Caso de Estudio: Grieve Corporation

Examen de las acciones de una pequeña compañía manufacturera estadounidense

para incrementar sus exportaciones utilizando los servicios de la Dirección de
Comercio Internacional del Departamento de Comercio de Estados Unidos.

Las cincuenta compañías exportadoras más importantes de Estados Unidos generan

alrededor de 30 por ciento de las exportaciones de mercancías de ese país, y en promedio
sus embarques son más grandes que los de los pequeños exportadores. Sin embargo, se
estima que son 100,000 las compañías estadounidenses que intervienen en actividades de
exportación, la mayoría de las cuales son pequeñas, como es el caso de Grieve
Corporation (con sólo 125 empleados), empresa con sede en Round Lake, Illinois, cerca
de Chicago.
Apenas en 1992, Grieve Corporation fabricaba hornos para laboratorio e
industriales, calderas y sistemas de procesamiento de calor destinados al mercado
estadounidense. Cuando un cliente se mudaba al extranjero, esta compañía seguía
prestándole servicios como proveedor, mercado que, sin embargo, amenazaba con
deteriorarse. Era de esperar que, pasado cierto tiempo, el cliente recurriera a proveedores
locales. La compañía no había considerado proactivamente las exportaciones hasta
entonces por tres razones:
1. La naturaleza de su producto. Los hornos y calderas industriales suelen ser de
gran tamaño y volumen, y por lo tanto relativamente costosos. La alta dirección de
Grieve daba por supuesto que, en vista de las dimensiones del producto, los costos
de embarque se elevarían tanto que el precio del producto excedería los limites
razonables del mercado. Por ejemplo, el embarque a Filipinas de un sistema con
banda transportadora automatizado tenía un costo de 40,999 dólares.
2. Dudas acerca de su éxito en el exterior. Grieve es una pequeña empresa, de
manera que su alta dirección suponía que era imposible que tuviera éxito en el
ámbito internacional. Los administradores estaban ya tan ocupados en las labores
indispensables para el mercado interno y la estructura administrativa de la
compañía era tan simple en términos relativos que no disponían de tiempo para
pensar de manera estratégica en el mercado internacional.
 3. Preocupación por la competencia. Exportadores más experimentados de
Alemania, Japón e Ingla-terra constituían una competencia feroz. Incluso en
Estados Unidos la compañia enfrentaba la fuerte competencia de productores
locales en mercados fuera del área de Chicago.

No obstante, Grieve se dio cuenta de que era necesario hacer algo. Perdía clientes en el
exterior a manos de proveedores locales y comenzaba a resentir los efectos de la
competencia extranjera. La alta dirección se percató de que de no ofrecer batalla a la
competencia, perdería por completo el mercado. Además, Grieve Corporation ya destinaba
embarques a California y Connecticut, su primero y segundo mercados más importantes, lo
que le implicaba tanto enfrentar a la competencia local como incurrir en altos costos de
transporte, de manera que al fin se llegó a la decisión de que quizá el mercado internacional
no era tan temible. En 1992, Patrick J. Calabrese, Presidente de la compañía, asistió a un
seminario de un día de duración en el que habrían de estar presentes los embajadores
estadounidenses en los países miembros de la Asociación de Naciones del Sudeste de Asia
(Association of Southeast Asian Nations, ASEAN). Al término de las sesiones de ese día se
mostró convencido de que esa región, una de las de más rápido crecimiento del mundo
entero, ofrecía grandes oportunidades de mercado. Sin embargo, no estaba familiarizado
con ese mercado, y la compañía no contaba con oficinas ni representantes de ventas en
ninguno de los países de la ASEAN. Le inquietaba, además, la competencia inglesa,
alemana y japonesa ya atrincherada en ese mercado.
El personal de comercialización de Grieve decidió muestrear el posible interés
existente en Asia anunciando a la compañía en publicaciones gremiales que circulaban en
el sudeste asiático, ta-les como el Asian Industrial Reporter, el Asian Literoture Showcase y
el World Industrial Reporter. Para adquirir mayores conocimientos sobre ese mercado,
Calabrese trabó contacto con un representante de la oficina en Chicago de la Dirección de
Comercio Internacional (International Trade Administration), dependencia del Servicio de
Comercio Interior y Exterior (U.S. & Foreign Commercial Service) del Departamento de
Comercio de Estados Unidos. En esa oficina se le ayudó a planear un viaje a Asia; se puso
a su disposición la asistencia de intérpretes en cada una de las escalas de su itinerario y se
concertaron reuniones con personal diplomático estadounidense. El propósito de su viaje
era el de determinar el potencial de mercado e identificar a posibles agentes. Calabrese
había recibido cartas de distribuidores familiarizados con la línea de productos de Grieve en
las que se le planteaban diversas preguntas, pero no había respondido a ellas. Sin embargo,
su personal ejecutivo había archivado la correspondencia por país, no por compañía, de
manera que, junto con las pistas ofrecidas por el Departamento de Comercio, seria muy
sencillo localizar a posibles distribuidores y clientes. Además de contar con estas
referencias, Calabrese consultó también al Servicio de Agentes/Distribuidores
(Agent/Distributor Service) del Departamento de Comercio para identificar a otros posibles
distribuidores. Tras analizar las líneas de productos que éstos y aquéllos manejaban, redujo
la lista a sólo los candidatos más probables. Elaboró después documentación de la
compañía para cada país y listas de precios de la línea de productos de la compañía. Toda
esta información se envió por adelantado a los posibles agentes. Además, Calabre-se envió
un detallado cuestionario a los posibles distribuidores, suponiendo que sólo los interesa-dos
lo contestarían. Éste fue un excelente medio para calibrar el interés antes de incurrir en el
costo de una visita.
El viaje fue un gran éxito para Grieve. En veintiocho días se sostuvieron entrevistas
con igual número de posibles agentes, y se cerró trato con agentes exclusivos en cada país.
Calabrese dispuso en cada nación tanto de un intérprete como de un chofer, lo que le
permitió despreocuparse de tales asuntos. Esto le ahorró mucho tiempo que de otra manera
habría tenido que dedicar a conseguir taxis o a concertar con los posibles distribuidores la
prestación de servicios de transporte. Además, los intérpretes también le fueron muy útiles
como fuentes de evaluación de las compañías en cuestión. Tras visitar a cada posible
distribuidor y antes de seleccionar al distribuidor exclusivo, Calabrese se reunía con el
funcionario comercial y el intérprete para conocer sus opiniones respecto de la selección
final. A cada agente se le dedicaba después una sesión de información para familiarizarlo
con Grieve y sus productos. Más tarde la compañía habría de recibir pedidos de empresas a
través de varios de estos nuevos agentes. Identificó asimismo varias ferias comerciales en
las que podría exhibir sus productos. Para facilitar el aspecto empresarial de las visitas,
Calabrese dispuso en cada hotel de una pequeña suite en la que pudiera elaborar detalladas
notas sobre cada distribuidor y enviar faxes a su compañía. Esto le fue de gran utilidad,
pues en caso de que algún agente o distribuidor en particular no funcionara, podía consultar
sus informes originales para detectar a otro posible socio.
Calabrese se dio cuenta muy pronto de que era necesario reducir los costos de
embarque. De este modo, Grieve rediseñó sus empaques, a fin de que fueran más
compactos. Además, puso a prueba los servicios de diferentes compañías de tráfico para
deducir cuál de ellas ofrecía las mejores tarifas, las cuales variaban dependiendo de la
experiencia de cada compañía y de sus relaciones con una compañía de buques de vapor en
particular.
Calabrese se percató también de cuan importante había sido que visitara
personalmente en Asia a posibles clientes, en vez de haber dependido para ello de un
gerente de ventas. Lo explicó así:
Lo más importante que descubrí es que casi todos ellos (los clientes
asiáticos) son muy inclinados a las relaciones personales. El mejor consejo
que podría darle a alguien es que jamás envié a una persona de segundo
nivel. No se debe enviar nunca a un gerente de comercialización o de ventas;
yo enviaría en todo caso a un gerente general. Si la compañía no es tan
grande como para impedirlo, yo enviaría incluso al presidente o director
general. Del otro lado de la mesa se encuentra el dueño de una pequeña
distribuidora o el presidente de una pequeña compañía manufacturera, con
quien se debe hablar en igualdad de condiciones. Mi limitada experiencia es
que ellos conceden mucha importancia a este aspecto; en otras palabras,
que reaccionan mucho mejor cuando las conversaciones se sostienen entre
presidentes de compañías. Además, también les gusta sentirse seguros de
que tratan con alguien con facultades para tomar decisiones.
Otra cosa que descubrí es que a los posibles clientes les interesa
mucho comprobar que la compañía que les ofrece sus servicios cuenta con
solidez financiera y dispone de fondos suficientes para sostener durante años
la relación de colaboración, dado que a nosotros nos lleva cierto tiempo y
dinero conseguir que se convenzan de nuestra eficacia.
El seguimiento es increíblemente importante. Me enteré de muchos
casos de empresarios estadounidenses que han ido a Asia y que dedican un
 día entero a hablar con posibles clientes, a quienes les dejan catálogos. Pero
después, cuando esos clientes en potencia les envían un fax para pedir
información, se les tarda en contestar hasta dos semanas, lo que les molesta
mucho.

Aunque Grieve ha tenido que hacer frente a altos costos de transporte y a un

grado significativo de competencia de compañías extranjeras en su intento por
introducirse en mercados foráneos, su alta dirección se muestra optimista. El producto
de la compañía es bueno. Como ha apuntado Calabrese, "nuestra gran ventaja es que
vendemos productos perfectamente diseñados, en los que hemos invertido cuarenta y
cinco años de experiencia". La experiencia de Calabrese rindió excelentes frutos en
dos sentidos. El primero de ellos fue el hecho de que, habiendo partido de cero, las
ventas en el exterior hayan ascendido a más de 1.000.000 de dólares en tres años. La
mitad de esas ventas procedieron de los cinco nuevos agentes del sudeste asiático, en
tanto que el resto fue producto del renovado interés de la compañía en las ventas en el
exterior. El segundo beneficio fue que Calabrese aprendió a hacer negocios en el
extranjero. Además de los aspectos mencionados en la cita arriba reproducida,
aprendió también que los principios que se enumeran a continuación son de la mayor
importancia:
1. Conocer a fondo el producto. Muchos estadounidenses que realizan viajes de
negocios a Asia desconocen su producto. Es frecuente que agentes
potenciales que estudian los folletos de una compañía sepan más del
producto de ésta que el propio representante de la empresa.
2. Informarse sobre la situación competitiva del mercado extranjero y el
potencial de ventas de los productos de la compañía.
3. Promover los productos en el mercado local antes de asentarse en él para
determinar el grado de interés que suscitan y establecer contactos.
4. Trabajar con intensidad. Muchos visitantes extranjeros pierden mucho
tiempo jugando golf o realizando excursiones.
5. Crear una eficiente base de respuesta en las oficinas generales de la
compañía. La mayoría de los extranjeros se quejan del deficiente respaldo de
 la planta central, de enormes retrasos en la contestación de su
correspondencia y de demoras en la obtención de cotizaciones.
6. Resolver las cuestiones de transporte sin depender para ello del posible
representante, Proceder en la forma contraria no hace sino exhibir
desconocimiento del entorno local.
7. Poner a disposición del representante una persona en las oficinas generales
que funja como su principal contacto. Aquél precisa de alguien que responda
sus preguntas y le ofrezca asistencia.
8. Obtener información sobre las costumbres y procedimientos protocolarios de
negocios de los países que habrán de visitarse. En Estados Unidos, el
Departamento de Comercio proporciona ayuda en este renglón.
9. Disponer de autoridad para tomar decisiones y establecer compromisos a
nombre de la compañía. Si habrá de celebrarse una reunión con la persona de
más alto rango de la organización representante, es preciso que quien
represente a su vez a la compañía sea del mismo nivel.

Es evidente que Calabrese aprendió mucho de su primer recorrido por el extranjero.

En 1995, Grieve embarcaba productos a diecisiete países del mundo entero. Esta nueva
modalidad de negocios ha dado lugar a ciertos desafíos, pero también ha contribuido a
hacer de Grieve una compañía más exitosa y rentable.