CASO Embotelladora Centroamericana

Embotelladora Centroamericana está ubicada en Costa Rica. Es un proveedor de maquinaria para

embotellar utilizada en las líneas de producción para transportar y llenar botellas. Hace dos años abrió
una oficina de ventas internacionales con mercados meta en Guatemala y Honduras. Se estimó que
había más de 100 organizaciones en esos países con instalaciones para embotellado y que podrían
significar una venta importante en la región. Sin embargo, las ventas hasta ahora han sido
decepcionantes, pues solo se han vendido tres unidades. Las expectativas eran mucho más altas que
eso, considerando las ventajas de su producto sobre el de sus competidores.
Una innovación tecnológica en Embotelladora Centroamericana es que sus líneas de embotellado son
10% más veloces sobre la competencia más cercana, con la misma exactitud de llenado. Un problema
central con los productos competidores es la poca confiabilidad. El tiempo perdido por descomposturas
en la línea era sumamente costoso para las embotelladoras. Las pruebas de los ingenieros de
Embotelladora Centroamericana en la unidad de investigación y desarrollo en Costa Rica mostraron
que su sistema era el más confiable del mercado.
La estrategia de marketing se basa en el posicionamiento de alta calidad y alto precio. Piensan que el
desempeño superior de su producto justifica un 10% de sobreprecio respecto a sus competidores
importantes, que tienen un precio cercano al millón de dólares por la línea de producción estándar. Se
instruyó a los representantes de ventas para que resaltaran la alta velocidad y la mayor confiabilidad
al hablar con los clientes. La organización de ventas en Costa Rica consistió en un gerente de ventas
con dos representantes asignados a Guatemala y a Honduras, respectivamente. También se disponía
de un especialista técnico cuando se requería. Si en la visita de ventas se necesitaba la asistencia de
un especialista técnico, el representante de ventas llamaba a la oficina para arreglar que el técnico
visitara al prospecto casi siempre junto con él.
Por lo común, participaban cuatro grupos de las organizaciones compradoras en la adquisición de
equipo para embotellar: a saber, el gerente de producción, el ingeniero de producción, el oficial de
compras y, cuando se trataba de grandes sumas de dinero (más de $500 mil), el director técnico. Los
gerentes de producción estaban interesados sobre todo en los flujos de producción estables y los
ahorros en costos. Los ingenieros de producción estaban a cargo de obtener las especificaciones para
el nuevo equipo y en las empresas grandes lo habitual era que tuvieran las especificaciones más
modernas. Los funcionarios de compras, que con frecuencia eran bastante poderosos, estaban
interesados en los aspectos financieros de cualquier compra, y los directores técnicos, aunque les
interesaban los aspectos técnicos, también apreciaban el prestigio asociado con tener la tecnología
nueva.
Juan Bueno era el ejecutivo de ventas que cubría Guatemala. Cuando estaba en la oficina de ventas
en Ciudad Guatemala, recibió una llamada del doctor Leblanc, director técnico de Comercial SA, una
embotelladora localizada en Antigua, que embotellaba bajo licencia de varias marcas de bebidas
gaseosas importantes. Tenían una reputación de excelencia técnica e innovación. Bueno hizo una cita
para ver a Leblanc el 7 de marzo. Esperaba con gusto hacer su primera visita a esta compañía. Los
siguientes son extractos de su registro de las visitas de ventas.
7 de marzo
Visita al doctor Leblanc, quien me informó que Comercial SA ha decidido comprar una nueva línea de
embotellado como resultado de una expansión; me preguntó los detalles de lo que podíamos ofrecer.
Describí nuestro sistema y le di nuestra literatura de ventas.
Me dijo que tres de nuestros cuatro competidores ya habían discutido sus sistemas con él.
Cuando me despedí, sugirió que tal vez yo querría hablar con el señor Ambriz, su ingeniero de
producción para verificar las especificaciones.
8 de marzo
Visité al señor Ambriz quien me describió las especificaciones que tenía. Yo estaba encantado de ver
que nuestras especificaciones las excedían con facilidad, pero me preocupé porque sus
especificaciones parecían corresponder a las de uno de nuestros competidores, Envasados GM, casi
con exactitud. Le mostré algunos de nuestros manuales técnicos. No pareció impresionarse.
11 de marzo
Visité a Leblanc, quien pareció muy complacido de verme. Me pidió que le diera tres razones por las
cuales debería comprar nuestra línea. Le dije que nuestro sistema era tecnológicamente más
avanzado que el de la competencia, era más confiable y tenía mayor velocidad de embotellado. Me
preguntó si estaba seguro de que era el más avanzado en tecnología. Le dije que no tenía duda.
Sugirió que me pusiera en contacto con el señor Benítez, el gerente de compras. Hice una cita para
verlo en dos días.
13 de marzo
Visité al señor Benítez; analicé las características del sistema con él. Me preguntó acerca del precio.
Le dije que regresaría a verlo para hablar de ese tema.
15 de marzo
Visité a Leblanc, quien me dijo que se tomaría una decisión antes de un mes. Le reiteré cuáles eran
nuestras ventajas operativas y me preguntó sobre el precio. Le dije que le entregaría una cotización lo
más pronto posible.
20 de marzo
Vi a Benítez. Le dije que nuestro precio es de $1.1 millones. Respondió que un competidor importante
les había dado una cotización de un millón. Respondí que la mayor confiabilidad y la velocidad de
embotellado significaban que nuestro precio más alto estaba más que justificado. No quedó
impresionado.
21 de marzo
Tuve una reunión con Miguel del Toro, mi gerente de ventas, para discutir tácticas. Le dije que había
problemas. Sugirió que a todos los gerentes de compras les gustaba pensar que estaban ahorrando
dinero para su compañía. Me aconsejó que redujera mi precio en $50,000 para satisfacer el ego del
señor Benítez.
25 de marzo
Informé al señor Benítez nuestra nueva cotización. Dijo que todavía no comprendía por qué no
podíamos igualar el precio de la competencia. Le repetí nuestras ventajas técnicas sobre la
competencia y le dije que nuestra velocidad 10% mayor y la confiabilidad más alta habían sido
probadas por nuestros ingenieros de investigación y desarrollo.
30 de marzo
Visité a Leblanc, quien me informó que se había acordado una reunión para el 13 de abril, en la cual
se tomaría una decisión final, pero que nuestro precio de $1.05 millones era demasiado alto para el
gusto del señor Benítez.
4 de abril
Con prisas arreglé una junta con Miguel del Toro para discutir la situación. Le conté de la preocupación
del doctor Leblanc acerca de que el señor Benítez pensaba que nuestro precio era demasiado alto.
Dijo que lo más que nos podíamos bajar era a un millón.
5 de abril
Llevé la oferta final al señor Benítez. Dijo que me haría saber en cuanto se tomara la decisión final.
Resaltó que la decisión no era solo suya; varias personas más participaban.
16 de abril
Recibí una carta del señor Benítez informándome que se había hecho un pedido con Envasados GM.
Me agradecía el trabajo que había realizado con la oferta hecha por Embotelladora Centroamericana.

Preguntas a responder

1. Mencione cuál es el producto que ofrece la empresa Embotelladora Centroamericana y explique

las ventajas que tiene el producto que está ofreciendo

2. Analice las razones del fracaso para concretar la venta y discuta las lecciones aprendidas para
la administración de cuentas clave.
Enumere y explique ampliamente cada una de las razones.

3. Proponga una estrategia diferente de administración de ventas para Embotelladora

Centroamericana con la que usted considera que habría ganado la venta.
Desarrolle y explique ampliamente la estrategia a seguir. (Con quiénes hablaría y en qué orden,
lo que ofrecería y cómo lo ofrecería, etc. etc.)
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Fuente: Jobber D. Lancaster G. 2012. Administración de Ventas. México D.F. Ed. Pearson. Pág. 301