona nudos críticos. Una vez se llega a acuerdos sobre lo que se debe resolver se procede a diseñar objetivos y
estrategias de resolución. El objetivo se refiere a la situación global que se estima alcanzar al final del plan y la estrategia
se presenta como la combinación de recursos, procedimientos y trayectoria a seguir desde la situación presente a la
situación objetivo definida

La Planificación en las Organizaciones

La planificación es un proceso administrativo y como tal opera en las organizaciones.

La planificación es el proceso mediante la cual se decide la direccionalidad de las organizaciones. Se fijan objetivos futuros y se
trazan trayectorias para la con-secución de tales objetivos. También, la planificación permite el equilibrio adaptativo de la
organización a su entorno procurando responder eficientemente a las demandas ambientales a partir de un flujo constante de
información. Las organizaciones no son entes inermes al vaivén del entorno, a través de acciones planificadas las mismas intentan
generar cambios en ese entor-no a fin de que este modifique su situación.

Las Organizaciones.

En general, las organizaciones tienen características comunes. Señala Dessler, que las mismas pueden ser resumidas en las
siguientes: a) son unidades sociales con un propósito, b) están formadas por personas que llevan a cabo tareas diferenciadas y
coordinadas que les per-miten con-tribuir a los propósitos organizacionales y, c) tienen uno o mas administradores que cumplen
tareas de planeación,, dotación, or-ganización, dirección y con-trol del personal, las tareas y los resul-tados.

Una organización consiste en un conjunto de unidades diferenciadas con relación a la naturaleza de las tareas que en cada unidad
se ejecutan, esto es, existe una división del trabajo. Estas unidades se mantienen con arreglo a una jerarquía en el sentido que el
responsable de una unidad reporta a un responsable de mas alto nivel en la organización. Es a este nivel de unidades diferenciadas
que se formula el plan operativo.

Dado que las organizaciones están constituidas por personas, las organizaciones en si mismas, no poseen objetivos. Los "objetivos
organizacionales" se refieren generalmente a objetivos de la alta gerencia. Por tanto, se debe distinguir entre los objetivos que la alta
gerencia pretende alcanzar de los objetivos de los otros participantes en la organización (trabajadores, empleados, etc); estos
poseen sus propios objetivos personales que desean lograr; estos objetivos personales estan relacionadas con la satisfacción de
sus propias necesidades. Es difícil que ocurra una perfecta congruencia entre los objetivos individuales y los objetivos
organizacionales.

La participación de las personas en el logro de los ob-jetivos fijados se mueve entre la cooperación y el con-flicto. Un es-fuerzo
gerencial significativo se refiere a mantener un balance apropiado entre las fuerzas que crean conflicto y las que crean cooperación.
Algunos con-flictos no solo son inevitables, sino también de-seables. El conflicto resulta la competencia entre par-ticipantes para la
promoción de otras formas de nece-sidades no satisfechas.

La razón principal por la que fracasan los intentos de planificación es que por lo general, el Plan nunca llegó a utilizarse para
manejar el negocio, jamás llegó a ser un documento viviente. El esfuerzo se quedó en una de esas sesiones anuales dirigidas por un
Facilitador o Consultor, algunas simulaciones, un poco de turismo o reuniones extramuros, y al fin el Plan Estratégico pasa a ocupar
su lugar de honor en alguna que otra biblioteca, donde si tiene suerte puede ser usado como aguanta libros.

Pueden haber innumerables razones por las cuales fracasa la planificación estratégica, pero nos concentraremos en cinco de
ellas que parecen ser las causas claves que se han observado:
 Gerencia Diaria insuficientemente diferenciada de los objetivos futuristas.
 Misión y Valores poco concretos, enlazados débilmente a la organización
 Visión y Estrategias vagas y un débil enlace con la empresa.
 Carencia de data relevante cuando se realizó el proceso de desarrollo del Plan.
 Ausencia de seguimiento periódico y mejoramiento del proceso de planificación.
1. GERENCIA DIARIA INSUFICIENTEMENTE DIFERENCIADA DE OBJETIVOS FUTURISTAS

Cuando la labor cotidiana no es separada de los planes importantes, la gente tiene muchas dificultades para balancear los
recursos entre las actividades urgentes y las importantes. Por cuando no realizar las actividades urgentes causan el dolor más
inmediato, la tendencia es enfocar los recursos en aquellas actividades que son urgentes. Recordemos aquello de “Si estamos de
cocodrilos hasta el cogote, es muy difícil mantenernos enfocados en el objetivo primordial que es vaciar la ciénaga”. Este
chiste no nació porque es simpático, nació porque todas y cada una de las personas que trabajan ha experimentado esta situación.
Cuando el jefe se reúne con ellos y les pregunta porqué tales o cuales objetivos no se han logrado, la respuesta que más oímos es:
“No he tenido tiempo” o “El día a día no me lo permite”.
 Esta incapacidad para separar el trabajo diario de los objetivos importantes es una de las mayores razones para la frustración
del trabajador. Desde su punto de vista, esos objetivos importantes solo agregan más trabajo al que ya los agobia. ¿Cómo carrizo
puede esperarse de ellos que trabajen en cosas nuevas cuando ni siquiera hay suficientes horas en el día para hacer su trabajo
normal? Hasta que este aspecto no sea resuelto, hay escasas posibilidades de que nos enfoquemos en los objetivos primordiales de
nuestro plan. El negocio seguirá siendo manejado en una forma reactiva, por lo general atendiendo urgencias una tras otra.

Para resolver este dilema, la gerencia y los trabajadores necesitan trabajar juntos para definir los elementos esenciales del
trabajo de cada departamento, o de la responsabilidad de cada grupo. Seguidamente los recursos deberían asignarse de forma de
apoyar aquellas actividades en proceso. Esto significa tomar decisiones acerca de aquellas actividades que no van a ser apoyadas.
No quitar del plato aquellas cosas que no nos vamos a comer puede llevar a un desastre aguas abajo. Un balance adecuado de los
recursos no debe consumir el 100% del tiempo del trabajador. Por lo menos del 5 al 10% del tiempo de las personas no debería
estar comprometido. Estos recursos no comprometidos pueden ser entonces invertidos en áreas críticas del crecimiento
organizacional, o de proyectos de mejoramiento continuo.
2. MISIÓN POCO CLARA Y DESPLIEGUE LIMITADO
La mejor forma de separar en forma efectiva las actividades del día a día de aquellas actividades esenciales es desarrollar una
Misión efectiva. La Misión describe la razón de ser de la empresa, algunos también la llaman Propósito. La Misión identifica los
clientes y aquellas necesidades fundamentales que la empresa les está cubriendo. Los diferentes departamentos internos o
unidades de negocio dentro de la empresa también pueden apoyarse en sus propias misiones; pero todas ellas deben alinearse
con la Misión de la compañía. Cuando la gente sabe porqué están haciendo lo que hace y de qué forma apoya a la organización
como un todo, es que se motivan y son capaces de actuar independiente y creativamente para cumplir la Misión.

Una Misión efectiva se enfoca en mercados y clientes, no en productos y servicios. Ella debe ser específica, alcanzable y
motivadora. La forma más sencilla de Misión es “El Satisfacer las necesidades De los clientes Mediante….”. La parte “El” y “De” de
la Misión describen el tipo de negocio en que está la empresa. La parte “Mediante” describe las estrategias claves que son
implementadas para lograr los objetivos del negocio.

Evite complicar su Misión con calificativos, valores, mediciones, y otras “Odas a la Bandera”. Mantenga su Misión sencilla para
que la gente pueda recordarla. Vea estos dos ejemplos que detallamos a continuación para una empresa eléctrica ficticia:

“Nuestra Misión es proveer energía eléctrica de calidad, con amplia capacidad de respuesta y a costo razonable a nuestra
clientela, mediante una fuerza de trabajo dedicada y talentosa, que cree en el trabajo en equipo, en ser buenos ciudadanos, en la
equidad, y la integridad; y que está en una continua búsqueda de la excelencia en todo lo que hacemos. Luchamos por lograr los
más altos niveles de satisfacción de nuestros clientes y nos empeñamos en dar a nuestros accionistas un retorno aceptable por su
inversión.”

“Nuestra Misión en mejorar el nivel de vida de los clientes residenciales y comerciales del Sur de California proveyéndoles
energía eléctrica sin interrupciones”
¿Cual de estas misiones tiene mayores probabilidades de ser recordada? ¿Cuál de ellas manifiesta un verdadero enfoque en el
cliente? ¿Cuál de ellas identifica quien y qué es lo más importante? El secreto de una Misión efectiva es mantenerla sencilla y
enfocada en cómo el cliente va a beneficiarse de sus productos y servicios.

Después que desarrollamos la Misión, debemos desplegarla a lo largo de la organización. Si el despliegue es efectivo, todos
y cada uno pueden describir como su trabajo encaja y apoya la Misión de la compañía.
También debían desarrollarse mediciones de desempeño en cada nivel desplegado. Deberíamos recolectar data para establecer un
desempeño típico o normal. Una vez que hemos identificado el desempeño normal, la Gerencia puede establecer linderos para las
actividades. Estos radios de acción permiten que los procesos puedan ser casi totalmente manejados y gerenciados por los mismos
trabajadores. Mientras el desempeño se mantenga dentro de los linderos esperados, la Gerencia puede tener confianza en que el
desempeño es normal, y de esta forma puede concentrarse en los objetivos más esenciales del Plan Estratégico.
3. VISIÓN Y PLANIFICACIÓN VAGAS Y DÉBILMENTE ENLAZADAS A LA ORGANIZACIÓN

La Misión y los Fundamentos del Negocio describen cuál es el negocio de la compañía. La Visión de la empresa describe cuál
debería ser el negocio del futuro. Las Visiones apelan a las emociones. Ellas describen el futuro en términos de metáforas, símbolos,
y sentimientos. Una Visión es una imagen muy poderosa que atrae a la gente hacia ella, como la luz atrae a los insectos en la
obscuridad de la noche.
 Antes de comenzar su exigente preparación de cuatro años para las Olimpíadas, los atletas se ven a sí mismos subiendo
lentamente los escalones del podium de premiación para la ceremonia, sienten que la medalla de oro es puesta alrededor de su cuello
y oyen entonar el Himno Nacional de su país. En más de una ocasión, esta Visión los ayudará a vencer el sufrimiento y las exigencias
necesarias para transformarse en uno de los más grandes atletas del mundo. Las empresas, los departamentos y todos los elementos
de la organización también necesitan tener su Visión. El efecto es exactamente igual; Cuando las cosas se ponen difíciles, la Visión
proporciona la motivación y la tenacidad para apoyar el esfuerzo.

A veces la Visión también se conoce como Intento Estratégico. Aquellos que no son líderes del mercado tienden a tener
visiones donde vencen a un competidor clave. Los líderes del mercado tienden a tener visiones más amplias; por ejemplo, la Visión
de Coca Cola es: “Poner una Coca Cola al alcance de todo el mundo, en todo el mundo”. McDonalds quiere: “Servir comida a
la gente, donde sea que esté reunida”. En ambos casos se crea una imagen visual que apunta en la dirección que la compañía
quiere ir.

La Visión debe guiar todo cambio organizacional y todas las actividades de mejora. La mejor forma de hacerlo es capturar la
Visión en un objetivo de largo plazo. Luego debemos identificar de tres a cinco actividades claves que aseguren que la Visión será
lograda. Este plan de largo plazo es el punto de partida para el proceso de planificación anual. El plan anual identifica las cosas
esenciales que debemos lograr este año para alcanzar la Visión. Todas las otras actividades y procesos críticos deben entonces ser
desplegados en todas las áreas necesarias de la organización. Los dueños de estas actividades y procesos críticos deben ser
identificados y asignados para luego desarrollar las mediciones de desempeño que nos van a permitir monitorear el progreso.
4. FALTA DE UN ANALISIS ADECUADO DE LA DATA DURANTE EL DESARROLLO DEL PLAN

Muchas de las sesiones de Planificación Estratégica se realizan extra muros en una intensa sesión de dos o tres días.
Aunque esta técnica da excelentes resultados para mejorar el trabajo en equipo del grupo gerencial, por cuanto el evento está
separado de la fuente de información, rara vez tenemos acceso dinámico a la data necesaria, lo que lleva a que las opiniones tomen
el lugar de la data en estas reuniones. La persona con las mejores habilidades comunicacionales (muchas veces aquel con la voz
más fuerte) tiende a dominar e influenciar la dirección del grupo. El Consenso se hace difícil porque no es fácil separar las opiniones
de quien las emite. Por ejemplo, si Ud. tiene muy en alto las opiniones de alguien, es muy probable que confunda sus opiniones con
hechos. Por otra parte, si Ud. no confía en alguien, es probable que confunda sus opiniones con agendas ocultas o motivos confusos.

Una buena técnica para incorporar un buen flujo de data al proceso de planificación es realizar las reuniones en la empresa,
donde la data sea accesible. En lugar de una sola sesión intensa, considere la posibilidad de efectuar múltiples reuniones en un
período de una a dos semanas. Cuando la data se presenta y se analiza, es común que ella responda muchas interrogantes así como
que también genere nuevos cuestionamientos. Al realizar una serie de reuniones cortas, las inquietudes extraídas del análisis de la
data pueden ser aclaradas con nueva información o análisis en la siguiente reunión.

Cada compañía tiene un tipo de data particular para su proceso de planificación, pero por lo general, la gata debe cubrir las
siguientes área claves:
· Las ventas y su tendencia.
· Satisfacción del cliente y la tendencia.
· Los competidores y que dirección están tomando.
· Tendencias tecnológicas.
· Tendencias de los proveedores de productos y servicios.
· Ventajas competitivas claves de la organización.
La data de cada una de estas áreas debería ser segmentada y analizada hasta que la existencia de ciertas oportunidades claves
sean obvias para todos los participantes. Enfocarse en la data permite remover las personalidades individuales del proceso de toma
de decisiones; así como fortalece la capacidad de convencimiento de los integrantes por cuanto las decisiones pueden ser
apoyadas por la data disponible.
5. FALTA DE SEGUIMIENTO PERIÓDICO Y DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO

No importa cuan extraordinario sea nuestro plan, si su progreso no es evaluado periódicamente, el plan va a fracasar en
precipitar el cambio requerido. La gente quiere trabajar en aquellas cosas que son importantes. Si nadie pregunta acerca de progreso
del plan, la gente va a percibir que las actividades derivadas de él no son importantes. El proceso de seguimiento es quizás el paso
más importante en el proceso de planificación.

El seguimiento efectivo debe ser puesto en agenda. Un calendario de reuniones para el seguimiento es un buen método para
comunicar cuándo será realizado el seguimiento. La gente necesita saber que el seguimiento siempre ocurrirá, y que se espera de
ellos que presenten el estado de situación de los Aspectos Fundamentales de su área, y también de los Objetivos de Futuro de
los que son responsables en el plan estratégico. El viejo adagio es válido: “Ud. inspecciona lo que espera”. Si la Gerencia no
demuestra que valora el proceso de seguimiento, los empleados tampoco lo van a valorar. El seguimiento infrecuente o que
simplemente realice un vuelo rasante y superficial sobre los aspectos evaluados implica que los temas no son importantes. Nadie
quiere trabajar en algo que no es importante.
En general, el seguimiento efectivo debe contemplar los siguientes aspectos:
· Debe ser conducido en forma regular.
· Venga como esté, no se necesitan presentaciones adornadas.
· Use data real para evaluar el desempeño, no use ni opiniones ni anécdotas.
· Mantenga un clima honesto y de apertura.
· Evalúe los aspectos básicos del negocio primero, seguido de la información sobre las actividades consideradas como
esenciales para el futuro del plan.

Es importante que el proceso de seguimiento incluya data específica. Es muy fácil incluir afirmaciones como: “hemos realizado
progresos” o “continuaremos nuestros esfuerzos”. Si dejamos que estas apreciaciones se hagan en las reuniones de seguimiento, nos
encontraremos que ellas comenzarán a parecer en cada evaluación y no tendremos evidencia objetiva del verdadero progreso. Usar
indicadores válidos para cuantificar el progreso nos ayuda a concentrarnos en los aspectos esenciales, a hacer planteamientos como
“¿Porqué no hemos logrado la meta?” La discusión que sigue proveerá luces sobre aquellos aspectos que nos ayuden a explorar las
alternativas para mejorar.
Cuando conduzca una evaluación, es importante que el Gerente mantenga una actitud calmada y no amenazadora. Si atacamos al
dueño del proceso cada vez que una meta deja de alcanzarse, nuestra actitud lo llevará a omitir información que él pueda considerar
negativa para su desempeño, lo que destruye el proceso de evaluación. Crear un clima de apertura, honestidad, y de apoyo es
responsabilidad del Gerente.

Las evaluaciones de seguimiento efectivas requieren que el dueño del proceso traiga a la reunión toda la data de soporte
necesaria. Los Aspectos Básicos del Negocio deben ser evaluados primero. Generalmente estos aspectos se estarán comportando
como se espera y por lo tanto esta parte del proceso de seguimiento debe ser relativamente rápida; no es necesario dedicar demasiado
tiempo a cosas que están marchando bien. Por otra parte, si el desempeño de un aspecto básico del negocio sobrepasa los linderos
previstos durante el período evaluado, el dueño del proceso debe describir la situación y las acciones tomadas para resolver el
problema y prevenir que el mismo se vuelva a presentar.

Después de revisar los Aspectos Básicos, se deberían evaluar los progresos para alcanzar los Objetivos Futuristas. Esta
evaluación debe hacerse comparando lo que se esperaba lograr contra lo que realmente se logró. Toda desviación debería ser
analizada en profundidad hasta encontrar su causa raíz. Con base en la comprensión de la causa raíz, las implicaciones para el futuro
deberían ser discutidas hasta llegar a acuerdos sobre los resultados esperados en el período contemplado hasta el próximo
seguimiento.

A medida que transcurre el año, es posible que se haga obvio que los objetivos originales no van a ser alcanzados. Esto puede
ser causado por cambios en el ambiente de negocios que requieran cambios en los planes; o también por el hecho de haber
subestimado los recursos requeridos. Si esto ocurre, el proceso de seguimiento debería ser usado para documentar los cambios en
lugar de recrear un nuevo Plan Estratégico Anual. Hacerlo así impedirá sea innecesariamente modificado o dejado de lado porque ya
no refleja la situación actual.
Sumario

La Planificación es un elemento esencial del éxito en los negocios, pero muchas empresas no la aprovechan efectivamente
para guiar sus actividades de negocio. Algunas de las razones principales incluyen mezclar los aspectos básicos o cotidianos del
negocio con actividades de futuro, Misiones y Visiones vagas, mal uso o no uso de la data, y falta de monitoreo y seguimiento del
progreso.
 Cada empresa debería evaluar su propio proceso de planificación y determinar si está siendo utilizado en forma efectiva. Si el
proceso de planificación no está generando los resultados deseados, entonces el proceso debería cambiarse o mejorarse.

Las recomendaciones y técnicas presentadas en este trabajo se ofrecen como soluciones para las causas más comunes de
debilidad. Sin embargo, el punto más importante es que las compañías deberían continuar modificando y mejorando su proceso de
planificación hasta que el mismo se transforme en una parte integral de su proceso de negocios.
 LECCION 5
HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACION
La planificación es un paso vital para obtener resultados satisfactorios eficientes y eficaces, de allí la
importancia de basarse en hechos reales y objetivos, además de que surge la necesidad de aplicar
herramientas de solución de problemas adecuados y de fácil comprensión, para una planificación eficaz al
momento de buscar soluciones a nuestros problemas.
Las herramientas y técnicas cuantitativas y cualitativas son las mismas que se aplican PARA LA MEJORA DE
LA CALIDAD; se adaptan y adecuan de manera simple para analizar posibles escenarios del futuro, y lo que es
importante nos marcan directrices para los planes de acción y estrategias efectivas.
Estas herramientas son:
 Diagrama Causa – Efecto (también llamado gráfico de Ishikawa o espina de pescado) => Cualitativa
 Diagrama de flujo (Puede sustituirse por estratificación o por gráfico de ejecución) => Cualitativa
 Hojas de verificación o de chequeo => Cualitativa 30
 Diagrama de Pareto => CUANTITATIVA
 Histogramas => CUANTITATIVA
 Diagramas o gráfico de control => CUANTITATIVA
 Diagramas de dispersión => CUANTITATIVA

Las herramientas CUANTITATIVAS, a su vez se apoyan en las siguientes otras herramientas CUALITATIVAS:
1. Lluvia/Tormenta de ideas (Brainstorming). 35
2. Matriz de relación.
3 Diagrama de comportamiento.

La experiencia de los especialistas en la aplicación de estas herramientas señala que bien utilizadas y
aplicadas, con la firme idea de estandarizar la solución de problemas, los equipos pueden ser capaces de
resolver hasta el 95% de los problemas.

2 RECOLECCIÓN DE DATOS

2.1 CONCEPTO
Es una recolección de datos para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías de un
evento o problema que se desee estudiar. Es importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la
identificación y análisis de problemas como de causas.

2.2 USO
Hace fácil la recopilación de datos y su realización de forma que puedan ser usadas fácilmente y ser
analizadas automáticamente. Una vez establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las
categorías que lo caracterizan, se registran los datos en una hoja indicando sus principales características
observables.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes
cuestiones:

• La información es cuantitativa o cualitativa.

• Cómo se recogerán los datos y en que tipo de documentos se hará.
• Cómo se utilizará la información recopilada.
• Cómo se analizará.
• Quién se encargará de recoger los datos.
• Con qué frecuencia se va a analizar.
• Dónde se va a efectuar.

2.3 OTROS NOMBRES

• Hoja de recogida de datos
• Hoja de registro
• Verificación
• Chequeo o Cotejo

2.4 PROCEDIMIENTO
1. Identificar el elemento de seguimiento
2. Definir el alcance de los datos a recoger.
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.
4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a la cantidad de información a escoger,
dejando espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y termino, las probables
interrupciones, las personas que recoge la información, la fuente etc.

3 LLUVIA DE IDEAS 30

3.1 CONCEPTO
Técnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido, de opinar o sugerir sobre
un determinado asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan de mejoramiento u otra cosa, y así se
aprovecha la capacidad creativa de los participantes.

3.2 USO
Se pueden tener dos situaciones ante la solución de un problema:

1. Que la solución sea tan evidente que sólo tengamos que dar los pasos necesarios para implementarla, y
2. Que no tengamos idea de cuáles pueden ser las causas, ni las soluciones.

Es aquí donde la sesión de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se requiere preseleccionar las
mejores ideas.

3.3 OTROS NOMBRES

• Brain Storming
• Tormenta de ideas

3.4 PROCEDIMIENTO
1. Nombrar a un moderador del ejercicio.
2. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada turno de emisión de ideas.
3. No se deben repetir las ideas.
4. No se critican las ideas.
5. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas.
6. Terminada la recepción de las ideas, se les agrupa y preselecciona conforma a los criterios que predefina el
equipo.

4. DIAGRAMA DE PARETTO 31

4.1 CONCEPTO
Gráfico cuyas barras verticales están ordenadas de mayor a menor importancia, estas barras representan
datos específicos correspondientes a un problema determinado, la barra más alta esta del lado izquierdo y la
más pequeña, según va disminuyendo de tamaño, se encuentra hacia la derecha.
4.2 USO
Ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien determina las principales
causas que contribuyen a un problema determinado y así convertir las cosas difíciles en sencillas. Este
principio es aplicable en cualquier campo, en la investigación y eliminación de causas de un problema,
organización de tiempo, de tareas, visualización del antes y después de resuelto un problema, o en todos los
casos en que el efecto final sea el resultado de la contribución de varias causas o factores.

4.3 PROCEDIMIENTO
1. Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos.
2. Diseñar una tabla de conteo de datos (totales).
3. Elaborar una tabla de datos.

• Lista de ítems
• Totales individuales
• Totales acumulados
• Composición porcentual
• Porcentajes acumulados
4. Organizar los ítems de mayor a menor.
5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal

5. DIAGRAMA DE ISHIKAWA

5.1 CONCEPTO
Técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, relaciona un efecto con las posibles
causas que lo provocan.

5.2 USO
Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema. Simplifica enormemente el
análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda
vez que agrupa el problema, o situación a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema
o situación.

5.3 OTROS NOMBRES 32

• Diagrama de espina de pescado
• Diagrama Causa Efecto

5.4 PROCEDIMIENTO
1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema
2. Trazar una flecha y escribir el “efecto” del lado derecho

3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha principal
4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas secundarias, así como las
causas terciarias que afectan a las secundarias
5. Asignar la importancia de cada factor
6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, maquinas, métodos de trabajo, mano de
obra, medio ambiente y materia prima (6 M`s)
7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema
8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad 33

7. DIAGRAMA DE COMPORTAMIENTO

7.1 CONCEPTO
Herramienta que permite graficar los puntos del comportamiento de una variable, de acuerdo a como se van
obteniendo.

7.2 USO
• Para representar visualmente el comportamiento de una variable
• Evaluar el cambio de una proceso en un período

7.3 NOMBRES
• Diagrama de Tendencias o grafico de regresión-proyeccion 34

7.4 PROCEDIMIENTO
1. Decidir qué problema se va a monitorear y cómo se van a recoger los datos
2. Mantener el orden de los datos, tal como fueron recolectados
3. Dibujar un eje vertical y uno horizontal (Eje X Tiempo - Eje Y Medida)
4. Marcar los puntos. Un punto marcado indica ya sea la medición o cantidad observada en un tiempo
determinado
5. Unir las líneas de puntos
6. Escribir en el diagrama cualquier información necesaria