Programa de Especialización Avanzada en

Gestión por Proceso

MODELO KAIZEN PARA SOLUCIÓN DE

PROBLEMAS
 ACUERDOS

 Apaga tu celular o colócalo en silencio para el mejor desarrollo del curso.

 Se requiere como mínimo el 75% de asistencia para la emisión del
certificado. Por favor, no olvide firmar la lista de asistencia.
 El material que te estamos entregando es propiedad intelectual de SGS
DEL PERU SAC.

MUCHAS GRACIAS
KAI = Cambio ZEN= Bueno

KAIZEN = Mejora Continua

 MEJORA CONTINUA
FUNDAMENTOS KAIZEN

 Kaizen es una metodología de mejora continua que se caracteriza

por:
• Basar la mejora en pequeños pasos
• Requiere la participación de todos los trabajadores
• No se requieren grandes inversiones
• La implementación de la mejora debe ser rápida
 Al hacer Kaizen los trabajadores van a mejorar los estándares
actuales de la empresa, por lo tanto generarán nuevos estándares,
más competitivos.
 La Dirección de la Organización debe buscar continuamente mejorar
la eficacia de los procesos, más que esperar a que un problema le
revele oportunidades para la mejora.
 MEJORA CONTINUA
FUNDAMENTOS KAIZEN

 Las mejoras pueden variar desde la realización de actividades

escalonadas continuas, hasta la realización de proyectos de mejora
estratégica a largo plazo.
 La Organización debe tener un proceso para identificar y gestionar las
actividades de mejora.
 Estas mejoras pueden resultar en cambios en el proceso o en el
producto, e incluso en el Sistema de Gestión de la Organización.
 Se debe involucrar al personal creando un ambiente en el que la
autoridad se delegue, con el objeto de que este acepte la
responsabilidad de identificar oportunidades de mejora en el
desempeño de la Organización.
 KAIZEN
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

¿Qué es un problema?

 “Conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecución

de algún fin.” (RAE, 2017)
 Los problemas normalmente producen resultados peores que los
esperados, pero inexplicablemente un buen desempeño puede
también ser un problema.
 Las soluciones pueden ser obvias para alguien, pero no
necesariamente seguidas o corregidas.
 KAIZEN
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Tipos de problemas
META

Problema BUENO

MESES

META
(Manter)

Problema MALO

MESES
 KAIZEN
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

¿Cuándo se ha resuelto un problema?

 La causa raíz ha sido identificada.

 Los efectos negativos han sido eliminados al eliminar la causa.
 Los efectos positivos se han aprovechado.
 La variabilidad causada por el problema se ha eliminado.
 La solución se ha incorporado a la rutina y no está confinado al
conocimiento de un experto.
 KAIZEN
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

¿Por qué dejamos sin resolver un problema?

 KAIZEN
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Fallas comunes

 Guiarnos por instinto o corazonadas

 No sabemos qué técnica usar
 No hay suficiente evidencia
 Falta de práctica
 No somos persistentes
 Las expectativas son muy altas
 KAIZEN
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Elementos Esenciales

 Reunir evidencia
✓ Debemos examinar las circunstancias que rodean el “problema”
para asegurar que lo hemos diagnosticado correctamente.

 Acción correctiva
✓ Si el problema ha ocurrido antes, deberíamos poder consultar a la
gente con experiencia previa o estándares para determinar la acción
correctiva apropiada.
 Acción preventiva
✓ Para evitar la posible recurrencia del problema, se debe establecer
la Causa Raíz y tomar los pasos necesarios para asegurar que las
circunstancias que causaron el problema han sido eliminadas.
 KAIZEN
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Reglas claras

 Cuándo llevar a cabo la solución de problemas

 Cómo resolver los problemas
 Quién debe estar involucrado
 KAIZEN
CONDICIÓN BASE

 La CONDICIÓN BASE es el estado ideal en el que deberían operar las

personas, máquinas, materiales y métodos de trabajo. Por ejemplo:
• Las PERSONAS deberían operar entrenadas, con autorización, roles
definidos y sin malestares de salud.
• Las MÁQUINAS no deben presentar paros no planeados, deben ser
inspeccionadas y deben contar con un plan de mantenimiento.
• Los MATERIALES (insumos, herramientas) deberían operar sin deterioro y
deben ser despachados en el momento y lugar oportunos.
• Los MÉTODOS (procedimientos, lups) deben ser comunicados y estar
disponibles para el personal.
 Cuando una CONDICIÓN BASE se incumple, se considera DEFECTO.
 KAIZEN
CONDICIÓN BASE

 Algunos defectos típicos o incumplimientos recurrentes a la condición

base son:

Mano de Obra:
• Personal no entrenado.
• Personal no cumple con controles de seguridad (EPP, Checklist).
• Personal con medicación o con malestar de salud.
• Personal opera equipos sin autorización.
• Personal no cumple con normas (horarios, marcado de ingreso).
• Personal sin roles y ni responsabilidades definidos.
• Personal no comunica información crítica.
 KAIZEN
CONDICIÓN BASE

Máquinas y equipos:
• No se realiza inspección, lubricación, limpieza, ajuste (Autónomo).
• No se guarda en espacio definido para su protección (Autónomo).
• No se cuenta con procedimientos o estándares (Autónomo).
• Opera con partes/componentes no estandarizados (Autónomo).
• Intervención mecánica no autorizada (Autónomo).
• Se traslada de zona sin autorización (Autónomo).
• Opera incumpliendo programa de mantenimiento (Autónomo).
• No cuenta con programa de mantenimiento (Progresivo).
• Presenta fallas o paros mecánicos (Progresivo).
 KAIZEN
CONDICIÓN BASE

Materiales, insumos, herramientas:

• Presentan deterioro o desgaste forzado.
• Se proveen materiales distintos al requerimiento.
• No adecuados para la actividad.
• No se despachan en lugar/momento establecido.
• No se inspeccionan de manera organizada.
• No se almacenan o transportan en condiciones definidas.
• Sin protección o custodia.
 KAIZEN
CONDICIÓN BASE

Métodos de trabajo:
• Actividad no cuenta con procedimientos o estándares (POE).
• Actividad no se realiza según procedimientos o estándares.
• Procedimientos o estándares no accesibles a personal.
• Procedimientos o estándares deficientes (confusos, genéricos, no
actualizados, con errores, con codificación deficiente).
• No se cuenta con herramientas de proceso (LUP´s, Checklist, etc.).
• No existe programa de entrenamiento sobre la actividad.
• Se ejecutan actividades sin controles de seguridad (EPP, Checklist).
• No se registran o reportan medidas de proceso y salida.
• Actividad no se supervisa de manera organizada.
• No se cumple con orden y limpieza de los espacios de trabajo.
 KAIZEN
REPARACIÓN RÁPIDA

 Usar Reparación Rápida cuando…

• El problema ha ocurrido antes y las mejores opciones han
sido trabajadas en el pasado.
• El problema sucede con una frecuencia moderada.
• El troubleshooting es una forma de solucionar problemas en
procesos y productos. Es una forma sistemática de buscar el
origen de un problema basado en aprendizajes previos.
KAIZEN
REPARACIÓN RÁPIDA
KAIZEN
REPARACIÓN RÁPIDA
 KAIZEN
REPARACIÓN RÁPIDA

Troubleshooting
 KAIZEN
INVOLUCRANDO AL EQUIPO

 El equipo necesita estar involucrado en el mejoramiento continuo

Kaizen, deben ser los más comprometidos con las mejoras
necesarias.
 Kaizen requiere del aporte y compromiso de las personas de la
empresa. Sirve para aumentar la motivación del personal.
 El trabajo en equipo es indispensable, promoviendo una manera de
trabajo sistemática y organizada.
 KAIZEN
CIRCULOS DE CALIDAD

 Son los principales vehículos para la implementación de Kaizen en

toda una organización.

GERENCIA

SUPERVISORES

OPERARIOS
 KAIZEN
CÍRCULOS DE CALIDAD

 Toyota y Honda comenzaron a usar el intelecto y talento de los

trabajadores tanto como sus manos.
 Los círculos de calidad dejaron su carácter temporal para
convertirse en la forma como se estructura la organización.
 Un círculo de calidad debe tener una misión y visión clara y estar
completamente alineado a la estrategia de la organización.

MISIÓN
 KAIZEN
CÍRCULOS DE CALIDAD

 Metas de calidad, costos, desempeño claramente definidas de

acuerdo al nivel del círculo de calidad.
• Un primer nivel que integrado por el personal que está en la “línea
de frente”. Las personas que añaden valor. Los problemas que
enfrenten serán operativos.
• Segundo nivel conformado por los líderes del primer nivel y
representantes de otros departamentos de apoyo. Problemas menos
operativos y más sistémicos.
• Tercer nivel dirigido por un coach o gerente, integrado por los líderes
de los equipos del segundo nivel. Este es un único equipo que tiene
como campo de acción temas más estratégicos.

GERENCIA NIVEL 3 - ESTRATÉGICO

SUPERVISORES NIVEL 2 - SISTÉMICO

OPERARIOS NIVEL 1 - OPERATIVO

 KAIZEN
CÍRCULOS DE CALIDAD

 Los círculos deben ser autónomos y responsables por todas las

dimensiones de sus metas de acuerdo a su nivel.
 Los círculos contribuyen al desarrollo del ambiente de trabajo y
mejorar las capacidades y potencialidades de los individuos.
Mejora la moral del equipo y los individuos.
 Los círculos hacen uso de las principales herramientas,
conceptos y técnicas de la mejora continua dependiendo del
nivel que tenga el problema.
•Diagrama de dispersión
•5S
•Diagrama de causa-efecto
•Poka Yoke
•5 Porqué •Diagrama de árbol

•Carta de Control •Diagrama de Pareto

•Histograma •5W 1H
KAIZEN
5S

“Si usted puede hacer 5S, usted puede hacer cualquier cosa.
La compañía que pueda desempeñarse bien con las 5S
puede también desempeñarse bien con todas las otras
prácticas. La compañía que no pueda ni implementar bien
las 5S básicas no será capaz de hacer ninguna de las otras
cosas requeridas en una organización competitiva”

Takashi Osada
‘The 5S’s: Five Keys to a Total Quality Environment’
KAIZEN
PROPÓSITO DE LAS 5S

 Hacer más fácil el trabajo

 Hacer que los defectos sean visibles
KAIZEN
PROPÓSITO DE LAS 5S

SEPARAR
Y DESCARTAR

SABER
SOSTENER
LIMPIAR
EL
E
HABITO
INSPECCIONAR

SIMPLIFICAR Y SEÑALIZAR Y
ESTANDARIZAR ORDENAR
 5S
S1: SEPARAR Y DESCARTAR

 Mantener sólo lo necesario, en la cantidad necesaria y

solamente cuando sea necesario.
 Eliminar todos los objetos no esenciales en el lugar de
trabajo.
 La naturaleza humana instintivamente tiende a acumular
cosas y guardarlas pensando en un posible uso futuro.
 Desventajas del acopio de cosas
• Incremento en riesgos de salud y seguridad.
• Es difícil encontrar las cosas y toma demasiado tiempo.
• Se desperdicia espacio valioso.
5S
S1: ¿DÓNDE BUSCAR?
 5S
S2: SACAR BRILLO E INSPECCIONAR

 Al limpiar la suciedad, mugre y polvo de toda la maquinaria, equipos,

pisos y paredes, se facilita el trabajo y se hace un ambiente laboral
más seguro y placentero.
 La gerencia de línea/planta deberá establecer los estándares de
limpieza.
• Acordar lo que necesita una limpieza profunda.
• Eliminar suciedad, grasa, mugre, y contaminantes.
• La limpieza profunda incluye las áreas circundantes como pisos, techos,
vigas, luces, columnas, etc.
 5S
S2: SABER LIMPIAR E INSPECCIONAR

 Procurar la participación del equipo en la definición de:

• Los métodos de limpieza
• La frecuencia
• Las personas responsables
 Se deberá luego desplegar el programa de gestión visual de limpieza y los
miembros del equipo estarán encargados de su actualización.
 5S
S3: SEÑALIZAR Y ORDENAR

 Todo debe tener y estar en su lugar.

 Todo debe estar señalizado de manera que el lugar de cada cosa
esté visualmente claro, incluso para una persona nueva en el equipo
o un visitante
 Porque todos pueden:
• Ver y entender dónde se guardan los objetos
• Fácilmente cogerlos y usarlos
• Fácilmente retornar el objeto a su lugar correcto
5S
S3: SEÑALIZAR Y ORDENAR
 5S
S4: SIMPLIFICAR Y ESTANDARIZAR

 Aplicar principios de ergonomía para eliminar actividades inútiles.

El estandarizar reduce el número de objetos que uno necesita
tener y controlar.
 Mediante el diseño de un entorno laboral más agradable y seguro
se trabaja inteligentemente y no fuertemente. Analicen en equipo
la situación y encuentren la forma de mejorar la moral, eficiencia y
el bienestar físico en su área de trabajo.
• Asegure que las herramientas correctas se encuentren en el lugar
correcto y siempre a la mano
• Tenga el equipo de limpieza siempre disponible y en el lugar correcto
• Elimine la mayor cantidad de trabajo manual posible como caminar,
cargar o levantar objetos
 5S
S5: SOSTENER EL HÁBITO

 S5 asegura que se mantenga el hábito del uso de las primeras

4S de una manera sostenida.
 Evaluación mensual mediante listas de verificación aplicadas a
áreas de trabajo y a competiciones.
 Actividades diarias de 5S en 5-minutos y evaluación de 5S al
final del turno.
 Despliegue de fotos que muestren las oportunidades de
implementación de las primeras 4S.
 Crear un área de trabajo modelo para que sea emulada por los
demás.
5S
S5: SOSTENER EL HÁBITO
KAIZEN
AUDITORIA 5S
 KAIZEN
POKA YOKE

 Desarrollado por Shingeo Shingo en 1960. Shingeo diseñó este

método basado en la realización de trabajo “a prueba de errores”
 Poka Yoke busca reducir o evitar equivocaciones:
• Los defectos son generados por errores.
• Los defectos se deben detectar durante el proceso, no en el
producto final.
• Los errores encontrados no deben volverse a repetir.
• Encontrar los errores antes de que se conviertan en defectos.
KAIZEN
POKA YOKE
KAIZEN
CICLO PDCA  ESTANDARIZACIÓN
 KAIZEN
CICLO SDCA  ESTANDARIZACIÓN

 PDCA estará relacionado a la mejora, mientras que el ciclo SDCA será la

forma de mantener la condición base de trabajo.
 Mantener los procesos demanda la mayor cantidad de tiempo, no se
puede mejorar el proceso si primero no se ha mantenido los estándares.
 La estandarización minimiza las variaciones de calidad, costo y
desempeño.
 KAIZEN
CICLO PDCA

 El ciclo PDCA o también conocido como ciclo de mejora continua o

ciclo de Deming permite gestionar y mejorar de manera continua un
proceso, puede aplicarse a nivel filosófico, como herramienta de
gestión o mejora de procesos o como técnica de solución de
problemas.
 KAIZEN
CICLO PDCA

¿Cuándo usar PDCA?

a
Problema
a
Causa Raíz
a
Solución Acción
Identificado Hallada Identificada
 KAIZEN
CICLO PDCA

¿Cuándo usar PDCA?

a
Problema
a
Causa Raíz Solución
a Acción
Identificado Hallada Identificada

a
Problema Causa Raíz
r r
Solución
Identificado Hallada Identificada
 KAIZEN
CICLO PDCA

¿Cuándo usar PDCA?

a
Problema
a
Causa Raíz Solución
a Acción
Identificado Hallada Identificada

a
Problema Causa Raíz
r r
Solución
Identificado Hallada Identificada
 KAIZEN
CICLO PDCA

1. Identificar el problema

6. Estandarizar y volver 2. Recolección de datos

a empezar PDCA!
3. Describir el problema con
precisión

5. Verificar resultados 4. Seleccionar la mejor

solución y ejecutarla
 KAIZEN
PLAN: IDENTIFICAR EL PROBLEMA

Definir la meta

META

Problema BUENO  Meta de Mejora

MESES

META
(Manter)

Problema MALO  Meta de Mantenimiento

MESES
 KAIZEN
PLAN: IDENTIFICAR EL PROBLEMA

 Definir claramente El problema relacionado a la meta y

reconocer su importancia. Declarar el problema en términos
claros y medibles.
 Acciones:
• Definir y calendarizar la meta
• Definir KPIs relevantes y representarlos visualmente
• Entender el problema
• Estructurar el equipo del proyecto.
 KAIZEN
PLAN: IDENTIFICAR EL PROBLEMA

Serie de tiempo
• Grafica ordenada cronológicamente que refleja tendencias en
diferentes momentos del tiempo

¿Para qué sirve?

• Identificar “gaps” o
tendencias.
• Identificar mejor/peor
comportamiento
 KAIZEN
PLAN: IDENTIFICAR EL PROBLEMA

Las series de tiempo o diagramas de corrida muestran la relación

entre una variable y otra.
 Los diagramas de corrida son usados para:
• Proveer ayuda visual de cómo una variable cambia con
el tiempo.
• Mostrar tendencias ascendentes o descendentes
• Comparar el desempeño visual con los objetivos.
 El “Tiempo” puede ser sustituido por un “número de corrida”
o un “número de lote” pero el gráfico siempre mostrará los
puntos en una secuencia de tiempo.
 KAIZEN
PLAN: IDENTIFICAR EL PROBLEMA

 Identificar dos ejemplos donde se pueda usar diagramas de

corrida en su área de trabajo. ¿Con qué frecuencia se puede
registrar la variable? ¿Quién la debe registrar?
• (a)_______________________________________
• (b)_______________________________________
 KAIZEN
CICLO PDCA

1. Identificar el problema

6. Estandarizar y volver 2. Recolección de datos

a empezar PDCA!
3. Describir el problema con
precisión

5. Verificar resultados 4. Seleccionar la mejor

solución y ejecutarla
 KAIZEN
PLAN: RECOLECCIÓN DE DATOS

 Un gráfico de control se parece a un diagrama de corrida pero tiene

líneas adicionales que muestran los limites de capacidad y de
especificaciones. Cuando los resultados caen fuera de los rangos
“normales”, una investigación debe hacerse no importa si las
especificaciones se han excedido o no.
 KAIZEN
PLAN: RECOLECCIÓN DE DATOS

ALARMA

MEDIA

ALARMA
 KAIZEN
PLAN: RECOLECCIÓN DE DATOS

Histograma
• Es un conjunto vertical de barras, cada barra representa la frecuencia
de ocurrencia en un intervalo específico
¿Para qué sirve?
• Mostrar la forma de
distribución de los datos.
• Mostrar el valor promedio de
un proceso y la cantidad de
variación en el mismo.
• Determinar si un proceso es
capaz de cumplir con los
requerimientos del cliente.

• TIP: si tiene forma de campana, y la media (promedio) = mediana (valor medio) -

los datos siguen una distribución Normal
 KAIZEN
PLAN: RECOLECCIÓN DE DATOS

• Construya un histograma para la altura de 100 personas

obtenidas recientemente.
1.86 1.8 1.84 1.8 1.9 1.80 1.91 1.8 1.8 1.78
1.81 1.90 1.80 1.8 2.01 1.79 1.70 1.9 1.76 1.7
1.8 1.8 1.80 1.72 1.9 1.88 1.89 1.8 1.68 1.9
1.86 1.7 1.94 1.90 1.8 1.87 1.89 1.78 1.79 1.8
1.94 1.91 1.88 1.87 1.9 1.79 1.70 1.8 1.81 1.81
1.71 1.8 1.9 1.91 1.7 1.91 1.8 1.82 1.7 1.9
1.8 1.91 1.70 1.9 1.8 1.71 1.79 1.93 1.91 1.8
1.81 1.8 1.9 1.82 1.9 2.0 1.86 1.8 1.8 1.77
1.93 1.83 1.9 1.8 1.91 1.89 1.63 1.83 1.9 1.84
1.9 1.9 1.82 1.9 1.81 1.80 1.9 1.8 1.91 1.7

TIP: si tiene forma de campana, y la media (promedio) = mediana (valor

medio) - los datos siguen una distribución Normal
 KAIZEN
PLAN: RECOLECCIÓN DE DATOS

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5

1.6 1.7 1.8 1.9 2.0

(1.55-1.65) (1.65-1.75) (1.75-1.85) (1.85-1.95) (1.95-2.05)
 KAIZEN
PLAN: RECOLECCIÓN DE DATOS

Diagrama de dispersión

 El diagrama de dispersión muestra la relación entre dos o más

variables.
• Viscosidad versus temperatura
• Altura versus peso
• Dureza versus tiempo de fundido
• Fortaleza del pegamento versus tiempo de curado.
 La correlación es la relación entre dos variables aleatorias, lo que se
puede comprender analíticamente y también complementar
gráficamente. Se obtiene una nube de puntos la cual podría indicar
visualmente la existencia o no de algún tipo de relación (lineal,
parabólica, exponencial, etc.) entre ambas.
 KAIZEN
PLAN: RECOLECCIÓN DE DATOS

Correlación fuertemente Correlación posiblemente No hay

positiva positiva correlación

Correlación fuertemente Correlación posiblemente Otra figura

negativa negativa
 KAIZEN
CICLO PDCA

1. Identificar el problema

6. Estandarizar y volver 2. Recolección de datos

a empezar PDCA!
3. Describir el problema
con precisión

5. Verificar resultados 4. Seleccionar la mejor

solución y ejecutarla
 KAIZEN
PLAN: DESCRIBIR EL PROBLEMA CON PRECISIÓN

Diagrama de causa-efecto
• Esta herramienta captura todas las posibles causas de un problema y
muestra cómo las causas están interrelacionadas.
• También es conocida como diagrama espina de pescado o de
Ishikawa. Es una herramienta excelente para hacer que los miembros
de equipo consideren un amplio rango de causas alternativas,
especialmente donde ellos puedan tener ideas preconcebidas sobre
la causa raíz
• Puede ser usada para:
• Identificar causas probables de un problema.
• Crear una estructura consistente para la solución de problemas.
• Involucrar al equipo en el pensamiento creativo sobre los
problemas.
KAIZEN
PLAN: DESCRIBIR EL PROBLEMA CON PRECISIÓN
 KAIZEN
PLAN: DESCRIBIR EL PROBLEMA CON PRECISIÓN

MANO DE OBRA MÁQUINAS MÉTRICA

✓
CAUSA 1.1.1
✓
CAUSA
2.1
CAUSA
1.1 CAUSA 2

CAUSA 1

CAUSA ✓
1.2 PROBLEMA

CAUSA
3.1

CAUSA 3 CAUSA
4.1
CAUSA 5
CAUSA 4
✓
CAUSA
3.2 ✓ CAUSA
4.2
✓
MÉTODO MATERIALES MEDIO AMBIENTE
CAUSA 4.2.1
 KAIZEN
PLAN: DESCRIBIR EL PROBLEMA CON PRECISIÓN

Pareto
• El principio de Pareto establece que el 80% de los problemas es el
resultado del 20% de las causas. También se le conoce como:
✓ La regla 80-20
✓ La ley de los pocos vitales
• No es solamente aplicado a problemas. Ejemplo “80% de las ventas
pueden ser usualmente atribuidas al 20% de sus clientes”
• Un diagrama de Pareto es un tipo especial de histograma y resalta las
causas principales de un problema particular.
 KAIZEN
PLAN: DESCRIBIR EL PROBLEMA CON PRECISIÓN

Pareto
• Al analizar las no conformidades haciendo uso de Pareto, es posible
identificar las no conformidades que ocurren con mayor frecuencia.
• Al centrarnos en las causas principales de un problema podemos eliminar la
mayor parte del mismo.
 KAIZEN
PLAN: DESCRIBIR EL PROBLEMA CON PRECISIÓN

5 Por qué
• Es fácil aplicar solución de problemas superficialmente, pero a menos
que uno exponga la causa raíz, la lucha contra los incendios
frecuentes será el único resultado. Los 5 Por qué es una herramienta
excelente para probar de manera profunda la identidad de la causa
raíz.
• Típicamente, las causas reales de los problemas se encuentra 4
niveles por debajo de las causas superficiales o primarias.
• Mientras más profunda la causa se mejora la probabilidad de que no
vuelva a ocurrir.
• Es mucho más eficiente solucionar causas raíces que causas
primarias
 KAIZEN
PLAN: DESCRIBIR EL PROBLEMA CON PRECISIÓN

Hay aserrín ¿ Por qué?

en el piso
Porque el
piso es ¿ Por qué?
resbaloso e Porque hay
inseguro aceite ¿ Por qué?
derramado
en él. Porque la
¿ Por qué?
máquina está
goteando.
Porque hay
una fuga de
Causa inmediata ¿ Por qué?
aceite en el
Piso resbaloso
acople.
Acción correctiva (elimina el síntoma) Porque el
Limpiar el piso empaque de
hule dentro del
Causa raíz: acople esta
Empaque de hule gastado gastado.
 KAIZEN
PLAN: DESCRIBIR EL PROBLEMA CON PRECISIÓN

1 Por qué 2 Por qué 3 Por qué 4 Por qué 5 Por qué

Causa
Causa
Superficial
Causa Causa Causa

Problema
Causa Causa

Causa
Causa
Superficial

Causa Causa Causa Causa

 KAIZEN
PLAN: DESCRIBIR EL PROBLEMA CON PRECISIÓN

El montacargas ¿ Por qué?

no enciende

Falla Batería ¿ Por qué?

descargada

Las luces
quedaron ¿ Por qué?
encendidas
toda la noche

El conductor
Causa inmediata ¿ Por qué?
olvidó
Baterías descargadas apagarlas
Acción correctiva (elimina el síntoma)
Cambio de la batería Estaba con
prisa
Causa raíz:
Olvido del conductor.
 KAIZEN
CICLO PDCA

1. Identificar el problema

6. Estandarizar y volver 2. Recolección de datos

a empezar PDCA!
3. Describir el problema con
precisión

5. Verificar resultados 4. Seleccionar la mejor

solución y ejecutarla
 KAIZEN
DO: EJECUTAR LA SOLUCIÓN

 Construir un plan para bloquear las causas priorizadas y prevenir que

el problema ocurra nuevamente.
 Identificar soluciones alternativas
 Priorizar y seleccionar soluciones
 Iniciar la implementación del Plan.
 KAIZEN
DO: EJECUTAR LA SOLUCIÓN

5W1H

W WHAT QUE ACCIÓN

W WHEN CUANDO PLAZO

W WHO QUIÉN RESPONSABLE

W WHY POR QUÉ MOTIVO

W WHERE DÓNDE LUGAR (CIUDAD, DEPARTAMENTO, EQUIPO)

H HOW CÓMO PASOS CLAVES

 KAIZEN
DO: EJECUTAR LA SOLUCIÓN

AMFE
 El Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE, AMEF, FMEA) es una
de las herramientas más importantes en ingeniería de la calidad
para prevenir errores potenciales durante el desarrollo de
productos.
 Su finalidad es estudiar los posibles fallos futuros (“modos de fallo”)
de un producto o proceso para posteriormente clasificarlos según
su importancia.
 Con el FMEA, se obtendrá una lista de priorización de los modos
de fallo más relevantes que debemos solucionar (bien por ser más
peligrosos, más molestos para el usuario, más difíciles de detectar
o más frecuentes) y cuáles son los menos relevantes de los cuáles
no nos debemos preocupar (bien por ser poco frecuentes, por tener
muy poco impacto negativo o porque son fáciles de detectar por la
empresa antes de sacar el producto al mercado).
 KAIZEN
DO: EJECUTAR LA SOLUCIÓN

Análisis Modal de Fallos y Efectos

Detectabilida
Severidad Frecuencia Risk Priority
d
Parte/Proceso Modo de Falla Efecto de Falla (Baja 1 - Causas de Falla (Baja 1 - Controles Number (RPN =
(Baja 1 - Alta
Alta 10) Alta 10) 1 x 2 x 3)
10)
Recuperar Se debe rehacer la Mantenimiento
No hay copias 6 Atasco de papel 7 7 294
copias copia periódico
Tamaño de
Copias de Se debe rehacer la Usuario equivoca el Procedimiento de
impresión 6 6 5 180
tamaño errado copia tamaño operación
requerido

Claridad de la Se debe rehacer la Usuario equivoca el Procedimiento de

Copia muy clara 6 5 4 120
copia copia control operación

Ubicar Se usó vertical en

Copia no alineada Se debe rehacer la Selección de
documento en 6 vez de Horizontal y 7 2 84
adecuadamente copia Bandeja
posición viceversa

Ubicar Utilizar Auto

Copia no alineada Incorrecto
documento en Se debe rehacer la 6 4 alimentador /regla 3 72
adecuadamente alineamiento
posición copia de alineamiento
KAIZEN
DO: EJECUTAR LA SOLUCIÓN
KAIZEN
DO: EJECUTAR LA SOLUCIÓN
 KAIZEN
DO: EJECUTAR LA SOLUCIÓN

Diagrama de Gantt

 Es una herramienta para planificar y programar actividades o

tareas en un periodo determinado. La herramienta permite
visualizar la duración y secuencia de cada actividad.
 Permite hacer seguimiento y control del avance a todo el plan de
acción.
ACTIVIDAD RESPONSABLE SEMANAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
Actividad 6
Actividad 7
 KAIZEN
CICLO PDCA

1. Identificar el problema

6. Estandarizar y volver 2. Recolección de datos

a empezar PDCA!
3. Describir el problema con
precisión

5. Verificar resultados 4. Seleccionar la mejor

solución y ejecutarla
 KAIZEN
CHECK: VERIFICAR RESULTADOS

 El monitoreo de las acciones se inicia cuando comienza la

implementación del plan.
 Se debe verificar la efectividad de las acciones implementadas y
de los resultados obtenidos.
 Se debe acompañar el indicador de la meta. No sirve estar
cumpliendo 100% las acciones y no estar cumpliendo la meta.
Precisamos saber si las acciones están generando resultados.
• Definir recolección de datos y frecuencia.
• Cada acción debe reflejarse en la mejora de una variable del
proceso.
• Exponer visualmente el plan y los avances.
• Si los resultados no fueran los esperados, volver a la Etapa
Do, para asegurar que el análisis fue correcto.
 KAIZEN
CICLO PDCA

1. Identificar el problema

6. Estandarizar y 2. Recolección de datos

volver a empezar
PDCA! 3. Describir el problema con
precisión

5. Verificar resultados 4. Seleccionar la mejor

solución y ejecutarla
 KAIZEN
ACT: ESTANDARIZAR EL PROCESO

 Cuando en un proceso se aplica el ciclo de mejora continua PDCA, se

adoptan una serie de acciones que permiten ejecutar el proceso de
forma que la capacidad del mismo aumente.
 En el caso de que las acciones sean eficaces, la última fase del ciclo
de mejora debe materializarse en una nueva “forma estabilizada” de
ejecutar el proceso.
 El proceso será actualizádo mediante la incorporación de dichas
acciones como condición base o estándar de trabajo.
 Este aprendizaje deberá ser compartido y desplegado con el resto de
áreas como un aprendizaje o mejor práctica.
KAIZEN
ACT: LECCIONES DE UN PUNTO
KAIZEN
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
Programa de Especialización Avanzada en
Gestión por Proceso

MODELO KAIZEN PARA SOLUCIÓN DE

PROBLEMAS