Capítulo I: El problema: El efecto de una cultura toxica

Uno de los primeros problemas de las culturas toxicas es la obsesión de las organizaciones por la
eficiencia y la productividad, las empresas tienen que mantenerse competitivas para hacer
realidad sus propósitos. Desde el punto de vista de optimización de recursos, se puede definir
competitividad como eficiencia o productividad, por otro lado, cuando se concentran en recortar
recursos o aumentar sin limita la carga de trabajo, en lugar de optimizar los procesos y mejorar la
organización, se esta limitando el crecimiento de la empresa, se perjudica al cliente de un modo u
otro y por lo tanto, se está creando un entorno laboral poco motivador.

Los impactos que puede generar esta obsesión por la eficiencia y productividad puede ser, la
saturación de la maquinaria, apara amortizar mejor una maquina se aumentan los costes
estructurales y se reducen las ventas, otro es comprar solo por precio, se suele comprar lo mas
barato posible, trabajar en instalaciones pequeñas, cuando no hay espacio, los sobrecostos por
exceso de movimientos de materiales y procesos de trabajo son inmensos y, obsesionarse por
llenar los camiones, obligando en ciertos casos al cliente a comprar camiones completos cuando
solo pidieron unas pocas cantidades; todo esto se produce por el enfoque “estratégico” de los
directivos, centrándose exclusivamente en la reducción de costos y en la mejora de la eficiencia.

El siguiente problema en mención son las estructuras piramidales verticales, que es la estructura
que se ve con mas frecuencia en las organizaciones grandes, aunque, cuando una empresa nace, la
estructura es horizontal, cuando supera los 10 o 12 colaboradores, ya empieza a tomar una forma
piramidal y subdivida en departamentos, en esta estructura se presentan bastantes problemas,
comúnmente el de comunicación, que para evitar esto se crean jefaturas de departamento.

Para que funcione esta estructura, los procesos deben estar bien estandarizados, la demanda debe
ser muy regular, los clientes leales y conocidos, el mercado tranquilo, la innovación a priori poco
necesaria y la competencia inexistente o poco preparada, si estos nos son los casos de las
empresas, el sistema vertical traerá más problemas, por ejemplo, la promoción de las personas, lo
que ocasiona la perdida a mediano plazo de algunos de algunos profesionales, derivado de este
problema, al tener mandos por encima, ellos deciden por otros, por lo tanto no se puede usar el
buen criterio que tiene algunas personas, la capacidad de respuesta tambien se ve afectada, ya
que la comunicación vertical es mucho mas lenta que la horizontal y, un ultimo problema es el
denominado juego de teléfono, cuando se debe tomar una decisión unos pisos arriba, y esta se
toma leyendo un email o llamando a alguien, la decisión tiene grandes probabilidades de ser
errónea.

La estructura en departamentos funcionales se crea por la necesidad de tener una organización en

la que este definido quien hace que y que sabe quién. Sin embargo, es importante entender el
efecto negativo que trae esto, y es que al estar especializados en temas aislados pueden llegar a
afectar a todos los productos, clientes o incluso a todos los trabajadores y procesos de la empresa,
además, en las organizaciones dividas en departamentos, los trabajadores están 100% enfocados
en su jefe, lo que es perjudicial, por el jefe si debe estar enfocado en su equipo, pero el equipo
debe estar enfocado en el cliente, no en al jefe, esto es característico de las organizaciones agiles.

En la mayoría de organizaciones el departamento de ventas es el único enfocado al cliente, los

demás ni buscan vender, ni intentan ayudar a la empresa a parecer mas atractiva, sino que
habitualmente están enfocadas en no gastar. Enfoque al coste, pues muchos de sus indicadores
están basados en la productividad, ni la satisfacción al cliente, ni la eficacia o maximizar beneficios,
solo se enfocan en evitar gastos.

Otro aspecto fundamental es el fluir de la información, en algunas empresas son los directivos los
que primero intercambian la información relevante entre ellos, y luego cada uno decide que
transmite a los suyos, esto es lento y poco práctico, la capacidad de reacción del departamento o
incluso de la misma empresa se ve seriamente mermada.

Uno de los principales retos en las organizaciones actuales de todo tipo es como resuelven y
gestionan la complejidad de la empresa. Existen dos elementos principales que generan
complejidad.

Los elementos cualitativos, al ser inherentes a la empresa y su entorno nos son simplificables ni
eliminables, pero los elementos cuantitativos tienen la capacidad de multiplicarse en empresas
donde se gestiona priorizando la optimización de recursos; cuando intentamos que los recursos
sean eficientes perdemos de vista el pedido y, cuando intentamos que todos trabajen mucho,
perdemos de vista el equilibrio de flujos y se disparan los pendientes y hay tareas a medio hacer
en todas partes.

Otra cualidad de las organizaciones clásicas es su obsesión por el control de sus colaboradores y de
los procesos que gestionan. En algunas organizaciones es por desconfianza, en otras por asegurar
que se consigue el objetivo los más rápido posible, en otras simplemente se implementan dichos
sistemas para valorar el rendimiento de sus colaboradores y poder cuantificar asi su valía, mas
para fines de promoción que para detectar al mediocre. En este tipo de organizaciones se
pervierte el sistema por dos razones, por un lado, los colaboradores encuentran la forma de
maximizar el indicador haciendo lo mínimo posible y por el otro lado, esta maximización puede
llegar a extremos absurdos e incluso contraproducentes.

Cuando la empresa manda el mensaje de que desconfía de todos e impone sistemas de control, las
personas solo pueden defenderse, a partir de ese momento se ha perdido a la gente y se
empiezan a tratar como si fueran enemigos, otra práctica común de las empresas que utilizan
sistemas de control es el uso de estándares, el problema reside cuando se utilizan estándares en
empresas con entorno altamente cambiantes o simplemente se limitan de forma rígida las
opciones de cara al cliente.

Una última practica bastante común en empresas de un cierto tamaño es la utilización de

presupuestos para el control de la propia empresa y para poder hacer seguimiento al plan
estratégico a corto y mediano plazo, el problema es que no deja de ser una gran mentira que nos
trae mas problemas que ventajas y que se agrava en entornos de estructuras muy verticales y uy
departamentalizadas, en algunos casos ese presupuesto va a limitar el crecimiento del área
misma.