Planificacion Estrategica 2019 - 2023

PLANIFICACION ESTRATEGICA
2019 – 2023
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
HOSPITAL REGIONAL ANTOFAGASTA 2019 - 2023
Como director de este establecimiento me veo enfrentado a un gran desafío, que es la

responsabilidad de llevar adelante este gran y moderno hospital del país y para ello, se hace
estrictamente necesario el desarrollo de una planificación estratégica que permita acciones más
proactivas que reactivas, por medio del cumplimiento de los objetivos estratégicos. El compromiso
es de todos y cada uno de nosotros, en miras de ofrecer una salud digna a nuestros usuarios con los
más altos estándares de calidad y calidez.
RICARDO SALAZAR CABRERA

DIRECTOR HOSPITAL REGIONAL ANTOFAGASTA
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INDICE
INDICE ............................................................................................................................................................ 3
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................................. 4
I. ANTECEDENTES GENERALES ................................................................................................................. 5
Marco normativo ....................................................................................................................................... 5
Reseña y descripción del Hospital .............................................................................................................. 5
II. METODOLOGÍA ..................................................................................................................................... 8
III. DIAGNÓSTICO ..................................................................................................................................... 10
Cadena de Valor....................................................................................................................................... 10
Análisis PEST ............................................................................................................................................ 11
Análisis FODA ........................................................................................................................................... 11
Matriz FODA ............................................................................................................................................ 13
IV. ELEMENTOS DIRECCIONALES ............................................................................................................. 14
V. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................................................................................. 15
VI. MAPA ESTRATÉGICO ........................................................................................................................... 16
VII. PLAN ESTRATÉGICO ............................................................................................................................ 17
VIII. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................................................................................... 17
CONCLUSIONES ............................................................................................................................................ 18
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................... 19
ANEXOS ........................................................................................................................................................ 20
ANEXO N°1: Matriz FODA ........................................................................................................................ 20
ANEXO N°2: Plan Estratégico ................................................................................................................... 24
ANEXO N°3: Participantes ........................................................................................................................ 46
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INTRODUCCIÓN
El 2017 fue un año de grandes cambios para la comunidad hospitalaria, pues durante este período
se concreta el traslado al nuevo establecimiento, el cual fue construido bajo un modelo de
concesiones. Este hecho marcó un hito en la administración y gestión del hospital, pues ingresa un
nuevo actor al escenario local, la sociedad concesionaria, quien debe realizar la entrega de servicios
no clínicos concesionados, acorde a lo mandatado en el contrato de concesión y, por otra parte, el
establecimiento debe controlar la entrega de dichos servicios.
Junto con lo mencionado anteriormente y frente a los cambios ocurridos en los últimos años, tanto
en el entorno como al interior de la organización, como es la implementación de nuevas leyes, la
incorporación y redistribución de personal, se hace necesario realizar una actualización de la
planificación estratégica vigente, pues este proceso le permite al establecimiento realizar un
diagnóstico y análisis de la situación actual de la organización, definir nuevos objetivos estratégicos
y desarrollar estrategias para poder alcanzar dichos objetivos.
En este contexto, durante el año 2018 se elabora la “Metodología de Elaboración o Actualización y

Evaluación Planificación Estratégica Hospital Regional de Antofagasta”1, con el fin de contar con una
metodología definida para iniciar este proceso.
Así, el presente documento, contiene la actualización de la Planificación Estratégica del

establecimiento para el período 2019 – 2023 y una descripción de la metodología utilizada para su
elaboración.
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Página
1 Aprobado por Resolución Exenta N° 4732/23.04.2018.

I. ANTECEDENTES GENERALES
Marco normativo
El marco normativo que regula la Planificación Estratégica Institucional, se encuentra consignado en

el Artículo 16 D.S2. N°38 del año 2005, en el cual se señala que:
Los requisitos mínimos que se deben cumplir para la obtención de la calidad de Establecimiento
Autogestionado son los siguientes:
c) Tener un Plan de Desarrollo Estratégico para el establecimiento que sea concordante con las
políticas, planes y programas de la Red Asistencial del Servicio, que deberá considerar, a lo
menos, los siguientes aspectos:
- Política y plan de acción de mejoramiento de los índices de satisfacción usuaria.
- Plan de Gestión Clínica y Administrativa.
- Procedimientos de recaudación de ingresos de operación y otros ingresos.
- Plan de actividades de Auditoría interna.
- Sistemas de Planificación y Control de Gestión.
d) Contar con un Plan Anual de Actividades y un Plan de Inversiones que implemente el Plan
de Desarrollo Estratégico.
Reseña y descripción del Hospital
El Hospital Regional de Antofagasta, localizado en la comuna de Antofagasta, es un establecimiento

de Alta Complejidad, Autogestionado en Red, en la modalidad de concesionado. Es el Hospital de
mayor complejidad de la Red Asistencial del Servicio de Salud Antofagasta y por ende Centro de
Referencia Regional y de la Macrozona Norte del país; por lo cual su población beneficiaria asciende
a 1.094.8603 personas.
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Página
2
D.S: Decreto Supremo
3 Fonasa Boletín Estadístico 2016 – 2017 - 2018.
La historia del hospital se remonta hacia las últimas

décadas del siglo XIX. El 05 de mayo de 1872 abrió sus
puertas el Hospital del Salvador, primer centro asistencial
de la ciudad, el que se estableció de forma rudimentaria,
prestando una valiosa y humanitaria ayuda a toda la
comunidad.
El estado de miseria que presentaba el establecimiento fue observado por el presidente de la época,
Don Germán Riesco, quien vio la necesidad de construir un nuevo recinto hospitalario, lo cual se
concluye el año 1913.
Entre los años 1950 y 1966, se construye un nuevo y más

amplio recinto asistencial, el que recibiría el nombre de
Hospital Regional de Antofagasta “Dr. Leonardo Guzmán”,
en honor al destacado médico y primer oncólogo de este
hospital.
El crecimiento continuo de la demanda asistencial, así como también la antigüedad de la estructura

del establecimiento, evidencia la necesidad de la construcción de un nuevo hospital, proyectado a
responder la demanda de las próximas décadas. Por lo cual, se decide construir un nuevo recinto
hospitalario, el que se materializa bajo un modelo de concesiones.
Durante el año 2014, la empresa de origen español

Consorcio “Salud Siglo XXI”, inicia la obra de construcción
del nuevo establecimiento, el cual fue inaugurado el 03 de
marzo del año 2018, dando inicio así a la etapa de
explotación, es decir, a la operación de los servicios
concesionados, período que tiene una duración de 15
años.
Los servicios concesionados abarcan el mantenimiento y explotación de servicios no clínicos de

apoyo, así como también la provisión, reposición y mantenimiento del equipamiento médico;
considerando los siguientes Servicios Básicos, Servicios Especiales Obligatorios y Complementarios:
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1. Servicios No Clínicos de Apoyo. 1. Cafetería. 1. Alimentación Público en

Servicios Básicos
Servicios Complementarios
Servicios Especiales Obligatorios
Aseo y Limpieza General 2.Seguridad y Vigilancia. General.
Gestión Integral de Residuos. 3. Estacionamiento de 2. Estacionamiento para público
funcionarios y Visitas. en general.
Control Sanitario de Vectores.
4. Administración y 3. Instalación y Explotación de
Alimentación de Pacientes y Máquinas Dispensadoras.
Funcionarios. Mantenimiento de Equipamiento
Médico y Mobiliario Clínico. 4. Áreas Multiservicios.
2. Mantenimiento y Operación
de la Infraestructura, 5. Adquisición y Reposición de
Instalaciones, Equipamiento Equipamiento Médico y
Industrial y Mobiliario asociado a Mobiliario Clínico.
la infraestructura. 6. Servicio de Infraestructura
3. Administración y Tecnológica.
Mantenimiento Mobiliario No
Clínico.
4. Adquisición y Reposición de
Mobiliario No Clínico.
Con esta nueva infraestructura, el establecimiento cuenta con una dotación total de 671 camas, 79
box para atención de consulta ambulatoria y 16 pabellones quirúrgicos, los cuales se implementarán
gradualmente en un plazo de 7 años. Además, cuenta con 6 salas de Atención Integral del Parto y
con una capacidad de instalación para 28 puestos de diálisis.
Conjuntamente, el Hospital cuenta con unidades críticas para pacientes adultos, pediátricos y
neonatales y dentro de su cartera de servicios ofrece las especialidades de: Medicina Interna,
Pediatría, Cirugía, Obstetricia, Ginecología, Cardiología, Psiquiatría, Traumatología, Neurología,
Neurocirugía, Oftalmología, Urología y las subespecialidades de Neonatología, Nefrología,
Endocrinología e Infectología, entre otras.
7
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II. METODOLOGÍA
De acuerdo a la “Metodología de Elaboración o Actualización y Evaluación Planificación Estratégica

Hospital Regional de Antofagasta”, aprobada durante el año 2018, el método de trabajo definido
para la actualización de la planificación estratégica se resume en las siguientes etapas:
Diagnóstico Elementos Formulación Implementación Control

Direccionales estratégica
•Análisis •Revisión y •Revisión y •Plan de •Cuadro de

interno. actualizaciòn actualización Actividades Mando
•Análisis Misión, Visión Objetivos •Plan de Integral
Externo. y Valores Estratégicos Inversiones
•Matriz Vigentes.
Foda.
•Análisis
Foda.
Durante los meses de abril y mayo del año 2018, se llevaron a cabo las dos primeras etapas de la
actualización, desarrolladas mediante una metodología de trabajo participativa, realizándose tres
charlas expositivas, talleres de trabajo con análisis grupal y exposiciones. Estas actividades contaron
con la intervención y participación de funcionarios de diferentes estamentos, así como también de
los dirigentes gremiales, quienes participaron activamente
en las diferentes actividades. A su vez, las etapas de
“Formulación Estratégica”, “Implementación” y “Control”,
fueron desarrolladas por el equipo directivo, en conjunto con
la participación de supervisores, jefes de unidades y
funcionarios claves de cada Subdirección, así como también
con colaboración de la Unidad de Planificación y Control de Gestión del establecimiento; quienes, a
través de la realización de mesas técnicas de trabajo, recopilaron y analizaron la información
recibida en las etapas anteriores, para actualizar los elementos direccionales y definir los objetivos
estratégicos y específicos del establecimiento, concluyendo en diciembre 2018. Posteriormente, la
planificación estratégica definida se operativiza a través del Plan anual de Actividades y el Plan de
Inversiones, los cuales son elaborados por el equipo directivo, en conjunto con sus equipos de
8
Página
trabajo según corresponda. Finalmente, respecto a la etapa

de “Control”, se define la realización de un Cuadro de Mando
Integral interno. El seguimiento y monitoreo de los
indicadores incluidos en esta herramienta, es llevado a cabo
por la Unidad de Planificación y Control de Gestión del
establecimiento.
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III. DIAGNÓSTICO
A continuación, se resumen los resultados de la etapa diagnóstico.
Cadena de Valor
Como herramienta de análisis interno, se utiliza la Cadena de Valor de Porter, con el objetivo de
describir las actividades del hospital que generan valor a la entrega de servicios al usuario. Así, se
identifican las actividades primarias y las actividades de apoyo o de soporte y se reconocen
fortalezas y debilidades.
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Página
Análisis PEST
Se utiliza como herramienta de análisis en la determinación de factores exógenos políticos,

económicos, sociales y tecnológicos. Este análisis permite identificar los factores externos, los cuales
afectan o pueden afectar al quehacer hospitalario, reconociendo Oportunidades y Amenazas.
✓ Legislación
vigente en ✓ Crecimiento
materias de económico del
salud. país.
✓ Ley de Derechos ✓ Tasa de inflación,
y Deberes de las desempleo.
Personas en ✓ Modelo de
Salud. Financiamiento
✓ Concesión Hospitalario.
Hospitalaria.
✓ Inversión y
✓ Perfil
desarrollo de nuevas
epidemiológico.
tecnologías
✓ Envejecimiento
✓ Ciclo de vida y
de la población.
obsolescencia
✓ Nuevos estilos
tecnológica.
de vida y
✓ Telemedicina.
tendencias.
✓ Redes sociales.
✓ Demografía.
Análisis FODA
Esta herramienta permite la integración de factores internos y externos, que afectan al

establecimiento. De acuerdo a lo desarrollado en jornadas de trabajo, se consolidan fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas detectadas. 11
Página
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS: DEBILIDADES:
Ser un recinto de alta complejidad, y de referencia en
Falta de liderazgo que unifique e integre el ambiente
F1 la Macrozona Norte, con una cartera de servicio D1
hospitalario como un todo.
amplia y compleja.
Unidades Criticas Líderes en la Región, en términos Ineficiencia en el uso de los recursos: horas médicas,
F2 D2
de procedimientos, equipamiento y RR.HH. pabellones quirúrgicos y camas hospitalizados.
Equipos de trabajo poco comprometidos con el
F3 Ser un hospital acreditado. D3 cumplimiento de los procesos asistenciales con
estándares de calidad.
No se cuenta con la totalidad de los procedimientos
Infraestructura Moderna, amplia y acogedora, tanto
F4 D4 clínicos y administrativos protocolizados y
para los usuarios externo como interno.
actualizados.
Equipamiento médico de alta tecnología que permite Inexistencia de políticas y estrategias de comunicación
F5 dar respuesta a los requerimientos de los usuarios de D5 interna, lo que genera interferencias en la información
la Red Asistencial. que se maneja al interior de la organización.
Insuficiencia en el uso de Sistemas de información
Personal con un alto nivel de competencias técnicas
F6 D6 implementados e integrados para la gestión de la red
y experiencia calificada.
asistencial.
Interés por parte de las personas en adquirir nuevos
Deficiente clima laboral, maltrato laboral, escasa
F7 conocimientos mediante la capacitación y el D7
motivación del personal.
mejoramiento continuo.
F8 Baja rotación de los mandos medios. D8 Deficiencia en el control de Servicios Concesionados.
El establecimiento no cuenta con una política potente
F9 D9
de satisfacción usuaria.
ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES: AMENAZAS:
Legislación y Normativa del Sector Salud y Insuficiente desarrollo de políticas sustentables de
O1 relacionadas con los Hospitales: Ley 19.937/2004, D.S A1 medio ambiente , contribuyendo de esta forma en el
140/2004, AUGE, Ricarte Soto. aumento del riesgo de morbilidad en la población.
Modelo de Financiamiento Hospitalario (prestaciones
O2 Estrategia Nacional de Salud. A2
Fonasa).
Tasa de desempleo, provoca un aumento de los
Modelo de Atención Integral en Salud, con enfoque
O3 A3 usuarios de FONASA, aumentando así el nivel de
familiar y en red. (Fortalecimiento de la Red).
demanda del sector.
El no cumplimiento de los periodos de cargos de ADP
O4 Concesión Hospitalaria. A4
generan rotación de directivos.
Cambio en el perfil demográfico y epidemiológico de
O5 Innovaciones tecnológicas en el sector. A5
la Región.
Nueva infraestructura mejora la hotelería del
establecimiento lo que permite generar Con el aumento de la migración, pueden emerger y
O6 A6
oportunidades de negocio (reactivación de reemerger patologías ya erradicadas en nuestro país.
pensionado y convenios).
Generación de alianzas estratégicas con universidades Contrato con la Concesionaria, limita el
O7 A7
y centros formadores de la Región. funcionamiento y accionar de las unidades.
12
O8 Plan de formación de médicos especialistas. A8 Débil gestión de la Inspección Fiscal.

Página
Matriz FODA
En esta matriz, se realiza el cruce de los elementos determinados en el análisis FODA, con el objetivo
de asignar puntaje a la relación de efectos o interacción de cada una. Se cruzan Fortalezas y
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, Debilidades y Oportunidades, Debilidades y Amenazas;
posteriormente, se asigna un puntaje de 1 a 5 a la relación de cada cruce en los cuatro cuadrantes
de la matriz, dependiendo del grado de relación entre las situaciones planteadas (1 menor y 5 mayor
relación). Luego, se obtiene el promedio, para así posteriormente considerar los de mayor media.
Para revisar los resultados obtenidos, ver Anexo N° 1.
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IV. ELEMENTOS DIRECCIONALES
Como se mencionó con anterioridad, durante el primer semestre del año 2016, se realizaron tres
jornadas ampliadas dirigidas a funcionarios de diferentes estamentos, jefaturas, subrogantes y
dirigentes gremiales, con el fin de capacitarlos e introducirlos en la metodología para la actualización
de la planificación estratégica; así como también actualizar los elementos direccionales vigentes en
la Planificación Estratégica 2015 - 2020. Producto de estas jornadas, se obtiene la actualización de
la Misión, Visión y Valores institucionales, los cuales fueron revisados y aprobados por Director y
Equipo Directivo durante el primer semestre del año 2018.
Nuestra Visión
"Queremos ser una institución de salud, reconocida por brindar una atención
humanizada, oportuna y con altos estándares de calidad"
Nuestra Misión
"Somos un hospital autogestionado, de alta complejidad, docente asistencial,
referente de la macrozona norte, que brinda una atención inclusiva y de calidad, en
un ambiente acogedor y de confianza, con equipos de personas comprometidas en
la recuperación de nuestros usuarios"
Nuestros Valores
•Probidad
•Respeto
•Empatía
•Equidad
•Cooperación
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V. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
En base a los antecedentes recopilados y el análisis de la matriz FODA realizado en la etapa de

diagnóstico, se definen cinco objetivos estratégicos a alcanzar por la institución, los cuales
involucran el quehacer estratégico en el horizonte de cinco años. Cabe destacar que el concepto de
usuario es cambiado por clientes, ya que por definición es aquel ente, natural o jurídico, a quien va
orientado el servicio de la Institución con el fin de satisfacer de manera adecuada y con una
excelente política de calidad las necesidades propias del mismo.
Los objetivos resultantes son los siguientes:
O.E 1: Gestión en la Administración de los Recursos

•Gestionar de manera eficiente y eficaz los recursos físicos y financieros para asegurar una
atención oportuna y de calidad.
O.E 2: Gestión de Procesos Clínicos
•Fortalecer una atención de calidad, segura y oportuna a través de la mejora continua de los
procesos clínicos.
O.E 3: Gestión y Desarrollo de las Personas
•Desarrollo integral de las personas durante todas las etapas del ciclo de vida laboral.
O.E 4: Gestión de Relaciones con los Clientes

•Gestionar el desarrollo de ventajas competitivas a través del mejoramiento de la
experiencia del cliente en el establecimineto.
O.E 5: Gestión en Control de Servicios Concesionados
•Desarrollar un modelo de gestión para el monitoreo y control de los servicios
concesionados.
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VI. MAPA ESTRATÉGICO
Una vez definidos los objetivos estratégicos y considerando las perspectivas a nivel ministerial, se
confecciona el Mapa Estratégico, en donde al realizar el cruce de los objetivos estratégico versus las
perspectivas se analizan y se definen los objetivos específicos, en pro de alcanzar la implementación
de las estrategias.
La matriz resultante, con los objetivos específicos definidos es la siguiente:
Gestión en la Gestión en control de

Obj. Estratég. Gestión de Procesos Gestión y Desarrollo Gestión de Relaciones
Administración de los Servicios
Perspectiva Clínicos de las Personas con los Clientes
Recursos Concesionados.
1. Promover una
cultura de trabajo
1. Diseñar e 1. Participar
orientada a la
Usuario implementar modelo activamente en la
satisfacción de las
de negocio articulación de la Red
necesidades del
cliente
1. Lograr equilibrio
Financiera
financiero
1. Mejorar las
1. Obtener una condiciones de clima
perpectiva global de laboral de funcionarios
1. Desarrollar y
los procesos en el del Hospital
consolidar a la
1. Optimizar procesos establecimiento 1. Fortalecer la imagen
Procesos Internos institución como
internos financieros 2. Alinear condiciones institucional
establecimiento
2. Optimizar procesos laborales, desempeño
concesionado
clínicos a través de la y necesidades
mejora continua estratégicas de la
institución
1. Fomentar una
cultura de trabajo
enfocada en la mejora
1. Conocer la casuística
continua 1. Aumentar
hospitalaria para 1. Fomentar el uso
compromiso,
Aprendizaje y Desarrollo optimizar la adecuado de sistemas
2. Implementar una motivación y eficiencia
sustentabilidad informáticos
cultura proactiva del personal.
financiera
respecto de los
desafios demográficos
y epidemiológicos
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VII. PLAN ESTRATÉGICO
El Plan Estratégico se elabora a partir de la definición de los objetivos específicos a alcanzar. Es el

documento en el cual quedan reflejadas todas las acciones a realizar en el periodo de vigencia de la
Planificación Estratégica. Para seguir un orden de ejecución, se establecen plazos por cada actividad
de tal forma que la realización de una sea, en algunas situaciones, el insumo necesario para la
ejecución de otras. Es decir, se busca a través de la ejecución de las tareas en cadena que el alcance
de los objetivos tenga un avance anual, y en el término de vigencia se haya concretado la
implementación de las estrategias establecidas de tal forma que el cumplimento de los objetivos
planteados sean concretados en la institución.
A partir del Plan Estratégico, se derivan los Planes Anuales de Actividades, que corresponde a las
acciones comprometidas en el año en curso.
El Plan Estratégico, con los detalles correspondientes, se encuentra en el Anexo N° 2.
VIII. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
La implementación de la estrategia se evidencia con la evaluación, de acuerdo a los plazos

establecidos de los planes anuales de actividades. A su vez, se considera la elaboración y realización
del plan anual de inversiones.
La evaluación propiamente tal se realiza a través de monitoreo y seguimiento mensual, constatando

que lo declarado por los responsables sea evidenciado con la documentación correspondiente. Esta
información es la base de los informes trimestrales de cumplimiento, en los cuales se indican
avances, cumplimientos, análisis circunstancial que provoque algunos incumplimientos o atrasos,
entre otros.
El Plan Anual de Actividades se ve reflejado en un Cuadro de Mando Interno, el cual está constituido
por todas aquellas actividades relevantes y de las que requieren mayores especificaciones para
medición de su cumplimiento. Estas exigencias están reflejadas en las fichas de indicadores
seleccionados, contemplando: descripción, frecuencia de medición y tabla de sensibilización con
puntaje a obtener de acuerdo a los diferentes niveles de cumplimiento.
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CONCLUSIONES
El proceso de actualización de la Planificación Estratégica del establecimiento, se trabajó a través de

una metodología participativa, considerando la mayor cantidad de actores, entre ellos directivos,
jefes de unidades, funcionarios y representantes de los gremios, permitiendo redefinir esta
planificación de acuerdo a la instalación en el Nuevo Hospital Concesionado y a los nuevos actores
intervinientes en este proceso y llevando a la reflexión y análisis de los cambios ocurridos durante
el último año, principalmente en lo que respecta al modelo de concesiones, en el cual se encuentra
inserto el Hospital.
Así, del análisis realizado, se definieron los objetivos estratégicos del establecimiento, destacando
entre las acciones a realizar, aquellas dirigidas a mejorar los niveles de satisfacción de los clientes y
la incorporación de nuevos modelos de negocios.
Por otra parte, y a diferencia de planificaciones estratégicas anteriores, el establecimiento se

planteó como desafío elaborar un cuadro de mando integral interno, con el fin de mejorar el proceso
de monitoreo y control del cumplimiento del plan anual de actividades.
Finalmente, se agradece la participación de cada uno de los actores en las diferentes etapas de este
proceso, ya que permitió generar un mayor sentido de pertenencia institucional.
18
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BIBLIOGRAFÍA
- Decreto Supremo N° 38 de 29.12.2015 “Reglamento Orgánico de los establecimientos de

salud de menor complejidad y de los establecimientos de Autogestión en Red”.
- Resolución Exenta N° 3037 de 16.04.2015 aprueba “Planificación Estratégica Hospital

Regional de Antofagasta 2015 - 2020.
- Resolución Exenta N° 4732 de 23.04.2018 aprueba “Metodología de Elaboración o

Actualización y Evaluación Planificación Estratégica Hospital Regional de Antofagasta”.
- Armijo, M. 2011. Manual 69 Planificación Estratégica e Indicadores de desempeño en el

sector público. Santiago de Chile. CEPAL.
- Cancino, C. 2012. Documento docente Matriz de Análisis FODA Cuantitativo. Santiago de

Chile. Departamento de Control de Gestión y sistemas de Información, Facultad de
Economía y Negocios, Universidad de Chile.
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ANEXOS
ANEXO N°1: Matriz FODA
OPORTUNIDADES
F+O: Cómo una fortaleza nos permite aprovechar una oportunidad.
O1 O2 O3 O4 O5
PROMEDIO
El modelo de Concesión
Hospitalaria permite
Generación de alianzas
asegurar la disponibilidad Innovaciones Plan de formación Pago de
estratégicas con
permanente de tecnológicas en el de médicos prestaciones por
universidades y centros
infraestructura con sector. especialistas. GRD.
formadores de la Región.
equipamiento de alto
estándar.
Unidades Criticas Líderes en la Región, en

F1 términos de procedimientos, 5.0 5.0 4.2 4.5 3.8 4.5
equipamiento y RR.HH.
FORTALEZAS
F2 Ser un hospital acreditado. 4.3 4.0 4.3 4.5 4.0 4.2
Infraestructura Moderna, amplia y

acogedora, tanto para los usuarios externo
F3 como interno, lo que permite generar 5.0 4.7 4.5 4.5 3.5 4.4
oportunidades de negocio (reactivación
de pensionado y convenios).
Equipamiento médico de alta tecnología

que permite dar respuesta a los
F4 5.0 4.8 4.5 4.8 3.5 4.5
requerimientos de los usuarios de la Red
Asistencial.
Gestión del cambio a través de la cultura
organizacional, que involucra el
F5 compromiso y participación activa de los 4.3 3.7 2.7 2.3 2.3 3.1
funcionarios en el proceso de transición al
nuevo hospital.
PROMEDIO 4.7 4.4 4.0 4.1 3.4
AMENAZAS
F+A: Cómo una fortaleza nos permite enfrentar una amenaza.
A1 A2 A3 A4 A5
PROMEDIO
Cambio en el perfil Contrato complejo con la
Modelo de demográfico y Concesionaria; en
Financiamiento epidemiológico términos de restricción, Débil gestión de la Judicialización
Hospitalario (enfermedades que vacíos legales, Inspección Fiscal. de la salud.
(prestaciones Fonasa). emergen y reemergen) interpretación, entre
de la Región. otros.
Unidades Criticas Líderes en la Región, en

F1 términos de procedimientos, 4.7 4.8 2.7 2.7 3.3 3.6
equipamiento y RR.HH.
FORTALEZAS
F2 Ser un hospital acreditado. 4.3 4.5 3.3 3.0 4.0 3.8
Infraestructura Moderna, amplia y

acogedora, tanto para los usuarios externo
F3 como interno, lo que permite generar 3.5 3.7 3.0 2.8 3.2 3.2
oportunidades de negocio (reactivación
de pensionado y convenios).
Equipamiento médico de alta tecnología

que permite dar respuesta a los
F4 3.8 4.3 3.3 3.7 3.5 3.7
requerimientos de los usuarios de la Red
Asistencial.
Gestión del cambio a través de la cultura
organizacional, que involucra el
F5 compromiso y participación activa de los 2.8 3.5 2.5 2.5 3.0 2.9
funcionarios en el proceso de transición al
nuevo hospital.
PROMEDIO 3.8 4.2 3.0 2.9 3.4
OPORTUNIDADES
D+O: Cómo una debilidad no nos permite aprovechar una oportunidad
O1 O2 O3 O4 O5
PROMEDIO
El modelo de Concesión
Hospitalaria permite
Generación de alianzas
asegurar la disponibilidad Innovaciones Plan de formación Pago de
estratégicas con
permanente de tecnológicas en el de médicos prestaciones por
universidades y centros
infraestructura con sector. especialistas. GRD.
formadores de la Región.
equipamiento de alto
estándar.
Ineficiencia en el uso de los recursos:

D1 horas médicas, pabellones quirúrgicos y 3.5 3.8 2.8 2.5 5.0 3.5
DEBILIDADES
camas hospitalizados.
No se cuenta con la totalidad de los

D2 procedimientos clínicos y administrativos 3.2 3.8 3.2 3.7 4.2 3.6
protocolizados y actualizados.
Inexistencia de políticas y estrategias de

comunicación interna, lo que genera
D3 3.0 3.0 3.2 3.7 2.7 3.1
interferencias en la información que se
maneja al interior de la organización.
Insuficiencia en la usabilidad de los

D4 sistemas de información implementados 3.8 4.5 3.2 3.3 4.0 3.8
e integrados en la gestión hospitalaria.
Deficiente clima laboral, maltrato laboral,

D5 2.8 2.5 3.5 3.2 2.2 2.8
escasa motivación del personal.
PROMEDIO 3.3 3.5 3.2 3.3 3.6
22
Página
AMENAZAS
D+A: Cómo una debilidad activa una amenaza.
A1 A2 A3 A4 A5
PROMEDIO
Cambio en el perfil Contrato complejo con la
Modelo de demográfico y Concesionaria; en
Financiamiento epidemiológico términos de restricción, Débil gestión de la Judicialización
Hospitalario (enfermedades que vacíos legales, Inspección Fiscal. de la salud.
(prestaciones Fonasa). emergen y reemergen) interpretación, entre
de la Región. otros.
Ineficiencia en el uso de los recursos:

D1 horas médicas, pabellones quirúrgicos y 4.7 4.2 2.7 2.3 4.3 3.6
DEBILIDADES
camas hospitalizados.
No se cuenta con la totalidad de los

D2 procedimientos clínicos y administrativos 3.8 3.8 2.3 2.0 4.5 3.3
protocolizados y actualizados.
Inexistencia de políticas y estrategias de

comunicación interna, lo que genera
D3 2.8 2.8 3.3 2.5 2.5 2.8
interferencias en la información que se
maneja al interior de la organización.
Insuficiencia en la usabilidad de los

D4 sistemas de información implementados 4.0 3.8 3.2 3.0 4.2 3.6
e integrados en la gestión hospitalaria.
23
Deficiente clima laboral, maltrato laboral,
D5 2.7 3.2 2.8 2.7 2.3 2.7
escasa motivación del personal.
Página
PROMEDIO 3.6 3.6 2.9 2.5 3.6
ANEXO N°2: Plan Estratégico
Objetivo Estratégico 1: Gestión en la administración de los recursos

Objetivos Año Año Año Año Año Plazo
Actividad Indicador Forma de Cálculo Validación Responsable
Específicos: 1 2 3 4 5 Ejecución
Implementar
camas de Cantidad de Camas
Pensionado Porcentaje Ocupadas por
para uso camas paciente Dic cada Planilla propia
100% 100% 100% 100% 100% SDM, SDA
exclusivo como ocupados de privado/Cantidad de año Pensionado.
unidad de Pensionado Camas Disponibles
negocio (12 para ser Utilizadas
Camas)
Diseñar e
Implementar 13
implementar
camas de
modelo de Porcentaje Cantidad de Camas
Pensionado Censo de
negocio camas Ocupadas/Cantidad
para uso 100% Dic 2023. camas de SDM, SDA
ocupados de de Camas Disponibles
exclusivo como pensionados.
Pensionado para ser Utilizadas
unidad de
negocio
Gestionar
Convenio por Convenios Marzo Convenios Jefe de
Dicotómico SI/NO 100%
Venta de Firmados 2019. formalizados. Finanzas
Exámenes
Disminución
((Monto compras t-
porcentual
Racionalizar monto compras t-1)
comparativa Enero cada Ejecución
Compras de /monto compras t- 10% 5% 5% 5% 5% SDA
año anterior de año. Presupuestaria
Mejorar Servicios 1)*100.
compras de
equilibrio LB primer año: 2018.
servicio
financiero
Actas de
24
Reactivar Reuniones
Reuniones Reuniones. Jefe de
Comité de Realizadas/Reunione 100% 100% 100% 100% 100% Semanal
Página
Semanales Reporte Abastecimiento
Compras s Programadas
trimestral.
Enero de
cada año.
Ajustar el Plan Con
Plan de Plan de
de Compras a revisión Jefe de
Compras Dicotómico SI/NO 100% 100% 100% 100% 100% Compras
Programación trimestral Abastecimiento
Ajustado Ajustado.
anual por
reprograma
ciones.
Actas de
Reuniones de
Revisar y/o
Revisión y/o revisión.
actualizar Según Jefe de
actualización Dicotómico SI/NO 100% 100% 100% 100% 100% Manual de
Procesos de vigencia Finanzas
realizada. Procedimiento
Cobranza
actualizado si
corresponde.
((Regularizaciones de
Disminución pago t-
Disminuir Porcentual de Regularizaciones de Reporte de
Enero de Jefe de
Optimizar Regularizaciones las pago t- 10% 5% 5% 5% 5% Unidad de
cada año. Abastecimiento
procesos de Pago regularizaciones 1)/Regularizaciones Abastecimiento
internos de pago. de pago t-1)*100.
financieros LB primer año: 2018.
A marzo
cada año a
Eliminar los
partir 2020
errores de los
Mejorar la por
reportes de
Calidad de evaluación Jefe de
sistema de Dicotómico SI/NO 100% 100% 100% 100% 100% Reporte SISQ
Costeo de EAR 2019, Finanzas
costeo y
Prestaciones con
prestaciones
monitoreo
costeadas.
trimestral
2019.
25
Página
Conocer la
Analizar y
casuística
generar informe
hospitalaria Actas y listas
mensual de Informe GRD
para optimizar Dicotómico SI/NO 100% 100% 100% 100% 100% Mensual de asistencia SDA, SDM
decisiones analizado.
la de reuniones
según casuística
sustentabilida
hospitalaria.
d financiera
Objetivo Gestión de
Estratégico 2: Procesos Clínicos
Objetivos Forma de Plazo
Actividad Indicador Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Validación Responsable
Específicos: Cálculo Ejecución
Implementa
ción junio
Implementación
2019. Sistema
y seguimiento de
Sistema Seguimiento operativo.
sistema de alerta Dicotómico SDM-Jefe de
informático de 100% 100% 100% 100% 100% segundo Reporte
automático de SI/NO Informática
alerta operativo. semestre avance
hospitalización a
2019. Ene a semestral.
APS.
Dic 2020-
2023.
Participar
Implementación
activamente Sistema
contrarreferenci Sistema
en la operativo.
a automatizada informático de Dicotómico Ene a Dic Jefe de
articulación 100% Reporte
en contrarreferenci SI/NO 2019 Informática
de la red. avance
procedimientos a automatizado.
semestral.
endoscópicos.
Seguimiento y
Informes de
evaluación de
seguimient
automatización
Evaluaciones del Dicotómico Dic de cada oy
26
de 100% 100% 100% 100% SDM
seguimiento SI/NO año. evaluación
contrarreferenci
anual.
Página
a de resultados
Reporte
de
procedimientos avance
endoscópicos. semestral.
Programación de
mesas de
coordinación de
referencia y
contrarreferenci
Programa de
a con los
coordinación de
distintos Dicotómico Marzo de Programa SDM-Jefe de
referencia y 100% 100% 100% 100% 100%
integrantes de la SI/NO cada año elaborado. CAE
contrarreferenci
Red Regional y
a.
conocimiento de
carteras de
servicios de APS
y hospitales
comunitarios.
(Nº de mesas de
Porcentaje de
coordinación con
participación en Actas y
participación del
Ejecución del mesas de Dic de cada listas de SDM-Jefe de
HRA/Nº de 80% 80% 80% 80% 80%
programa. trabajos año. asistencia CAE
mesas de
realizados de la por DARA.
coordinación
Red Regional.
realizadas)*100
Levantar vigencia Vigencia de
de protocolos de protocolos de Reporte de
Dicotómico Marzo de Jefe de CAE,
referencia y referencia y 100% 100% 100% 100% 100% levantamie
SI/NO cada año SDM
contrarreferenci contrarreferenci nto.
a. a.
27
Mantener (Nº de 100% Protocolos
Porcentaje de
actualizados los protocolos de protoc Dic de cada de Jefe de CAE,
protocolos de 100% 100% 100% 100%
Página
protocolos de referencia y olos año. referencia y SDM
referencia y
referencia y contrareferencia vencid contrarrefe
contrarreferenci contrareferencia actualizados/Nº os rencia

a. actualizados de protocolos de actuali actualizado
referencia y zados s
contrareferencia
vencidos)*100
Diagnóstico del Informe de
proceso y Diagnóstico
Informe de
subprocesos de Dicotómico . SDM-SDE-
diagnóstico 100% dic 2019.
Hospitalización SI/NO Reporte de SDMT
actual
en atención avance
cerrada. semestral.
Estandarización
Plan de trabajo
de procesos y
estandarización Plan de
subprocesos de Dicotómico SDM-SDE-
de procesos y 100% junio 2020. trabajo
hospitalización SI/NO SDMT
subprocesos de formalizado
en atención
Hospitalización.
Obtener una cerrada.
perspectiva Informe de
global de los implementa
Implementación
procesos en ción. Meta
de los procesos
el 100% de lo
estandarizados
establecimie Proceso Dicotómico establecido SDM-SDE-
de 100% 100% junio 2021.
nto. implementado. SI/NO en plan de SDMT
hospitalización
trabajo.
en atención
Reportes de
cerrada.
avance
trimestral.
Informe de
Seguimiento y
evaluación
evaluación de Informe de
de los
procesos de evaluación de Dicotómico jul 21 - Dic SDM-SDE-
100% 100% 100% procesos
hospitalización implementación SI/NO 2023 SDMT
implementa
28
en atención de mejoras.
dos.
cerrada.
Reporte de
Página
avance
trimestral.
Actas y
listas de
asistencia
de reunión
de revisión.
Revisión y/o Proceso de UE Proceso Jefe de UE -
Dicotómico Dic de cada
actualización revisado y/o 100% 100% 100% 100% 100% actualizado SDM-SDE-
SI/NO año
proceso UE. actualizado. si SDMT
correspond
e.
Reporte de
avance
semestral.
Actas y
listas de
asistencia
de reunión
de revisión.
Revisión y/o Proceso de Jefe de
Proceso
actualización Pabellón Dicotómico Dic de cada Pabellón -
100% 100% 100% 100% 100% actualizado
proceso revisado y/o SI/NO año SDM-SDE-
si
Pabellón. actualizado. SDMT
correspond
e.
Reporte de
avance
semestral.
Optimizar Revisión y/o Actas y
Procesos de SDM
procesos actualización del listas de
compras de Jefe de
clínicos a proceso de Dicotómico asistencia
29
prestaciones 100% junio 2019. Laboratorio
través de la compras de SI/NO de
revisados y/o Jefe de
mejora prestaciones de reuniones
Página
actualizados. Imagenología
continua. Laboratorio, de revisión
Imagenología y de Jefe de
Endoscopia. procesos. Endoscopia
Procesos
actualizado
s si
correspond
e.
Actualización y
difusión del
Proceso de
proceso de
compra de
compra de Documento Jefe de
fármacos del Dicotómico
fármacos del 100% junio 2019. con Farmacia
Arsenal SI/NO
Arsenal resolución. SDM
Farmacológico
Farmacológico
elaborado
del Hospital
Regional
Protocolo
Elaboración de
con
protocolo de Avance 40% Jefe de
Documento Dicotómico resolución.
atención clínica: 100% Junio Neurología
elaborado SI/NO Reporte de
Manejo del Dolor 100% dic SDM
avance
Neuropático.
semestral.
Equipo de
Protocolo Infectología
Elaboración de
con Equipo
protocolo de Avance 40%
Documento Dicotómico resolución. vascular
atención clínica: 100% Junio
elaborado SI/NO Reporte de EU encargada
Manejo del Pie 100% dic
avance de poli
Diabético
semestral. curaciones
SDM
Equipo de
Elaboración de Protocolo
Avance 40% Infectología
30
protocolo de Documento Dicotómico con
100% Junio Jefe de
atención clínica: elaborado SI/NO resolución.
100% dic Urología
Página
Manejo de la Reporte de
Jefe de
Pielonefritis avance Medicina

aguda semestral. Interna
SDM
Equipo de
Protocolo
Elaboración de Infectología
con
protocolo de Avance 40% Jefe de
Documento Dicotómico resolución.
atención clínica: 100% Junio Medicina
elaborado SI/NO Reporte de
Hospitalización 100% dic Interna
avance
por NAC Jefe de UPC
semestral.
SDM
Elaboración de Protocolo Equipo de
protocolo de con Infectología
Avance 40%
atención clínica: Documento Dicotómico resolución. Jefe
100% Junio
Manejo elaborado SI/NO Reporte de programa de
100% dic
Hospitalización avance TBC
por TBC semestral. SDM
Protocolo
Elaboración de con
Avance 40% Jefe de
protocolo de Documento Dicotómico resolución.
100% Junio Neurología
atención clínica: elaborado SI/NO Reporte de
100% dic SDM
Manejo de ACV avance
semestral.
Protocolo
Elaboración de
con Jefe de UPC
protocolo de Avance 40%
Documento Dicotómico resolución. Adulto
atención clínica: 100% Junio
elaborado SI/NO Reporte de Infectología
Manejo del 100% dic
avance SDM
Shock Séptico
semestral.
Elaboración de Protocolo Jefe UE
Avance 40%
31
protocolo de Documento Dicotómico con Jefe de
100% Junio
atención clínica: elaborado SI/NO resolución. Imagenología
100% dic
Página
Indicación de Reporte de SDM
RNM de avance
Urgencia semestral.
Elaboración de Protocolo
protocolo de con Jefe de
Avance 40%
atención clínica: Documento Dicotómico resolución. Gineco
100% Junio
Manejo de elaborado SI/NO Reporte de obstetricia
100% dic
Diabetes avance SDM
gestacional semestral.
Elaboración de
protocolo de Protocolo
atención clínica: con Jefe de
Avance 40%
Indicación de Documento Dicotómico resolución. Gineco
100% Junio
Ecotomografía elaborado SI/NO Reporte de obstetricia
100% dic
en urgencia avance SDM
gineco semestral.
obstétrica.
Conformación Resolución
comité de las Dicotómico conformaci SDM-SDE-
100% marzo 2019.
buenas prácticas SI/NO ón de SDMT
Conformación y
clínicas. comité.
Fomentar funcionamiento
Reglamento y
una cultura de comité para
programa de
de trabajo fomentar la Reglamento
primer año,
enfocada en innovación y Funcionamiento de comité.
junio 2019.
la mejora difusión de las de comité de Dicotómico Documento SDM-SDE-
100% 100% 100% 100% 100% Programas
continua. buenas prácticas buenas prácticas SI/NO de SDMT
anuales años
clínicas. clínicas. programa
2020 al 2023,
anual.
marzo de
cada año.
32
Página
Porcentaje de
reuniones
(N° de reuniones
realizadas del
ejecutadas por el Actas de
comité para SDM, SDE,
comité/ N° reuniones,
fomentar la 100% 100% 100% 100% 100% Dic cada año. SDMT,
reuniones Listas de
innovación y Director
programadas por Asistencia.
difusión de las
el comité)*100
buenas prácticas
clínicas.
Definir equipo Resolución con
SDM- SDE-
multidisciplinario los integrantes Dicotómico
100% mar-19 Resolución. SDMT.
del adulto del equipo del SI/NO
Director
mayor. adulto mayor.
Levantamiento
Informe de
de procesos de Procesos Dicotómico Equipo adulto
100% jun-19 levantamie
atención de definidos. SI/NO mayor
nto
adulto mayor.
Plan de Trabajo
Implementar Elaboración del Sept 2019, el Plan de
Anual de Dicotómico Equipo adulto
una cultura plan de trabajo 100% 100% 100% 100% 100% resto de los trabajo
Atención del SI/NO mayor
proactiva anual. años a marzo. formalizado
Adulto Mayor
respecto de
Porcentaje de (N° de
los desafíos Informe
Implementación Cumplimiento actividades
demográficos Anual.
y seguimiento del Plan de ejecutadas/ N° Diciembre de Equipo adulto
y 100% 100% 100% 100% 100% Reporte de
del plan de Trabajo de actividades cada año. mayor
epidemiológi avance
trabajo. Atención del programadas)
cos. trimestral.
Adulto Mayor *100
Participación en Actas de
Participación
la red de Dicotómico Diciembre de reunión y Equipo adulto
efectiva en la red 100% 100% 100% 100% 100%
atención del SI/NO cada año. listas de mayor
de adulto mayor.
adulto mayor. asistencia
33
Elaboración de Programa de Dicotómico Programa
Página
100% jun-19 SDM-SDE
programa de capacitación SI/NO formalizado
capacitación en (Cantidad de
atención personas
gerontológica. capacitadas
Porcentaje de Informe de
según criterios SDE, informe.
funcionarios evaluación
definidos para el Diciembre de Jefe de
capacitados en 100% 100% 100% 100% 100% semestral.
periodo de cada año. Capacitación,
atención Planillas de
evaluación/Total planillas.
gerontológica asistencia.
de personas a
capacitar según
programa) x 100
Programa de Dicotómico Programa
100% jun-19 SDE-SDM
capacitación SI/NO formalizado
(Cantidad de
personas
Capacitación en capacitadas
Informe de
TBC para todos Porcentaje de según criterios SDE, informe.
evaluación
los estamentos funcionarios definidos para el Diciembre de Jefe de
100% 100% 100% 100% 100% semestral.
capacitados en periodo de cada año. Capacitación,
Planillas de
TBC evaluación/Total planillas.
asistencia.
de personas a
capacitar según
programa) x 100
100% jun-19 SDE-SDM
(Cantidad de
personas
Capacitación en capacitadas
VIH para los Informe de
Porcentaje de según criterios SDE, informe.
distintos evaluación
funcionarios definidos para el Diciembre de Jefe de
estamentos 100% 100% 100% 100% 100% semestral.
capacitados en periodo de cada año. Capacitación,
Planillas de
34
VIH evaluación/Total planillas.
asistencia.
de personas a
Página
capacitar según
programa) x 100

100% jun-19 SDE-SDM
(Cantidad de
Capacitación en personas
enfermedades Porcentaje de capacitadas
Informe de
infectocontagios funcionarios según criterios SDE, informe.
evaluación
as (sarampión, capacitados en definidos para el Diciembre de Jefe de
100% 100% 100% 100% 100% semestral.
rubeola) Enfermedades periodo de cada año. Capacitación,
Planillas de
infectoconta evaluación/Total planillas.
asistencia.
giosas de personas a
capacitar según
programa) x 100
SDM, SDE,
Procedimiento Procedimie
Dicotómico SDMT,
institucional del 100% jun-19 nto
SI/NO Gestora
buen morir. elaborado.
Usuarios
(actividades
realizadas/activi
dades SDM, SDE,
Procedimiento
Elaboración e comprometidas Diciembre de Informe SDMT,
del buen morir 100% 100% 100% 100% 100%
implementación a implementar cada año. semestral. Gestora
implementado.
de según Usuarios
procedimiento procedimiento)
institucional del *100
buen morir. Informe
semestral
de SDM, SDE,
Seguimiento Dicotómico Marzo de seguimien SDMT,
100% 100% 100% 100%
evaluado. SI/NO cada año to y ajustes Gestora
en caso de Usuarios
ser
35
necesario.
Página
Gestión y
Objetivo
Desarrollo de las
Estratégico 3:
Personas
Objetivos Forma de Plazo

Actividad Indicador Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Validación Responsable
Específicos: Cálculo Ejecución
Diagnóstico de Informe de
Actualización del Clima laboral con Dicotómico enero Diagnóstico
100% 0% 0% 0% 0% D.O, SDGDP
DG línea base SI/NO 2019. de Clima
establecida laboral
Programa
Actualizar Actualización
de
programa de Programa de Dicotómico
100% 0% 0% 0% 0% junio 2019. intervenció D.O, SDGDP
intervención de Intervención SI/NO
Mejorar las n
clima Clima Laboral.
condiciones formalizado
de clima Informe
laboral de anual y
(Nº de
funcionarios Porcentaje de verificadore
actividades
del Hospital Ejecución del cumplimiento s (actas,
ejecutadas/Nº de Dic de cada
programa de del Programa de 100% 100% 100% 100% 100% fotos, D.O, SDGDP
actividades año
intervención. Intervención de videos, etc.)
programadas)
clima laboral. Reporte de
*100
avance
trimestral.
Evaluación Dicotómico Dic de cada Informe de
Evaluación 100% 100% 100% 100% 100% D.O, SDGDP
realizada SI/NO año evaluación.
Elaboración de
Alinear
Plan de Plan de
condiciones
Sensibilización Sensibilización Plan
laborales, Dicotómico
36
y/o desarrollo de y/o Capacitación 100% Junio 2019. formalizado CVL, SDGDP
desempeño y SI/NO
capacitaciones en buen trato .
necesidades
Página
en buen trato laboral.
estratégicas
laboral.
de la (Cantidad de
institución. funcionarios Informe de
capacitados y/o evaluación
sensibilizados en y
Ejecución de
Porcentaje de buen trato seguimiento
Plan de
funcionarios laboral/Nº total .
Sensibilización
sensibilizados de funcionarios Dic de cada Verificadore
y/o 100% 100% 100% 100% 100% CVL, SDGDP
y/o capacitados que deben año. s (actas,
capacitaciones
en buen trato recibir fotos,
en buen trato
laboral capacitación y/o videos, etc.)
laboral.
sensibilización de Reporte
acuerdo a lo avance
definido en plan) semestral.
*100
Elaboración de
Plan de
Autocuidado que Plan
Plan de Dicotómico
incluya la 100% Junio 2019. formalizado CVL, SDGDP
Autocuidado SI/NO
formación de .
monitores por
unidad.
Informe de
(Nº de Ejecución
Ejecutar plan de actividades del del Plan y
Autocuidado que Porcentaje de plan de verificadore
incluya la Cumplimiento autocuidado Dic de cada s (actas,
100% 100% 100% 100% 100% CVL, SDGDP
formación de del Plan de realizadas/Nº de año. fotos,
monitores por Autocuidado actividades videos, etc.)
unidad. programadas) Reporte
*100 avance
semestral.
37
Página
Generar
convenios de
desempeño de
Informe de
cargos claves
Análisis.
que permiten el Convenios de Dicotómico Dic de cada
100% 100% 100% 100% 100% Oficio que SDGDP.
desarrollo de la desempeño. SI/NO año.
formalice la
estrategia y
definición.
cumplimiento de
las metas
institucionales.
Inducción
Realización de realizada a
inducciones a jefatura y/o
Dicotómico Dic de cada Lista de Reclutamient
jefaturas y/o cargos claves (de 100% 100% 100% 100% 100%
SI/NO año asistencia. o y SDGDP.
cargos claves de acuerdo a
la organización. nuevos ingresos
del año)
Elaborar un plan Plan de Sucesión
Dicotómico Plan
de sucesión para para cargos 100% 0% 0% 0% 0% Junio 2019. D.O, SDGDP
SI/NO elaborado.
cargos claves. claves.
(Nº de
Porcentaje de actividades del
Informe
Cumplimiento de plan de sucesión
Implementación anual.
la ejecutadas/Nº de Dic de cada
del plan de 100% 100% 100% 100% 100% Reporte de D.O, SDGDP
Implementación actividades del año
sucesión avances
del Plan de plan
semestral.
Sucesión programadas)
*100
Seguimiento y
Evaluación Dicotómico Dic de cada Informe de
evaluación del 100% 100% 100% 100% 100% D.O, SDGDP
realizada SI/NO año evaluación.
plan de sucesión.
38
Página
Elaboración de
Plan de
un plan de
concientización
concientización
respecto a la Plan
respecto a la Dicotómico 100% 0% 0% 0% 0% junio 2019. SDGDP
función pública y validado.
función pública y
humanización en
humanización en
salud.
salud.
(Nº de Informe de
Porcentaje de actividades evaluación
Implementación
implementación realizadas/Nª Dic de cada anual.
de Plan de 100% 100% 100% 100% 100% SDGDP
de plan de actividades año Reporte de
concientización.
concientización. programadas) avance
Aumentar *100 semestral.
compromiso,
Evaluación de
motivación y Evaluación Dicotómico Dic de cada Informe de
Plan de 100% 100% 100% 100% 100% SDGDP
eficiencia del realizada SI/NO año evaluación.
concientización.
personal.
Plan de
Actualización de Plan de
Dicotómico reconocimie D.O, CVL y
un Plan de reconocimiento 100% 0% 0% 0% 0% junio 2019.
SI/NO nto SDGDP
Reconocimiento. laboral.
validado.
(Nº de Informe de
Porcentaje de actividades evaluación
Implementación
implementación realizadas/Nª Dic de cada anual.
un Plan de 100% 100% 100% 100% 100% SDGDP
de plan de actividades año Reporte de
reconocimiento.
reconocimiento. programadas) avance
*100 semestral.
Evaluación de Evaluación Dicotómico Dic de cada Informe de
100% 100% 100% 100% 100% SDGDP
implementación. realizada SI/NO año evaluación.
39
Página
Objetivo Gestión de
Estratégico relaciones con
4: los clientes
Objetivos Plazo
Actividad Indicador Forma de Cálculo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Validación Responsable
Específicos: Ejecución
Realizar
programa de Programa
trabajo para la formalizado Gestora
Programa de
promoción de . Actas y Usuarios,
trabajo para la
cultura Marzo de listas de SDM, SDE,
promoción de Dicotómico SI/NO 100% 100% 100% 100% 100%
orientada al cada año asistencia SDMT, SDA,
cultura orientada
cliente. Con de SDGDP,
al cliente.
revisiones y/o reuniones SDCO
Promover
actualizaciones de revisión.
una cultura
anuales.
de trabajo
Porcentaje de
orientada a
talleres SDA, SDE,
la (Nº talleres Informe
“Conociendo Gestora
satisfacción realizados/Nº dic de cada semestral.
nuestro nuevo 100% 100% 100% 100% 100% Usuarios,
de las talleres año Listas de
hospital" Jefe
necesidade programados) *100 asistencia
realizados a Capacitación.
s del
Ejecución de funcionarios.
cliente.
programa de Porcentaje de
trabajo inducciones
realizadas (Nº inducciones Informe
Jefe
incluyendo realizadas/Nº dic de cada semestral.
100% 100% 100% 100% 100% Reclutamient
entrega de planos inducciones año Listas de
o.
y explicación de programadas) *100 asistencia
planta física en
general.
40
Página
Protocolo de Protocolo
Protocolo
atención a formalizado
formalizado
nuestros clientes y medios de
a marzo Gestora
en todos los verificación
2019. Usuarios,
procesos que Dicotómico SI/NO 100% 100% 100% 100% 100% de difusión
Difusión SDM, SDE,
involucra la (correos
permanent SDMT
relación con el masivos,
e anual (Dic
cliente, realizado página
cada año)
y difundido. Web, etc.)
Porcentaje de
charlas Gestora
(Nº charlas Informe
motivacionales Usuarios,
realizadas/Nº dic de cada semestral.
para generar 100% 100% 100% 100% 100% SDM, SDE,
charlas año Listas de
cambios SDMT,
programadas) *100 asistencia
conductuales en SDGDP
nuestro RRHH.
Videos
informativos Encargado
Videos en
transmitidos. de
Dicotómico SI/NO 100% 100% 100% 100% 100% Trimestral transmisión
Al menos un Comunicacio
.
video por nes.
trimestre.
Porcentaje de (Nº reuniones Informe
Mesas de trabajo realizadas /Nº dic de cada semestral.
100% 100% 100% 100% 100% SDCO
con empresas reuniones año Listas de
externas programadas) *100 asistencia
Proyecto
Proyectos con
formalizado
innovaciones Jefe
que incluye
informáticas para Informática,
plan de
mejorar los dic de cada Jefe de
Dicotómico SI/NO 100% 100% 100% 100% 100% trabajo
procesos de año Proyectos,
para
41
atención al SDM, SDE,
implementa
cliente, SDMT.
ción.
Página
implementados.
Implementa
ción será
evaluada
según lo
programad
o de cada
proyecto.
Definir política
Política de
de enero de Política con
presentación Dicotómico SI/NO 100% 100% 100% 100% 100% SDGDP
presentación cada año resolución
personal.
personal.
Equipo Encargado
Crear de equipo Conformación de comunicaci Comunicacio
marzo
comunicacional equipo Dicotómico SI/NO 100% onal nes, Gestor
2019.
HRA comunicacional creado, con de Usuarios,
resolución Director
Elaborar Plan Plan Encargado
Plan anual
Anual Marzo de aprobado de
comunicacional Dicotómico SI/NO 100% 100% 100% 100% 100%
Comunicacional cada año con Comunicacio
interno
Fortalecer Interno resolución nes
la imagen Medios de
instituciona difusión: Encargado
Plan
l. Abril cada correo de
año masivo, Comunicacio
interno difundido
página web, nes
Difusión e etc.
implementació Porcentaje de (Nº funcionarios Informe Encargado
n del plan jefes y directivos capacitados /Nº Dic de cada semestral, de
100% 100% 100% 100% 100%
comunicacional capacitados en funcionarios año planillas de Comunicacio
interno vocería programados)*100 asistencia nes
Informe
(N° de actividades Encargado
Porcentaje de semestral
42
efectuadas/ N° dic de cada de
actividades 100% 100% 100% 100% 100% de
total de actividades año Comunicacio
Página
implementadas cumplimien
programadas)*100 nes
to
Elaborar Plan Plan Encargado

Plan
Anual Marzo de aprobado de
Comunicacional cada año con Comunicacio
externo.
Externo resolución nes
Medios de
difusión: Encargado
Plan
Abril cada correo de
año masivo, Comunicacio
externo difundido
página web, nes
etc.
(N° de plazas
ciudadanas Gestor de
Porcentaje de
efectuadas/ N° dic de cada Fotografías, Usuarios,
Difusión e plazas ciudadanas 100% 100% 100% 100% 100%
total de plazas año pag Web Participación
implementació efectuadas
ciudadanas Ciudadana
n del plan
programadas) x100
comunicacional
Porcentaje de
externo (N° de reuniones Lista de Gestor de
reuniones
efectuadas/ N° dic de cada asistencia y Usuarios,
realizadas con 100% 100% 100% 100% 100%
total de reuniones año actas de Participación
Consejo
programadas) x100 reuniones Ciudadana
Consultivo
Informe
(N° de actividades Encargado
Porcentaje de semestral
efectuadas/ N° dic de cada de
actividades 100% 100% 100% 100% 100% de
total de actividades año Comunicacio
implementadas cumplimien
programadas)*100 nes
to
Fomentar el Crear instancia Jefe
uso de capacitación Existencia de Informática,
adecuado permanente. proyecto: marzo Proyecto Jefe de
Dicotómico SI/NO 100%
de sistemas Para capacitar Creación Sala de 2019. formalizado Proyectos,
informático en el uso de los Capacitación Jefe
43
s. diferentes Operaciones.
Página
sistemas Jefe
informáticos Fotografías, Informática,
Existencia de Sala reporte de Jefe de
Dicotómico SI/NO 100% Junio 2019.
Implementada implementa Proyectos,
ción. Jefe
Operaciones.
Programa anual Programa Jefe
Sept 2019.
de capacitación anual Informática,
Dicotómico SI/NO 100% 100% 100% 100% 100% Marzo
en sistemas formalizado Jefe
2020-2023
informáticos. . Capacitación.
(Nº funcionarios
capacitados /Nº Informe Jefe
Porcentaje de
funcionarios dic de cada semestral, Informática,
funcionarios 100% 100% 100% 100% 100%
programados en los año planillas de Jefe
capacitados
procesos de asistencia. Capacitación.
capacitación)*100
Objetivo Gestión en control de servicios

Estratégico 5: concesionados
Objetivos Plazo
Actividad Indicador Forma de Cálculo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Validación Responsable
Específicos: Ejecución
Elaboración de
Programa de
programa anual
monitoreo y
de monitoreo y Marzo de Documento
Desarrollar y control de Dicotómico SI/NO 100% 100% 100% 100% 100% SDCO
control de los cada año del Programa
consolidar a la servicios
Servicios
institución concesionados.
Concesionados
como
(Nº de
establecimient Porcentaje de
Implementació mecanismos
o Mecanismos Informes de
n de implementados/ Dic de
concesionado. de control 100% 100% 100% 100% 100% cumplimiento SDCO
44
mecanismos de Nº de cada año
implementado .
control. mecanismos a
s
Página
implementar
según
programa)*100
Evaluación de
Informe de Informe de
los mecanismos Dicotómico SI/NO 100% 100% 100% 100% 100% Semestral SDCO
cumplimiento cumplimiento
de control.
Elaboración de
un Programa de Programa Marzo de Documento
Dicotómico SI/NO 100% 100% 100% 100% 100% SDCO
Capacitación en Elaborado cada año del Programa
el Uso del SIC
(Nº de
actividades
Ejecución del Porcentaje de ejecutadas/ Nº
Dic de Informes de
Programa de programa de total de 100% 100% 100% 100% 100% SDCO
cada año cumplimiento
Capacitación capacitación. actividades
programadas)
*100
Evaluación del
Existencia de Informes de
Programa de Dicotómico SI/NO 100% 100% 100% 100% 100% Semestral SDCO
informe cumplimiento
Capacitación
Implementació
Verificables
n de estrategias Estrategias SDCO y
Dic de de acuerdo a
de difusión Implementada Dicotómico SI/NO 100% 100% 100% 100% 100% Comunicacione
cada año actividad
hospital s s HRA
ejecutada
concesionado
45
Página
ANEXO N°3: Participantes
Equipo Directivo:
• Director
• Subdirección Médica
• Subdirección Enfermería
• Subdirección de Matronería
• Subdirección Administrativa
• Subdirección Gestión y Desarrollo de las Personas
• Subdirección Concesiones y Operaciones
Gremios:
• FENATS
• FENPRUSS
• FENTESS
• ASENF
Jefaturas, Supervisores, Encargados y funcionarios de las unidades:
• CAE
• Imagenología
• UPC Adulto
• UPC Pediatría
• UPC Neonatología
• Laboratorio
• Cirugía
• Planificación y Control de gestión RRHH
• Medicina Nuclear
• Cardiovascular
• GRD
• Pediatría
• Auditoria
• Procuramiento
• Medicina Física y Rehabilitación
• Departamento de Apoyo a la Gestión Asistencial
• Emergencia
• Estadística
• Abastecimiento
• IAAS
• Departamento Calidad de Vida Laboral
• Departamento de Administración del Personal
• Anatomía Patológica
• Neurología
• Desarrollo Organizacional
• Hemodinamia
• Neonatología
• Bloque Quirúrgico de Especialidades
• Sala Cuna
• Medicina
• Diálisis
• UCI Coronaria
• Logística de Farmacia
• Lista de Espera
• GES
• Cirugía Infantil
• Salud del Personal
• Nutrición y SEDILE – CEFE
• UCMA
• Psiquiatría
• Banco de Sangre
• Pabellones Quirúrgicos
• Calidad y Seguridad del Paciente
• Gestión del Paciente
• Gestión de usuarios
• Informática
Equipo Guía:
• Unidad de Planificación y Control de Gestión.
47
Página

Planificacion Estrategica 2019 - 2023

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Planificacion Estrategica 2019 - 2023

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PLANIFICACION ESTRATEGICA

Como director de este establecimiento me veo enfrentado a un gran desafío, que es la

RICARDO SALAZAR CABRERA

En este contexto, durante el año 2018 se elabora la “Metodología de Elaboración o Actualización y

Así, el presente documento, contiene la actualización de la Planificación Estratégica del

1 Aprobado por Resolución Exenta N° 4732/23.04.2018.

El marco normativo que regula la Planificación Estratégica Institucional, se encuentra consignado en

- Política y plan de acción de mejoramiento de los índices de satisfacción usuaria.

- Plan de Gestión Clínica y Administrativa.

- Procedimientos de recaudación de ingresos de operación y otros ingresos.

- Plan de actividades de Auditoría interna.

- Sistemas de Planificación y Control de Gestión.

Reseña y descripción del Hospital

El Hospital Regional de Antofagasta, localizado en la comuna de Antofagasta, es un establecimiento

La historia del hospital se remonta hacia las últimas

Entre los años 1950 y 1966, se construye un nuevo y más

El crecimiento continuo de la demanda asistencial, así como también la antigüedad de la estructura

Durante el año 2014, la empresa de origen español

Los servicios concesionados abarcan el mantenimiento y explotación de servicios no clínicos de

1. Servicios No Clínicos de Apoyo. 1. Cafetería. 1. Alimentación Público en

De acuerdo a la “Metodología de Elaboración o Actualización y Evaluación Planificación Estratégica

Diagnóstico Elementos Formulación Implementación Control

•Análisis •Revisión y •Revisión y •Plan de •Cuadro de

trabajo según corresponda. Finalmente, respecto a la etapa

A continuación, se resumen los resultados de la etapa diagnóstico.

Se utiliza como herramienta de análisis en la determinación de factores exógenos políticos,

Esta herramienta permite la integración de factores internos y externos, que afectan al

O8 Plan de formación de médicos especialistas. A8 Débil gestión de la Inspección Fiscal.

Para revisar los resultados obtenidos, ver Anexo N° 1.

IV. ELEMENTOS DIRECCIONALES

En base a los antecedentes recopilados y el análisis de la matriz FODA realizado en la etapa de

Los objetivos resultantes son los siguientes:

O.E 1: Gestión en la Administración de los Recursos

O.E 4: Gestión de Relaciones con los Clientes

VI. MAPA ESTRATÉGICO

La matriz resultante, con los objetivos específicos definidos es la siguiente:

Gestión en la Gestión en control de

VII. PLAN ESTRATÉGICO

El Plan Estratégico se elabora a partir de la definición de los objetivos específicos a alcanzar. Es el

VIII. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La implementación de la estrategia se evidencia con la evaluación, de acuerdo a los plazos

La evaluación propiamente tal se realiza a través de monitoreo y seguimiento mensual, constatando

El proceso de actualización de la Planificación Estratégica del establecimiento, se trabajó a través de

Por otra parte, y a diferencia de planificaciones estratégicas anteriores, el establecimiento se

- Decreto Supremo N° 38 de 29.12.2015 “Reglamento Orgánico de los establecimientos de

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- Resolución Exenta N° 4732 de 23.04.2018 aprueba “Metodología de Elaboración o

- Armijo, M. 2011. Manual 69 Planificación Estratégica e Indicadores de desempeño en el

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F+A: Cómo una fortaleza nos permite enfrentar una amenaza.

Unidades Criticas Líderes en la Región, en

F2 Ser un hospital acreditado. 4.3 4.5 3.3 3.0 4.0 3.8

Infraestructura Moderna, amplia y

Equipamiento médico de alta tecnología

D+O: Cómo una debilidad no nos permite aprovechar una oportunidad

Ineficiencia en el uso de los recursos:

No se cuenta con la totalidad de los