Las cuatro cosas que

una empresa de servicios

debe hacer correctamente
por Frances X. Frei

Abril 2008
Reimpresión R0804D-E
Una extensiva investigación sobre las mejores empresas de servicios del
mundo revela los principios sobre los que están construidas.

Las cuatro cosas que una

empresa de servicios debe
hacer correctamente
por Frances X. Frei

A
medida que han ido madurando las economías más
importantes del mundo, se han visto dominadas por
empresas enfocadas en los servicios. Pero muchas de
las herramientas y técnicas de gestión que usan los ejecutivos
de servicios fueron diseñadas para abordar los desafíos de
las empresas de productos. ¿Basta con éstas, o será necesario
diseñar herramientas nuevas?
Quisiera proponer que son necesarias algunas herramien-
tas nuevas. Al llevar un producto al mercado, independien-
temente de si es un commodity básico como el maíz, o un
artículo de alta ingeniería como una cámara digital, una
empresa debe asegurarse de que el producto sea atractivo
y también debe contar con una fuerza laboral capaz de fa-
bricarlo a un precio atractivo. Por cierto, no es fácil lograr
que estas tareas se ejecuten bien; el mundo de la gestión y la
investigación académica han hecho importantes esfuerzos

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Las cuatro cosas que una empresa de servicios debe hacer correctamente

destinados a abordar esos desafíos. Pero brindar un servicio vicios. Es posible que comparen su oferta favorablemente con
también implica otra tarea: la gestión de clientes, que no la del competidor porque brinda más horas de atención, más
sólo son consumidores del servicio sino que también pueden cercanía, mayor alcance o precios más bajos. Su equipo de
llegar a ser una parte integral de su creación. Y debido a gestión debe tener absolutamente claro cuáles serán los atri-
que la participación de los clientes como productores puede butos de servicio mediante los cuales competirá la empresa.
tener consecuencias nefastas para los costos, las empresas La estrategia a menudo se define como lo que una em-
de servicios también deben desarrollar maneras creativas de presa elige no hacer. Asimismo, la excelencia en el servicio
financiar sus ventajas distintivas. puede definirse como lo que una empresa decide no hacer
Cualquiera de estos cuatro elementos –la oferta o su meca- bien. Si esto suena raro, ésa es la idea. Rara vez aconsejamos
nismo de financiamiento, el sistema de gestión de empleados que el camino hacia la excelencia sea mediante un desem-
o el sistema de gestión de clientes– puede ser la ruina de una peño inferior. Pero debido a que las empresas de servicios
empresa de servicios. Esto se demuestra claramente con mi normalmente no pueden darse el lujo de simplemente no
análisis de empresas de servicios que han estado en problemas entregar algunos aspectos de su servicio –todas las tiendas
durante la última década. Lo que queda igual de claro, no físicas deben contar con la presencia de algunos empleados,
obstante, es que no existe una manera “correcta” de combinar por ejemplo, aunque no sean muy capaces ni sean muchos–
estos elementos; el diseño adecuado de
cualquiera de ellos depende de los otros
tres. Al examinar firmas de servicios que
han crecido y prosperado –empresas
como Wal-Mart en el sector minorista, La excelencia en el servicio puede
Commerce Bank en el sector bancario, definirse como lo que una empresa
y Cleveland Clinic en atención en sa-
lud– lo que se destaca por sobre todo decide no hacer bien.
es la integración eficaz de los elementos
más que la inteligencia aplicada en cual-
quiera de éstos aisladamente.
Este artículo presenta un método para crear una empresa la mayoría de las empresas exitosas optan por entregar un
de servicios rentable basada en estos cuatro elementos clave subconjunto de ese paquete de manera inadecuada. Ésta no
(en su conjunto conocido como el “modelo de servicios”). De- es una elección casual. En realidad, según mi investigación,
sarrollado como un módulo central de enseñanza en Harvard se desempeñan mal en algunas áreas para así destacarse en
Business School, este enfoque explora cómo las empresas de otras. Esto podría considerarse como un trade-off casi inevita-
servicios difieren de las empresas de productos. Los estudian- ble. Piense en la empresa que puede mantenerse abierta du-
tes que asisten a mi curso aprenden a pensar acerca de esas rante más horas porque cobra más que la competencia. Esta
diferencias y sus implicancias para la gestión práctica. Por empresa se destaca en la conveniencia, pero su desempeño en
sobre todo, aprenden que para construir una gran empresa cuanto a los precios es relativamente inferior. La dimensión
de servicios, los ejecutivos deben saber cómo hacer que estos precio sostiene la dimensión servicio.
elementos funcionen como un todo; de no hacerlo, corren el Para crear una oferta de servicios exitosa, los ejecutivos
riesgo de destruir la empresa. de servicios deben decidir en qué atributos aspirar a la ex-
celencia y en cuáles aspirar a un desempeño inferior. Estas

1
elecciones deben basarse fuertemente en las necesidades de
La oferta los clientes. Los ejecutivos deben identificar la importancia
El desafío de la gestión de empresas de servicios comienza relativa que los clientes otorgan a los atributos y luego deben
con el diseño. Al igual que una empresa de productos, una adecuar la inversión en la excelencia con esas prioridades. En
empresa de servicios no puede perdurar si la oferta misma Wal-Mart, por ejemplo, el ambiente y la asistencia en las ven-
es mortalmente defectuoso. Debe satisfacer eficazmente las tas son aspectos menos valorados por sus clientes; los precios
necesidades y los deseos de un grupo atractivo de clientes. Sin bajos y una amplia gama de selección son más valorados, y
embargo, al pensar en el diseño de un servicio los ejecutivos entre estos dos extremos hay muchos otros atributos (vea el
deben efectuar un cambio importante en su perspectiva: así recuadro “La propuesta de valor de Wal-Mart” en el artículo
como los diseñadores de productos se enfocan en las caracte- de David Collis “¿Puede usted decir cuál es su estrategia?”,
rísticas que valorarán los compradores, los diseñadores de ser-
vicios deberían enfocarse en las experiencias que los clientes Frances X. Frei (ffrei@hbs.edu) es profesora asociada de adminis-
quieren tener. Por ejemplo, es posible que los clientes asocien tración de empresas en la unidad de Technology and Operations
la conveniencia o una interacción amistosa a su marca de ser- Management en Harvard Business School en Boston.

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publicado en esta edición). Los trade-offs que hace Wal-Mart
están intencionalmente basados en estas preferencias. La em-
presa optimiza aspectos específicos de su oferta de servicios
para satisfacer las prioridades de sus clientes, y se niega a
invertir excesivamente en aquellos atributos pocos valorados.
El hecho de que va muy por detrás de sus competidores en los
aspectos que menos interesan a los clientes de Wal-Mart es lo
que impulsa su desempeño general.
Por cierto, este fenómeno tiene un aspecto circular. Los
compradores cuyas preferencias calzan con las fortalezas de
Wal-Mart ingresan por sí solos en su base de clientes. En tanto,
los clientes que no prefieren los atributos de Wal-Mart com-
pran en otro lugar. En consecuencia, es importante identificar
los segmentos de clientes según las preferencias de atributos,
o, tal como prefieren decir algunas personas de marketing, las
necesidades de los clientes. Identificar lo que se podría llamar
segmentos operativos de clientes es un ejercicio distinto del
tradicional análisis de segmentación psicográfica. En lugar
de recalcar las diferencias que permiten emitir mensajes cada
vez más dirigidos y potentes, este tipo de segmentación busca
encontrar grupos de clientes que tienen una noción compar-
tida de lo que constituye un servicio excelente.
Cuando se detecta un segmento operativo de clientes
atractivo, la misión está clara: la dirección debe diseñar una
nueva oferta o adaptar una que ya existe para alinearla con
las preferencias de ese segmento. Considere, por ejemplo, el
calce que logró Commerce Bank, entidad que ha logrado ex-
pandir de forma dramática su base de clientes minoristas aun
cuando sus tasas se encuentran entre las peores del mercado
y ha hecho pocas adquisiciones. Commerce Bank se enfoca
en el conjunto de clientes a los que les interesa la experiencia
de visitar una sucursal físicamente. Éstos son clientes de todo
tipo, desde nuevos clientes jóvenes hasta profesionales urba-
nos con poco tiempo y jubilados mayores. Como segmento
operativo, no obstante, todos ellos creen que la comodidad es
el atributo más importante de un banco y eligen Commerce
Bank debido a sus horarios de atención vespertinos y de fines
de semana. En segundo lugar en importancia, estos clientes
buscan interacciones amistosas con los empleados, por lo cual
la promesa de ser atendido por el alegre cajero de siempre se
ha transformado en una de las ofertas centrales del banco.
Además, Commerce Bank ha mejorado el ambiente de sus
sucursales con elementos interiores que agregan atractivo
(cielorraso alto y luz natural) y diversión (un entretenido
dispositivo para cambiar monedas sueltas). Cuando se trata
de los atributos menos valorados por los clientes del banco
–precio y gama de productos– la dirección está dispuesta a
ceder la batalla a sus competidores.
Es tentador pensar, “Si de verdad soy un buen ejecutivo, no
tendré que ceder nada a la competencia”. Paradójicamente,
esta lógica bien intencionada puede llevar a que no se desta-
que en nada. Las únicas organizaciones que he visto con un
desempeño superior en la mayoría de los atributos exigen un
sobreprecio de 50% en comparación con los precios de sus
competidores. La mayoría de los sectores no soportan este
tipo de sobreprecio, de modo que los trade-offs son necesa-
rios. Me gusta decir a los ejecutivos que tendrán que elegir
entre la excelencia unida a un desempeño inferior por un
lado, y la mediocridad en todas las dimensiones por el otro.
Cuando los ejecutivos comprendan que un desempeño in-
ferior en una dimensión impulsa el desempeño superior en
otra, no tardarán en crear un diseño de servicio excelente.
2
El mecanismo de financiamiento
Todos los ejecutivos, e incluso la mayoría de los clientes, con-
cuerdan en que nada es gratis en esta vida. La excelencia tiene
su costo, y en última instancia, ese costo hay que pagarlo. Con
un producto tangible, el mecanismo de una empresa para
financiar un desempeño superior es relativamente simple: la
etiqueta con el precio. Sólo los clientes dispuestos a pagar un
extra de efectivo pueden adquirir el producto premium. En
una empresa de servicios, desarrollar una manera de finan-
ciar la excelencia puede ser más complicado. Muchas veces, el
proceso de fijación de precios no se basa en una transacción
sino que implica un paquete de varios elementos de valor o
algún tipo de suscripción, como un cobro mensual. En estos
casos, los compradores pueden extraer cantidades dispares
de valor a cambio de su dinero. De hecho, incluso los no
compradores pueden obtener valor en ciertos entornos de
servicios. Por ejemplo, un comprador podría pasar un rato
aprendiendo de un vendedor con mucho conocimiento, pero
podría abandonar la tienda sin haber comprado nada.
En consecuencia, en una empresa de servicios, la dirección
debe pensar cuidadosamente en cómo se pagará la excelen-
cia. Debe existir un mecanismo de financiamiento que per-
mita a la empresa superar a sus competidores en los atributos
que elige. En mi estudio sobre empresas de servicios exitosas
he visto cuatro tipos de mecanismo de financiamiento. En dos
de ellos paga el cliente, mientras que en los otros dos cubre el
costo de la excelencia con ahorros operacionales.
Cobrar al cliente de manera agradable. El enfoque clásico
para financiar algo valioso consiste simplemente en que pa-
gue el cliente, pero a menudo es posible hacer que esto sea
menos objetable por parte del cliente. Esto rara vez se logra
cobrando aparte por cada uno de los refinamientos del servi-
cio. Una parte importante del atractivo de Starbucks es que
un cliente puede quedarse disfrutando casi indefinidamente
un entorno de cafetería. Pero es impensable que Starbucks
coloque parquímetros al lado de cada uno de sus mullidos si-
llones. Una mejor forma de financiar este ambiente es cobrar
más por el café. Commerce Bank abre hasta tarde y los fines
de semana –lo que le otorga un alto puntaje respecto de los
horarios extendidos– y paga ese servicio otorgando medio
punto porcentual menos de interés a los depósitos. ¿Podría
financiar las horas extras de trabajo de sus empleados sim-
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Las cuatro cosas que una empresa de servicios debe hacer correctamente

plemente cobrando por las visitas vespertinas y de fines de cerca de la mitad del tiempo. Lo que Progressive sí cree es
semana? Quizás, pero una tasa de interés levemente inferior que su cotización es la correcta basándose en la probabilidad
es más agradable. En cualquier entorno, es recomendable de que esa persona se vea involucrada en un accidente, y la
que la dirección considere creativamente qué es lo que a los empresa es la mejor en su sector en cuanto a capacidad para
clientes les parece justo. A menudo, la solución menos crea- determinar aquella probabilidad. Si su cotización es exacta,
tiva es cobrar más por la prestación específica de servicio que permitir que un competidor acepte al cliente con una tasa
se está financiando. más baja es doblemente eficaz: libera a Progressive de una
Crear una situación ganar-ganar entre los ahorros ope- propuesta que pierde dinero y carga a su competidor con el
racionales y los servicios de valor agregado. Los equipos individuo no rentable. En consecuencia, un nivel de servicio
de gestión muy inteligentes descubren
formas de mejorar la experiencia del
cliente y gastar menos al mismo tiempo
(es decir, descubren que sí hay algunas
Si una opción de autoservicio es
cosas gratis en esta vida). Muchas de verdaderamente preferible, los
estas innovaciones sólo brindan una clientes deberían estar dispuestos a
ventaja competitiva temporal ya que
rápidamente son reconocidas e imita- asumir el trabajo a cambio de nada o
das. Sin embargo, algunas son sorpren- incluso a pagar por el privilegio.
dentemente duraderas. Un ejemplo es
el servicio de respuesta inmediata que
ofrece Progressive Casualty Insurance. Cuando una persona que a ojos del cliente parece derechamente altruista, en ver-
con un seguro de Progressive se ve involucrada en un acci- dad beneficia a la empresa. Este es un ejemplo de cómo apa-
dente automovilístico, la empresa inmediatamente envía una lancar las operaciones dentro un servicio de valor agregado.
furgoneta para prestar ayuda y evaluar el daño en el lugar ¿Cómo puede su equipo de gestión identificar soluciones
mismo, y a menudo llega al lugar de los hechos antes que la ganar-ganar propias? Cuando planteo esta pregunta a eje-
policía o los vehículos de remolque. A los clientes les encanta cutivos, su primer impulso es imaginar qué valor nuevo po-
esta capacidad de respuesta y otorgan altas calificaciones a dría crearse para los clientes y luego cómo esto podría ser
la empresa por este servicio. No obstante, anticipando una financiado mediante ahorros de costos. Sugiero que sería
necesidad de este tipo en el futuro, ¿pagarían primas de se- mejor empezar preguntando, “¿Dónde están nuestras mayo-
guro más altas? La respuesta, lamentablemente, es no. Las res categorías de costos?” Con esta información, los ejecutivos
personas son patológicamente sensibles al precio respecto pueden determinar simultáneamente cómo reducir costos y
de los seguros automovilísticos y casi siempre optan por la crear un servicio de valor agregado. ¿Dónde se recomienda
cotización más económica. La clave que entrega a Progressive mirar en primer lugar? En cualquier lado donde el tiempo
la capacidad de financiar este servicio radica en los ahorros es un componente importante del costo. Eliminar tiempo a
de costos que éste brinda en última instancia. Por lo general, menudo resulta ser una estrategia útil, ya que puede mejorar
los aseguradores están sujetos a la posibilidad de fraude ya el servicio en forma directa mientras reduce los costos.
que los delincuentes presentan declaraciones de siniestros Gastar ahora para ahorrar después. A menudo es posible,
por accidentes planeados o que nunca ocurrieron. Debido a aunque un tanto doloroso, hacer inversiones operacionales
éstas y a otras declaraciones cuestionadas, las firmas también que finalmente darán frutos reduciendo las necesidades de
incurren en altos gastos legales, los que combinados con otros los clientes de servicios auxiliares en el futuro. Un ejemplo
costos generados por el fraude equivalen a alrededor de US$ clásico es la decisión de Intuit de proporcionar asistencia
15 por cada US$ 100 de primas de seguro en el sector. Desde gratuita al cliente, yendo en contra de todas las normas del
que utiliza sus furgonetas, Progressive ha visto cómo los cos- sector de software. Es costoso contratar a empleados para los
tos en ambas categorías han disminuido marcadamente. En- call centers, dada la combinación de conocimiento técnico y
viar a un representante de la empresa al lugar de los hechos sociabilidad que se requiere para responder de forma eficaz a
es un gasto que se paga solo. las consultas. En tanto, los clientes exhiben necesidades suma-
Progressive ofrece otro servicio conveniente para los clien- mente heterogéneas frente a la tecnología de información.
tes que hasta la fecha muchos competidores han evitado ha- Para la mayoría de los fabricantes de software, esto lleva a la
cer: entrega cotizaciones de otros proveedores en conjunto conclusión evidente de que a los clientes hay que cobrarles
con las suyas cuando un potencial comprador consulta acerca por la asistencia.
del costo de un seguro. No se trata de que Progressive esté El fundador de Intuit Scott Cook ve las cosas de otra ma-
decidida a bajar su precio más que el resto para poder ganar nera. Él cree que las llamadas de ayuda son una forma útil
clientes. En efecto, la cotización de Progressive es la más baja de input para el desarrollo continuo de productos –el motor

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detrás de los ingresos futuros– y eso justifica un desembolso
de gastos aún mayor. Intuit coloca a su gente de desarrollo del
producto con sueldos más altos –no sólo a su gente de servi-
cio al cliente– a cargo de recibir las llamadas de modo que las
futuras versiones de sus ofertas estén basadas en el conoci-
miento directo de lo que los usuarios intentan lograr y cómo
ven sus esfuerzos frustrados. Esto es parte de un compromiso
más amplio con las mejorías impulsadas por el feedback que
Cook ha denominado “DIRST” (do it right the second time),
es decir, “haz lo correcto la segunda vez”. La inversión ha dado
como resultado un mejor software, lo que significa un volu-
men de llamadas inferior. “La competencia cree que estamos
locos”, dice Cook, y entiende bien por qué. “Si recibiéramos
tantas llamadas como reciben ellos, estaríamos en la ruina”.
Hacer que el cliente haga el trabajo. Otro tipo de meca-
nismo de financiamiento para un servicio mejorado implica
pasarle la pelota del costo al cliente, pero en la forma de tra-
bajo. El concepto de autoservicio, desde llenar su propio auto
con bencina, hasta cuentas de corretaje autogestionadas, es
una manera ya instituida de mantener los gastos bajos. Si la
meta es la excelencia en el servicio, no obstante, usted debe
crear una situación en la cual el cliente preferirá la capacidad
hágalo-usted-mismo por sobre una alternativa de servicio
completo fácilmente disponible. Las líneas aéreas lo han lo-
grado por fin, con terminales computacionales de autoservi-
cio para efectuar el check-in, aunque la propuesta de valor
que inicialmente presentaron era dudosa. En un comienzo,
los pasajeros se sintieron obligados a utilizar los terminales
–en ese entonces relativamente poco atractivos– sólo porque
las aerolíneas habían permitido que las filas delante de los
mesones tradicionales de atención se hicieran intolerables.
Hoy, sin embargo, los viajeros frecuentes prefieren los ter-
minales ya que brindan un acceso más fácil a herramientas
útiles como los mapas de asientos. Las empresas que buscan
lograr la excelencia en el servicio en otros entornos no debe-
rían emprender una ruta tan indirecta. Deberían auto-impo-
nerse el desafío de crear capacidades de autoservicio que los
clientes reciban positivamente. De hecho, si una opción de
autoservicio es verdaderamente preferible, los clientes debe-
rían estar dispuestos a asumir el trabajo a cambio de nada o
incluso a pagar por el privilegio. Cuando a los ejecutivos que
están diseñando soluciones de autoservicio no se les permite
agregar el aliciente de descuentos monetarios, se ven obliga-
dos a enfocarse en mejorar la experiencia del cliente.
Cualquiera sea el mecanismo que se utilice para cubrir el
costo de la excelencia, lo mejor es planificarlo con el mayor
cuidado posible antes del lanzamiento de un nuevo servicio,
en lugar de modificarlo a la luz de la experiencia posterior.
Cuando un servicio que ha sido percibido como gratis súbita-
mente se ve asociado a tarifas, los clientes suelen reaccionar
con desproporcionada molestia. Y dado que las empresas no
pueden prosperar ofreciendo sus servicios gratuitamente, es
esencial que no fijen expectativas que no pueden cumplir.
Con un análisis y diseño cuidadosos, una empresa puede ofre-
cer y financiar una mejor experiencia de servicio de la que sus
clientes podrían disfrutar en otro lado.
3
El sistema de gestión de empleados
La supervivencia de las empresas a menudo depende de la
calidad de sus fuerzas laborales, pero debido a que las em-
presas de servicios normalmente son intensivas en personas
una ventaja relativa en la gestión de empleados en éstas tiene
más impacto que ninguna otra. La alta dirección debe prestar
suma atención a los procesos de reclutamiento y selección, a
la capacitación, al diseño de los puestos, a la gestión del des-
empeño, y a otros componentes que conforman el sistema de
gestión de empleados. Más aún, las decisiones que se toman
en esta área deben reflejar los atributos del servicio que la
empresa quisiera que se asocien con su nombre.
Para diseñar un sistema de gestión de empleados bien inte-
grado, es mejor comenzar con dos simples preguntas de diag-
nóstico. Primero: ¿Qué hace que nuestros empleados sean
razonablemente capaces de lograr la excelencia? Y luego:
¿Qué hace que nuestros empleados estén razonablemente
motivados para lograr la excelencia? Si son ponderadas cuida-
dosamente, las respuestas se traducirán en políticas y progra-
mas adecuados para la empresa. Las empresas que no logren
relacionar las preferencias de servicios de los clientes con sus
enfoques de gestión de empleados tendrán grandes dificulta-
des para cumplir sus promesas de servicio.
En un importante banco minorista internacional que estu-
dié, una alta ejecutiva había llegado a una deprimente conclu-
sión. “Nuestro servicio es pésimo”, me dijo. Bajo sus consejos,
el banco tomó varias medidas, principalmente centradas en
incentivos y capacitación, pero el problema persistió. Las expe-
riencias de los clientes en la sucursal no mejoraron. Perpleja
pero resuelta, la ejecutiva decidió trabajar como empleada
atendiendo al público durante un mes. Pensó que sería sufi-
ciente tiempo para conocer las diversas interacciones habitua-
les de servicio y así poder llegar a las raíces del problema. En
realidad, bastó con un día. “Desde que se abrieron las puertas
los clientes me gritaron”, señaló. “Para finales del día, yo les
gritaba también”. Lo que se hizo evidente era que los emplea-
dos habían sido preparados para fracasar. Iniciativas recientes
de ventas cruzadas habían creado un conjunto de clientes con
necesidades más complejas y expectativas más altas respecto
de su relación con el banco, pero los empleados no estaban
capacitados para responder adecuadamente. Como consecuen-
cia de las decisiones tomadas por el equipo de gestión (todas
sensatas por separado), el empleado típico no contaba con una
oportunidad razonable para hacer bien su trabajo. El sistema
de gestión de empleados del banco había colapsado.
Si su empresa requiere que sus empleados actúen como
héroes para mantener felices a los clientes, entonces lo que
tiene es un mal servicio desde su diseño. El auto-sacrificio de
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Las cuatro cosas que una empresa de servicios debe hacer correctamente
los empleados rara vez constituye un recurso sustentable. Lo
que debería hacer es diseñar un sistema que permita que el
empleado promedio se desempeñe bien. Ésta es parte de la
fórmula de Commerce Bank. Recuerde que el banco ha optado
por competir con sus horarios extendidos de atención y sus
interacciones amistosas, y no con precios bajos y gama de pro-
ductos. Ahora piense en cómo aquella estrategia podría influir
en la gestión de sus empleados; las consecuencias no son difí-
ciles de imaginar. Por ejemplo, Commerce Bank concluyó que
no necesitaba a los empleados con las mejores calificaciones
para aprender a dominar su conjunto limitado de productos;
podría contratar según la actitud y luego enseñar a ofrecer el
servicio. En las entrevistas de trabajo, los ejecutivos podían
implementar criterios simples de selección, como “¿Sonríe esta
persona en estado de reposo?”, en lugar de intentar maximizar
el desempeño a lo largo de una amplia gama de características
positivas. Los empleados del banco luego podrían ser usados
como cazatalentos ya que se supone que serán capaces de reco-
nocer a gente como ellos en otros lados (cuando empleados de
Commerce ven a alguien que brinda un gran servicio en otro
entorno, en un restaurante o gasolinera, por ejemplo, les entre-
gan una tarjeta impresa con un cumplido y una sugerencia de
que consideren la idea de trabajar en Commerce).
Obviamente que es costoso contratar a empleados que es-
tén por sobre el promedio tanto en actitud como en aptitud.
No sólo son atractivos para usted sino que también lo son
para sus competidores, lo que eleva los sueldos. Una empresa
que desee mantener una estructura de costos competitiva
probablemente tendrá que ceder respecto de una de las dos
características (y si insiste en ambas, tendrá que encontrar la
manera de financiar aquel lujo). Si, como Commerce Bank,
usted opta por contratar según la actitud, tendrá que organi-
zar el sistema de modo que incluso los empleados de aptitud
inferior entreguen un gran servicio de forma confiable. Al
igual que los ejecutivos que no quieren reconocer que su
servicio está diseñado para ser inferior respecto de algunos
atributos, muchas personas se niegan a reconocer este trade-
off entre aptitud y actitud. Pero la incapacidad de incluir
esta realidad económica en el diseño del sistema de gestión
de empleados es una de las causas comunes de un servicio
defectuoso.
4
El sistema de gestión de clientes
En un entorno de servicios, los empleados no son las únicas
personas que afectan el costo y la calidad del servicio que
se entrega. Los clientes mismos pueden estar involucrados
en los procesos operacionales, a veces en gran medida, y su
aporte influye en sus experiencias (y a menudo en las de otros
clientes también). Por ejemplo, el grado de exactitud con que
el cliente de una firma de arquitectos explica el propósito
de una nueva instalación afectará la eficacia del proceso de
diseño y la calidad del producto final. Un cliente que actúa
6 Harvard Business Review | Abril 2008
de forma indecisa y se demora en el mesón de comida rápida
hace que el servicio sea menos rápido para todos los que
están detrás de él.
La participación del cliente en las operaciones tiene pro-
fundas consecuencias para la gestión porque modifica el rol
tradicional de la empresa en la creación de valor. La empresa
clásica basada en productos compra materiales y les agrega
valor de alguna forma. El producto con un valor aumentado
luego se entrega a los clientes, quienes pagan para recibirlo.
En una empresa de servicios, sin embargo, los empleados y
clientes son ambos parte del proceso de creación de valor.
Un beneficio principal es que la fuerza laboral compuesta
por clientes es mucho más barata que la compuesta por em-
pleados. También puede impulsar mejores experiencias de
servicio. Cuando los alumnos participan más en las clases, por
ejemplo, aprenden más. Pero esto también presenta desafíos.
Diseñar un sistema de gestión de clientes que gestione explí-
citamente estos desafíos es clave para el éxito del servicio.
Considere el tema de la selección de clientes. Los diseños
de servicio podrían requerir que los clientes efectúen tareas
importantes, pero por lo general, los clientes no están sujetos
a entrevistas, revisiones de antecedentes, o perfiles de perso-
nalidad. Tal como señaló un ex alto ejecutivo de Nestlé que
ahora trabaja en servicios financieros: “Yo podía controlar
quién estaba en mi fábrica en Nestlé; no tengo ese control
sobre los clientes que entran a las sucursales de mi banco”.
Además, a pesar de los mejores intentos de muchas orga-
nizaciones, los clientes no son tan fáciles de capacitar como
los empleados. A menudo, la cantidad de clientes es muchas
veces más que la de empleados, y crear materiales de capaci-
tación eficaces para una fuerza laboral tan grande, dispersa,
no pagada y a menudo con destrezas inadecuadas, es difícil.
Cuando esto es así, las empresas deben acomodar esa capaci-
tación limitada en el diseño de la experiencia de servicio. Si
las tareas son desplazadas desde los empleados a los clientes
–desde personas con muchas calificaciones a personas con
menos calificaciones– deben ser ajustadas según sea nece-
sario. Al parecer, las aerolíneas lo han logrado. Recuerde (si
puede) la última vez que hizo el check-in con un agente en
un mesón que ofrecía la atención completa. Lo más probable
es que vio al agente teclear una secuencia vertiginosa de
códigos. No parecía razonable esperar que los clientes ejecu-
taran estos mismos pasos; por esta razón, cuando se transfi-
rió el rol de check-in a los clientes, éste fue dramáticamente
simplificado. En cambio, piense en los sistemas de autopago
usados en los supermercados. En estos casos se espera que los
clientes no sólo hagan lo que empleados capacitados hacían
previamente sino que también asuman la responsabilidad
adicional de prevenir el fraude mediante un complicado pro-
ceso de pesar las bolsas. Pedir a los clientes que efectúen
tareas más complicadas que a los empleados más capacitados
contribuye al desorden y ansiedad típicos de estas filas en los
supermercados.

Los clientes también gozan de un alto grado de libertad
en sus actividades operacionales, por lo general mucho más
que los empleados. Cuando una empresa introduce un nuevo
proceso que quiere que usen los empleados, simplemente
puede emitir una orden. Cuando se trata de la participación
de los clientes, las transiciones de este tipo pueden ser mucho
más complicadas. Considere el ejemplo de Zipcar, el popular
servicio que ofrece compartir autos. Para mantener los costos
bajos, el modelo de servicios depende de los clientes para que
éstos limpien, llenen de combustible, y devuelvan los autos
en el momento acordado para el próximo usuario. Motivar a
los empleados para que efectúen estas tareas sería un tema
de rutina; motivar a los clientes-operadores ha requerido de
una combinación compleja y en evolución de recompensas
y castigos.
En consecuencia, al gestionar a los clientes en sus operacio-
nes tendrá que abordar ciertas preguntas clave: ¿En qué clien-
tes se está enfocando? ¿Qué conductas quiere? ¿Y qué técni-
cas influirán de forma más eficaz en su comportamiento? Por
ejemplo, una empresa cuyo modelo de negocios dependa de
la puntualidad del cliente –una consulta dental que agenda
sus citas, o una tienda de videos que circula películas exito-
sas– podría usar tácticas más o menos severas para asegurar el
cumplimiento. En un artículo anterior publicado en Harvard
Business Review (“Cómo romper el trade-off entre eficiencia
y servicio”, Agosto 2007), describí las lecciones aprendidas
por varias empresas que han usado una variedad de técnicas
para modificar las conductas de los clientes. Estas técnicas
pueden dividirse en dos categorías básicas: instrumentales
(la zanahoria y el garrote que a menudo se manifiesta en
descuentos y cobranzas por atrasos) y normativas (el uso de
la vergüenza, la culpa y el orgullo que nos motiva a devolver
los carros de compra y recoger basura aun cuando nadie nos
está observando). Lo importante es gestionar a los clientes de
una manera que sea coherente con los atributos de servicio
que usted ha elegido enfatizar en general.
Integrar los elementos
Las empresas exitosas de servicios cuentan con un plan de
trabajo que incorpora los cuatro elementos del diseño de ser-
vicio. Dentro de cada una de estas cuatro áreas, sin embargo,
es difícil identificar una sola mejor práctica. Esto se debe a
que la empresa entera depende más de la interconexión entre
los cuatro elementos que de uno solo.
Un ejemplo destacado de una integración general eficaz es
Cleveland Clinic, la que es clasificada una y otra vez entre los
hospitales más eminentes de Estados Unidos y que durante
décadas ha sido pionera en el tratamiento de enfermedades
cardiacas. Es difícil identificar la fuente de esa ventaja. El
hecho de que la clínica tiene centros especializados enfo-
cados en la diabetes, por ejemplo, o en el tratamiento de
enfermedades cardiacas, no es algo excepcional en sí. Su ne-
gativa a asociar recompensas financieras a la productividad
El diagnóstico
EL ÉXITO O FRACASO de una empresa del diseño
de servicios depende de si hace bien de servicio
o mal cuatro cosas, y si las equilibra
eficazmente. He aquí algunas preguntas
que afinarán el pensamiento de los ejecutivos en
cada dimensión y ayudarán a las empresas a medir cuán bien
integrados se encuentran sus modelos de servicios.
1 La oferta
¿Cuáles son los atributos de servicio (¿Conveniencia? ¿Ama-
bilidad?) en los que la empresa desea lograr la excelencia?
¿Cuáles posterga para lograr la excelencia en otras áreas?
¿Cómo calzan sus atributos de servicio con las prioridades de
sus clientes objetivo?
2 El mecanismo de financiamiento
¿Los clientes pagan el precio más aceptable posible?
¿Se pueden obtener beneficios operacionales del tipo de
prestaciones de servicios?
¿Las actuales prestaciones de servicios traerán beneficios
de más largo plazo?
¿Los clientes están escogiendo de buen grado el desempe-
ñar trabajo (sin el atractivo de un descuento) o lo hacen para
evitar alternativas más desagradables?
3 El sistema de gestión de empleados
¿Qué hace que los empleados sean razonablemente capa-
ces de lograr la excelencia?
¿Qué hace que los empleados estén razonablemente motiva-
dos para lograr la excelencia?
¿Los puestos de trabajo han sido diseñados realistamente
tomando en cuenta los desafíos de selección, capacitación y
motivación de los empleados?
4 El sistema de gestión de clientes
¿Qué clientes está usted incorporando en sus operaciones?
¿Cuál es el diseño de sus tareas?
¿Qué ha hecho para asegurarse de que tienen las capacida-
des para hacer el trabajo?
¿Qué ha hecho para asegurarse de que quieren hacer el
trabajo?
¿Cómo gestionará las brechas en su desempeño?
El modelo de servicios por completo
¿Las decisiones que usted toma en una dimensión
son respaldadas por las que ha tomado en otras?
¿Su modelo de servicios crea valor en el largo plazo
para clientes, empleados, y accionistas?
¿Cuán bueno es el calce entre las extensiones de su
negocio central y su modelo de servicios actual?
¿Intenta usted ser todo para todos, o cosas específi-
cas para personas específicas?
Abril 2008 | Harvard Business Review 7
 Las cuatro cosas que una empresa de servicios debe hacer correctamente
LAS EMPRESAS ALTAMENTE ENFOCADAS son la perdición
de las grandes empresas establecidas. Debido a que se
centran rigurosamente en ciertos segmentos de clientes,
son capaces de optimizar sus modelos de servicios. La
calidad del servicio que proporcionan, usando empleados
especializados y conjuntos de productos personaliza-
dos, es potente. Por el contrario, los actores establecidos
normalmente atraen una combinación de clientes, contratan y
desarrollan una variedad de empleados, y –como resultado de
excelentes y bien intencionadas sugerencias provenientes de
ambos grupos– son generadores desenfrenados de productos.
A Cubrir sus fronteras de esta manera puede diluir su ex-
celencia en todas las áreas. Las empresas que intentan
hacerlo todo…
B …son vulnerables a los ataques de entrantes altamente enfo-
cados que escogen negocios de nicho.
Empresas enfocadas
C Su mejor defensa es concentrarse en múltiples nichos, apo-
yándolos en las economías que se han adquirido mediante los
servicios internos compartidos.
De cara al
cliente
Back Servicios (específicos al
office modelo) no compartidos
Servicios compartidos
Finanzas
Adquisiciones
TI
RH
Capacitación ejecutiva
8 Harvard Business Review | Abril 2008
de los médicos es inusual pero podría no
¿Están los
ser eficaz en otro lugar. Al alejarse de los
competidores detalles, sin embargo, emerge el cuadro
enfocados más grande. Atraer a los pacientes con
enfermedades más graves significa que
pisando sus
los médicos siempre se verán enfrenta-
talones? dos a un entorno desafiante que requiere
soluciones innovadoras. Estar organizado
en torno a centros de enfermedades en lugar
de líneas más tradicionales de especialización (como
riñones y sangre) crea las condiciones para una colabora-
ción interdisciplinaria –y por lo tanto para perspectivas
novedosas– dentro de esos centros. Eliminar los incenti-
vos a la productividad brinda a los médicos la libertad de
dedicar tiempo a la innovación, la que se ve fortalecida
al trabajar estrechamente con especialistas de otras áreas.
Las opciones específicas tomadas respecto de métodos,
procesos, y personal son las adecuadas para Cleveland
Clinic dado que se complementan entre sí y en conjunto
establecen un sistema que opera sin problemas.
Cualquier empresa de servicios, independientemente
de cuánto tiempo lleva establecida, puede beneficiarse
de una evaluación de sus operaciones usando el marco
incluido en este artículo. Alinear más eficazmente los
cuatro elementos del diseño de servicio puede ser un
proceso permanente de pequeños ajustes y experimentos
de cambio, inspirados por el tipo de pregunta incluida
en el recuadro “El diagnóstico del diseño de servicio”. Un
equipo de gestión que piensa lanzar un nuevo servicio
encontrará que este marco es especialmente útil. Indica
las decisiones que deberían tomarse tempranamente y en
forma conjunta para que no choquen posteriormente. Y
en el nivel más alto, hace hincapié en dos principios muy
importantes del diseño de servicio. Primero, no existe
una buena idea por sí sola; sólo hay buenas ideas en el
contexto de un modelo específico de servicio. Y, segundo,
es una locura intentar ser todo para todos los clientes.
El primer punto destaca la importancia del calce, men-
cionado anteriormente como una de las fortalezas clave
de Cleveland Clinic. En la clínica, la dirección sabe que
cualquier posible extensión de su negocio central debe
ser analizada cuidadosamente para medir su calce con el
actual modelo de servicios. Hace poco, la organización
abandonó la idea de ofrecer servicios exclusivos de bien-
estar integral y spa debido a que no se basaban en las
fortalezas operacionales centrales del hospital. En cierta
manera, parece un argumento obvio, sin embargo los
ejecutivos a menudo pierden el rumbo y se aventuran
en áreas de relativa debilidad, especialmente cuando ven
que una empresa que perciben como un competidor di-
recto tiene éxito con un servicio que ellos aún no ofrecen.
Progressive Insurance cometió este error cuando decidió
ingresar al mercado de los seguros para el hogar. Sin duda
que se puede ganar dinero con
estos seguros, tal como lo han de- ¿CÓMO REACCIONAN LOS ACTORES dos puede asumirse
mostrado incontables firmas. Pero ESTABLECIDOS cuando un entrante eficazmente. ¿El Asumiendo
el intento de Progressive fracasó enfocado aparece en escena? La reac- monitor de su radar le la amenaza
debido a que los desafíos de ese ción habitual parece seguir cuatro etapas indica la existencia de
negocio no calzaban con las forta- distintas de “dolor estratégico”. un área problemática
lezas competitivas de la empresa. Desestimación. El actor establecido de actividad competi-
Recuerde que Progressive se siente cree que el entrante no es una amenaza. tiva? Si es así, no se deje
orgullosa –y con razón– de su ven- Es engañosamente fácil hacer esta engañar por su tamaño reducido
taja analítica, la que le permite me- evaluación, pues la empresa enfocada ha y su aislamiento. Muévase con rapidez
dir eficazmente la probabilidad de optimizado su modelo de servicios para para comprender qué es lo que está
que un asegurado presente una de- desempeñarse deliberadamente bien –y sucediendo. Enfóquese particularmente
claración de siniestro. Lamentable- deliberadamente mal– en ciertos aspec- en la tasa de mejoramiento del entrante
mente, ese tipo de destreza actua- tos del negocio del actor establecido. respecto de indicadores cruciales como
rial no es tan importante cuando Tristeza. Luego sigue una sensación participación de mercado, participación
se trata de generar ganancias en de pérdida a medida que los clientes de cartera, y calidad del servicio. Los
los seguros para el hogar. Los ase- rentables comienzan a desertar. Están indicadores referenciales de diferencias
guradores de casas tienen éxito o dispuestos –si no ansiosos por– hacer absolutas pueden hacer que los ejecuti-
fracasan según la gestión de sus los trade-offs inherentes en el modelo de vos crean erróneamente que no existe
portafolios de inversión, una debi- servicios del entrante. una amenaza inminente. Pero cuando un
lidad relativa de Progressive (en el Alivio. La tristeza es reemplazada por nuevo competidor avanza más rápido que
sector de seguros para el hogar, las alivio a medida que el actor establecido usted, la brecha se cierra con prontitud.
empresas normalmente pierden se da cuenta de que sólo uno de sus seg- Una vez que entienda que la amenaza
dinero con los seguros pero lo ge- mentos de clientes se ha convertido en el es real, explore sus posibles ventajas.
neran invirtiendo primas prepaga- objetivo del entrante enfocado. Aunque ¿Puede competir eficazmente como una
das). En retrospectiva, el calce era el nuevo competidor gane respecto de empresa “multienfocada” (que tiene
desacertado. Era algo que debió ser ciertas dimensiones del valor y se lleva a como objetivo numerosos nichos en lu-
percibido tempranamente. ciertos clientes, ¡todavía quedan muchos gar de abordar todo)? La amenaza debe
Un defecto igual de frecuente, es otros segmentos que requieren atención! ser abordada con humildad. Será grande
el deseo erróneo de ser todo para Pavor. Finalmente la amenaza mayor la tentación de creer que “nuestra ma-
todos. En la economía de servicios se hace presente. El problema no es este nera” sigue siendo la mejor. De hecho,
actual, es casi imposible diseñar un único entrante; es el ataque inevitable de debería comenzar sobreestimando el
modelo de servicios capaz de cu- las empresas enfocadas en otros frentes. hecho de que no es así y, a partir de
brir una enorme gama de clientes Si es detectada a tiempo, la amenaza ese supuesto, elaborar una respuesta
y al mismo tiempo seguir siendo proveniente de los competidores enfoca- competitiva.
competitivo para todos ellos. En
lugar de aquello, las empresas de-
berían diseñar sus modelos de servicios con miras a lograr la Cómo convertirse en una empresa multienfocada
excelencia siendo cosas específicas para personas específicas. Inevitablemente, las empresas que intentan ser todo para
Casi sin excepciones, las grandes empresas de servicios son todas las personas comienzan a experimentar problemas
muy inteligentes al seleccionar a sus clientes. Lo vimos en la cuando competidores recién llegados como Shouldice co-
forma altamente informada que usó Progressive para elegir mienzan a apropiarse de nichos rentables. A menudo, la difi-
con quién hacer negocios. Desde sus comienzos en 1973, Com- cultad no se toma en serio hasta que es demasiado tarde (vea
merce Bank sabía que tenía que generar su propio espacio el recuadro “Asumiendo la amenaza”).
en el mercado. Su fundador, Vernon Hill, dijo: “El mundo no No obstante, algunos actores establecidos han logrado
necesitaba otro banco igual al resto. Yo no tenía capital, no competir eficazmente con sus rivales mejor enfocados, y
tenía un nombre de marca, y tenía que buscar una forma de su experiencia nos puede brindar muchas lecciones. El de-
diferenciarme de todos los otros actores”. Shouldice Hospital, nominador común en sus respuestas competitivas ante los
un especialista canadiense en operaciones de hernias, es alta- recién llegados es la capacidad de transformarse en una
mente selectivo al generar su base de clientes. No sólo trata empresa “multienfocada”. Es decir, dejan de intentar cubrir
exclusivamente a pacientes con cierto tipo de enfermedad, todo el terreno con un único modelo de servicios. Más
sino que se da el lujo de operar a personas que en todos los bien, se dedican a fomentar múltiples nichos con modelos
otros aspectos son sanas. Elige lo mejor del mercado. optimizados de servicios, cada uno diseñado para lograr ex-

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Las cuatro cosas que una empresa de servicios debe hacer correctamente
celencia en algunas dimensiones a costa de un desempeño
inferior en otras. La clave para el éxito en una empresa
multienfocada es la capacidad de beneficiarse de tener va-
rios modelos de servicios bajo un solo paraguas. Este bene-
ficio a menudo toma la forma de servicios compartidos (es
decir, proveedores internos de servicios), que permiten a
una empresa generar economías de escala y economías de
experiencia en todos sus modelos de servicios. El grado de
eficacia con el cual se usan los servicios compartidos para
beneficiar a los modelos de servicios individuales puede
determinar el éxito de una empresa multienfocada (vea el
recuadro “¿Están los competidores enfocados pisando sus
talones?”).
La arquitectura de los servicios compartidos puede verse
en empresas multienfocadas de múltiples sectores; desde
Yum Brands, una colección de cinco empresas de comida
rápida, hasta Omnicom, que consiste en cientos de empre-
sas en el espacio de marketing interactivo, y GE, organi-
zación que pareciera no tener límite alguno respecto de
los mercados a los que puede ingresar. Cada corporación
ha creado distintos modelos de servicios para distintos
segmentos operativos de clientes, y mide el beneficio gene-
ral de los modelos evaluando cuánto se favorecen mutua-
mente. ¿Qué determina si una empresa ha creado el porta-
folio de modelos de servicios correcto? Se puede saber con
una prueba crucial: ¿Está mejor cada uno de los distintos
modelos de servicios gracias a los demás? Si la respuesta
es no, es señal de que el desempeño va a empezar a decli-
nar o que la empresa podría decidir la escisión de algunos
modelos de servicios. Si la respuesta es sí, casi siempre se
debe a una gestión superior de los servicios compartidos, y
el actor establecido prospera.
Los servicios compartidos en las empresas multienfocadas
normalmente incluyen funciones como finanzas, adquisicio-
nes, tecnología de información, recursos humanos, y capacita-
ción ejecutiva. Las ventajas de escala que brindan son simples
e incluyen adquisiciones combinadas, acceso preferencial al
crédito, y otros beneficios relacionados con los costos. Las
economías de experiencia son más difíciles de lograr pero
también pueden ser más valiosas. En este caso, el desafío es
el uso del conocimiento adquirido en un modelo de servicios
para fortalecer el desempeño de los otros. Hasta cierto punto,
este tipo de transferencia de conocimiento ocurre de manera
informal; ésta siempre ha sido la esperanza y promesa de las
empresas diversificadas. La diferencia importante de las em-
presas multienfocadas exitosas es que formalizan el proceso,
diseñando maneras muy explícitas de apalancar la experien-
cia en los distintos modelos de servicios. La transferencia
del conocimiento se facilita con inversiones deliberadas en
programas como el intercambio formal de mejores prácticas;
capacitación centralizada y dinámica de empleados; y la ro-
tación de ejecutivos por varios modelos.
Mi investigación me convence de que la mejor manera
10 Harvard Business Review | Abril 2008
de sostener el crecimiento en una empresa de servicios es
empleando el modelo multienfocado; sin embargo, tam-
bién es evidente que se requiere un esfuerzo concentrado
para defenderlo. Los líderes de los modelos de servicios in-
dividuales constantemente señalan que los recursos dedi-
cados harán más por fortalecer sus negocios que los recur-
sos compartidos. Los ejecutivos de operaciones, en tanto, se
quejan de que los servicios compartidos requieren contro-
les “no convencionales” más vigilantes para poder desarro-
llar las economías de alcance y de experiencia necesarias.
Dados los ataques perpetuos contra el modelo, podría no
sorprender que otra característica común de las empresas
multienfocadas exitosas sea el liderazgo directivo (incluso
autocrático). Este estilo de liderazgo se ajusta a distintas
personalidades, pero siempre depende de altos ejecutivos
que son capaces de, y están dispuestos a, ejercer una fuerte
influencia sobre los subalternos. Es necesario que así sea
para que se pueda equilibrar la autonomía competitiva de
los modelos de servicios individuales con el valor colec-
tivo de los servicios compartidos. Sin un liderazgo fuerte y
centralizado, los ejecutivos de línea orientados a generar
ingresos suelen desautorizar a los ejecutivos de servicios
compartidos, sobre todo en momentos de complicaciones
estratégicas. En efecto, las empresas a menudo tratan de
“manipular el juego” colocando a líderes más fuertes en los
modelos de servicios que en los servicios compartidos, lo
que de hecho socava el desempeño del sistema.
La línea divisora entre la práctica y la gestión
Los académicos de gestión, y también algunos practicantes,
han iniciado un interesante debate en los últimos años: ¿Es
la disciplina de la gestión en las empresas de servicios funda-
mentalmente distinta que en las empresas de productos? La
forma en la que se estudia y enseña la gestión en las escuelas
de negocios de postgrado fue desarrollada en el contexto de
la economía industrial. ¿Los enfoques que fueron adecuados
para las empresas de manufactura son igualmente aplicables
a los servicios?
A medida que las empresas de servicios continúan inno-
vando, teniendo éxito y siendo estudiadas, las respuestas se
hacen más evidentes. El marco que se presenta acá sugiere
razones por las cuales las técnicas tradicionales han demos-
trado ser tan perdurables, pero también sugiere por qué pa-
recen insuficientes para los ejecutivos sofisticados. Gran parte
de lo que determina la salud de una empresa de productos
–la solidez de su oferta y la gestión de sus empleados– es
igual de indispensable en una empresa de servicios y puede
ser abordada con un conjunto de herramientas similar. Pero
se han abierto áreas enteramente nuevas que involucran el
rol de los clientes, y las herramientas que les corresponden
recién se están armando.
Reimpresión R0804D-E