Administracion I

A - I - administración I
EDUBP | AMT | tercer cuatrimestre
EDUBP | ADMINISTRACIÓN| administración I - pag.

í ndice
 presentación 3
 programa 6
contenido módulos

 mapa conceptual 8

 macroobjetivos 9
 agenda 10
 material 10
material básico
material complementario
 glosario 11
 módulos *
m1 | 13
m2 | 47
m3 | 84
m4 | 109
m5 | 123

* cada módulo contiene:
microobjetivos
contenidos
mapa conceptual
material
actividades
 glosario

evaluación 134
impresión total del documento 134 páginas !

p r e s e n t ación
Bienvenido a ADMINISTRACIÓN I
Le damos la bienvenida a esta asignatura. A esta altura usted ya ha realizado importantes

pasos en el recorrido de su carrera. Aquí conoceremos la evolución del pensamiento
administrativo y los aportes realizados desde esta disciplina para posibilitar la creación y
conducción de las organizaciones. Usted logrará de esta forma comprender su compor-
tamiento y seleccionar las técnicas adecuadas para optimizar la toma de decisiones y el
proceso directivo.
En esta materia transitará por caminos que le permitirán identificar las condiciones del
contexto actual y las características que deben reunir las organizaciones para insertarse
en este nuevo escenario.
Pero antes de introducirnos en los temas específicos que se tratarán, lo invito a leer y
reflexionar a partir del siguiente texto:
“En una época en que los terroristas practican juegos de muerte con rehenes; cuando las
monedas se desploman entre rumores de una tercera guerra mundial, arden las embaja-
das y tropas de asalto hollan el suelo de numerosos países. El precio de oro (ese sensible
barómetro del miedo), bate todos los récords. Tiemblan los Bancos.......
Ante todo esto, un apiñado coro de Casandras llena el aire con sus agoreros cantos. El
proverbial hombre de la calle dice que el mundo se ha vuelto loco, mientras el experto
señala todas las direcciones que conducen a la catástrofe.
Una poderosa marea se está alzando hoy sobre gran parte del mundo, creando un nuevo
y a menudo extraño entorno en el que trabajar, jugar, casarse, criar hijos o retirarse. En
este desconcertante contexto, los hombres de negocios nadan contra corrientes econó-
micas sumamente erráticas, los políticos ven violentamente zarandeadas sus posiciones.
Universidades, hospitales, escuelas y otras instituciones luchan desesperadamente contra
la inflación y la falta de recursos. Los sistemas de valores se resquebrajan y se hunden,
mientras los salvavidas de la familia, la Iglesia y el Estado cabecean a impulsos de tremen-
das sacudidas.
Al contemplar estos violentos cambios, podemos considerarlos como pruebas aisladas

de inestabilidad, derrumbamiento y desastre. La quiebra de la familia nuclear, la crisis
mundial de la energía, la difusión de cultos y de la televisión por cable, el incremento del
horario flexible, la aparición de movimientos separatistas desde Quebec hasta Córcega y
muchos otros acontecimientos o tendencias aparentemente inconexos se hallan relacio-
nados entre sí.
Si los consideramos como cambios aislados, dejamos que se nos escape su real signifi-
cado.
Si en cambio, los consideramos en forma interrelacionada, integrada, entenderemos que,

de hecho, son solo partes del mismo fenómeno mucho más amplio, la muerte de una
forma de vida: el industrialismo y el nacimiento de nueva civilización......
Por tanto, para comprender las corrientes de cambio que están sacudiendo nuestras vidas
debemos descubrir las conexiones subterráneas existentes entre ellas, no solo porque
cada una de esas corrientes es importante en si misma, sino también por la forma en que
todas ellas van reuniéndose para constituir ríos de cambios cada vez más anchos, más
profundos, más rápidos, que, a su vez, confluyen en algo de dimensiones aún mayores,
una nueva civilización............... “

Alvin Toffler - “La tercera Ola”
Cambios, sistemas, interrelaciones, inestabilidad, conexiones, nuevas dimensiones,

nueva civilización... ¡Cuántas cosas que parecen recién enunciadas, como si acabara de
hacer una análisis de nuestra realidad actual! ¡Pensar que lo transcripto tiene ya más de
treinta años! Qué fantástico pensar que hay individuos que tienen tal capacidad de análi-
sis que les permite adelantarse a lo que vendrá.
Este enunciado puede Ud. relacionarlo con aquellos aspectos que identificó para señalar
los cambios que se producían en los años ’60 y ’70, que obligaron a desarrollar en las
organizaciones y sus directivos nuevas habilidades, aptitudes, actitudes y conocimientos.
¿Lo recuerda?
Aparecieron en ese momento condiciones diferentes, que determinaron nuevas necesida-

des y el desarrollo y la aplicación de nuevas técnicas y conceptos para adquirir capacida-
des que permitieran profundizar las habilidades de análisis y toma de decisiones, revisar
y profundizar los conocimientos sobre motivación, liderazgo, productividad, pensamiento
proactivo, trabajo en equipo, y ¡cuántas cosas más! Estos temas fueron estudiados en la
asignatura anterior.
Pero analicemos otra parte del texto que me parece interesante... refleja el cambio que se
debió enfrentar ante estas nuevas condiciones del contexto y la necesidad de introducir-
nos en un nuevo mundo que requiere interdisciplinariedad...
“La civilización de industrialismo hizo extraordinario hincapié en nuestra capacidad para

descomponer los problemas en sus elementos constitutivos y nos recompensó mucho
menos frecuentemente por nuestra capacidad para ensamblar de nuevo las piezas.
La mayoría de las personas son culturalmente más hábiles como analizadoras que como
sintetizadoras. A ello se debe que nuestras imágenes sean tan fragmentarias. Nuestra tarea
desde ahora será pensar como generalistas, no como especialistas.
Tengo la convicción de que nos encontramos en la actualidad al borde de una nueva era,
la era de la síntesis. En todos los campos intelectuales, desde las ciencias puras hasta la
sociología, la psicología, la economía, etc., presenciamos un retorno al pensamiento a
gran escala, a la teoría general, al ensamblamiento de piezas ahora dispersas.
Pues estamos empezando a comprender que nuestro obsesivo énfasis sobre el detalle
cuantificado sin atención al todo, sobre la medición progresivamente más precisa de pro-
blemas progresivamente más pequeños, no hace sino dejarnos sabiendo cada vez más
cosas sobre cada vez menos cosas. “
Alvin Toffler - “La tercera Ola”
¡Qué complejo parece! ¿No?, ¡pero qué cierto es! ¿Cómo hacemos para enfrentar este
nuevo desafío?
Pero... salgamos ahora del análisis realizado por un pensador hace ya tanto tiempo y
veamos si lo que aparece hoy como demanda responde a esa predicción o si la supera.
Desde hace unos años, el cambio se convirtió en un factor dominante en el mundo en el

que actúan nuestras organizaciones. Por eso, los mayores esfuerzos de los directivos y
gerentes debieron concentrarse en “entender” lo que sucedía alrededor. Apareció así
el conocimiento como una condición absolutamente necesaria para sobrevivir en esta
nueva etapa.
Esto se refleja en una frase de Kenichi Ohmae que expresa: “El primer paso del pensa-
miento estratégico es entender claramente los elementos que componen una situación,

y luego, usar la máxima capacidad del cerebro para reestructurarlos de la manera más
conveniente.”
Desde hace algunas décadas el cambio adoptó un ritmo en permanente aceleración,

pero siguió moviéndose de manera lineal, con movimientos en el rumbo que era posible
estimar con cierta anticipación, a fin de reducir la incertidumbre. De pronto, se volvió
discontinuo, increíblemente abrupto, determinando la entrada en esta nueva etapa com-
petitiva. Ahora las oportunidades son más fugaces, pero a la vez esta nueva era ofrece
oportunidades inéditas. Ya no basta con reformular el producto o servicio, también hay
que reformular el concepto de negocio, imaginando soluciones completamente nuevas
para las necesidades de los clientes.
Ante esto, algunas organizaciones parecen “saber muy bien qué hacer”. Son capaces de
detectar las tendencias que están reconfigurando los sectores industriales en los cuales
actúan y las capitalizan con rapidez, mientras sus competidores se desesperan por alcan-
zarlas.
El directivo actual tiene acceso a una enorme cantidad de datos, pero, sin un método
adecuado, se le hace difícil interpretarlos, encontrarles sentido y aprovecharlos. Además,
piense en esto: “la percepción es fuerte y la vista débil. En el campo de la estrategia es
importante ver las cosas lejanas como si estuvieran cerca y tomar distancia para observar
las cosas muy próximas” (Miyamoto Musashi).
Actualmente, las empresas requieren innovación y aquellas innovadoras en términos

estratégicos se diferencian de sus competidores, tanto por la posición que adoptan, como
por la manera de combinar las elecciones que hacen. Deben ser capaces de identificar
a quienes deben ser sus clientes, qué ofrecerles, y cómo, ser capaces de adaptarse a las
necesidades del mercado sin sacrificar flexibilidad.
Pero para que una estrategia sea realmente exitosa, las empresas deben poner sus ojos
más allá de los clientes, los productos y las actividades y decidir qué ambiente interno
es necesario crear y cómo. Definir la clase de cultura, de estructura, de incentivos y de
gente que se desea tener. El desafío es desarrollar estos elementos del ambiente orga-
nizacional, para que se apoyen y complementen mutuamente y por otro lado soporten y
sustenten la estrategia elegida.
Esta es la realidad en la que nos movemos actualmente y éstos son también los nuevos
requerimientos hacia aquéllos que actúan en el campo de las organizaciones, de cual-
quier tipo que sea.
Por ello se introduce en esta materia en su formación profesional como estratega, para el
diseño e implantación de un programa de acción en las organizaciones y en sus distintas
áreas especializadas.
Se le provee la metodología, herramientas y enfoque necesarios para actuar frente a la

complejidad organizacional y del contexto en el que opera, permitiéndole asumir la con-
ducción y dirección del proceso estratégico.
Así, Ud. como futuro administrador, obtendrá habilidades para manejar la discontinuidad,
un enfoque sistemático para tomar decisiones estratégicas y una metodología para dirigir
su implantación
La asignatura brinda los aspectos conceptuales y herramientas específicas, fomentando

una capacidad crítica, creativa e innovadora para la formulación y aplicación de estrate-
gias, asegurando un óptimo aprovechamiento de los recursos propios para enfrentar las
amenazas y oportunidades que le presentará el medio.

Bienvenido a este campo del conocimiento que cada día nos presenta un nuevo interro-
gante y continuos desafíos. Comienza ahora a adentrarse en aspectos fantásticos y suma-
mente interesantes en su formación. Espero que todo lo que le brindamos aquí, lo motive
para ahondar cada vez más en el tratamiento de estos temas y despierte su vocación para
impulsar en forma continua una capacitación que lo dote de todas estas habilidades y
aptitudes necesarias para crecer y desarrollarse en forma exitosa en esta nueva era.
¡Muchísima suerte! ¡Éxitos! Espero que nuestro acompañamiento y guía en este proceso
sea el que Ud. desea y espera.
p r o g rama
MÓDULO 1: CONCEPTOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y

SU PROCESO
UNIDAD 1: De la planificación tradicional a la dirección y administración estraté-

gica.
La planificación: proceso, características y utilidad. La evolución del concepto de pla-
nificación y dirección de organizaciones. La planificación a largo plazo: características
distintivas y aplicación. La planificación estratégica: características distintivas y aplicación.
Las decisiones estratégicas. La dirección y administración estratégica: aspectos que la
distinguen, requisitos para su aplicación.
UNIDAD 2: El proceso para la elaboración y ejecución de una estrategia.

¿Qué se entiende por estrategia? Su contribución a la búsqueda y al logro de una ventaja
competitiva. Características proactivas y reactivas de la estrategia: las razones para su
evolución en el tiempo. Estrategia y ética: aspectos que intervienen. Pruebas que debe
cumplir una estrategia exitosa.
El proceso de dirección estratégica: aspectos que comprende y características del pro-
ceso. El desarrollo de la visión estratégica: características que abarca y deficiencias comu-
nes en su declaración. Distinción de visión y misión. Elementos que componen la fijación
de la Misión. Relación entre visión, misión y valores. Fijación de objetivos: utilidad, distin-
ción por niveles directivos. Formulación e implantación de la estrategia. ¿Quién participa
en la elaboración de la estrategia?: modelos. Jerarquía de estrategias: tipos y niveles de
estrategias en una organización. Utilidad de que la estrategia sea explícita. Factores que
inciden en la determinación de la estrategia. Evaluación del desempeño estratégico y los
ajustes correctivos.
MÓDULO 2: LOS COMPONENTES DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

UNIDAD 3: Análisis del entorno general y del sector industrial.
Análisis del entorno: componentes del macro entorno de una organización: variables eco-
nómicas, políticas, tecnológicas y sociales. Importancia de estas variables para reconocer
el comportamiento actual y las tendencias futuras del ambiente.
El análisis estructural de los sectores industriales. Identificación de las características eco-
nómicas dominantes de la industria. Fuerzas impulsoras: identificación de las fuerzas que
promueven el cambio en las industrias. El estudio de las fuerzas competitivas del sector:
identificación, análisis y evaluación de las fuerzas competitivas rivales y su intensidad.
Barreras de entrada y salida del sector. Identificación de la posición competitiva de los
rivales en el mercado: el armado de los mapas estratégicos. Los movimientos futuros de
los rivales. ¿Cuáles son los factores claves de éxito competitivo?: concepto e identifica-
ción. Diagnóstico del grado de atractivo de la industria.
UNIDAD 4: Análisis de los recursos y capacidades competitivas de la organización.
Análisis interno: análisis de los recursos y capacidades estratégicas. Identificación y aná-
lisis de la estrategia actual de la empresa: ¿cuál es su funcionamiento y resultado actual?
Aplicación de herramientas de análisis: identificación de puntos fuertes y débiles (balance
estratégico), determinación de amenazas y oportunidades. El concepto de competencia,
la competencia básica y la competencia distintiva. Evaluación de costos y precios: ¿son
competitivos? Los costos y la cadena de costos por actividades: concepto y análisis. La
cadena de valor: actividades primarias y de soporte. Benchmarking: comparación con la
cadena de valor de los competidores. Evaluación de fuerzas competitivas: la empresa:
¿es más fuerte o más débil que sus competidores principales? Aspectos estratégicos
principales a considerar desde el nivel directivo.
MÓDULO 3: LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS PARA EMPRESAS DE UN SOLO NEGO-

CIO
UNIDAD 5: Estrategias a nivel de negocios.

Estrategias de negocios: los tipos genéricos de la estrategia competitiva: estrategia de
liderazgo en costos o bajos costos generales. Estrategia de diferenciación amplia. Estra-
tegia de enfoque y especialización o nicho de mercado: estrategia de bajos costos enfo-
cados y estrategia de diferenciación enfocada. Estrategia de mejores costos. Acciones
sobre la cadena de valor de acuerdo al modelo estratégico. Características, atractivo y
riesgos de cada modelo. Cuándo funcionan mejor.
UNIDAD 6: Acciones estratégicas complementarias a la estrategia competitiva selec-

cionada.
Estrategias de cooperación: alianzas y asociaciones: sus ventajas y riesgos. La fusión y

adquisición: ¿cuándo aplicarlas? Sus beneficios y dificultades. Estrategias de integración
vertical: operar en más etapas de la cadena de valor de la industria, ventajas y riesgos.
Estrategias de subcontratación u outsourcing. Estrategias ofensivas para asegurar la ven-
taja competitiva: ataque a puntos fuertes del competidor, ataque a puntos débiles del
competidor, ataque simultáneo, ofensivas laterales y tipo guerrilla, apropiación. Uso de
estrategias defensivas para proteger la posición competitiva. La elección de estrategias
adecuadas para el nivel táctico o funcional.
MÓDULO 4: ESTRATEGIAS PARA EMPRESAS DE MÁS DE UN NEGOCIO
UNIDAD 7: Estrategias a nivel corporativo.

Estrategias para administrar a un grupo de empresas. El avance hacia la diversificación:
de la concentración a la diversificación. Niveles de diversificación. Razones para la diver-
sificación. Ventajas y riesgos de la concentración y de la diversificación. Justificación
para un movimiento hacia la diversificación. Pruebas para analizar la conveniencia de la
diversificación.
Estrategia de diversificación relacionada y no relacionada. Estrategias combinadas
relacionadas y no relacionadas. Estrategias para entrar en nuevos negocios: desarro-
llo interno, adquisición y empresas conjuntas. Estrategias de desinversión y liquidación.
Cambio de posición y reestructuración de cartera corporativa. Estrategias de diversifica-
ción multinacional.

MÓDULO 5: LA ESTRATEGIA EN ACCIÓN
UNIDAD 8: Implantación de la estrategia.

Desarrollo de las capacidades de la organización para ejecutar la estrategia. Marco para
la implantación de la estrategia. Principales componentes gerenciales del proceso de
ejecución de estrategias.
Estrategia, ética y responsabilidad social: ¿las estrategias de la empresa deben ser éticas?
Enfoques para manejar la conducta ética en la empresa. El diseño de una estrategia de
responsabilidad social de la empresa.
m a p a c o n c e ptual
participa en debe adaptarse

Organización Contexto
detrmina las funciones

utiliza
a través de
Proceso define quién y cómo
Control
ejerce
Administrativo
requiere
habilidades desarrolla
para
Dirección Planificación Tipos
Niveles
genera
Planificación Técnicas
estratégica
Características
Utilidad
permite aplicar
Etapas
Dirección
estratégica Planificadores
estratégicos
Análisis industrial y
competitivo para
Visión fijan
estudiar
Misión
Análisis de situación Objetivos
interna Entornos industriales
obtiene un
y situación de la
diagnóstico
empresa
Estrategia de competitivo
negocios dan lugar a Estrategias

corporativas
selecciona
Cultura
)MPLANTACIØN corporativa
se debe
Desarrollo de trabajar
Desarrollo de los sobre Liderazgo
capacidades de la
sistemas de apoyo estratégico
organización.
para obtener
RESULTADOS EXITOSOS

m a c r o o b j etivos
• Reconocer la necesidad de desarrollar y aplicar la planificación para asegurar

la supervivencia, crecimiento y desarrollo de las organizaciones.
• Advertir la importancia de conocer el funcionamiento y comportamiento de

las organizaciones a los fines de asumir, con responsabilidad, la definición y
aplicación de las estrategias
• Adquirir conocimientos y capacidades para conducir y/o participar

activamente en el proceso de análisis, definición e implantación de modelos
estratégicos.
• Desarrollar el sentido crítico para la comprensión de los sectores industriales

y de la competencia, aplicando una visión sistémica en su abordaje.
• Conocer y comprender la metodología de análisis y diseño de negocios,

favoreciendo así el desarrollo del proceso de creación de estrategias.
• Adquirir conocimientos sobre cómo una organización puede crear y mantener

una ventaja competitiva e incorporar habilidades para traducir una estrategia
competitiva amplia en pasos de acción específicos para lograr una ventaja
competitiva sustentable.
• Establecer una estrecha relación entre la formulación de estrategias y la

implantación.
• Impulsar la adquisición de la capacidad de razonamiento y la actitud creadora

en el ejercicio de su profesión, permitiendo establecer la estrategia adecuada
a cada organización en la que se opere.
• Desarrollar habilidades para asesorar sobre la definición e implantación de

estrategias, en los ámbitos privado y público.
• Resaltar la necesidad y utilidad del trabajo interdisciplinario.
• Formar profesionales capaces de comprender la cultura y la sociedad en

la cual actúan, destacando la incidencia que estos aspectos tienen en el
desarrollo de su actividad profesional.

a genda
Porcentaje estimativo por módulo según la cantidad y complejidad de contenidos y

actividades
MODULOS PORCENTAJES ESTIMADOS

1 20
2 25
3 25
4 15
5 15
TOTAL 100%
Representación de porcentajes en semanas
SEMANAS MODULOS
1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
6
7 Parcial 1
8
9
10
11
12
13
14
15 Parcial 2
m a terial
Material Básico:
• THOMPSON, Arthur, STRICKLAND III, A. J. y GAMBLE, John E. (2008): Adminis-

tración Estratégica. Teoría y Casos. México: Ed. Mc. Graw Hill.
• SAUNDERS, Shirley: “De la planificación a largo plazo a la dirección estratégica“.

Desarrollado en el módulo 1.
• SAUNDERS, Shirley: “Los métodos para la formulación de estrategias“. Desarrol-

lado en el módulo 1.
Material Complementario:
• ÁLVAREZ, Héctor Felipe (2007): Dirección estratégica. Competencia, cooper-

ación y crecimiento. Córdoba: Ed. Eudecor.
EDUBP | ADMINISTRACIÓN| administración I - pag.10

• ANSOFF, H. Igor y McDONELL, Edgard (1997): La Dirección Estratégica en la
Práctica Empresarial. Ed. Addison-Wesley Iberoamericana. Segunda edición.
• HITT, Michael; IRELAND, R. Duane y HOSKISSON, Robert (2008): Administración

estratégica. Competitividad y globalización. Conceptos y casos. México:
International Thomson Editores. Séptima edición.
• MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian y VOYER, John (1997): El proceso

estratégico. Conceptos, contextos y casos. México: Ed. Prentice Hall.
• PORTER, Michael (1997): Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los

sectores industriales y de la competencia. México: Ed. CECSA.
• PORTER, Michael (1991): Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un

desempeño superior. Buenos Aires: Rei Argentina.
• THOMPSON, Arthur, y STRICKLAND III, A. J. (2004): Administración Estratégica.

Textos y Casos. México: Ed. Mc. Graw Hill. Decimotercera Edición.
g l o sario
Adaptación de la estructura a la estrategia: implica: a) Definir las funciones y tareas

clave para ejecutar la estrategia. b) Comprender y establecer las relaciones entre las acti-
vidades. c) Brindar la importancia necesaria a las unidades de negocio y funciones clave.
d) Establecer el grado de autoridad e independencia a cada unidad. e) Proporcionar coor-
dinación a las unidades.
Decisiones estratégicas: se refieren a las actividades globales de la organización; tienen

implicaciones importantes en cuanto a recursos de la organización, afectan a las deci-
siones operacionales dando lugar a un cúmulo de decisiones menores e influyen en la
orientación a largo plazo de las organizaciones.
Desarrollo de una organización capaz: implica la utilización de diferentes acciones: a)

Desarrollar en la organización una estructura que conduzca a la ejecución exitosa de la
estrategia. b) Ver que la organización tenga las habilidades, capacidades básicas, talen-
tos gerenciales, conocimiento técnico y capacidades competitivas que necesita. c) Selec-
cionar a la gente adecuada para las posiciones clave.
Dirección estratégica: agrega a la planificación estratégica la planificación de la capaci-

dad de la organización y el manejo de la implantación de la estrategia. Cada organización
deberá realizar un diagnóstico particular de sus retos, amenazas y oportunidades que se
le presentarán en el futuro.
Economía global: es aquella en la que se mueven con libertad, a través de las fronteras
geográficas, elementos tales como bienes, servicios, personas, ideas, habilidades, capa-
cidades.
Estrategia: es el plan de acción para lograr los objetivos de la organización. Es el cómo

luchar por la misión de la organización y lograr los objetivos deseados.
Estrategia de bajos costos y diferenciación enfocados: se cubren necesidades de un

segmento competitivo limitado.
EDUBP | ADMINISTRACIÓN| administración I - pag. 11
Estrategia de diferenciación: se ofrecen productos que tienen características diferentes
y valiosas, diferenciándose en cualquier dimensión que sea valiosa para algún tipo de
clientes.
Estrategia de diversificación no relacionada: se logra mediante una distribución efi-

ciente de los recursos o la reestructuración de los activos de la empresa para colocarlos
bajo un riguroso control financiero.
Estrategia de diversificación relacionada: se crea valor al compartir las actividades o

transferir ciertas aptitudes centrales, o sea transferir capacidades que se desarrollan en
un negocio a otro.
Estrategia de liderazgo en costos: se busca una ventaja competitiva fabricando produc-

tos estandarizados sin ningún aditamento al cliente típico de la industria.
Estrategia de negocios: es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y accio-

nes diseñadas para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja competitiva mediante
el aprovechamiento de las aptitudes centrales en mercados de productos específicos.
Estrategia de reestructuración: implica una reducción del campo de acción, a partir de

la reducción de la diversificación de la compañía, o a veces implica una compra apalan-
cada. En general, busca recuperar el control estratégico del negocio.
Estrategia funcional: se refiere al plan de actuación directiva para desarrollar una impor-
tante actividad funcional en un negocio: investigación y desarrollo, producción, comercia-
lización, servicio a clientes, distribución, finanzas, recursos humanos, etc.; una empresa
necesita una estrategia funcional por cada actividad funcional importante.
Estrategia operativa: consiste en el plan de acción para dirigir las unidades clave de la
organización dentro de un negocio (plantas, distritos de ventas, centros de distribución) y
para manejar las tareas operativas estratégicamente importantes, tales como compras de
material, control de inventarios, mantenimiento, embarques, campañas publicitarias.
Estrategias de adquisición: se realizan adquisiciones por varias razones: aumentar el

poder de mercado, superar barreras de entrada, evitar los costos relacionados con el
desarrollo interno de nuevos productos, permitir una entrada más rápida a un mercado,
reducir riesgos de entrada.
Factores clave de éxito: constituyen la diferencia entre las pérdidas y las ganancias y,
finalmente, entre el éxito y el fracaso competitivo. Un factor clave del éxito puede ser una
habilidad o un talento, una capacidad competitiva o una condición que debe lograr una
empresa; se puede relacionar con los recursos tecnológicos, de fabricación, de distribu-
ción, de comercialización o de organización.
Formulación de la estrategia: es la función gerencial total en cuanto a fijar la dirección

para conceptualizar la misión de una organización, establecer los objetivos de resultado
y crear una estrategia. El producto final de la formulación de la estrategia es un plan
estratégico.
Globalización: fomenta la integración mundial a través de la difusión de las innovaciones

económicas, aumenta las oportunidades de las organizaciones que compiten en el nuevo
panorama competitivo, derivando en la internacionalización de los mercados.
Hipercompetitividad: es un término que se utiliza para reflejar las características del

nuevo panorama competitivo. Surge como consecuencia de las acciones estratégicas
realizadas por los competidores, dando lugar a una competencia en aumento acelerado

con base en el posicionamiento, para crear nuevas prácticas y generar una ventaja para
aquel que actúe primero, para proteger los mercados en los que se encuentra o para
invadir otros nuevos.
Implantación de la estrategia: es la gama total de actividades directivas relacionadas

con poner en práctica la estrategia seleccionada, supervisar su consecución y lograr los
resultados planeados.
Liderazgo estratégico: comprende la capacidad de anticipar, visualizar, mantener la flexi-

bilidad y dar poder a otras personas para crear el cambio estratégico. Sus objetivos son:
determinar la dirección estratégica de la empresa, aprovechar y conservar las aptitudes
centrales, desarrollar el capital humano, mantener una cultura de organización eficaz,
impulsar las prácticas éticas y establecer controles de organización equilibrados.
Misión de la organización: es una respuesta adaptada de la dirección a la pregunta:

¿Cúal es nuestro negocio y cuál llegará a ser?. Una declaración de misión define la direc-
ción futura de la organización y sirve como concepto guía para lo que ésta hará y lo que
llegará a ser. Componentes básicos: a) Necesidades específicas que satisfacen los servi-
cios o productos básicos de la empresa (qué). b) Grupos objetivo de clientes: indican qué
mercado atender (quién). c) Tecnología y las funciones que utiliza la empresa para propor-
cionar su producto/servicio (cómo). Indica qué parte de la cadena productiva abarcará.
Objetivos de resultado: Son las metas que quiere lograr la organización. * Objetivos
financieros: en relación con el resultado financiero de la organización. * Objetivos estraté-
gicos: para fortalecer la posición general y vitalidad competitiva. * Objetivos a largo plazo.
* Objetivos a corto plazo.
Panorama competitivo: está caracterizado por la existencia de una economía globali-

zada y una tecnología globalizada, que actúan en forma conjunta con un rápido cambio
tecnológico.
Plan estratégico: es una declaración que define la misión y la dirección futuras de la

organización, los objetivos de resultado a corto y largo plazo, y la estrategia frente a las
situaciones interna y externa de ella.
Planificación a largo plazo: responde a una postura particular sobre el futuro, que se
desarrolla bajo algunos supuestos, básicamente que el futuro puede predecirse utilizando
la extrapolación del pasado, o sea partiendo del desarrollo histórico.
Planificación estratégica: avanza sobre el futuro bajo el supuesto de que el futuro puede
ser mejor o peor que el pasado, por eso no puede extrapolarse. Por ello, apela a un
modelo en el cual realiza un análisis de las expectativas de la organización, identificando
las oportunidades, amenazas y sucesos que pueden provocar cambios en las tendencias
históricas. Un elemento clave para seleccionar las nuevas estrategias es que deben con-
cordar con los puntos fuertes del pasado de la empresa, dando lugar al análisis de puntos
fuertes y débiles.
Proceso de dirección estratégica: es el conjunto de decisiones y acciones que se

requieren de la dirección para lograr que la organización alcance una ventaja competitiva
sostenible y resultados mayores al promedio. Se identifican en él distintos pasos o etapas
que contribuyen a realizar un análisis adecuado al nuevo panorama de las empresas,
permitiendo alcanzar con mayor probabilidad un buen resultado final.
Rendimientos superiores al promedio: significa lograr rendimientos sobre la inversión

por encima del promedio. Esto implica, para el que invierte, la posibilidad de obtener un
rendimiento superior al que lograría en otras posibles inversiones con un riesgo similar.

Ventaja competitiva sostenible: cuando una organización selecciona e implanta una
estrategia que los competidores consideran difícil o costosa de copiar, cumple con la
cualidad de mantenerse por cierto tiempo.
m ó dulos
m1
m1 microobjetivos
• Comprender el concepto de planificación, reconociendo sus características y utili-

dad.
• Comprender la evolución que ha sufrido el concepto de planificación y dirección.
• Distinguir la planificación estratégica de la dirección estratégica.
• Reconocer los pasos del proceso de dirección estratégica.
• Interpretar y distinguir los conceptos de visión, misión y objetivos.
• Comprender el concepto de estrategia y analizar los aspectos que inciden en la
determinación de la estrategia.
m1 contenidos
CONCEPTOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y SU

PROCESO
Bienvenidos al primer módulo de la materia. A modo de presentación, nos interesa comen-

tarle, en líneas generales, cuáles son los temas que aquí trataremos.
Este primer módulo aborda los conceptos básicos de planificación, sus características y
tipos. A partir de estos conocimientos le proponemos introducirse, específicamente en los
temas referidos al proceso de dirección estratégica. Se presentará así el esquema general
que servirá posteriormente como eje para el desarrollo de la asignatura.
Para comenzar diremos que toas las organizaciones deben enfrentar, cotidianamente,
un contexto que les presenta situaciones desafiantes, con grandes oportunidades, pero
también con grandes riesgos y amenazas. Ante esto se torna necesario generar interna-
mente mecanismos que permitan actuar de una manera coherente, sincronizada y con
un rumbo definido que oriente las acciones y recursos para lograr un resultado exitoso.
Este requerimiento ha estado presente siempre y los distintos autores que trabajaron

sobre esta problemática han ido aportando enfoques y técnicas que dieron cuerpo a los
conceptos referidos a la planificación.
Como el entorno ha ido variando en forma continua, de la misma forma fueron variando
los aportes realizados por las escuelas administrativas sobre la forma indicada para pla-
nificar. Esta problemática es la que se trabaja en la Unidad 1 del módulo. Le ofreceremos
elementos para que usted pueda comprender y caracterizar al planeamiento operativo, el
táctico y el estratégico; distinguirlos permitirá que aprenda a recurrir al tipo de planifica-
ción adecuada considerando la situación a solucionar.
Partiendo de estos contenidos introductorios, lo invitamos a ingresar a la Unidad 2 en el
planeamiento estratégico. El proceso de administración estratégica es el planteamiento
racional que utilizan las empresas para lograr competitividad estratégica y obtener rendi-
mientos superiores al promedio. Los contenidos de esta unidad le proporcionarán una
visión integral del proceso de administración estratégica que irá estudiando luego en
forma desagregada en las unidades posteriores. Reconocerá los distintos pasos del pro-
ceso, los conceptos esenciales que se definirán en cada etapa y los conocimientos y
técnicas específicas que podrá aplicar. Revisará también los distintos métodos para llevar
a cabo este proceso, según se realice o no de manera participativa de acuerdo a los con-
dicionantes que presente cada situación.
Luego de recorrer los contenidos propuestos, usted habrá logrado una visión holística de
la organización y de sus vínculos con el entorno general y el sector industrial, orientán-
dose así a la definición y selección de las estrategias que lleven a la organización hacia
un desempeño con éxito.
Habiendo realizado esta presentación general, lo invitamos al abordaje de tres temas

sumamente interesantes que forman parte de este módulo:
1. De la planificación a largo plazo a la dirección estratégica

2. Los métodos para la formulación de estrategias
3. Estrategas y modelos para crear estrategias
1. De la planificación a largo plazo a la dirección estratégica
El siguiente material ha sido realizado por la profesora y contadora Shirley Saunders
Las organizaciones desarrollan diferentes sistemas de dirección, dando respuestas a los

acontecimientos del entorno, de acuerdo a la forma en que la conducción percibe los
cambios y situaciones que se presentan. A partir de esto, la dirección se esfuerza por eva-
luar cuál será el impacto que estos movimientos provocarán en la organización, decide
qué es lo que se debe hacer e inicia la aplicación de su decisión.
Este proceso parece simple, y hasta se nos ocurre que hay una sola forma de llevarlo a
cabo. Pero esto no se ha dado así. Los cambios del contexto, el aumento de la turbulen-
cia, el aumento de la complejidad y el manejo de la información han dado lugar a distintas
respuestas o enfoques para hacer frente a la realidad que presenta situaciones futuras
cada vez más complejas, distintas y a la vez con mayor dificultad para predecirlas.
Podemos reconocer en esta evolución de la dirección etapas diferentes:
• La dirección a través del control del rendimiento, o sea aplicado luego de finalizada
la acción. Esto significa una revisión de lo actuado realizando un control posterior a
la acción. Sólo sería aplicable frente a un contexto estable, con una curva de cambio
lenta.

• La dirección realizando un pronóstico del futuro, aplicando la extrapolación del
pasado. Esto daba una respuesta ante la aceleración del cambio, dando lugar a un
contexto menos estable.
• La dirección realizando un pronóstico del futuro a partir de la anticipación. Se apli-

caba cuando comenzaba a intensificarse el cambio, pero aunque rápido permitía
realizar un pronóstico y responder en forma oportuna.
• La dirección dando una respuesta flexible y rápida, cuando se presentan situaciones

significativas con tal rapidez que resulta difícil predecirlas en forma oportuna.
La planificación a largo plazo responde a una postura particular sobre el futuro, por eso se
desarrolla bajo los siguientes supuestos:
- El futuro puede predecirse utilizando la extrapolación del pasado, o sea par-

tiendo del desarrollo histórico.
- La dirección supone generalmente que el resultado futuro será mejor, por lo cual
establece o negocia metas superiores con los directivos de los niveles medios,
determinando así metas optimistas que en muchos casos no se pueden cum-
plir.
- El desempeño de la dirección determinará que el resultado sea por sobre el

valor extrapolado o por debajo de él.
- Las metas se establecen en programas de acción, planes y presupuestos para

cada unidad clave de la organización, quienes tendrán bajo su responsabilidad
la aplicación.
La planificación a largo plazo fue la respuesta a las presiones que surgieron sobre las
empresas por el crecimiento rápido en tamaño y en complejidad, para poner a la organi-
zación en condiciones adecuadas frente a las nuevas circunstancias y a las necesidades
de expansión.
La planificación estratégica aparece alrededor de la década del sesenta, pero actual-

mente obedece a razones diferentes. Lo que impulsó su creación fue la saturación y la
disminución del crecimiento de las empresas. Si bien no se comprendía en un primer
momento las causas de esta situación, quedaba claro que ya no era posible planificar a
partir de la extrapolación de datos pasados.
La planificación estratégica avanza sobre el futuro siguiendo estos supuestos:
- El futuro puede ser mejor o peor que el pasado, por eso no puede extrapo-
larse.

- Para salvar esta dificultad, realiza un análisis de las expectativas de la organiza-
ción, identificando las oportunidades, amenazas y sucesos que pueden provo-
car cambios en las tendencias históricas.
- Efectúa luego un análisis competitivo estableciendo el mejoramiento del rendi-

miento de la organización a través del mejoramiento de las estrategias compe-
titivas en las respectivas áreas de la misma.
- Busca obtener una estrategia elaborada aplicando un análisis que permita equi-
librar las expectativas con los objetivos.
- Se establecen metas estratégicas y metas de rendimiento operativo o a corto

plazo, de las cuales se desprenden presupuestos, programas y planes de
implantación diferenciados. Los aspectos estratégicos buscan generar un
potencial de rendimiento futuro de la organización, mientras que los operativos
dirigen la actividad operativa de la organización en su actividad continua en
busca de beneficios.
- Para cada uno de ellos es necesario fijar métodos de control específicos. Apa-
rece así el control operativo y el control estratégico.
- Un elemento clave para seleccionar las nuevas estrategias es que deben con-
cordar con los puntos fuertes del pasado de la empresa, dando lugar al análisis
de puntos fuertes y débiles.
Posteriormente, se verificó que utilizar la información del pasado, tomando los puntos
fuertes, no siempre daba los resultados esperados. Podía presentarse que aquellos fac-
tores que eran puntos fuertes en el pasado, dejaran de serlo en una nueva situación o
incluso que se transformaran el puntos débiles. Tratar de buscar áreas de negocios atrac-
tivas donde aplicar los puntos fuertes del pasado era cada vez más difícil.
Esto produjo una pérdida de confianza en el método, dando lugar a un nuevo planteo.
Surge así la dirección estratégica.
- La primera diferencia importante con la planificación estratégica es que la direc-

ción estratégica agrega a la primera la planificación de la capacidad de la orga-
nización.

- Requiere un manejo de la implantación de la estrategia y de la capacidad de la
organización, reduciendo la resistencia al cambio.
- Dada la complejidad a la que se enfrentan las organizaciones y a la dificultad

cada vez mayor de predecir los retos y cambios continuos a los que se verá
expuesta, cada organización deberá realizar un diagnóstico particular de los
retos, amenazas y oportunidades que se le presentarán en el futuro. A partir
de ello, cada organización deberá diseñar e implantar su propia respuesta o
acción.
- No se refiere sólo a la toma de decisiones más importantes a las que se enfrenta

la organización, sino que implica también asegurar su puesta en práctica o
implantación
- Está constituida por tres partes principales: el análisis estratégico (trata de fijar
la posición estratégica de la organización), la elección estratégica (cuáles son
los cursos de acción posibles, su evaluación y elección de la mejor alternativa)
y la implantación estratégica (planificar las tareas relacionadas y la dirección de
los cambios que requiera).
Quedan así claramente diferenciados aquellos aspectos a los que debe hacer frente el
directivo en forma continua vinculados con el control operativo, principalmente encami-
nados a dirigir con eficacia una parte limitada de la organización, de aquellos aspectos
relacionados con decisiones de relevancia que enfrenta la organización.

Es importante entonces recordar cuáles son las cuestiones que se consideran estraté-
gicas y que dan lugar a resoluciones –las decisiones estratégicas–, distinguiéndose de
otras decisiones que se toman dentro de la organización.
Las características asociadas normalmente a las palabras “estrategia” y “decisiones estra-

tégicas” son las siguientes1:
1. A las decisiones estratégicas les concierne probablemente el alcance de las activida-

des de la organización. Afectan la manera en la que los responsables de la organiza-
ción conciben sus límites. Tienen que ver con lo que quieren en cuanto a cómo ha de
ser la organización y a qué se ha de dedicar.
2. El término estrategia se refiere a ajustar las actividades de la organización al entorno

en el que opera.
3. La estrategia tiene que ver con el ajuste de las actividades de la organización a su

capacidad de recursos. No se trata sólo de contrarrestar las amenazas del entorno y
sacar ventaja de las oportunidades que ofrece; se trata también de ajustar los recur-
sos de la organización a estas amenazas y oportunidades.
4. Con frecuencia, la decisión estratégica tiene, por tanto, implicaciones importantes

en cuanto a recursos de la organización. Las estrategias deben ser consideradas no
sólo en términos del grado en que la capacidad de recursos existentes se acomoda
a las oportunidades del entorno, sino también en términos del grado en que pueden
obtenerse y controlarse para desarrollar estrategias en el futuro.
5. Las decisiones estratégicas tienden a afectar las decisiones operacionales para repli-
car ondas de decisiones menores.
6. La estrategia de una organización se verá afectada no sólo por las fuerzas del entorno
y la disponibilidad de recursos, sino también por los valores y las expectativas de
aquellos que detentan el poder en la organización y su entorno. En algunos aspec-
tos, puede concebirse como un reflejo de las actitudes y creencias de aquellos que
tienen mayor influencia en la organización.
7. Las decisiones estratégicas afectan a la orientación a largo plazo de las organizacio-

nes.
Si se requiere una definición válida de estrategia, las siguientes características pueden

establecer las bases para una: estrategia es la orientación y el alcance de la organización
a largo plazo idealmente, que ajusta recursos a su entorno cambiante y, en particular, a
sus mercados, consumidores o clientes, de forma que satisfagan las expectativas de los
distintos grupos de interés interno y externo.
Las decisiones estratégicas son, por tanto, complejas en su naturaleza. La complejidad

aparece al menos por tres razones.
• En primer lugar porque las decisiones estratégicas normalmente implican un alto

grado de incertidumbre.
• En segundo lugar, las decisiones estratégicas posiblemente precisarán un enfoque
integrado para dirigir la organización.
• En tercer lugar, es posible que las decisiones estratégicas impliquen cambios impor-
tantes en las organizaciones.
Se puede decir entonces que las decisiones estratégicas implican acciones que ayudarán
a la organización a alcanzar competitividad estratégica y rendimientos superiores al pro-
medio. Pero veamos qué significan estos conceptos.
Cuando una organización selecciona e implanta una estrategia que los competidores
consideran difícil o costosa de copiar, brinda a la empresa una ventaja competitiva soste-
nible, o sea que cumple con la cualidad de mantenerse por cierto tiempo.
Si la organización aprovecha adecuadamente esta situación, esa ventaja competitiva le

permitirá obtener lo que se denomina rendimientos superiores al promedio, lo cual sig-
nifica lograr rendimientos sobre la inversión por encima del promedio. Esto implica para
el que invierte la posibilidad de obtener un rendimiento superior al que lograría en otras
posibles inversiones con un riesgo similar.
Queda claro, en este concepto, que la dirección estratégica se enfrenta en forma continua
al riesgo por la incertidumbre ante la cual actúa.
Para hacer frente a esta situación, la dirección estratégica cuenta con un elemento técnico
específico, que le permitirá avanzar con mayor seguridad ante las diferentes situaciones,
enmarcadas en general dentro del concepto de hipercompetitividad: el proceso de direc-
ción estratégica.
Sólo a forma de presentación trataremos de mostrar, a partir de un esquema, las diferen-

tes etapas que deberá sortear el director estratégico ante este proceso:
Para recorrer el camino propuesto en nuestra asignatura nos valdremos de este esquema
para ordenar el análisis de forma tal que nos permita arribar a un buen resultado.
2. Los métodos para la formulación de estrategias
El siguiente material ha sido realizado por la profesora y contadora Shirley Saunders.
El método para formular las estrategias dentro de una organización se ve influido por

diversos elementos o características propias de cada una de ellas, como por ejemplo el
tamaño de la organización, las presiones que ejerzan los grupos de interés, el grado de
variación de la empresa o el grado de participación de los integrantes de los diferentes
niveles.
En general, las pequeñas organizaciones depositan la responsabilidad de la formulación

de la estrategia en un solo estratega, el propietario de la empresa. En estos casos este
proceso se realiza informalmente, por lo cual no se expresa en forma escrita y se man-
tiene en la cabeza o la mente del propietario, quien la comunica (cuando lo hace) en
forma oral al resto de la organización.
En las grandes organizaciones influyen otros elementos, modificando en general la forma

en que se presenta esta etapa de la dirección estratégica. Encontramos que los grupos
de interés internos o externos tienen expectativas de los directores superiores, generando
una cierta presión sobre los mismos. Esta presión, sumada a la complejidad ante la cual
deben desenvolverse y los desafíos continuos que presenta el nuevo panorama compe-
titivo, hace que los directivos vivan su puesto con un alto nivel de inseguridad. Al tomar
decisiones dentro de este proceso, los directivos deben evaluar los riesgos que implican.
Esto deriva en general en la necesidad de desarrollar un proceso de formulación estra-
tégica con un mayor nivel de estructuración, tratando de elaborar planes escritos que se
someten a una constante revisión y autorización.
Además del tamaño de la organización, se debe considerar también el grado de participa-

ción de los otros niveles distintos del nivel superior. Actúan aquí los valores y creencias
personales, los patrones de interacción personal y la cultura organizacional, influyendo
de manera significativa sobre la forma en que la organización desarrolla sus actividades;
de alguna manera, ellos determinarán su capacidad para generar ventajas competitivas
sostenibles.
Thompson y Strikland, en su texto Dirección y Administración Estratégica, detallan cuatro

enfoques básicos para la formulación de la estrategia, que solamente enumeraré ya que
usted podrá realizar una lectura comprensiva sobre sus características y consecuencias
acudiendo directamente al material. Estos son:
• Enfoque del estratega maestro

• Enfoque de delegación
• Enfoque de colaboración
• Enfoque del campeón
Cada uno de ellos presenta ventajas y desventajas, y la aplicación en forma continuada de

uno de ellos irá moldeando de manera progresiva ciertos valores y características que se
reflejarán en el modelo de cultura organizacional resultante. Esto podrá posteriormente,
ante nuevas situaciones, actuar en forma positiva (impulsando la participación, el con-
senso y la acción frente al cambio) o negativa (obstaculizando la etapa de formulación o
implantación de la estrategia).
Muchos autores han trabajado sobre el concepto y el papel que desempeña un estratega
en el proceso de formulación o creación de estrategias. El enfoque ha ido variando con
el paso del tiempo y actualmente hay una tendencia importante a concebir al estratega
como un individuo racional.
Partiendo de esta idea, es posible revisar otras posturas, tal como la que plantearon Bour-
geois y Brodwin dando lugar a lo que denominan modelos que permiten detectar formas
diferentes de crear estrategias en la organización.

El primer modelo que elaboran es el denominado modelo del comandante, asimilable al
del enfoque del estratega maestro, ya que el propietario o el director general es el actor
principal. Tiene poder y acceso casi total a la información, lo que le permite realizar aná-
lisis antes de pasar a la acción, aplicando la racionalidad. En este modelo, el estratega
se centra más en la formulación que en la implantación. Por otra parte, da lugar a una
división en la organización entre los que “piensan“ y los que simplemente “ejecutan“ o
ponen en práctica; esto puede provocar desmotivación en los integrantes de la empresa
e inclusive falta de innovación al evidenciarse muchas veces una tendencia a la repetición
de estrategias que anteriormente pudieron ser exitosas. Por otra parte, lleva a un desapro-
vechamiento de las capacidades de los recursos humanos de la organización, quienes
muchas veces pueden ser fuente de interesantes e innovadoras ideas estratégicas.
En el denominado modelo del cambio, el estratega aparece luego de la formulación de la

estrategia por parte de un planificador comandante y debe lograr su implantación. Aquí el
papel del director es como el de un estratega arquitecto, que utiliza los instrumentos de
la administración y de la ciencia de la conducta para aplicar la estrategia. Por ello deberá
trabajar sobre el diseño de la estructura necesaria, sobre el personal, sobre los sistemas
de planificación e información, los planes de recompensa e incentivos y el desarrollo de
los sistemas de apoyo de la organización. El estratega no sólo traslada el modelo a los
subordinados, sino que participa activamente en todo el proceso. De cualquier forma,
mantiene aquellos aspectos negativos que se han marcado con una división entre pen-
santes y actuantes, la desmotivación y las dificultades para la innovación.
En el modelo colaborador, se busca que el equipo de la alta dirección se preocupe por el

desarrollo de metas y estrategias y se comprometa con ellas. Esto modifica la situación
de las posturas anteriores, ya que el estratega ahora no es una sola persona, sino que
involucra varias mentes que llevarán a un tratamiento y consideración diferente de la infor-
mación disponible, haciendo que disminuyan las limitaciones cognoscitivas del modelo
comandante. Si se consigue la colaboración, esto contribuirá a solucionar el problema
de la motivación y permitirá afrontar con mayor solvencia las situaciones que presente un
contexto turbulento y complejo.
El modelo cultural trata de brindar una respuesta a la necesidad de que toda la organi-
zación se involucre con las metas y las estrategias. Para ello el director impulsa el com-
promiso con la estrategia, pero da libertad para que los integrantes de la organización
creen y pongan en práctica sus propias ideas para cumplir con ella. De esta forma, tiende
a zanjar la distancia entre pensadores y ejecutantes que surgía de la aplicación de los
modelos anteriores, ya que el director trata de valerse de la creación de un conjunto de
valores, creencias y formas de pensar que son compartidos por la organización. Este
modelo cultural ampliamente consensuado puede actuar positiva o negativamente sobre
ella, según se comporte como un elemento de unión y fuerza o sea discriminatorio frente
a aquellos que no comparten en su totalidad lo que postula, ya sea obligándolos a reti-
rarse de la organización, o a quedarse pero no actuar, llevando a la empresa a demoras o
dificultades para enfrentar los cambios.
En el denominado modelo creciente el director propicia que los gerentes desarrollen,

defiendan e implanten sólidas estrategias. En él la estrategia crece dentro de la organi-
zación desde la base hacia los niveles superiores. Aquí el director no diseña la estrate-
gia, sino que establece límites o supuestos dentro de los cuales deberán enmarcarse las
acciones estratégicas. Por ello, su principal responsabilidad será definir los fines de la
organización, lo suficientemente amplios como para dar posibilidades a la innovación y
elegir entre los proyectos estratégicos sugeridos. Este modelo se adapta especialmente
bien en organizaciones diversificadas o en sectores industriales muy dinámicos, donde
los directivos superiores no pueden conocer absolutamente todo, o incluso reciben infor-
mación que puede estar desviada. El papel del sistema de información de calidad se
vuelve aquí un requisito fundamental para su aplicación.

Los diferentes modelos o enfoque revisados nos dan la posibilidad de comprender su fun-
cionamiento y consecuencias, permitiendo analizar cuál de ellos será el adecuado para
cada organización, teniendo en cuenta las características de sus directivos, de los indivi-
duos que la integran, sus modelos culturales y las situaciones a las cuales están sujetos.
3. Estrategas y modelos para crear estrategias2
El siguiente material ha sido realizado por la profesora y contadora Shirley Saunders

Mintzberg identificó tres modelos conceptuales para crear estrategias: el empresarial, el
planificador y el adaptativo. Según el modelo empresarial, el poder está centralizado en
manos del director, cuyo comportamiento está dominado por la búsqueda activa de opor-
tunidades, por la persecución de la meta del crecimiento sobre todo, y por dramáticos
saltos hacia adelante frente a la incertidumbre. El modelo de la planificación se caracte-
riza por la importancia que concede al análisis (sobre todo a la evaluación de los costos
y los beneficios de las propuestas que compiten), un papel central para el personal del
equipo y un intento por integrar, formalmente, estrategias globales que son diseñadas
para alcanzar la eficiencia y el crecimiento. En el modo adaptativo, el poder se divide
entre los muchos componentes de la empresa, las metas son indefinidas y la empresa
reacciona ante los problemas existentes, en lugar de buscar nuevas oportunidades, y las
decisiones son desarticuladas e incrementales. El papel de los estrategas en cada uno
de estos modelos es muy diferente.
En un estudio que sigue la pista de las estrategias en una empresa mercantil, Mintzberg
y Waters encontraron que los estrategas de ese modelo practicaban la “osadía contro-
lada”; es decir que no se lanzaban al agua sino hasta después de haberla sondeado. A
primera vista, el modelo empresarial parece una variación del modelo del comandante
explicado antes. Empero, Mintzberg y Waters encontraron que, para los empresarios, la
estrategia no es un plan en papel, sino una visión en la mente; esta visión está basada en
conocimientos íntimos y detallados del negocio. Mintzberg y Waters resumen el papel del
estratega en el modelo empresarial así:
“El liderazgo, en el modelo empresarial, está muy vincu-

lado con la creación de una visión, esencialmente con la consecu-
ción de conceptos (...) El punto focal está en el líder, la organización
es maleable y responde a las iniciativas del líder, y el ambiente, en
su mayor parte, permanece benigno, como resultado de que el
líder elige el nicho correcto para su organización”.
De los tres modelos, el estratega se identifica con éste. “Existe un líder y esa persona
inventa o concibe la estrategia”. En el capítulo nueve, se analiza el modelo empresarial
con más detalle.
En el modelo de la planificación, el liderazgo está dominado por el aparato burocrático
de la organización. El estratega, en este modelo, se asemeja al arquitecto del modelo del
cambio explicado antes. Éste diseña las estructuras y los sistemas de los planes que,
presuntamente, saca del ambiente externo y el interno, y después formula las estrate-
gias adecuadas. En otro estudio, Mintzberg encontró que las empresas del modelo de
planificación tienden a adoptar “estrategias centrales”, las estándar y aceptadas en la
industria. Encontró que la planificación, al parecer, es la forma de lograr que la estrategia
sea operativa, pero no de crearla. Mintzberg y Waters resumen así el papel del estratega
en el modelo de planificación:
“Si el estratega del [modelo empresarial] es un

conseguidor de conceptos, en tal caso, el del [modelo de
la planificación] es... un clasificador que ordena estrate-
gias genéricas en condiciones bien definidas y después se
adhiere a ellas de por vida”.
En una ponencia que resume este trabajo, Mintzberg y Waters argumentan, con ironía, que
en el modelo de la planificación es fácil, y al mismo tiempo difícil, detectar a un estratega.
En un sentido, no hay estratega, salvo el empresario que quizás haya desarrollado la
estrategia original de la empresa en algún momento del pasado. Por cuanto se refiere
a los miembros corrientes del modelo de la planificación en la organización, “aquellos
que se llaman estrategas... tienden a ser planificadores de toda especie, que protegen,
extrapolan y modifican marginalmente –de hecho programan o aplican– las estrategias
que la organización ya está siguiendo”. En el capítulo diez se analiza el modelo de la
planificación con más detalle.
Las organizaciones dentro del modelo adaptativo están cerca del modelo creci-
ente. En un estudio de una compañía fílmica, Mintzberg y McHugh encontraron que estas
empresas no suelen tener estrategas individuales. En cambio, dependen de un ajuste
recíproco de todos sus miembros; este ajuste recíproco está diseñado con el propósito
de ayudar a la organización a discernir lo que quieren los clientes de la empresa. En otras
palabras, estas empresas se adaptan a lo que ellas piensan que quieren sus ambientes.
Mintzberg y Waters describen al estratega de las empresas adaptativas así:
“... El estratega del [modelo adaptativo] es un reconocedor de patro-

nes, que pretende detectar los patrones que surgen (dentro y fuera
del amparo de la [estrategia]). De tal manera, los más apropiados
se pueden fomentar por medio de una atención más consciente y
de una concentración de recursos (estrechando el amparo o tras-
cendiéndolo), mientras que otros que se consideran inadecuados
pueden ser desalentados”.
Identificar a un estratega en particular puede ser muy difícil en las complejas situa-
ciones que viven las empresas con el modelo adaptativo. Como las estrategias se
dan por medio del ajuste recíproco de un gran número de personas, es razonable
decir que “cada persona es un estratega”.
(Footnotes)
1
(1) Tomado de Johnson, Gerry y Scholes, Kevan: Dirección estratégica. Madrid, Prentice
Hall, 1998, p. 6.
2
Mintzberg, Henry; Quinn, James y Voyer, John: El proceso estratégico. México, Prentice
Hall, 1997.
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m1 actividades
m1 | actividad 1
Iniciamos el camino
Planeamiento a largo plazo, planeamiento estratégico y dirección estratégica
En el diario del último domingo, usted leyó un aviso en el cual la consultora S & S
llama a selección de personal para su área de Management. Inmediatamente, pensó
que trabajar en algo relacionado con su carrera universitaria podría ser de gran utili-
dad, facilitándole la comprensión de las situaciones y la aplicación de los conceptos
que a veces le resultaban... ¡tan teóricos!
Más ánimo tomó cuando leyó en el aviso que están especialmente interesados en
estudiantes universitarios de los primeros años. Además, recordó que en esa Con-
sultora trabaja Juan Peñaloza, amigo suyo desde la infancia, por lo cual lo llamó por
teléfono para ver si obtenía algo más de información.
Hablar con Juan no hizo más que incrementar su interés, porque le comentó que
buscaban postulantes para incorporarlos en el área de Estrategia. ¡Qué buena
suerte!, sólo restaba dar el paso final y presentarse a la selección.
El día miércoles a la hora estipulada se presenta en la consultora, para realizar un

examen en el cual deberá demostrar su conocimiento sobre algunos tópicos esen-
ciales de la administración general, su capacidad de análisis y sus condiciones para
elaborar informes.
Luego de la entrevista personal, donde indagan sobre sus intereses y otros datos
relacionados con sus estudios, le entregan un material escrito en el que se describe
la situación de una empresa y le solicitan que confeccione un informe que con-
tenga:
• su opinión sobre el tipo de dirección y/o planificación que se ha aplicado en el

desarrollo de la vida de la organización,
• identifique las decisiones que se toman como reflejo de su postura.
A 1
Ahora: ¡¡a la prueba!!

La Empresa STEIN
En el año 1952, el Sr. Enrique Stein, hijo de

inmigrantes rusos, compró junto con tres
hermanos, una empresa pequeña de la locali
dad de Río Cuarto. Esta tenía por todo capi-
tal dos camiones Chevrolet con 10 años de
antiguedad, con los cuales hacía transporte
de mercaderías desde esta localidad hacia la
ciudad de Córdoba y viceversa. Con mucho
entusiasmo y una gran voluntad para el tra-
bajo, todas las mañanas Enrique se levan-
taba alrededor de las cuatro, emprendiendo
camino hacia la ciudad de Córdoba, donde
descargaba y volvía a cargar regresando
para media tarde a Río Cuarto.
Desarrollaba esta actividad de lunes a viernes, y los días sábado se dedicaba a las
actividades administrativas, realizando las registraciones y archivando remitos, labor
que a veces se extendía hasta los domingos. A pesar del gran trabajo necesario,
ya que sus hermanos sólo habían aportado parte del capital y él tenía a su cargo el
manejo total de la empresa, la misma funcionaba adecuadamente.
Sin embargo, el simple traslado de mercadería de proveedor a cliente no era una

actividad con muchas posibilidades de crecimiento. Los ingresos de la empresa
iban a un pozo común, repartiéndose entre los hermanos el dinero necesario para
mantener a sus familias, mientras que el sobrante se utilizaba para el mantenimiento
de los camiones.
Mientras tanto, David, hijo de Enrique estudiaba Ingeniería sin mucho convenci-
miento, más por complacer a sus padres que por real vocación. Incluso después
de recibido se instaló con dos colegas tomando a su cargo las relaciones públicas
del estudio, delegando en otros el desarrollo de los trabajos. Tenía gran carisma y
lograba acuerdos importantes, de tal manera que la actividad resultaba redituable.
Un domingo, en una reunión familiar, hablando con su padre, se dio cuenta de que
éste estaba trabajando cada vez más y que la empresa no crecía. En ese momento
se le ocurrió entrar en el negocio paterno, proponiéndose como primer objetivo
expandirlo.
Enrique reunió a sus hermanos para tratar el nuevo proyecto y fue aprobado por
todos. Inmediatamente constituyeron una nueva empresa, transformando la socie-
dad de hecho en una S.R.L. en la cual David tenía participación.
Por su actividad anterior, David sabía que para lograr un verdadero empuje para la
empresa tenía que lograr relaciones en Buenos Aires. Por esto se comunicó con
un amigo de allí, para que lo ayudara a buscar un depósito que pudiera recibir el
camión que viajaba desde Córdoba. Encontraron uno en la zona de Avellaneda.
Inmediatamente después, apartándose de la costumbre familiar de no endeudarse y

sólo invertir si había dinero sobrante, decidió cambiar el motor de uno de los camio-
nes y modificar el otro ampliándole la caja. Además los pintó de colores nuevos que
identificaran la empresa.

Para realizar todo esto pidió un préstamo en el Banco Provincia que le implicaba el
pago por varios meses. Como con todos los gastos realizados no disponía de más
dinero para contratar a un nuevo chofer, su padre Enrique se puso al volante reali-
zando el trayecto Río Cuarto-Buenos Aires.
Mientras su padre se encargaba de los viajes, David viajaba una vez cada 20 días a
Bs. As. en un micro de la noche para visitar potenciales clientes, y regresaba en la
noche siguiente, ahorrándose así los costos de estadía en hotel. A pesar de todos
los esfuerzos, pasado un año y medio, no había logrado cancelar la deuda con el
banco, por lo cual a David se le ocurrió que si compraban otro camión con un cré-
dito a largo plazo, el ingreso extra que les produciría les posibilitaría pagar la deuda
anterior.
Cuando después de esto, propuso la compra de un semirremolque para captar el

mercado del transporte de hierro para industrias incipientes, sus tíos, que no esta-
ban acostumbrados a este tipo de decisiones, quisieron retirarse. De esta manera,
ellos quedaron instalados en Río Cuarto y David se instaló en Buenos Aires, junto
con su padre que, lejos de asustarse, decidió acompañar a su hijo en el nuevo
emprendimiento.
Llevaron consigo el nuevo camión y el semirremolque como todo capital. Decidieron

cambiar de depósito, trasladándose a otro que compartían con otras empresas y les
significaba un alquiler menor y una mejor ubicación.
Don Enrique se puso al frente del depósito, lo que le implicaba estar de lunes a
viernes en Buenos Aires y pasar los fines de semana en su casa en Río Cuarto.
David, por su parte, vivía en un pequeño departamento que había en el depósito.
Parte del día se dedicaba a visitar clientes y, cuando terminaba, ayudaba a cargar
los camiones.
Todo esto les significó un gran esfuerzo y sacrificio, sobre todo a nivel familiar, pero
dio sus frutos. Lograron en el término de unos pocos años incrementar conside-
rablemente la flota de camiones llegando a tener 12, algunos de los cuales eran
semirremolques.
A mediados del ‘70 se produjo una crisis en la empresa, debido a los altos costos y
al bajo precio de los fletes. A pesar de tener mucho trabajo, llegaron a la conclusión
de que cuanto más trabajaban, más se perdía. Por esa misma época, David detectó
una posibilidad que no estaba explotada hasta el momento.
Las revistas llegaban a las localidades del interior entre 48 y 72 hs. después de apa-
recer en Bs. As., ya que eran transportadas por avión y la distribución podía hacerse
recién al día siguiente o a los dos días en lugares alejados. David creía que si las
transportaban por tierra con sus camiones, éstas estarían en manos de la gente casi
al mismo tiempo que en Bs. As.
Primero realizó los contactos con las editoriales, las que, aunque les parecía un
poco descabellada la idea, decidieron probar y lo autorizaron. Luego realizó una
recorrida por ciudades y pueblos del interior corroborando que el panorama era el
mismo en todos lados.
Logró primero acuerdos en Córdoba, Rosario, Resistencia y Concordia, quienes

vieron con buenos ojos la idea de que Transportes Stein llegara con las revistas más
rápido que al avión. Para poder cumplir con lo prometido a las editoriales y distri
buidores (que entregaría “al día siguiente”), vendió uno de los camiones grandes y
compró dos chicos, adaptándolos con un mecánico para que lograran una mayor
velocidad.
Personalmente recorrió las distancias en auto, habló con los distribuidores y arregló
la forma de entrega. Para estar a más tardar a las siete de la mañana en destino final,
los camiones debían cargar y viajar durante la noche. Para una mayor organización,
los choferes salían con un itinerario anotado, con nombres y lugares de entrega. Al
cabo de dos meses habían logrado el objetivo propuesto.
Luego de un tiempo, gracias al éxito obtenido, el proyecto de distribuir productos

medicinales logró una rápida acogida por parte de los laboratorios, ya que signifi-
caba para ellos una disminución en sus costos al evitarse tener instalados depósitos
en cada una de las capitales de provincia.
Los favoreció además por ser épocas de altísima inflación, ya que cuanto más rápido
se entregaba la mercadería, más rápido se cobraba, y con las altísimas tasas de inte-
rés mensual, perder en tiempo significaba perder en dinero.
A partir de esto, Transportes Stein fue creciendo a ritmo firme.
Actualmente tiene una planta para la División Cargas inaugurada en el año 1990
de 35.000 m2 en Barracas. La cantidad de entregas diarias es de 5000, contando
con 600 vehículos entre los propios y contratados y 800 empleados. Atiende 1.100
localidades.
David Stein camina por la planta de Cargas saludando afectuosamente a quienes

parecen ser sus antiguos colaboradores, aunque esté ya muy lejos su época de
intensos recorridos y visitas.
Actualmente es el Presidente de la empresa, y a pesar de que esto le insume gran

parte de su tiempo, siempre se hace un espacio para verificar en forma personal el
funcionamiento de las distintas áreas.
En los últimos años ha propiciado que los empleados de los distintos sectores,
incluso el nivel gerencial, partícipe en cursos de perfeccionamiento que les posibili-
ten desarrollarse y volcar sus experiencias en la empresa. Para lograr que éstos se
interesen, realiza continuas reuniones informativas en las que explica los objetivos
que tiene planteados la empresa en conjunto, para que cada uno colabore en la
definición de objetivos particulares por área.
A partir del crecimiento que se produjo con la distribución de revistas y pro-

ductos medicinales, decidió que la incorporación de personal se realizara
teniendo en cuenta la preparación alcanzada por cada postulante; es así
que en la actualidad logró que cada área esté a cargo de un especialista
(Contador, Lic. en Administración, Ingeniero, etc.). De cualquier manera,
requiere tener una información permanente y al instante de todas las activi-
dades y resultados, por lo cual ha exigido al máximo a los Ingenieros en
Sistemas para que desarrollen un sistema de información adecuado a la
empresa.
En este momento y dadas las características del contexto, con nuevas condiciones
de regulación, dificultades en el poder adquisitivo, medidas económicas estableci-
das y el altísimo nivel de competitividad, Stein se encuentra ante un nuevo desafío
para mantener y hacer crecer a su empresa.

m1 |actividad 1 | AA
asistente académico
Afianzando el concepto de planeamiento estratégico
A partir de lo que ha tenido que estudiar para rendir el examen en la Consultora, han sur-
gido una serie de dudas. Mientras conversaba con otros postulantes la cargo, notó que
había distintas opiniones en relación al concepto de planeamiento estratégico.
Si bien leyó algunas definiciones, no le ha quedado muy en claro el tema y realmente tiene
temor de no poder responder con precisión si le preguntan en una nueva entrevista.
Consultó con su amigo Juan Peñaloza y con otros compañeros de la Universidad y obtuvo
al fin un listado de autores a los cuales recurrir para ampliar su conocimiento. Entre ellos
están algunos libros que usted ya vio anteriormente o al menos sabe que están en la
biblioteca:
• Administración de Stoner, Freeman y Gilbert

• Administración de Robbins y Coulter
• Administración de Richard Daft
Hay muchos libros que puede consultar, pero además se le ha ocurrido que puede tam-
bién recurrir a Internet y ver que obtiene. Este sería también un buen ejercicio, especial-
mente para ver si es capaz de distinguir los buenos artículos (con fundamentos teóricos
serios), de aquellos que se consideran “malos” por su falta de precisión conceptual.
Uno de sus compañeros sostiene que el planeamiento estratégico se refiere “al proceso
de enunciar con anticipación lo que se debe hacer”, y que con eso es suficiente para
definir el concepto.
Pero mientras hablaban, otro mencionó algo referido al “horizonte de planeamiento” y

también al “nivel de planeamiento en la organización”, sólo que no alcanzó a escuchar en
forma completa lo que exponía. Todo esto es lo que lo hace dudar..... y no quiere quedar
así...
Haga el esfuerzo!!!!.... investigue sobre el tema, esto contribuirá a mejorar y afianzar sus
conocimientos.
m1 | actividad 2
Intentemos reconocer el enfoque estratégico de las empresas
Hace unos días mientras paseaba por el centro encontró en un kiosco una revista
que le llamó la atención: Pymes. Se trata de la revista de Clarín para las Pymes y
el comercio. Luego de hojearla decidió comprarla para ver el contenido con mayor
detenimiento. A partir de esa lectura seleccionó el artículo que se transcribe a con-
tinuación.
En el transcurso de la lectura usted reconoce cuán útil es este artículo para identifi-
car el enfoque y modalidad que la empresa ha adoptado para dirigirse al mer-
cado. Se da cuenta de inmediato que este es un primer avance hacia los conceptos
referidos a la estrategia.

Producto propio con diseño de autor1
Andrés Socolovsky, Marcelo Cioffi y Federico Mangiaterra se dedicaban a prestar

servicios de diseño gráfico e industrial para empresas cuando decidieron convertir
su sueño compartido en el Estudio Núcleo, la empresa de la que ahora son socios.
En 2004 se presentaron aun concurso internacional organizado por un museo de
arte y diseño en Suiza. El desafío era concebir un florero para una sola flor. Así fue
que nació Romeo, la representación de una persona arrodillada ofreciendo una flor.
La propuesta de los argentinos resultó seleccionada entre un millar de candidatos. Y
ese premio les animó a Buenos Aires”, explica Socolovsky.
“Lo vendimos muy bien, lo que nos convenció de que podíamos armar una empresa
que no sólo prestara servicios, sino que hiciera sus propios productos con su marca
apuntara a un nicho de alto valor agregado de diseño”.
Después del éxito de Romeo, los tres socios resolvieron poner el foco en el desarro-
llo de productos propios.
“Armamos cinco líneas de decoraciones con cerámica, iluminación, materiales acríli-
cos, y algunas pequeñas series de productos de diseño”, relata Socolovsky.
Al mismo tiempo, decidieron empezar a participar en ferias. Una de ellas fue Puro
Diseño, organizada por la fundación Exportar. En ese encuentro participaron de algu-
nas rondas de negocios internacionales. Como fruto de esos contactos, lograron las
primeras exportaciones. Vendimos algunas piezas al Museo de Arte contemporáneo
de Chicago y también a uan tienda en Chile”, dice el empresario.
Además, tuvieron la oportunidad de negociar con un distribuidor en Francia para
que llevara sus cosas a París. Posteriormente participaron de una feria denominada
Presente, organizada para interesados en contactarse con locales comerciales de
todo el país.
“Esta exposición no es para el público sino para locales comerciales, y ahí hicimos
contacto con gente del interior el país. Pudimos concretar ventas a Córdoba, Rosario
y Tucumán”, comenta Socolovsky.
Además, resolvieron salir a colocar sus productos en más negocios y tiendas de la
ciudad de Buenos Aires. Lograron entrar en el Malba, en un importante local de San
Telmo, denominado Tienda Lago, y en otros diez negocios de la Capital Federal.
Por el momento, la estrategia no está orientada a tener un local propio, sino a
aumentar la capacidad de producción, para lo cual están gestionando una línea de
financiamiento. Hacia el futuro, el proyecto es avanzar hacia un local o bien aso-
ciarse a otros diseñadores con ese objetivo.
“Queremos aumentar nuestra producción apuntando especialmente al área de ilumi-
nación y también el rubro de decoración. La idea es ir incorporándolos al mercado y,
en lo posible, también exportar nuestras líneas”, explica Socolovsky.
Para introducirse en el tema que se le ha planteado, le sugerimos centrarse, al menos, en

los siguientes puntos:
• ¿Se dirigen a un mercado masivo o limitado?
• ¿Los productos que elaboran son similares a los que se encuentran en el mer-
cado o tienen aspectos distintivos?
• ¿Puede reconocer una definición general en el enfoque que utilizan que marque
un “estilo” o forma de dirigirse al mercado?
• ¿Hay definiciones específicas en relación con la forma de comercializar, de pro-
ducir, de contactarse, etc., que deriven en enfoques particulares para cada área
de la empresa?
Responder estos aspectos le ayudará a identificar el enfoque estratégico general adop-

tado por la empresa y los enfoques estratégicos particulares que acompañan la gestión
del negocio. Podrá luego identificar los niveles de estrategia que se ven plasmados en la
descripción dada sobre la empresa.

A 1
¡Anímese! es su primer intento para entrar en el tema.
A 2
(Footnotes)
1
Artículo extraído de la Revista PyMes. Número 59. Febrero 2009. Página 11.
asistente académico 1
Revisando el concepto de estrategia
Es importante que pueda definir con claridad qué entiende por estrategia. Por ello
le sugiero que recurra a los conceptos dados por diferentes autores que han sido
referentes en este tema, podrá así tomar las definiciones, compararlas y también
reconocer cómo han ido evolucionando en el tiempo.
En la tabla sugiero algunos autores que son referentes en este tema, a los que podrá
consultar para obtener el concepto de estrategia que cada uno propone. Verá que
hay diferencias y algunos resultan más claros en la caracterización. Esto le ayudará
además a adoptar aquella definición que prefiera para trabajar sobre este tema.
Para resolver este desafío, podrá consultarlos con seguridad en biblioteca o a través
de Internet.
Autores Concepto de Estrategia
ACKOFF, Russel
MINTZBERG, Henry
PORTER, Michael
PRAHALAD, C.K

Indagando en la red.... Reconocer el enfoque estratégico general

Le propongo entrar en Internet y buscar información sobre algunas empresas de nuestro
medio. El objetivo es reconocer el negocio en el que se desenvuelven y las características
del enfoque estratégico que han adoptado.
Identifique para cada empresa sugerida los aspectos que se detallaron y posteriormente
haga un análisis comparativo entre ellas para determinar si aplican enfoques estratégi-
cos similares o diferentes y, en este caso, cuáles son los aspectos que las distinguen.
Aunque sean empresas que se desempañan en distintos rubros, es posible comparar
sus enfoques.
Le sugiero algunas direcciones, pero usted puede seleccionar otras si lo prefiere:
Wal-Mart Argentina: www.walmart.com.ar
Carrefour Argentina: www.carrefour.com.ar
Supermercados Disco: www.disco.com.ar
LAN líneas aéreas: www.lan.com
Aerolíneas Argentinas: www.aerolineas.com.ar
Arcor www.arcor.com.ar
Breezer Resort & Spa Concordia: www.breezeresort.com.ar
m1 | actividad 3
Las tareas de la Dirección Estratégica
¡Usted ha alcanzado su objetivo! Ha superado la prueba de la selección y ahora

forma parte del equipo de asesores de la consultora. Además, ha logrado que lo
incluyan en el equipo de trabajo que se dedica al análisis y solución de problemas
estratégicos de los clientes. Esto responde totalmente a sus expectativas, pero a la
vez le genera un gran compromiso.
Hoy ha iniciado su participación en las reuniones de trabajo, donde se presentó

la siguiente información con el fin de analizar la situación de una empresa que es
cliente de la consultora. La consigna es que solamente podrán dar una solución
adecuada, si se analiza la aplicación del proceso de dirección estratégica en cada
uno de los espacios en los que esta empresa opera.
El equipo debe presentar sus conclusiones en forma escrita dentro de las 48 hs., por
lo cual deben ponerse a trabajar inmediatamente.
Usted ha obtenido la siguiente información de la situación de la empresa MARCOR,
en la exposición que realizó uno de sus compañeros de equipo, quien atiende espe-
cialmente a esta empresa desde hace ya cinco años.
Los directivos de MARCOR S.A., empresa nacional dedicada a la importación y venta

de máquinas y herramientas de uso industrial, con casi veinte años de experiencia
en el sector, se encuentran ante la necesidad de determinar quién será el candidato
apropiado para la Gerencia General de la firma ubicada en Capital Federal. Este
cargo es ocupado actualmente por el Sr. Janson, quien ejerció el puesto durante 10
años y se encuentra próximo al retiro.
La tarea del Sr. Janson se basó, fundamentalmente, en un fuerte control financiero

de casa central y las dos sucursales; una de ellas ubicada en la ciudad de Santa Fe
y otra en Córdoba. Por ser contador, Janson ha establecido un modelo de gestión
basado en una dirección fuertemente centralizada, con mucho énfasis en los con-
troles, desarrollando una supervisión permanente a partir de procedimientos esta-
blecidos en la casa central para las ventas y operaciones de las dos sucursales. En
general, realiza esta labor en forma personal y considera que si estos aspectos y
normas financieras son suficientemente claros, nadie deberá tener problemas en el
desarrollo de su gestión.
La empresa en su conjunto se encuentra hoy en una situación financiera aceptable,

pero con no muy buenas perspectivas hacia el futuro. Debido a los cambios pro-
ducidos en el mercado y a la disminución actual del anterior explosivo crecimiento
del sector al que pertenece la empresa que ya no refleja un crecimiento importante.
La evolución de la competencia ha sido destacada y ha cambiado totalmente sus
características, ya que ahora deben luchar con las grandes cadenas de hipermer-
cados.
En el mercado se encuentran cinco líderes; uno de ellos es la empresa dirigida por

Janson y el resto se encuentra atomizado en pequeños y medianos comercios.
La sucursal Capital Federal está bajo el mando del Ing. Martos con el cargo de
Gerente de Sucursal. Aplica sin discusión las políticas establecidas por la Geren-
cia General con una fuerte centralización en la toma de decisiones. La conducción
del personal la ejerce también el Sr. Janson, ya que al estar físicamente ubicada la
Gerencia General en la misma casa central, le permite intervenir en gran parte de
las operaciones de la misma. Esta sucursal se desempeñó dentro de los resultados
esperados por la Gerencia General.
La sucursal cuenta con una situación financiera sin mayores apremios, pero su cre-
cimiento no responde a los estándares de la competencia, presentando algunas
dificultades tales como alto nivel de ausentismo y alta rotación del personal.
La sucursal Rosario, conducida por el Sr. Rojo, ha estado sujeta a una dirección
relajada de su parte; por esta razón ha sido comandada en el plano informal por
el Sr. Estévez, quien es colaborador de Rojo y el empleado más antiguo. Estévez
estableció un régimen de supervisión directa para los vendedores y colocó cámaras
de video en el salón de ventas, respondiendo a lo que él interpretó como normas de
seguridad y vigilancia deseadas por la casa central.

Por su parte, Rojo estableció un régimen de comisiones con el fin de estimular a los
vendedores, pero no logró un crecimiento de las ventas de la sucursal en la medida
de lo esperado. La sucursal cuenta con una no muy buena situación financiera y su
crecimiento esta lejos de los estándares del sector, contando con una baja rotación
del personal, pero un muy marcado ausentismo.
La sucursal Córdoba tiene su gerencia a cargo del Lic. Martínez, quien se hizo cargo
de la sucursal en el año l990 en reemplazo del Sr. Janson, cuando éste fue promo-
vido a la Gerencia General. Sus primeras acciones se enfocaron a lograr grupos de
trabajo mixtos, incorporando personal femenino en el cuerpo de viajantes y vende-
dores de salón. Este, al poco tiempo de asumir el puesto presentó un cuadro de la
situación a su personal en una reunión de trabajo que se llevo a cabo en dos días,
incluyendo al personal de depósito y distribución, contrarrestando la política que
había llevado a cabo Janson.
Transcurridos dos meses de trabajo, Martínez convocó a una nueva reunión y pro-
puso un plan de actividades que tocaba diez puntos que deberían ser consensua-
dos entre todos, de los que surgió lo siguiente:
- se formarían células de trabajo tendientes a crear nuevas formas de promoción;
- se remodelarían los salones de venta, para adaptarlos a las nuevas exigencias de

los clientes y hacerlos más confortables para los empleados;
- se establecerían premios semestrales para el equipo de mayor rendimiento;
- se flexibilizaría el horario de entrada y salida con un rango entre las siete y las
veintidós horas, fijando horas comunes en donde todos debían encontrarse pre-
sentes: de 10 hs. a 12 hs. y, por la tarde, de 17 hs. a 20 hs., completando la jor-
nada de ocho horas en los horarios no comunes a elección de los trabajadores;
- se le dio a uno de los grupos, como incentivo, la posibilidad de instalarse en Río

Cuarto si alcanzaba amplias metas para el año. Entre éstas estaban: formar un
grupo de sucesores y mantener una relación comercial estrecha con la Gerencia
Córdoba en el futuro, por medio de un contrato de provisión por cinco años y
posibilitando luego la independencia del grupo como empresa.
El Directorio compuesto por cinco socios se encarga de las operaciones de compras

en el país, relaciones comerciales con grandes clientes, operaciones de importación
con proveedores extranjeros en origen, junto con la Planificación y Control de las
actividades de la empresa por intermedio del Sr. Janson.
Han estado realizando un análisis de la situación en las sucursales, sus característi-

cas directivas, las formas de plantear y desarrollar el proceso de dirección estraté-
gica con el fin de determinar si es posible cubrir el cargo del Sr. Janson con alguno
de los Gerentes de las sucursales.
El análisis que se le solicita a usted deberá permitirles arribar a una decisión satis-
factoria; esperan su ayuda...

m1 | actividad 4
Nueva reunión… nuevo desafío: La definición de la Misión.
El día jueves último usted fue citado a participar en una reunión del equipo para atender a
uno de los clientes de mayor antigüedad de la consultora: Guillermo Bonansea. El señor
Bonansea se encuentra preocupado buscando una pronta solución al problema que se
le ha presentado en la última reunión realizada con los directivos del nivel medio de su
organización. Desearía saber qué le hace falta definir para encauzar en poco tiempo la
actividad de su empresa como lo ha estado haciendo hasta ahora.
Para que usted esté al tanto de lo que sucede, uno de sus colegas y miembro del equipo
le comenta la historia del Sr. Bonansea.
AGROBON S.A.
Hace ya casi veinte años, en el interior de la provin-

cia de Córdoba, el señor Guillermo Bonansea formó
una pequeña empresa para comercializar maquina-
ria agrícola. Rápidamente logró gran aceptación en
el medio, ya que había conseguido la representa-
ción de dos líneas muy conocidas.
Luego de cinco años de operar en el lugar, Bonan-

sea vio la posibilidad de ampliar su actividad, deci-
diendo dedicarse a la producción de implementos
agrícolas y herramientas específicas para el campo. Para ello invirtió las utilidades que
había obtenido en los últimos años y que había reservado para poder hacer frente a
alguna oportunidad.
Poco tiempo después, incorporó dos socios que aportaron capital y constituyeron una
Sociedad Anónima con el nombre de AGROBON S. A. Esta decisión le permitió hacer
frente a las inversiones para incorporar la tecnología y el personal necesario, sin tener
que recurrir al endeudamiento bancario.
Apenas dos años después, cuando ya había alcanzado cierto reconocimiento por parte
de la clientela, consideró que era el momento oportuno para ampliar sus productos incor-
porando la producción de acoplados.
Con el cambio de política económica que se realizaron en el país, en los años 1990/1991
debió hacer grandes esfuerzos para mantener su lugar en el mercado. Durante estos
últimos diez años, la empresa fue creciendo al ritmo de las exigencias de la demanda.
Actualmente cuenta con un adecuado desarrollo en su área de producción y en la de
comercialización, abarcando incluso mercados internacionales.
Ahora el Sr. Bonansea, en una reunión con la consultora, cuenta lo que le aqueja. La
semana anterior, en una junta de distribuidores de varias partes del mundo, se le había
pedido que presentara modelos nuevos para satisfacer las exigencias cambiantes de los
consumidores.

El presidente, que tenía conocimientos de ingeniería, reconoció las implicaciones de la
sugerencia de los distribuidores. Se requerían mayores inversiones en investigación y
desarrollo.
Además, los cambios en la línea de producción altamente automatizada serían en verdad

muy costosos. Asimismo, el hecho de tener una mayor variedad de modelos requería
almacenar muchos más repuestos. Según los tipos de cambios, tal vez sería necesario
también capacitar de nuevo a los operarios.
Reflexionando acerca de juntas anteriores, el presidente concluyó que el personal del

área comercial propia y de las empresas distribuidoras siempre quería una mayor varie-
dad de modelos, pero nunca reconocía los costos que ello acarreaba.
Después de todo, la firma había tenido mucho éxito con unos cuantos modelos. En con-
secuencia, el presidente decidió rechazar la introducción de nuevos modelos. En vez
de ello, consideró oportuno mejorar los modelos actuales y reducir el costo y el precio.
Pensaba que lo que el consumidor quiere en verdad es valor.
Sin embargo, cuando comunicó su decisión en una nueva reunión efectuada el día
martes, provocó una fuerte reacción por parte de los concurrentes. Estos manifestaron,
molestos, sentirse confundidos ya que no comprendían actualmente cuál era la idea del
negocio que proponía el señor Bonansea.
Esto les provocaba ciertas dificultades para definir con exactitud qué le ofrecerán al cliente
y determinar de la misma manera hasta qué mercado avanzar. Uno de los participantes
planteó la necesidad de establecer la misión de la empresa. A 1
¿Para qué?, se pregunta Bonansea... Se encuentra ahora muy preocupado, ya que siente
que si no da una pronta respuesta a esta situación, puede acarrearle grandes problemas
a la organización en su conjunto. A 2
Después de finalizada la reunión, se le comunica al Sr. Bonansea que al día siguiente se

le entregará un escrito en el que se le incluirán sugerencias asociadas a la elaboración de
la misión de su empresa.
El Cr. Ricardo González, jefe del equipo de Management al que usted pertenece, le comu-
nica que usted será el encargado de elaborar dicho escrito. Se sugiere que tenga en
cuenta conceptos asociados a la elaboración de la misión y que se ocupe de adaptarlos
a la empresa del Sr. Bonansea.
A 3

¿Cómo hacemos para establecer la misión?
Según lo que expresa Mintzberg en su libro El proceso estratégico: es una defi-

nición de la razón de ser de la empresa.
Según esta concepción, la misión describe el carácter y el concepto de las acti-

vidades futuras de la organización. Establece aquello que la organización piensa
hacer y para quién lo hará, así como las premisas filosóficas centrales que servi-
rán para sus operaciones.
Su utilidad principal es como guía interna para las personas que toman decisio-
nes en la organización, de tal manera que los planes que se elaboren puedan
ser probados para saber si son compatibles con la misión de la organización
entera.
El establecimiento de la misión debe ser un documento visible que permita al

personal de la organización enfocar sus esfuerzos.
Hacia el exterior, el establecimiento de la misión representa un comunicado claro

para grupos como los compuestos por los clientes, proveedores, comunidad
financiera, consejo de administración y accionistas.
Podemos expresarlo también de la siguiente manera:
La misión es la visión que tiene la dirección de lo que la organización está tra-

tando de hacer y en lo que se quiere convertir en el largo plazo. Por eso espe-
cifica las actividades que piensa desarrollar y la dirección que seguirá en el
futuro.
Incluye tres elementos:
• Las necesidades del consumidor (qué)

• Los grupos de consumidores (quién)
• Las tecnologías usadas y las funciones realizadas para proporcionar su pro-
ducto o servicio (cómo)

Le presentamos el siguiente esquema que intenta mostrar algunas relacio-

nes que se abordan en la situación problemática planteada.

Declaración de la Visión
Analice la enunciación de la Misión y visión de las empresas Aerolíneas

Argentinas, Aguas Cordobesas y Electroingeniería que se adjuntan a continuación.
Determine cómo están compuestas y haga un análisis comparativo e indique si
logran describir lo que en verdad es la empresa y la posición estratégica que
está tratando de alcanzar. ¿Considera que se han definido en forma completa y
correcta? Fundamente teóricamente su opinión.
Aerolíneas Argentinas
Misión
Nuestra misión es brindar transporte aerocomercial de pasajeros en todo el
mercado argentino y en los principales destinos regionales e internacionales,
garantizando un servicio que se destaque por la seguridad, puntualidad y
calidad en sus operaciones. Complementamos, ésta nuestra misión, brindando
un servicio adicional de transporte de cargas.
Visión
El Grupo AR será una compañía que pondrá a sus pasajeros y clientes en
primer lugar. Focalizaremos nuestras acciones para asegurarnos una posición
de liderazgo en el mercado doméstico, regional y latinoamericano, y para ser
una de las primeras líneas aéreas en el mercado internacional. En nuestro país,
fortaleceremos nuestra presencia e imagen: nadie conoce la Argentina mejor
que nosotros.
Valores corporativos
Para cumplir con nuestra misión y visión, todos los integrantes de la Compañía
debemos apoyarnos en el cumplimiento de los Valores Corporativos:
Con nuestros accionistas

Transparencia
Facilitando siempre información detallada y comprensible de la gestión de la
Compañía.
Rentabilidad
Orientando nuestras acciones a resultados, para asegurar una permanente
creación de valor, en un negocio sólido y con futuro.
Con nuestros pasajeros y clientes

Seguridad
Cumpliendo con las regulaciones aéreas nacionales e internacionales en materia
de seguridad en el transporte de pasajeros y estableciendo condiciones seguras
de trabajo, empleando los recursos y equipamiento adecuados.
Puntualidad
Cumpliendo en forma efectiva con los horarios de salida y llegada de los vuelos
que programamos.

Calidad de servicio
Mejorando en forma permanente nuestra oferta de productos y servicios para
asegurar que nuestros pasajeros reciban un servicio que colme sus expectativas,
eficiente y cálido.
Con nuestros colaboradores

Autonomía responsable
Con mandos que se comprometan activamente en los procesos de trabajo,
asumiendo mayores responsabilidades y demostrando un incremento en sus
capacidades de liderazgo.Con empleados que sientan que son dueños de su
propio trabajo, que busquen tener un alto nivel de iniciativa responsable, para
contribuir con su desempeño a incrementar los resultados de la Compañía.
Trabajo de equipo
Aprovechando los aportes individuales para la formación de equipos
interdisciplinarios, conociendo y compartiendo un mismo objetivo.
Conocimiento compartido
Teniendo presente que sentirse partícipe de un proyecto común implica que
podamos compartir con nuestros compañeros y clientes internos información y
conocimientos vitales para cumplir con nuestros objetivos.
Innovación
Aplicando en forma eficiente la creatividad y trabajando en la búsqueda de la
mejora continua de todos nuestros procesos, actividades y funciones, permitiendo
la generación de valor a largo plazo.
Comunicaciones claras, francas y abiertas

Permitiendo que nuestros colaboradores cuenten con información completa, que
les permita conocer las acciones, estrategias y objetivos de nuestra Compañía.
Con la comunidad
Responsabilidad social
Cumpliendo las normas que permitan una mejor inclusión e interacción con la
Comunidad y un desarrollo sustentable en el tiempo.
Electroingenieria
Visión.
• Ser los referentes en el mercado electromecánico por generar soluciones

integradoras, basadas en nuestros recursos humanos y desarrollo tecnológico.
Valores.
• Realizar las actividades y prácticas empresariales con integridad, aplicando

principios y conductas éticas, en la búsqueda de la excelencia en las relaciones
con clientes, proveedores y comunidad en general.
• Fundamentar en la verdad, justicia y equidad, las acciones a tomar.
• Fomentar un ambiente de trabajo seguro y minimizando impactos sobre el

medio ambiente.
• Ejercer el liderazgo en todos los niveles, predicando con el ejemplo, conductas
y actitudes que sirvan de modelo a seguir.

• Inducir a clientes y proveedores a la adopción de prácticas consecuentes con
estos valores y compromisos.
Misión.
• Proveer a nuestros clientes la mejor solución tecnológica construyendo obras,

fabricando y comercializando productos electromecánicos que nos identifiquen
como líderes en ingeniería aplicada.
Aguas Cordobesas
Misión:
Aguas Cordobesas tiene una MISION primordial: PROVEER LO ESENCIAL DE LA

VIDA. Asumimos este compromiso practicando el valor que nos identifica: ser un
modelo de servicio para los cordobeses.
m1 | actividad 5
Métodos para realizar la formulación estratégica
Chardone S.A. intenta apurar su crecimiento
Esta mañana ha llegado al estudio al cual usted pertenece el Sr. Cardone. Viene
muy preocupado porque está por comunicar una decisión a los integrantes de la
empresa y no está muy seguro de que sea la apropiada. Por eso, ha acudido a la
consultora para poder evaluar el caso y obtener una respuesta adecuada.
Le han dado la posibilidad de trabajar sobre esta situación junto con su amigo Juan
Peñaloza, pero él está muy ocupado con otro cliente. Por esa razón han decidido
que usted realizará la entrevista al Sr. Cardone y luego redactará un informe para
revisarlo en forma conjunta con Juan. Usted ha indagado sobre la situación y ha
obtenido la siguiente información:
La Empresa CHARDONE es una produc-

tora de vinos de la provincia de Mendoza,
que actualmente comercializa sus produc-
tos en gran parte del país y en el exterior.
Fue fundada en 1988, y desde entonces la fijación de los objetivos, la estrategia gene-
ral y las estrategias específicas (comercialización, producción y finanzas) estaban a
cargo del socio mayoritario, el Sr. Daniel Cardone. Cardone dedica varias horas del día

a la administración de la empresa, tiene una personalidad fuerte y autoritaria, aunque
algunas veces acepta propuestas e ideas de sus colaboradores y asesores.
Gracias a una buena situación financiera, a las habilidades del Sr. Cardone en materia
de comercialización y a la excelente calidad de los vinos, la empresa mantuvo una alta
tasa de crecimiento a lo largo de su existencia.
Hace un par de años, el Sr. Cardone observó que ciertos mercados geográficos, como
el de la zona sur de Brasil y algunos espacios turísticos del Uruguay, ofrecían exce-
lentes oportunidades. La demanda de vinos era considerable, coincidía con la calidad
que Chardone producía y la competencia era moderada. No obstante, este empren-
dimiento requería un esfuerzo comercial y financiero que él consideró que la empresa
no podría realizar; así, la explotación de esos mercados se aplazó para una ocasión
futura.
Hace un año la empresa experimentó una baja del 15% en las ventas; a raíz de ello
se organizó una reunión en la que participaron todos los socios. En ese momento
se llegó a la conclusión de que era conveniente que el Sr. Cardone se concentrara
en la fijación de los objetivos y estrategias generales de la firma delegando en los
departamentos de comercialización, producción y finanzas (a crearse) los objetivos
y estrategias propios de cada área.
El deseo de Cardone era alejarse de la metodología aplicada hasta el momento para

fijar estos aspectos, por eso, según él mismo decía, permitiría que el grupo de tra-
bajo de su confianza lo realizara libremente y aplicara sus propios criterios.
Esta reforma fue implementada rápidamente y así se crearon esos departamentos

bajo la dirección de antiguos colaboradores, idóneos y dignos de la confianza del
Sr. Cardone. Se establecieron las responsabilidades de cada uno de los directores
de departamento, tal como se expresa a continuación:
Departamento de Producción: El director de este departamento era el enólogo Luis

García, quien era responsable de la determinación de los recursos que emplearía el
departamento a su cargo, de la organización y control del proceso de elaboración
de los vinos tendiente a satisfacer los pedidos en tiempo y en forma, del control de la
calidad de los productos y de brindar asesoría al resto de la organización en materia
de factibilidad técnica de procesos y productos.
Departamento de Finanzas: El director de este departamento era el contador Raúl

Peláez, quien tenía a su cargo las tareas de planificación financiera, evaluación de
las distintas fuentes de financiación, medición de la rentabilidad de los distintos pro-
yectos de inversión y asesoría al resto de la organización en materia de administra-
ción financiera.
Departamento de Comercialización: El Sr. Eduardo Pérez era el director y sus res-

ponsabilidades eran la administración de la fuerza de ventas, la capacitación de los
vendedores, el análisis de mercados, la fijación de metas y la elaboración de estra-
tegias de comercialización.
Después de acordadas las responsabilidades de cada director de departamento, el

Sr. Cardone se reunió con cada uno de ellos a efectos de que éstos les presentaran
los objetivos que se habían fijado para el próximo período anual y acordaran sobre
ellos.
Eduardo Pérez (Director de Comercialización) se planteó como objetivos los siguien-

tes:

1- Lograr un ingreso total por ventas en el año de $ 1.800.000, lo cual representaba
un 9% de incremento sobre el último año.
2- En consecuencia, lograr un volumen de ventas en unidades de 2.600.000 litros de

vino, lo que representaba un aumento de participación de mercado del 2%.
3- Incrementar el conocimiento del consumidor respecto a las marcas de Chardone,

del 15 al 30 por ciento en el período de planificación.
4- Tener como un precio de venta promedio de $ 0,69 el litro de vino.
Al analizar estos objetivos, Cardone le dijo que creía necesario hacerles ciertos reto-
ques. Pérez accedió, ya que consideraba que una oposición a lo que el propietario
de la empresa proponía podría ser contraproducente.
Las principales objeciones de Cardone fueron las siguientes:
- “Me parece que incrementar las ventas en un 9% solamente es una postura un

tanto conservadora, ya que con la reorganización que estamos llevando a cabo
se puede lograr mucho más que eso. En cuanto a aumentar la conciencia del
consumidor no me parece que sea fácil de medir, y por lo tanto no deberíamos
desperdiciar energías en ello”.
Así los objetivos quedaron como sigue:
1- Lograr un ingreso total por ventas de $ 1.982.000, lo cual representa un incre-

mento del 20% sobre el último año.
2- Vender 2.872.463 litros de vino durante el próximo período.
3- Tener como objetivo un precio de venta promedio de $ 0,69 el litro de vino.
Una vez finalizado el período para el cual se fijaron los objetivos, se realizaron reunio-
nes entre Cardone y cada uno de los Directores de Departamento para evaluar el
resultado que éstos habían tenido.
El desempeño de los Directores de Producción y Finanzas fue satisfactorio, ya que

cumplieron con sus objetivos y los desfasajes que se les presentaron eran atribuibles
al Departamento de Comercialización.
Cuando Cardone se reunió con el Director de Comercialización, éste le planteó que

se sentía mal por no haber logrado los objetivos fijados para el período, y que estaba
cansado de los enfrentamientos que a menudo tenía con el personal de su depar-
tamento y con los directores de los otros departamentos que, según dijo, “nunca
reconocen sus deficiencias... ¡Claro!, como cumplen con sus objetivos, el problema
es de otro...”
Unos días después, el propietario de la firma hizo una evaluación de los resultados de la
nueva técnica empleada para fijar los objetivos y evaluar los resultados alcanzados. Se dio
cuenta de que las tensiones que se generaron en el Departamento de Comercialización
podían llevarlo a perder uno de sus colaboradores más valiosos y capaces (el Sr. Pérez) y
que las discusiones que se generaron entre los directores de departamento habían roto la
armonía con la que se contaba antes de la implantación de la metodología.
Resolvió convocar a una reunión de directores para proponer discontinuar la aplicación

de este método y seguir como antes. No podía determinar qué era lo que había fallado...

Se le encarga a usted, entonces, que estudie la situación del Sr. Cardone y le
entregue un informe completo con los aspectos sucedidos que considera relevantes y
cuál es la solución que propone.
A 1
En esta instancia le sugerimos consultar los contenidos de este módulo, especialmente

“Métodos para la formulación de estrategias” y “Estrategas y modelos para crear estra-
tegias”.
m1 | actividad 6
¿Es posible caracterizar los objetivos planteados por Chardone?
Ahora que usted ha revisado el concepto de Objetivos y sabe que es posible distinguirlos
en objetivos estratégicos y objetivos financieros (entre otras categorías), Juan Peñalosa le
ha pedido que relea la situación presentada por el Sr. Cardone y detallada en la Actividad
5, referida a Chardone.
En el relato realizado verá que se hace mención en muchas oportunidades a situaciones
futuras que se desean alcanzar. Juan le ha pedido que:
• identifique los objetivos detallados,
• revise la redacción para ver si reúnen todos los elementos que deben estar
presentes para que los objetivos sean de utilidad
• distinga los objetivos en estratégicos y financieros, estableciendo los pará-
metros que ha considerado para su diferenciación.
Juan desea que elabore usted un informe sobre estos puntos ya que debe hacer una
devolución al Sr. Cardone con las sugerencias que crea adecuadas para mejorarlos o
completarlos.

m1 | actividad 7
Ejercitamos nuestra capacidad de análisis
Un empleado de la consultora ha estado faltando últimamente y finalmente ha

renunciado. Tiene entre sus papeles una serie de consultas que le fueron reali-
zadas oportunamente, pero a las que no ha brindado respuesta.
Usted ha sido designado para resolver lo más rápido posible los casos más
urgentes. En una de sus carpetas encuentra las situaciones que se detallan a
continuación:
1.- La Empresa HILANDERÍAS ARGENTINAS S. A., que se dedica a la produc-

ción y comercialización de hilados, ha establecido actualmente que reali-
zará una estricta selección de personal, ajustándose a los requerimientos
del puesto, buscando fundamentalmente personas que tengan condiciones
de liderazgo y relación. Los lineamientos que se fijan, si bien en esta opor-
tunidad se refieren a la búsqueda de personal para un área en particular, se
pretende que sean considerados en cada situación de selección a futuro.
A partir de esto se ha planteado la discusión sobre qué tipo de estrate-
gia es. El Gerente General sostiene que es una estrategia corporativa, el
Gerente de Comercialización dice que es una estrategia de negocios y un
asesor externo opina que es una estrategia funcional. ¿Puede usted ayudar
definiendo cuál es la postura correcta y porqué?
2.- Es necesario definir la estrategia para una empresa de servicios telefónicos,

donde lo que se busca es generar un alto compromiso del personal,
manteniendo una fuerte interacción entre los distintos sectores de trabajo,
y también generar en forma progresiva una tendencia al autocontrol de los
empleados.
Para definir la estrategia un asesor aconsejó implementar el método del
“estratega maestro” porque dice que es el que mejor se ajusta. ¿Está de
acuerdo? ¿Por qué? Le sugerimos que revise el contenido de este módulo,
especialmente en lo referido a los métodos para la formulación de estrate-
gias.
3.- En un seminario al que miembros de la consultora han asistido se ha expuesto

que la misión es “un conjunto de resultados esperados de conducta, defi-
niendo cuánto y cuándo se espera de qué conducta”. Además se planteó
que “una vez establecida no es posible modificarla”. Usted se encuentra
algo confundido porque no sabe si los conceptos son correctos o no. ¡¡A
revisar los aspectos teóricos!! Debe dar una respuesta adecuada. A 1
4.- Una empresa mediana de un sólo negocio desea definir su estrategia, bus-
cando alentar a los directivos subordinados a que desarrollen, defiendan y
pongan en práctica estrategias adecuadas.
Para definir la estrategia un asesor aconsejó implementar el modelo del
cambio o estratega arquitecto porque dice que es el que mejor se ajusta.
¿Está de acuerdo? ¿Por qué?
Le sugerimos que revise el contenido de este módulo, especialmente en lo
referido a las estrategas y modelos para crear estrategias.
5.- Entre los papeles de la carpeta encontró un trabajo que había realizado el
colega que renunció, con sus opiniones sobre la categorización y deter-

minación del grado de corrección en la formulación de una serie de objetivos.
Este trabajo había sido rechazado, con el argumento de que no había tenido en
cuenta aspectos que deben estar presentes para que sean objetivos útiles para
el proceso de planificación y dirección estratégica y para la evaluación de los
resultados obtenidos.
Se espera que usted analice los objetivos, que detecte errores o requisitos que
no están presentes y establezca si deben ser reformulados. Considere para su
revisión los requisitos que se establece que deben reunir los objetivos para que
puedan ser medibles, o sea si incluyen los aspectos referidos a la cuantificación,
lapso de tiempo al cual se refieren y cantidad a alcanzar.
Este es el detalle de objetivos sobre los cuales deberá trabajar, realizando un

informe escrito:
1.- Obtener mayores flujos de efectivo dentro de los tres meses.
2.- Lograr ampliar su participación en el mercado.
3.- Mejorar la rentabilidad sobre el capital invertido.
5.- Obtener una mejor posición competitiva en el mercado alimenticio.
6.- Obtener un margen de beneficio del 5% en la comercialización local de

los productos de panadería.
7.- Desarrollar una línea más amplia de productos en el negocio de muebles.
8.- Aumentar el precio de los productos de perfumería en un 5%, apuntando a

una mejora de la calidad percibida por el cliente.
Ahora, a pensar, a revisar... y, si es necesario: volver a formular los objetivos.
Para resolver estas cuestiones es necesario revisar sus conocimientos teóricos. Esto
ha representado un importante desafío y lo ha obligado a revisar todo el material de
estudio que encuentra disponible, con el fin de avanzar en forma satisfactoria.
Con esa finalidad, le fue entregado el material para que lo analice, dé una respuesta
al interrogante planteado y efectúe una defensa de su postura final en forma escrita.
El resultado del trabajo encomendado deberá ser entregado en la próxima reunión
general de fin de mes, aprovechando esa circunstancia para dar lugar a un debate
con las opiniones y fundamentos obtenidos.
Usted se encuentra algo preocupado porque esto implica una gran responsabilidad,
pero ¡¡ánimo!!, es cuestión de leer detenidamente la información provista y aplicar
los conocimientos que ha estudiado en el material asignado.
Ahora sí…manos a la obra...

Algunas actividades para que usted pueda verificar el avance de su aprendi-

zaje:
1.- En el siguiente cuadro deberá detallar los objetivos y el contenido de cada

una de las etapas del denominado proceso de dirección estratégica, identi-
ficando sus principales características.
2.- El Director General de la empresa FARMACOS SRL ha presentado una pro-

puesta estratégica para lograr una mayor participación en el mercado y
un mayor rendimiento. Su problema es que no recuerda cuáles son los
aspectos que debe considerar para evaluar sus posibilidades de convertirse
en una estrategia ganadora. Le sugerimos consultar los contenidos de este
módulo dado que le permitirán obtener una rápida respuesta a este impor-
tante interrogante.
m1 glosario
Diríjase a la página 11 para leer el contenido de este glosario.

m2
m2 microobjetivos
• Comprender el concepto de sector industrial e identificar sus caracter-

ísticas dominantes.
• Establecer la utilidad del estudio del sector industrial y de la situación

competitiva de la empresa dentro del proceso de dirección estratégica.
• Reconocer cuáles son las fuerzas competitivas de la industria y su impor-

tancia.
• Comprender el concepto de fuerzas motrices y su utilidad en el análisis

de la situación industrial.
• Distinguir la posición competitiva de las organizaciones que actúan en el

sector y sus posibles movimientos.
• Reconocer los factores claves de éxito para actuar en el sector.
• Interpretar y distinguir si la estrategia adoptada por la organización,

vigente al momento de análisis, es o no adecuada.
• Saber aplicar la técnica que permita identificar los puntos fuertes y

débiles de una organización, para contrastar con las oportunidades y
amenazas que presenta el contexto.
• Construir y analizar la cadena de costos por actividad de la orga-

nización.
• Evaluar la posición competitiva de la organización.
m2 contenidos
LOS COMPONENTES DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Nos encontramos en el segundo módulo de la materia. Luego de haber revisado

en la Unidad 2: “El proceso para la elaboración y ejecución de una estrategia”,
las primeras etapas del proceso de administración estratégica que lo dirigen
hacia la definición de la visión y misión empresaria y los objetivos derivados es
necesario realizar una importante investigación y evaluación, tanto interna como
externa, para obtener información relevante que sea útil a la hora de tomar deci-
siones adecuadas desde el enfoque estratégico.
En la unidad 3 se presentan las herramientas analíticas y conceptos disponibles

para poder estudiar la composición del entorno general y del sector industrial en
el que desarrolla o pretende desarrollar su actividad la organización en estudio.
Esto brindará información sobre las características de la industria y del ambiente
competitivo resaltando así la necesidad de ajustar las estrategias que se selec-
cionen a las condiciones detectadas.
En esta unidad temática se le ofrece un método ordenado y sistemático para
introducirse en el estudio de un contexto que presenta una gran complejidad. Se
recurre entonces a los aportes realizados oportunamente por Michel Porter, refe-
rente esencial en el tema de estrategia, y otros autores, que ofrecen un modelo
de estudio que permite reconocer las principales variables que determinan en
grado de atractivo del sector industrial.
En la Unidad 4 cambiará su objeto de estudio centrándose ahora en la propia
organización. Es importante hacer un análisis profundo de la situación de la
empresa, ya que será la base para hacer corresponder la estrategia con los
recursos, competencias y capacidades competitivas organizacionales. Estos
elementos son los que permiten que la organización cree valor para el cliente y
contribuyen a construir ventajas competitivas. Es fundamental la identificación
y evaluación de los puntos fuertes y débiles de la organización, especialmente
porque los primeros son en los que se apoyará la estrategia a adoptar. Se com-
pletará la investigación con el análisis de la cadena de valor, el benchmarking,
las fuerzas competitivas, orientándose a establecer la posición relativa de costos
y de mercado frente a los competidores.
Con los contenidos recorridos en las unidades 3 y 4 usted contará con los ele-
mentos necesarios para obtener un diagnóstico de situación competitiva inte-
gral. Este será el punto en el cual se apoyará posteriormente para seleccionar la
mejor estrategia.
¡Mucha suerte!
m2 material
m2 actividades
m2 | actividad 1
Análisis del sector industrial
A 1
Usted ha logrado muy buenos resultados en sus trabajos anteriores, por eso,
ayer a última hora, le avisaron que hoy debía participar en una reunión que se
realizará con el Sr. Ocampo, directivo de una empresa fabricante de autopartes.
A 2

El director de la empresa AUTOCAMP S.A. consulta con ustedes por primera vez,
por esa razón hay un gran interés en responder adecuadamente a sus expec-
tativas. El Ing. Raúl Ocampo, para ubicar a los integrantes de la consultora, al
menos en forma general sobre las características de su negocio, realiza inicial-
mente un relato sobre su empresa y los problemas que cree que tienen.
AUTOCAMP es una mediana empresa cordobesa que se dedica a la producción

de autopartes. Desde hace ya diez años fabrican paneles de carrocería y moldu-
ras interiores y exteriores para vehículos.
Actualmente proveen a las terminales automotrices Fiat, Renault y Chrysler

Argentina, aprovechando que éstas tienen líneas de producción en el mismo
ámbito geográfico. La evolución de AUTOCAMP ha seguido la actividad del
sector en el cual se encuentra.
En el último tiempo, la empresa se ha visto afectada por los distintos aconteci-

mientos que se han producido a nivel de la economía nacional, y especialmente
por la situación del sector industrial automotriz. En este momento se encuentran
ante un gran interrogante, porque no saben si invertir una mayor cantidad de
recursos dentro del mismo sector y continuar con el negocio como hasta ahora
o si, por el contrario, deberían desviar parte de su capital hacia otros negocios
que le den una mayor cobertura ante la incertidumbre.
Como el análisis necesario es bastante complejo, y la decisión que deberán

tomar depende fundamentalmente del resultado al que se arribe en el estudio, la
empresa ha decidido contratar los servicios de la consultora para que realice un
detallado análisis del sector automotriz.
A 3
Ocampo ha solicitado que se elabore un exhaustivo informe contemplando todas

las variables posibles para caracterizar la situación actual del sector industrial
mencionado, y fundamentalmente cuáles son las tendencias o proyecciones
sobre el desarrollo del mismo en el futuro. Ha solicitado además que se incor-
pore como anexo al trabajo la información que se haya relevado y evaluado para
arribar a las conclusiones que se obtengan.
Una vez finalizada la reunión, se le solicita a usted que se ocupe de desarrollar lo

solicitado por el Sr. Ocampo, confeccionando un detallado informe escrito.
A 4

A los fines de comprender y sistematizar algunos de los contenidos que

desarrollamos en el presente módulo, le proponemos consultar el siguiente
esquema.

Las influencias del entorno: guía para su análisis
1. ¿Qué factores del entorno afectan a la organización?

2. ¿Cuáles son los más importantes en este momento? ¿Y en los próximos
años?
Políticos / Legales Económicos
• Legislación sobre monopo- • Ciclos de negocios

lios • Tendencias del PNB
• Leyes de protección medio- • Tipos de interés
ambiental • Oferta monetaria
• Política fiscal • Inflación
• Legislación de comercio exte- • Paro
rior • Renta disponible
• Legislación laboral • Disponibilidad de coste y energía
• Estabilidad del gobierno
Socio-culturales Tecnológicos
• Demografía • Gasto del público en investigación

• Distribución del nivel de renta • Enfoque del gobierno y del sector en
• Movilidad social el esfuerzo tecnológico
• Cambios del estilo de vida • Nuevos descubrimientos/desarrollos
• Actitudes hacia el trabajo y el • Rapidez de las transferencias de tec-
ocio nología
• Consumismo • Tasas de obsolescencia
• Niveles de educación
A continuación le presentamos cinco artículos periodísticos recientemente publi-

cados que le resultarán de utilidad para el estudio de los contenidos de este
módulo.
Artículo 1
www.eldia.com.ar
Domingo | 08.02.2009
El sector automotriz está entre los más golpeados por la crisis

Desde el sector aún confían en que los planes oficiales reduzcan la merma en
las ventas
Los datos difundidos durante la semana sobre el sector automotriz no pudieron

ser más preocupantes. En efecto, la Asociación de Fábricas de Automotores de
la República Argentina, informó que en enero del 2009 se fabricaron 18.720 vehí-

culos, se exportaron 8.190 y se vendieron a concesionarios 33.699 unidades, de
las cuales 15.678 fueron de origen nacional.
Estas cifras representan una baja del 29,9% respecto de diciembre del 2008 y del
54,6% con relación a igual mes del año pasado. Por su parte, la exportación tuvo
una baja del 49,7% con relación a diciembre y una merma del 60,0%, comparada
a enero del 2008.
En lo que hace a ventas a concesionarios tuvieron una baja del 5,6% respecto
de diciembre y un descenso del 38,9% con relación a igual mes del año pasado.
No obstante las ventas de vehículos nacionales mantuvieron su participación,
alcanzando una suba del 8,5% con respecto a diciembre.
Por su parte, la Asociación de Concesionarios de Automotores de la República
Argentina (ACARA) informó que el número de vehículos vendidos durante enero
fue de 73.846 unidades, lo que significa una caída del 13,94% con respecto al
mismo mes del 2008, donde se habían vendido 85.811 unidades.
Pese a lo impactante de estas cifras, desde el sector consideraron que estos
números están en línea con lo esperado y buena parte de la caída en la produc-
ción está directamente ligada a la baja en las exportaciones.
En lo que hace a las ventas al mercado local, desde ACARA se explicó que las
bajas responden a lo estimado. Al respecto, Ricardo Salomé, secretario general
de la entidad, recordó que para el año 2008 se había previsto un piso de ventas
de 600.000 a 620.000 unidades y que finalmente se patentaron 611.000 y este
año se fijó un nivel de ventas mínimo de 500.000 a 520.000 lo que representa una
caída mensual promedio de entre el 18 al 20 por ciento, aún mayor al 13,94% que
disminuyó el mes pasado. Estas cifras incluyen los vehículos incluidos en los
diversos planes lanzados por el Gobierno (unas 160.000 unidades), que hasta el
momento no han tenido un impacto notorio en cuanto a patentamientos, dado
que recién las alrededor de 15.000 operaciones ya concretadas comenzarán a
inscribirse entre mediados de este mes y, especialmente, a partir de marzo.
De esta forma, a pesar de que la industria automotriz se convirtió en una de las
locomotoras de la recuperación fabril a partir del año 2003, la caída en este año
se debe más al impacto de la crisis de fuera del país que a la baja del propio
mercado interno, donde los resultados a partir de los planes lanzados por el
gobierno, que permitieron cerrar 15.000 operaciones en todo el país y 500 en La
Plata fueron calificados por Salomé como “alentadores”.
Artículo 2
Buenos Aires, 12 de Febrero de 2009
Finanzas | Domingo 16 de Noviembre de 2008
El sector automotriz chocó de frente con la crisis y sus daños son peores a
los de los bancos
Las tres cuartas partes de las firmas del sector perdieron más de un 50% de
su capitalización bursátil en pocos meses. De la suerte de “las tres grandes de
Detroit” dependen 3 millones de empleos. En el resto del mundo el cuadro no
es muy diferente.
La situación en la Argentina.
El sector automotor vive en la actualidad una de sus horas más dramáticas, pues

algunos de los más emblemáticos gigantes industriales corren peligro de des-
aparecer.

La desaceleración económica global, la caída de la confianza de los consumido-
res y el cierre del mercado de crédito son algunas de las causas que explican el
sombrío panorama que hunde a las compañías automovilísticas.
Puntos Importantes
• El 73% de las principales firmas mundiales del sector han perdido más de
un 50% de su capitalización bursátil
• Al cierre de los mercados, los títulos de la automotriz se cotizaban a 2,89

dólares, con lo que su valor es el nivel más bajo desde 1946
• el colapso de las tres grandes de Detroit equivale a una caída de la mitad

del PBI argentino en los ingresos de los consumidores estadounidenses
“La sangría se ha extendido por completo”. Esta es la frase empleada por un
director de General Motors (GM) de los EE.UU. al conocer los últimos datos de
ventas y que describe, de forma breve, la actual situación que vive el sector.
El reflejo en la bolsa
En lo que va de año, el 73% de las principales firmas mundiales han per-

dido más de un 50% de su capitalización bursátil. Sólo Volkswagen se salva del
desastre, pues acumula un repunte del 167%, auspiciado por las compras de
Porsche.
Los temores sobre el mundo automotor han provocado que los descensos supe-
ren incluso al maltrecho negocio financiero. Tal es así que los números rojos de
las firmas automovilísticas que cotizan en bolsa superan por lejos a las pérdidas
de, por ejemplo, Merrill Lynch.
Así, el índice S&P 500 Financial ha cedido un 50%, frente al 69,5% de pérdidas
registradas por el indicador S&P automobile. Igual signo registran las cotizacio-
nes individuales de cada empresa. General Motors copa el mayor retroceso con
un descalabro superior al 80 por ciento.
Un porcentaje superior al de Goldman Sachs o Citigroup que caen cerca de un

60% en lo que va del año. En línea con estos descensos se mueven otras firmas
automovilísticas:
-Ford pierde un 70% hasta noviembre
-Renault, un 77%
-Fiat, un 70%
-Peugeot, el 64%
- Daimler, en torno al 60%.
Ni siquiera el mayor fabricante de la India, Tata Motors, logra despegar (-77 por
ciento).
El caso General Motors
El tiempo corre en contra de General Motors mientras busca, desesperadamente,

un rescate que le permita salir a flote. El viernes pasado, la compañía aseguró
que podría no contar con el dinero suficiente para seguir con su actividad
este año tras anunciar pérdidas por u$s4.200 millones.

El banco de inversiones Goldman Sachs dijo este viernes que GM podría nece-
sitar hasta u$s22.000 millones para seguir funcionando.
La decisión de Goldman Sachs de suspender la calificación de GM, la rebaja de

JP Morgan y la incertidumbre sobre las posibles ayudas federales que el sector
del automóvil podría recibir empujaron un día más a la baja las acciones del
fabricante.
Poco antes del cierre de Nueva York, los títulos de GM se habían depreciado un
4,26% y se cotizaban a u$s2, 95 por acción, con lo que su valor es el nivel más
bajo desde 1946. Goldman Sachs justificó su decisión porque “no hay suficiente
base para determinar la calificación de inversión o el objetivo de precio de esta
compañía”.
En este contexto, la empresa presentó ante la Comisión del Mercado Valores

(SEC) de Estados Unidos documentos en los que señala que planea reducir su
nómina de personal en alrededor de 5.500 empleados.
Analistas de Barclays Capital y Deutsche Bank redujeron sus cálculos sobre

el precio objetivo de los títulos de GM hasta 1 y cero dólares, respectiva-
mente, y advirtieron que en los próximos meses la compañía podría verse obli-
gada a discontinuar sus operaciones, por lo que estaría cerca de la bancarrota,
a no ser que reciba una inyección de fondos proveniente del sector público.
La crisis también se extiende a Ford y Chrysler
De no mediar un rescate a manos del gobierno de EE.UU., el colapso de los

tres fabricantes estadounidenses en 2009 podría provocar la destrucción de 3
millones de empleos durante el primer año y reducir en unos u$s150.700 millo-
nes los ingresos personales de los estadounidenses, según datos del Centro de
Investigación Automovilística de EE UU.
En los últimos días las empresas lanzaron varios pedidos para sumar a las
firmas del motor en el plan de rescate del Gobierno de EE.UU. Pero para
acceder al mismo las empresas deben ser financieras, es decir, deben estar bajo
la órbita de los reguladores federales.
Recientemente el ex secretario del Tesoro estadounidense y actual presidente

del fondo de inversión Cerberus - que posee el 51% de GMAC y la totalidad de
Chrysler Financial- John Snow, ha reclamado la ayuda del Gobierno para estas
compañías dada la importancia y peso que tiene este sector dentro de la econo-
mía del país.
Pero GMAC, el brazo financiero de GM, podría enfrentar dificultades para

beneficiarse de una eventual ayuda, pues según los requisitos del Gobierno
de EE.UU., una empresa comercial no puede ser dueña de más de un 24,9% de
un banco y General Motors posee un 49% de GMAC.
Mientras se termina de perfilar el posible rescate, los representantes de GM,

Ford y Chrysler han solicitado otro préstamo al Gobierno, después de reci-
bir u$s25.000 millones destinados al desarrollo de coches con bajas emisiones
de carbono.

El reclamo de Obama y la respuesta de Bush
Ante la gravedad de la situación, el portavoz de la Casa Blanca dijo el martes

que la administración del presidente George W. Bush está dispuesta a acelerar
la concesión de ayudas económicas ya aprobadas por el Congreso estadouni-
dense.
Tony Fratto, su portavoz, dijo que la administración Bush considerará “las ideas
del Congreso para acelerar fondos que ya han sido apropiados en el programa
de préstamos” para la industria del automóvil.
Durante la reunión entre Bush y Obama, se trató la crítica situación del sector

del automóvil estadounidense. También, el presidente de General Motors, Rick
Wagoner, declaró que los fabricantes estadounidenses -sumidos en perdidas
financieras históricas- necesitan las ayudas federales antes de que Obama
asuma la presidencia del país el próximo 20 de enero.
Pero la respuesta del secretario del Tesoro de EEUU, Henry Paulson, fue contun-
dente. Dejó en claro que no extenderá el plan de rescate al sector automovi-
lístico, si bien reconoció que la industria “necesita una solución”, porque es muy
“importante” y “crucial” para el país.
“Necesitamos una solución, pero ésta tiene que ser viable” dijo, para añadir que
“el plan de rescate fue diseñado para el sector financiero”.
Paulson explicó que “una idea” para una posible solución al problema del sector
automovilístico es modificar la ley aprobada en septiembre por el Congreso para
facilitar 25.000 millones de dólares en préstamos a la industria bajo un programa
de incentivos para producir vehículos menos contaminantes. “Este programa
podría ser modificado para liberar más fondos”, dijo el secretario del Tesoro.
“Este es un asunto que necesita ser confrontado de forma urgente”, declaró

Wagoner a la revista “Automotive News”. Y no es para menos dado que, según
las proyecciones, la producción automovilística en EE.UU. registrará en 2009 su
nivel más bajo en 18 años.
La situación no se limita a EE.UU.
“Hay una falta total de confianza en la evolución económica”, señala a Bloom-

berg, Jesse Toprak, director de la firma Edmund.com dedicada al análisis de este
negocio.
“Los consumidores están esperando una caída en picada de los precios para
comprar coches”, indica Toprak. La venta de vehículos en EE.UU. bajó un 32%
hasta las 838.156 unidades durante el mes de octubre, un desplome que no se
veía desde 1991.
Pero esta situación no es privativa de la principal potencia del mundo, ya que en

todos los países se repite la misma escena: caídas a pique de la facturación.
La ola recesiva se extiende también a India, donde las ventas cayeron un 14% en
el último mes, el mayor desplome en ocho años.
Otros gigantes asiáticos sufren dramas parecidos. Toyota cede un 34% en los
mercados, mientras que Nissan y Suzuki restan el 59 y el 54%, respectiva-
mente. Más aliviada se encuentra la surcoreana Honda con un retroceso del 20
por ciento.

España
Los presidentes de Renault y Ford en España, Juan Antonio Fernández de Sevilla

y José Manuel Machado, respectivamente, exigieron el miércoles al Gobierno
“acciones” concretas para apoyar al sector de la automoción y apostaron por
ayudas como las que ha recibido la banca, si es necesario.
Fernández de Sevilla recordó que España, que tiene todas sus factorías en
manos de grupos extranjeros, es el país que afronta en una posición “más
débil” la previsible caída de la producción de vehículos no sólo este año sino
también el próximo.
Para ambos directivos las voluntades del gobierno español deben llevarse a la
práctica con celeridad y aseguraron que, además de las industrias --cuya pro-
ducción cae un 10% este año-- debe tenerse en cuenta a toda la red de conce-
sionarios. “Ninguna empresa aguanta con caídas del 40%”, insistió Fernández
de Sevilla.
Italia
En Italia la cosa no está mucho mejor. El fabricante de automóviles Fiat tiene

previsto suspender la producción de sus plantas entre cuatro y seis semanas
el próximo mes de diciembre, como una acción orientada a amoldar su capaci-
dad de producción a la caída de las ventas, informó el representante del sindi-
cato FIOM, Vittorio De Martino.
De Martino señaló que la suspensión temporal de la actividad productiva en las

seis fábricas que posee en ese país (cinco de ellas se dedican a la producción
de automóviles y una a la fabricación de vehículos comerciales) oscilará en fun-
ción de la instalación. Esta medida de paralización de la producción de forma
temporal incluye a la fábrica que tiene la empresa en Mirafiori, en la ciudad de
Turín, y que es la planta más grande que posee la empresa.
La compañía que preside Luca Cordero di Montezemolo ha llevado a cabo un

programa de paros temporales de actividad en sus plantas italianas entre agosto
y noviembre, aunque ha decidido ampliar estas acciones, a causa de las dificul-
tades económicas.
Esta acción es similar a la que han llevado a cabo otras marcas del sector en
Europa, como el grupo PSA Peugeot-Citroën, que anunció recientemente que
cerrará sus plantas por periodo de hasta 20 días antes de finales del presente
ejercicio.
El impacto en la Argentina
Uno de los sectores más afectados en estos días por la crisis global es el auto-
motor. Luego de haber sido durante los últimos años el motor del vigoroso cre-
cimiento industrial posterior a la crisis de 2002, en 2007 la actividad registró
un récord histórico de producción, con 544.600 unidades, la mayor cifra desde
1959, cuando las automotrices se instalaron en la Argentina.
Pero la crisis global vino a dar por tierra con las estimaciones del sector, que en
enero pasado pronosticaban un crecimiento continuo hasta alcanzar en 2010
una producción de 750.000 unidades.

“Se frenaron totalmente las ventas a Brasil y a México, nuestros dos principa-
les mercados externos, y para nosotros la exportación es un 27% de las ventas”,
dijo una fuente de la francesa Renault, cuya fábrica está ubicada en la localidad
de Santa Isabel, en la provincia de Córdoba.
Renault, que cuenta con unos 1.400 empleados, anunció el viernes la suspen-
sión de mil operarios por diez días, luego de haber rescindido unos 350 contra-
tos transitorios semanas atrás.
Las automotrices Volkswagen, que exporta un 95% de sus productos, e Iveco,

del grupo Fiat, en Córdoba, también anunciaron suspensiones o adelanto de
vacaciones, lo que es imitado por autopartistas.
En la provincia de Buenos Aires, Peugeot aplicó recortes de horarios a sus 4.000

operarios, mientras que en Mercedes Benz, con unos 2000 trabajadores, hay
suspensiones rotativas.
General Motors, cuya planta está en Santa Fe, despidió a 435 empleados, pero
el gobierno provincial dictó conciliación obligatoria.
El presidente de Fiat Argentina, Cristiano Ratazzi, indicó el martes que el pro-

blema que afecta a la industria automotriz “es una cuestión mundial, no solo
de Argentina”, y se mostró confiado en que “Brasil se recupere más rápido que
otros países”, lo cual favorecerá a la industria local fuertemente dependiente de
las exportaciones al principal socio del Mercosur.
“La industria automotriz mundial tiene un problema”, señaló Ratazzi, al tiempo

que precisó que “si uno mira la situación de las empresas norteamericanas, el
mercado está por debajo de 20 ó 30 por ciento desde hace muchos meses; y en
Europa, el mercado italiano está 20 por ciento abajo, y el español, 40% abajo”.
“La situación es bastante complicada. La crisis está instalada”, advirtió Leo-

nardo Almada, secretario de prensa del Sindicato de Mecánicos y Afines del
Transporte Automotor (SMATA), que nuclea a los trabajadores de la industria
automotriz.
“La única forma en que se podría revertir la situación, es que haya recuperación a
nivel global”, lamentó Almada. Seguramente debe ser uno de los únicos puntos
en los que existe un acuerdo entre las partes.
Rubén Ramallo
©iProfesional.com
Artículo 3
Clarín. Jueves 04 Diciembre 2008

El Gobierno aporta fondos al sector automotriz e insta a las empresas a
bajar los precios
La Presidenta anunció un desembolso para créditos de $3100 millones. Será

para que se puedan adquirir con mejor financiamiento automóviles de entre
30 y 40 mil pesos. El presidente de ACARA puntualizó que será para vehícu-
los de primera gama nacionales y de Brasil.

En el marco de la serie de anuncios que realizó hoy la presidenta, Cristina Kirch-
ner, se anunció que el Gobierno destinará 3.100 millones de pesos para el sector
automotriz.
En torno a este punto, la jefa de Estado explicó: “Estamos discutiendo con quie-
nes producen y comercializan los autos y en ese sentido hay que saber que ya
no pueden mantener los márgenes de rentabilidad de otras épocas porque este
esfuerzo de los argentinos debe comprender también al sector empresario”.
Traducido: el Gobierno inyectará una importante suma de dinero para evitar una
mayor merma en las ventas, y a cambio instó a que los fabricantes y concesiona-
rios alcancen un acuerdo para bajar los precios de los automóviles.
Uno de los que se expresó por la medida fue el presidente de la Asociación

de Concesionarios de Automotores de la República Argentina (ACARA), Dante
lvarez, quien se mostró confiado en que “mucha gente que no podía acceder al
O kilómetro pueda hacerlo”.
Además explicó que los descuentos en la rentabilidad tanto de los fabricantes

como los concesionarios rondarán entre “el 14 y 15 por ciento”, y agregó que
se trata de créditos de entre 30.000 y 40.000 pesos para autos de primera gama
nacionales y de Brasil.
Artículo 4
Fortuna. Año II N° 291 | Edición del 27 de diciembre de 2008.

Nacionales | Alianza estratégica
Ledesma busca crecer de la mano de Cargill
La norteamericana invierte u$s 36 millones en Glucovil, de la familia Blaquier,

para aumentar el 50% de la producción de molienda húmeda de maíz de esa
fábrica. Qué gana cada una con esta nueva sociedad.
Las negociaciones fueron exigentes y duraron poco más de nueve meses, pero
lograron su objetivo: dar a luz la nueva compañía: Glucovil Argentina Sociedad
Anónima (GASA), dedicada a la molienda húmeda de maíz. Se trata del fruto de
la alianza estratégica de la filial local de Cargill y el grupo argentino Ledesma. A
principios de este año ambas habían suscripto un memorando de entendimiento
en el que se acordaron pautas para una eventual asociación. Y recién el lunes
22 de diciembre los directorios pusieron las firmas. “Este acuerdo –expresan las
asociadas en un comunicado conjunto–, ratifica el interés de ambas compañías
por invertir en el procesamiento de maíz en el país, teniendo en cuenta que
el mercado local con sus 700.000 toneladas anuales de productos terminados
constituye el segundo más grande de América del Sur, después de Brasil”. Por
este acuerdo, la cerealera invierte en Ledesma u$s 36,1 millones en la planta
de molienda húmeda del grupo que comanda Carlos Pedro Blaquier en Villa
Mercedes, San Luis. Con esta operaciòn, Cargill obtiene el 30% de participación
en la nueva sociedad (GASA), mientras que el 70% restante queda en manos de
Ledesma, actual propietaria de la planta Glucovil.
El objetivo de la asociación es incrementar en 50% la producción de Glucovil,

aprovechar el know-how propio de cada una, sus fortalezas y las ventajas com-

petitivas del grano en la Argentina (los costos de producción aún son los más
bajos del mundo). Y, como expresan fuentes de Cargill, tener producción local de
almidones, jarabes y aceites como en Brasil, pero sin invertir en una planta nueva
desde cero. Además de los subproductos del grano usados como ingredien-
tes en panificación, caramelos y confituras, bebidas y lácteos y también como
insumo de las industrias papelera, farmacéutica y de cosméticos; a corto plazo
pueden incursionar con más fuerza en los negocios del futuro: biocombustibles
y biomateriales (plásticos y textiles sucedáneos de los derivados del petróleo).
CONTEXTO. Las grandes cerealeras exportadoras, si bien tienen otros negocios,

saben que la merma de ingresos en esta campaña por la caída de los precios
internacionales de las commodities sólo podría compensarse con una baja aún
más pronunciada de las retenciones –algo poco probable por las necesidades
fiscales del Gobierno nacional– o un aumento de escala y valor de los subpro-
ductos vendidos en el exterior. De seguro ese es el objetivo de la filial local de
Cargill, que dicidió apostar fuerte en la planta puntana de Ledesma, no sólo para
abastecer al mercado local que se mantiene en 700.000 toneladas anuales, sino
para aumentar la exportación de estos productos con alto valor.
Ambas empresas, diversificadas de sus negocios originales, tienen sobrados

motivos para unir sus fuerzas en este emprendimiento agroindustrial conjunto.
No es un dato menor que la Argentina es el segundo productor y uno de los
cuatro mayores exportadores de maíz del mundo, pero que la mayoría de los
granos salen de los puertos locales como commodities. La caída en la cotiza-
ción del cereal y la competencia de la soja impone incrementar la superficie
sembrada y sumarle un mayor valor a los granos con la producción de derivados
industriales con alta demanda mundial. Como ventaja, producir una hectárea de
maíz en el país es muchísimo más fácil (a nivel climático que en Brasil) y econó-
mico que en Estados Unidos o Europa.
Actualmente la capacidad de molienda del cereal en Glucovil, hoy valuada en

casi u$s 80 millones, alcanza las 185.000 toneladas al año Por su parte, Car-
gill tiene dos plantas de este tipo en Brasil y una fuerte presencia internacional
en productos derivados del maíz, pero ahora quiere tener operaciones en este
negocio en la Argentina y, en una primera etapa, prefiere adquirir una planta en
funcionamiento que levantar la suya propia. Por caso, Glucovil, además de su
producción, aporta el personal propio a la nueva sociedad y sus clientes de más
de dos décadas en el mercado doméstico y regional. Así, entre ambas, podrán
competir con los pocos operadores locales, como Semino, Glutal, Productos de
Maíz y Arcor.
Con el acuerdo firmado, la fábrica de Ledesma logrará un up grade de capaci-

dad productiva del 50% y elevar su dotación de personal que hoy llega a 200
empleados. Según informan en Ledesma, “dentro de los próximos cinco años
ambas empresas discutirán y resolverán respecto de la constitución de una
nueva sociedad a fin de instalar una nueva fábrica de molienda húmeda de maíz
en la Argentina”. En esa nueva compañía, se invertirían las actuales participa-
ciones accionarias, ya que Cargill tendría no menos del 70% del capital social
y Ledesma lo haría hasta el 30% restante, según aclaró a la Bolsa porteña la
empresa de los Blaquier.
EMPRESAS DEL GRUPO NESTLÉ
El Grupo Nestlé ingresó al negocio de Aguas Minerales en

1969, a través de un acuerdo con Vittel en Francia. Durante
la década del 90 se consolida en esta categoría gracias a la

adquisición de la prestigiosa marca y fuente Perrier de Francia, y San Pellegrino,
marca de origen italiano.
En la Argentina, el ingreso de Nestlé al negocio de aguas minerales se produce

en 1999, a través de una participación mayoritaria en Eco de los Andes S.A. con-
formando una alianza con el Grupo Bemberg. Este acuerdo incluyó también el
servicio de distribución y ventas por parte de Cervecería y Maltería Quilmes.
La decisión corporativa de participar del negocio de agua en botellones para

hogares y oficinas se concretó localmente con la adquisición de la empresa
Hielo Merlo, cuya actual razón social es Nestlé Waters, y que comercializa las
marcas Nestlé Pureza Vital y Fresh Water en 12 y 20 litros.
En Noviembre de 2000, a un año de su ingreso a este negocio en nuestro país,

se lanza al mercado “Nestlé Pureza Vital”, una nueva propuesta en agua embo-
tellada y con presencia en varios países del mundo.
En el año 2001, Eco de los Andes SA adquiere la marca local Glaciar, confor-
mando junto a Eco de los Andes y Nestlé Pureza Vital un amplio portafolio de
marcas con fuerte penetración en el mercado de agua embotellada.
En 1981 el Grupo Nestlé y L’Oreal se asocian para crear un laboratorio farma-

céutico con el objetivo de transformarlo en el líder mundial de la Dermatología:
Galderma, nombre que surge de las siglas Gal (galénica), derma (piel).
Hoy con sus casi 2000 empleados Galderma cuenta con 31 filiales en más de 50
países.
Así como la dermatología es única en la rama de la medicina dedicada al estu-

dio y tratamiento de la piel, uñas y cabello, Galderma es único como grupo
farmacéutico especializado en dermatología. Este enfoque exclusivo hace que
Galderma sea una empresa aparte en la industria.
La historia de Galderma en la Argentina comienza en la década del 70 como Divi-

sión de Alcon Laboratorios Argentina, hasta 1995 que se produce la separación
de las operaciones.
Galderma posse un singular posicionamiento. Mientras que el mercado de der-

matología altamente competitivo se caracteriza por compañías farmacéuticas
multidisciplinarias, la especialización de Galderma permite servir a los derma-
tólogos desarrollando y produciendo una completa línea de productos para el
tratamiento de problemas dermatológicos.

Por esta especial dedicación, Galderma lo refuerza con su lema: “Galderma,
Hemos elegido la dermatología”

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En este punto consideramos clave que usted estudie la unidad referida al Análisis
del Sector Industrial. Para ello, puede consultar el material básico de la materia1.
Para organizar el análisis solicitado en la Actividad 1 de este módulo realice
previamente las siguientes actividades:
1.- Rasgos dominantes de la industria
VARIABLES DEL SECTOR

INDUSTRIAL A CONSIDERAR
CONCEPTO
1.- THOMPSON, Arthur, A.- CARACTERÍSTICAS
STRICKLAND III, A. J. y ECONÓMICAS DOMINANTES
GAMBLE, John E.: Admi- 1.
nistración Estratégica.
Teoría y Casos o en
Thompson y Strikland: 2.
Dirección y Administra-
ción Estratégica. Puede
3.
consultar también otro
texto que aborde el con-
tenido abordado en este 4.
módulo.

5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
2.- Investigue el concepto de fuerzas motrices, enumere al menos ocho de

ellas y establezca cómo actúan:
A.- Concepto de fuerzas motrices:
B.- Ejemplos
FUERZA ACCIÓN
1.
2.

3.
4.
5.
6.
7.
8.
A continuación le presentamos dos esquemas simples que le permitirán

realizar un ordenamiento de los conceptos a estudiar para lograr un adecuado
conocimiento sobre el proceso de dirección estratégica y la complejidad de
variables a considerar en las diferentes etapas del mismo.
En el Cuadro 1 podrá visualizar los aspectos a considerar al momento de

realizar el análisis de los factores externos y de los factores internos que inciden
o determinan la situación estratégica de la organización en observación.
Al aplicar todos estos elementos, usted deberá ser capaz de arribar a conclusiones
sobre cómo impactan en la situación actual y realizar una evaluación de
la estrategia vigente. A partir de ello podrá identificar y evaluar estrategias
alternativas, con el fin de seleccionar posteriormente la estrategia que mejor se
adapte al momento y contemple la evolución posible en el futuro.
En el Cuadro 2 se realiza una apertura del Cuadro 1, detallando las variables

a considerar al efectuar el análisis de la situación industrial y competitiva (o
análisis del sector industrial) y en el análisis de la situación de la empresa u
organización.
La aplicación sistemática de este organizador permitirá que usted desarrolle, en

forma progresiva, habilidades para el análisis y diagnóstico estratégico.
Los cuadros propuestos permitirán que usted lleve a cabo un análisis completo y
minucioso, ordenado y sin olvidar variables importantes, con esto podrá obtener
un informe conciso que avale el diagnóstico y las propuestas que realice.

m2 | actividad 2
Las condiciones competitivas del sector lácteo
Han pasado ya algunos meses y usted se encuentra satisfecho por el avance

que ha logrado en sus conocimientos y habilidades estratégicas. Poder llevar a
la práctica los conceptos estudiados ha sido de gran utilidad, ya que le ha per-
mitido fijarlos y comprenderlos con mayor profundidad.
Hoy tiene un nuevo y gran desafío; la Consultora ha recibido el requerimiento de

una importante empresa del sector lácteo que se encuentra ante la necesidad de
tomar decisiones trascendentes que afectarán en forma directa sobre su enfo-
que estratégico y posicionamiento en el mercado.
Los directivos de la Consultora saben que este es un gran compromiso y espe-

ran dar una respuesta adecuada a las expectativas que les han planteado. Por
su parte, los directivos de ELAR han proporcionado alguna información sobre las
características de la empresa y su evolución y desean que la Consultora les pro-
porcione un pormenorizado análisis del sector lácteo, de manera tal que les
permita avanzar sobre el análisis estratégico que están realizando internamente
para plantear posteriormente nuevas estrategias de posicionamiento.
ELAR S.A. – Empresa Láctea Argentina S.A.
La empresa comienza su actividad en el año 1972, en el emprendimiento familiar

iniciado por el Sr. Pedro Martín junto a su esposa, en una pequeña localidad
cerca de Rafaela, en la provincia de Santa Fe. La familia Martín era dueña de una
importante extensión de campo, heredada de sus padres, quienes se habían
dedicado a la actividad agrícola.
En ese momento, por las características que habían adquirido los mercados,
el Sr. Martín y su esposa deciden darle un giro a su negocio. Con lo obtenido
de la venta de la última cosecha, adquieren ganado vacuno de la raza Holando
Argentina, con la decisión de dedicarse a su crianza para producir leche. En los
últimos años, esta actividad había logrado un importante desarrollo y prometía
buenos resultados si lograban adecuar su estructura productiva y conectarse
con las principales cooperativas tamberas de la zona.
Constituyen LÁCTEOS MARTÍN S.R.L., con la administración de su dueño, e ins-

talan un pequeño tambo, habiendo logrado previamente asegurar la colocación
de la totalidad de su producción en un acuerdo con la Cooperativa Tambera
SanCor.
Pasados unos años, la empresa había alcanzado una muy buena situación eco-
nómica y financiera, con una inversión importante en la faz productiva y una
incorporación progresiva de los últimos adelantos tecnológicos para hacerla
más eficiente. Llegado este momento, en el año 1980, el Sr. Martín, impulsado
por su familia –especialmente su esposa e hijo mayor–, decide iniciar otra etapa
en el desarrollo del negocio, instalando un establecimiento fabril para elaborar
leche entera y descremada envasada en sachets y algunos productos derivados
como yogurts, crema y manteca.

Los negocios continúan expandiéndose y en el año 1984 adquiere una segunda
planta en la ciudad de San Cristóbal (Santa Fe) para ampliar la producción de
crema, yogurt, leche en sachets, e incorpora la elaboración de dulce de leche.
En el año 1988 adquiere un depósito en la ciudad de Santa Fe, en el cual comienza

a desarrollar las actividades comerciales en forma directa. Actualmente, dicho
depósito abarca una superficie cercana a los 2800 metros cubiertos.
En 1992 se presenta la oportunidad de comprar una planta de quesos en la loca-

lidad de San Francisco (Pcia. de Córdoba), la que se adquiere en sociedad con
el Sr. Gabriel Anchorena, constituyendo para ello SUPERLAC S.R.L..
La empresa continuó mejorando su posición competitiva en el mercado a través

de un continuo crecimiento, tanto en la ciudad como en las provincias de Cór-
doba y Santa Fe, mejorando continuamente su línea de productos lácteos. Es
así que, con la finalidad de completar esta línea de productos, en 1994 se alquiló
una planta en una localidad a 10 km. de San Francisco en la ruta hacia Santa Fe,
y en el año 1996 se adquirió otra en la zona con el fin de iniciar la elaboración de
quesos, especialmente el fontina.
Posteriormente se adquiere una pequeña planta en otro lugar cercano, con el fin
de producir queso roquefort, ya que requiere un proceso de elaboración total-
mente distinto al resto, con técnicas propias, y además para evitar la transfe-
rencia de sus hongos a los demás tipos de queso. En cada uno de estos casos
constituyó sociedades de responsabilidad limitada independientes.
El desarrollo productivo y comercial impuso una redefinición social y una rees-

tructuración, por ello la empresa inició en 1998 un proceso de transformación uni-
ficando las actividades productivas y comerciales de LÁCTEOS MARTÍN S.R.L.,
SUPERLAC S.R.L. y las demás SRL constituidas, bajo el nombre y forma jurídica
ELAR S.A. Esta nueva empresa absorbe los patrimonios y las actividades de las
anteriores y pasa a trabajar con un total de 180.000 litros diarios de leche.
Actualmente la empresa tiene:
• Fábrica de dulce de leche.

• Plantas queseras.
• Usinas pasteurizadotas.
• Plantas de yogurts, postres y flanes.
• Planta deshidratadora de leche en polvo.
• Fábrica de manteca.
• Planta de crema pasteurizada.
• Planta de quesos untables.
• Depósitos de maduración de quesos.
• Planta de leche pasteurizada.
Cuenta con una dotación promedio de personal de 480 personas y actualmente

procesa diariamente 420.000 litros diarios de leche. La numerosa línea de pro-
ductos: quesos, manteca, dulce de leche, leche en polvo, leche pasteurizada,
crema, yogurt, flanes, postres, se comercializa en el mercado interno a través
de una red de centros de distribución propios ubicados en Santa Fe, Córdoba y
Santiago del Estero.
La empresa se encuentra en un sector que por momentos presenta grandes

amenazas y genera una fuerte competencia. ELAR no está aislada de estas fuer-
tes presiones. A pesar de su crecimiento constante, su imagen en el mercado

es aún débil, debido a un deficiente servicio de atención al cliente y a cierta
ausencia de habilidades de comercialización. La conducción ha centrado sus
esfuerzos en general al desarrollo de aspectos tecnológicos relacionados con
la producción.
Por otra parte, ha alcanzado un importante desarrollo de las habilidades en los

niveles de conducción de los sectores productivos y operativos, ventajas inte-
resantes en costos de algunos productos, posibilidad de acceder a importantes
fuentes de financiación y una eficiente red de canales de distribución, con buena
tecnología, otorgando garantía en la cadena de frío de los productos, lo que
permite mantener la calidad y frescura de los mismos.
La toma de decisiones está actualmente bastante centralizada, dándole cierta

rigidez a la empresa ante algunas situaciones. Presta servicios a los productores,
con el fin de asegurar la provisión de insumos de calidad, en temas tales como
control lechero, chequeo y mantenimiento de máquinas de ordeñar, renovación
de instalaciones tamberas y reuniones técnicas. Ha alcanzado también un impor-
tante desarrollo en un moderno centro de cómputos, que permite la dirección de
la operatoria diaria y la integración de las actividades de los diferentes puntos de
producción y comercialización.
A partir de la actual situación económica, la empresa ha visto últimamente un

poco resentida su actividad, detectando una reducción en las ventas de 4% con
respecto al promedio de los últimos años. Esto ha preocupado bastante a los
directivos de la misma, ya que creen que si continúan en este camino, peligrará
la empresa y todas sus instalaciones productivas. Saben que deben tomar pron-
tas decisiones, y de calidad, para sostenerla.
Frente a lo detallado, ELAR S.A. ha solicitado que se elabore un informe com-

pleto con información que sea útil para tomar decisiones respecto a las posibles
acciones estratégicas futuras.
Los directivos de la Consultora han establecido que su informe deberá conte-

ner lo siguiente:
1. Identificación de la misión inicial y actual de la empresa, indicando si se

detectan variaciones en la misma con el paso del tiempo.
2. Identificación del tipo de estrategias aplicadas por la empresa a lo largo de

su vida.
3. Análisis del sector industrial: se deben utilizar todos los elementos que per-
miten una caracterización completa. Debe investigar e incorporar al informe,
como anexos, toda aquella información que considere adecuada. Desean
especialmente que se identifiquen las características económicas que pre-
senta el sector y cómo se presentan las fuerzas competitivas y su intensi-
dad.
4. Análisis de situación de la empresa: se debe realizar una caracterización de

su situación interna, destacando los aspectos positivos y negativos que se
visualizan.
El trabajo a realizar debe concluir en un Diagnóstico de situación competitiva,

en el cual integre la información detallada anteriormente de forma tal que brinde
una acabada caracterización de la situación integral ante la cual se encuentra la
empresa, como para que pueda posteriormente evaluar las acciones posibles
para el futuro.
m2 | actividad 3
Análisis de la situación de la empresa: determinación de los recursos y

capacidad estratégica.
Hoy se presenta para usted un nuevo desafío; tiene la oportunidad de conocer

un tipo de negocio que hasta hoy desconocía: la industria periodística.
Ante los cambios que se han producido en los últimos tiempos en el sector, las
grandes empresas de Buenos Aires se han comenzado a expandir e intentan
incorporarse en mercados de grandes ciudades del interior, compitiendo con
los diarios locales, a veces con productos similares y otras con líneas filosóficas
contrarias.
Esta situación se presentó en la ciudad de Rosario. Es por esa razón que el Direc-
torio del diario local El Rosarino ha convocado en forma urgente a la consultora.
Han realizado ya un análisis del sector industrial al cual pertenecen y ahora, para
asegurar que la etapa siguiente sea totalmente objetiva, han decidido contratar-
los para que lleven a cabo el análisis de la situación de la empresa.
Para poder trabajar en lo solicitado, previamente participó un grupo de cole-

gas de la consultora, quienes relevaron información de la empresa, elevando el
siguiente detalle:
La situación de El Rosarino S.A.
El Rosarino S.A. es un medio periodístico que inició sus actividades en enero de

1925, en la ciudad de Rosario. Al morir su fundador Salvador Méndez, el diario
pasó a manos de sus descendientes, quienes continuaron con su tradición pre-
ocupándose siempre por estar con la mejor tecnología.
La empresa posee dos edificios propios, uno ubicado en el radio céntrico de la

ciudad donde se realizan las actividades administrativas; en el otro, situado en
el cinturón industrial, se realizan las actividades productivas. Todas las instala-
ciones y edificios se encuentran protegidas por normas de seguridad e higiene
y con seguro contra incendio, robo y/o tumulto. El depósito de materia prima
(papeles, tintas, aluminio, etc.) cuenta con dispositivos contra incendio (extingui
dores, sensores de humo, puerta bloqueante de acero y amianto, etc.).
Esta empresa cuenta con 350 empleados estables, además de personal con-
tratado y personal volante, quienes traen información de ciertos eventos cuya
periodicidad no hace necesario que ellos posean un trabajo estable.
El personal comparte los lugares de trabajo en distintos horarios, según la sin-

cronización preestablecida de las tareas, para un mayor aprovechamiento de
tecnología disponible.
El departamento de personal, dependiente de la Gerencia de Administración

situada en la zona céntrica, tiene una oficina en la planta con personal per-
manente. La empresa no aplica políticas de promoción de personal, lo que
ocasiona un bajo incentivo para los trabajadores. Además, existen algunos pro-
blemas entre el personal de redacción, quienes desean mayores espacios para
poder desarrollar sus notas, y el personal administrativo, quienes desean retocar
dichos espacios para otorgarlos a publicidad.

Es de destacar que periódicamente se realizan cursos de capacitación para el
personal técnico, administrativo y de redacción.
Con respecto a la situación económica, financiera y patrimonial, se han obtenido

los siguientes datos: el margen de ventas de la empresa ha pasado del 20% en
1997, al 24,77%, en 1998 y en el ejercicio de 1999 al 25,83%.
La empresa sigue una política de no endeudamiento, de manera de no afectar

sus ideas por compromisos económicos. En varias ocasiones ha recibido ofertas
nacionales e internacionales de créditos, los cuales nunca fueron aceptados. De
todas maneras la situación financiera de la empresa es holgada. La velocidad del
flujo de ingresos sigue optimizándose, pasando de 35 días en el ejercicio 1997 a
28 días en el año 1998 y 22 días en el ejercicio de 1999.
Existe un bajo porcentaje de incobrabilidad sobre las ventas, lo que revela una
evaluación correcta del riesgo en el otorgamiento crediticio.
En lo que respecta al departamento de compras, se instrumentó un sistema de

stock computarizado, que permite disponer de la información de consumo de
materiales por sección, lo que contribuyó a un mayor control del consumo y
existencias.
El stock de papel de impresión se incrementó en 3,14% del consumo promedio

anual, lo que representa unas 700 tn. Esto permite hacer frente a varios pro-
blemas en el abastecimiento del papel, tales como la cotización del dólar, del
precio y la escasez de proveedores. Existen dos proveedores principales: Papel
Tucumán y Papel Prensa; este último (cuyo precio es un 50% del precio del papel
tucumano) es de propiedad de los diarios de Capital Federal, competidor de El
Rosarino.
El precio de tapa del diario solo alcanza para cubrir el costo del papel y parte
del resto de los gastos de impresión (tinta, materiales, gastos indirectos, etc.).
Con el objeto de disminuir los costos operativos se tomó la decisión de reducir
el formato sábana de 37 a 35cm. lo que se estima redundará en un ahorro muy
elevado de dólares.
El mercado actual de los diarios locales, provinciales y nacionales de la provincia

de Santa Fe abarca, según el Instituto Verificador de Circulación (I.V.C.), el 6,1%
de las tiradas circulantes en el país. Esta región ocupa el cuarto lugar, ubicán-
dose sólo por debajo del área metropolitana de Buenos Aires (15,6%), el resto
de la provincia de Buenos Aires (8,1%) y la provincia de Córdoba. Aclaramos que
dichos datos no incluyen diarios locales como El Puntal y Noticias de Santa Fe,
cuyas circulaciones no son auditadas por el I.V.C.
La lectura habitual de diarios registra importantes variaciones según la región,

dividiendo el territorio en tres regiones. En el área de la ciudad de Rosario la
mayoría absoluta de los lectores habituales de diarios lo son de El Rosarino;
en la región 2 –el interior de la provincia de Santa Fe–, este diario tiene menor
importancia, encontrándose en los lugares más destacados Noticias de Santa Fe
y el Clarín de Buenos Aires; en el resto se reparten en proporciones iguales.
En cuanto a frecuencia de lectura, la proporción de lectores varía del 66% durante

los lunes al 83% los domingos.

El readership (cantidad de lectores por cada ejemplar) es en la actualidad de
5, siendo uno de los más altos del país; esto significa lograr mayor cantidad de
lectores que la competencia con el mismo tiraje.
La empresa se encarga de distribuir los diarios a distintos puntos donde los cani-
llitas lo retiran. En el interior de la provincia, la misma es despachada a través de
fletes contratados hacia los lugares cercanos y a través de encomiendas al resto
de la provincia y a las otras.
En épocas de verano se realizan envíos por avión a los lugares que son puntos
principales de veraneo en el país y en países limítrofes (Uruguay, Chile, Brasil).
Los canales de distribución se realizan en ambos sentidos, enviando los perió-

dicos hacia los puntos de ventas en el interior de la provincia, y receptando los
avisos y publicidad originaria de dichos lugares.
En la actualidad se han instalado receptorías en todos los barrios de la ciudad

y en la mayoría de las localidades del interior. Se han efectuado estudios eco-
nómicos y de factibilidad para diversos proyectos, entre los cuales se destacan
reducción en el tamaño del diario, introducción del diario en las escuelas, guías
turísticas y centros urbanos, modificación de los suplementos infantiles y del
suplemento dominical.
En los últimos años se instrumentaron también planes de coyuntura, con el

objeto de lograr una mayor participación de este medio en el mercado publicita-
rio nacional, local y del interior, manteniendo y acentuando aún más las diferen-
cias tarifarias.
Durante este último período se ha implantado el sistema mailing, tanto para

agencias de publicidad como para captar nuevos anunciantes. Este objetivo fue
complementado con:
1. Visita a los no anunciantes del diario y aquellos en quienes se detectó

una derivación de publicidad a medios electrónicos.
2. Apertura de nuevas receptorías en la ciudad y en el interior provincial.
3. Incorporación de tecnología en la recepción de avisos para brindar un mejor
servicio al anunciante.
En el sector Promoción, se reestructuró el sistema de remuneraciones a los pro-

motores y se implantó un programa de cómputos para realizar un seguimiento
de pautas publicitarias y mailing.
La obtención de publicidad difiere del de televisión, donde los anuncios llegan
solo por medio de agencias de publicidad.
El costo para la empresa del cm. ocupado es el mismo para cualquier tipo de
aviso, según la ubicación del anuncio dentro de la misma página.
Toda empresa de este tipo, para que se encuentre en una situación redituable,
debe tener un 30% de publicidad. El Rosarino tiene en la actualidad un 45%, lo
que lo coloca en una posición comercial óptima.
El precio de publicidad se calcula utilizando una tasa, la cual es función del

costo del papel, los gastos indirectos de fabricación (25% del precio del papel)
y el readership. A medida que esta tasa baja, se puede aumentar el precio de la
publicidad. Esta tasa varía en los distintos periódicos.

La publicidad supone un costo en papel de alrededor del 22% del ingreso neto
que genera en una edición de 65000 ejemplares.
El costo del tiraje se calcula teniendo en cuenta el costo del papel y los gastos
indirectos de fabricación. El costo de papel se obtiene considerando que la
página pesa 5,3 g. y el precio de la tonelada corresponde al 40%.
Del ingreso total de la explotación propia, el 33,50% corresponden a circulación

y el 66,50% a publicidad.
Estructura y contenido del diario: para realizar el análisis de la estructura de

emisión del medio como mensaje, es decir el poder de comunicación que El
Rosarino posee en relación con sus competidores nacionales, se ha tenido en
cuenta:
- El orden de secciones es fijo y cada una de ellas posee una unidad temática
que responde al título de la sección, permitiendo una lectura más clara y una
mayor facilidad de localización y reconocimiento por el lector. En cambio, algu-
nos de sus competidores fluctúa el nombre de las secciones y su ubicación,
lo que supone que un lector debe tener tiempo para buscar la información que
necesita.
- Las noticias deportivas escasean en temas internacionales, no así en la compe-

tencia como lo son el Diario Clarín y La Nación.
Suplementos: el suplemento cultural de El Rosarino se acerca al modelo de La

Nación, presuponiendo un lector de clase medio alta o alta, pero no muy espe-
cíficamente interesado en el campo cultural.
El suplemento deportivo es completo y de fuerte nivel informativo, sin embargo

El Clarín y La Nación incluyen fragmentos evaluativos o comentarios (transmiten
impresiones personales) y hacen alusiones al contexto en que se desarrolla el
acontecimiento.
Primera plana: la primera plana de El Rosarino privilegia las noticias de política

o economía nacional y/o local, pero exclusivamente “serias”. Por otra parte, la
diagramación global aparece como excesivamente densa. Las fotos utilizadas no
complementan el texto escrito, sólo aportan valor decorativo.
Los diarios nacionales compensan con las fotos la falta de artículos, y tienen un
cuidado especial por la diagramación.
A mediados de 1999 se efectuó un replanteo del contenido mismo del diario, con
el fin de lograr un medio periodístico local con proyección provincial y regional.
Técnicamente, para ello se instalaron y se pusieron en funcionamiento equi-

pos personales de computación y redacción, se comenzó con los índices de
todo material periodístico, se inició la microfilmación del archivo de colección;
además se comenzó a experimentar un sistema de corrección del material en
Redacción, con lo cual se pudo adelantar la hora cierre de la edición y la dismi-
nución de los márgenes de error. El adelantamiento de la hora de cierre permitió
una distribución más temprana del diario, lo que posibilitó competir en mejores
condiciones.
Respecto de las fuentes de información, cuenta con agencias noticieras y corres-

ponsales en Madrid y Nueva York, para poder asegurar una fuente informativa
propia en EE.UU. y Europa.
Diagramación: cada sección presenta un conjunto de noticias que conforman
una unidad temática y que responden al título de la sección. El orden se sigue
casi puntualmente, aunque puede variar en caso de que aparezca alguna noticia
de relevancia.
Imagen del diario:
- Es considerado como un medio de gran difusión popular.

- Se lo considera como un diario tradicional comprometido con la historia de
Rosario.
- Capitalino, es decir un medio de gran ciudad.
- Su estilo es objetivo en la descripción de los hechos.
- Su cobertura informática es amplia y/o completa.
- El Rosarino supone lectores activos.
Críticas:
- Excesivo racionalismo, es decir, demasiado serio.

- Limitado espacio para algunos temas.
- El poco empeño del medio por presentar la información de una manera más
sensible.
- Carencias de entrevistas o reportajes, comentarios personalizados y notas
firmadas.
Recientemente se ha instalado un medio periodístico que tiene una reconocida

trayectoria a nivel nacional, con una orientación diferente a El Rosarino, pero
que cuenta con gran aceptación en ciertos estratos sociales del contexto. El
directorio de El Rosarino, considera que debe hacerse en replanteo general de
su postura ante el mercado, por lo que ha decidido reformular su planificación
estratégica y táctica.
Con la información que dispone, usted debe confeccionar un informe completo,

indicando los resultados del análisis de la situación de la empresa y los elemen-
tos que ha considerado.
m2 | actividad 4
Análisis de situación de la empresa
A 1
Desde hace dos semanas, cinco personas de la consultora fueron asignadas

para estudiar con celeridad la situación del Centro de Deportes de Invierno
WINTER PLACE. Se encuentra en un momento difícil y deben tomar rápidamente
una decisión.
Frente a esta urgencia, los directivos de la consultora han distribuido el trabajo

de investigación y análisis a los fines de sacar conclusiones dentro del menor
tiempo posible. A usted y a su amigo y colega Juan Peñaloza, les han asignado

investigar y elaborar un informe sobre la situación de la empresa.
¿Qué deberá incluir el informe? Principalmente: la identificación de la estrategia

actual, un análisis de sus puntos fuertes y débiles complementado con la inci-
dencia que tienen las amenazas y oportunidades que presenta el contexto y el
armado de la cadena de costos por actividad. Como cierre del trabajo deben
realizar una conclusión que integre toda la información considerada.
Usted dispone del relevamiento efectuado por sus colegas durante la primera
semana de trabajo, sobre el cual puede trabajar.
Tienen poco tiempo, ¡¡apuremos el trabajo!!
WINTER PLACE S.A.

Informe preliminar
El Sr. Ludovico Gough, un apasionado por el esquí, se

propuso en el año 1987 crear uno de los mejores centros
de esquí del mundo. Tras varios estudios, eligió para su
construcción un sector enclavado en la cordillera argentina
con una distancia adecuada de un aeropuerto que per-
mitiera el acceso de los potenciales clientes. El lugar era
conocido por los esquiadores, con buena nieve y de larga
duración, pero sin ningún tipo de infraestructura. Por ello
era necesario crear una villa íntegra, que cubriera todas las
necesidades, ya que además se encontraba alejado de los
lugares poblados.
Gough se contactó con una constructora de origen austriaco de renombre inter-

nacional, con una filial en la Argentina. En 1988 firmó la opción de compra de
200.000 hectáreas de la zona, y la constructora realizó un estudio de factibili-
dad, que fue aprobado por quien posteriormente sería el director del complejo,
a pesar de que otros estudios realizados por otras empresas desaconsejaron el
proyecto por su alto costo.
Luego de esto, se compró la tierra por un valor de un millón de dólares y se

constituyó una Sociedad Anónima integrada en un 80% por Gough y el 20%
restante por la constructora.
A partir de 1989 comenzó la construcción de la primera etapa, que abarcó

tres hoteles con 320 plazas para huéspedes y 100 para el personal, un local
para venta y alquiler de esquís y ropa, el bar y restaurante, consultorio médico,
escuela de esquí, redes cloacales, eléctricas y de gas, edificio para servicios de
lavandería, panadería y depósitos, y 25 km. de pistas para práctica del deporte.
Además, intervino en la remodelación del aeropuerto para hacerlo apto para

aviones de envergadura.
En junio de 1991, se inauguró el complejo con un charter de pasajeros. Gough

confió la promoción del centro a una conocida empresa publicitaria, comen-
zando con una baja inversión ya que tenían disponible sólo el 20% de la capa-
cidad necesaria para ser considerado centro internacional. Apeló a la prensa
como su mayor soporte de publicidad.
Durante tres años fijó como objetivo hacer conocer el producto en la Argentina,
diferenciándolo de la competencia, mostrándolo como una alternativa de presti-
gio, para gente con alto poder adquisitivo y exigente.
A partir de 1994 comenzó a captar el mercado internacional, organizó un cam-
peonato mundial de esquí y figuró patrocinando actividades culturales, deporti-
vas y espectáculos de alto nivel.
El movimiento de la empresa se basaba sobre todo en la actividad personal de

Gough, quien estaba en todos los detalles cubriendo las necesidades y gustos
particulares de sus clientes.
En el año 1993 había inaugurado dos edificios de departamentos para ser ven-
didos a los clientes asiduos y un shopping center con restaurantes, discotecas,
canales de TV en circuito cerrado y central telefónica. En 1995 habilitó el primer
hotel cinco estrellas, con casino, pileta de natación y otras comodidades.
Posicionado como el mejor centro del país y uno de los principales en el mundo,
tenía una infraestructura demasiado grande como para mantenerla ociosa buena
parte del año, ya que la temporada se extiende sólo de mayo a octubre.
Con el fin de dar categoría al lugar, contrató a especialistas extranjeros para

dirigir la cocina de todo el complejo y en publicidad invirtió hasta 1996 entre
2,5 y 3,5 millones de dólares anuales. Para ese año, llevaba invertido aproxima-
damente 35 millones de dólares. Como la empresa constructora proponía que
se regularan las inversiones y Gough quería un rápido crecimiento, compró las
acciones de la minoría, quedando como único dueño para llevar adelante su
proyecto.
Encargó campañas publicitarias fundamentalmente en EEUU y Brasil, pero a su

vez apeló a la prensa para mantenerlo permanentemente en sus páginas, permi-
tiendo el desfile por el centro de gran cantidad de personas conocidas (artistas,
políticos, etc.) que no abonaron nunca su estadía.
Los costos de mantenimiento no guardaban relación con la afluencia de turis-

tas, pero Gough alejaba a todo aquel que pretendiera decirle que las cuentas
no cerraban.
En 1997 comenzó a manifestarse el desequilibrio financiero, y tuvo que recurrir

a préstamos de viejos conocidos para poder funcionar. Las condiciones climáti-
cas hicieron fracasar las temporadas invernales de 1998 y 1999, generando un
quebranto de 6 millones de dólares. La parte del negocio referida a inmobiliaria
tampoco tuvo el crecimiento esperado, los departamentos son muy costosos y,
del exterior, sólo brasileños y un paraguayo compraron uno.
En 1999, Gough culpaba de sus desventuras a la recesión del país y de Brasil

y al problema cambiario de nuestro país, pero a su vez, conservando su opti-
mismo, inauguraba un nuevo hotel. Unos meses más tarde, admitió tener una
deuda de 17 millones de dólares sólo con la banca privada, a la que debía adi-
cionarse otra con bancos oficiales y particulares.
Luego de esto, Gough no consiguió el dinero necesario para abrir en la tempo-

rada del 2000. No pudo mantener el control de su empresa, logró una refinan-
ciación con algunos bancos, pero gran parte de sus acreedores capitalizaron
sus deudas.
En este momento, conserva solamente el 20% del capital de la empresa, y ha

perdido el poder sobre la misma.

A continuación, encontrará un esquema (Cuadro 3) que presenta la propuesta

de Michael Porter en su obra Estrategia Competitiva para realizar un análisis de
la competencia del sector.
Considerando cada uno de ellos y cómo juegan sus influencias, podrá realizar
un ordenamiento de los conceptos a estudiar con el objeto de lograr un conoci-
miento profundo sobre este punto, vital para caracterizar el sector en el que se
encuentra la organización en análisis.
Tenga presente que estas “fuerzas“ inciden sobre la situación estratégica de la

empresa, por lo cual usted deberá ser capaz de arribar a conclusiones sobre la
misma y realizar una evaluación de las acciones alternativas, con el fin de selec-
cionar posteriormente la estrategia que mejor se adapte al momento y contemple
la evolución posible en el futuro.
Utilice este organizador, permitirá que lleve a cabo un análisis completo, orde-
nado y sin olvidar variables importantes. Podrá obtener conclusiones sobre las
características competitivas del sector, darle fundamento a su diagnóstico y a las
propuestas que realice posteriormente.
Esto fortalecerá sus habilidades para el análisis y diagnóstico estratégico.

m2 | actividad 5
Su jefe le ha acercado un escrito con nuevas situaciones para ser analizadas,

resueltas y fundamentadas. Este trabajo de análisis será objeto de un debate
posterior en la última reunión mensual de la consultora.
En este momento usted recuerda todo el esfuerzo y tiempo que le demandaron
los interrogantes planteados cuando tuvo que resolver las consultas que había
dejado pendiente un colega cuando renunció. Pero recordar los resultados obte-
nidos y el enriquecimiento que obtuvo en la discusión grupal, lo incentiva para
dedicarse nuevamente.
Usted tiene claro que para revisar las situaciones extraídas de la realidad, deberá
aplicar sus conocimientos teóricos.... ¡Otra vez se encuentra ante un gran desa-
fío!..., pero ahora se encuentra mejor preparado, porque ya sabe cómo trabajar
para que le rinda su tiempo. Esta vez comenzará por la revisión del material de
estudio que dispone, para luego centrarse en las situaciones de análisis.
El resultado del trabajo encomendado deberá ser entregado dos días antes de
la reunión general de fin de mes, porque se ha dispuesto que los trabajos serán
revisados previamente por uno de los conductores del equipo de trabajo.
Aunque le crea cierta preocupación (aún es muy nuevo en el equipo) ya ha
tenido una experiencia en esta actividad y sus resultados fueron buenos, así que
otra vez se dice ¡¡ánimo!!..., es cuestión de leer detenidamente la información
provista y aplicar los conocimientos que extraiga del material asignado.
A trabajar...
1.- Según lo leído en un libro de texto, la tarea del análisis de las “fuerzas
motrices” es diferenciar las causas principales de las cambiantes condiciones
industriales de las causas triviales; además, normalmente sólo tres o cuatro
factores se pueden considerar como fuerzas motrices.
Por otro lado, según lo publicado en un artículo de una revista
especializada, todos los cambios que suceden en el entorno pueden ser
considerados como fuerzas motrices.
¿Cuál de las dos posturas es la correcta? ¿Por qué?
2.- Continuando con el mismo tema referido a las fuerzas motrices que deter-
minan los cambios en el sector industrial, en el mismo artículo citado en el
interrogante anterior se remarcaba que el aumento en la globalización de la
industria sólo afecta a empresas que tengan un afán de crecimiento, intere-
sándose por introducirse en diversos mercados. ¿Está de acuerdo con esta
afirmación? ¿Por qué?
3.- En el análisis de la rivalidad de los vendedores en competencia (competencia

actual), que está realizando una empresa textil, se le han presentado los
siguientes interrogantes:
a) ¿la rivalidad del sector será más intensa cuando las condiciones de la
industria tientan a los competidores a aumentar sus precios?
b) ¿la rivalidad es más vigorosa cuando es más fácil salirse del negocio
que quedarse en él? ¿Puede usted explicar si los conceptos son correctos
y cómo funcionan?

4.- La denominada “cadena de costos por actividades” se utiliza fundamental-
mente para la determinación de la posición en diferenciación, en relación
con la de los competidores, y está constituida específicamente por los
costos relacionados con la fabricación.
Es necesario determinar si el enunciado es correcto.
5.- Por otra parte, ha encontrado una gran resistencia en un cliente que tiene
un restaurante para dedicar el tiempo que usted necesita para obtener la
información para armar su cadena de costos por actividad. Al consultar
con el director del equipo, éste le aconsejó que realice una adecuada
descripción de la utilidad que le prestará al cliente el armado y cono-
cimiento de la misma.
6.- Usted ha logrado armar la cadena de costos del restaurante. Al analizar su

composición, ha encontrado que presenta problemas en la porción de
la cadena hacia atrás. Un colega le dice que las acciones válidas a apli-
car son: presionar a los distribuidores, eliminar actividades del proceso
interno que elevan costos, invertir en mejoras tecnológicas y tratar de
usar artículos sustitutos.
Usted no tiene seguridad sobre lo que le han dicho, por eso ha decidido
analizar con detenimiento la situación y las salidas posibles.
7.- Al trabajar sobre el problema del restaurante, han establecido la necesi-

dad de revisar la relación que tiene con los proveedores y su poder de
negociación. Por esa razón, deben determinar si estas afirmaciones son
correctas y si se aplican al caso del restaurante:
a) El poder de negociación de los proveedores aumenta cuando abas-
tecen de un producto estandarizado, ya que la empresa no puede
elegir otros que ofrezcan mejores condiciones.
b) En cambio, esta posición se debilita cuando la empresa está en
condiciones de recurrir a un sustituto.
Aumenta también cuando a la empresa no le resulta caro ni difícil cambiar
de proveedor. ¿Puede dar usted su opinión sobre las situaciones ante-
riores?
m2 | actividad 6
Cadena de Costos por Actividad
El diario El Rosarino ha quedado muy conforme con el informe que usted ha

elevado con el análisis de situación de la empresa. Tal es así que, continuando
con la contratación de la consultora, ahora el Directorio ha solicitado que se
elabore un elemento fundamental para ellos, para poder obtener una conclusión
adecuada sobre su situación: su cadena de costos por actividad.
Además, solicitaron que una vez obtenida la información precedente, se realice

una interpretación de las mismas que les ayude a comprenderla y orientar su
análisis y decisión.
Usted ha sido asignado a esta tarea, por lo que dentro de los tres días debe
elevar un informe escrito a su jefe en la consultora. Le han aclarado que debe
complementar, si es necesario, con aspectos teóricos que avalen su postura.
Ahora... manos a la obra y a pensar…

m2 | actividad 7
Revisemos e integremos lo que hemos aprendido
¡¡Muy bien!! Ha llegado el momento de demostrar sus conocimientos aplicán-

dolos en el estudio completo de la situación estratégica de una empresa. La
consultora le ha asignado uno de sus principales clientes, la Distribuidora de
Equipamientos Eléctricos Centro S.A.
Ud. debe elaborar un minucioso informe en el cual queden reflejadas la revi-

sión que efectúe sobre la misión de la empresa, sus objetivos y las etapas de aná-
lisis del sector industrial y análisis de situación de la empresa, con un diagnóstico
final que integre a ambos.
El trabajo encomendado es de gran interés, ya que le ser-
virá para poner en práctica sus conocimientos, capacidad
de análisis y sentido crítico, para la obtención de una opin-
ión responsable. Usted sabe que durante los próximos seis
meses la consultora realizará a su equipo de trabajo dos
evaluaciones con la finalidad de realizar una selección que
le permitiría ascender.
Ahora debe trabajar, demostrarse a sí mismo el avance que ha logrado hasta el
momento. Además, esto le servirá para conocer los criterios de evaluación que
se aplicarán en las futuras evaluaciones.
Esta es la información que le han provisto sobre la empresa, en caso de que le

parezca insuficiente Ud. puede investigar para obtener lo que crea necesario e
incorporarlo como información adicional a la situación. Los Directivos de la Con-
sultora esperan su informe dentro de los cinco días...
Distribuidora de Equipamientos Eléctricos Centro S.A.

DISTRIBUIDORA CENTRO SA, uno de los grandes mayor-
istas de equipos, aparatos y suministros eléctricos, creció
gracias a la expansión industrial de la provincia de Córdoba
durante la década del 50 al 60. Como la mayoría de los
distribuidores de materiales eléctricos, almacena gran var-
iedad de artículos.
Su inventario de suministros y aparatos incluye alambres, cables, interruptores,
accesorios, conductores, aparatos de radio, amplificadores y accesorios de ilu-
minación doméstica e industrial; también provee grandes aparatos industriales
tales como motores, transformadores y herramientas para electricidad especiali-
zadas. El 45% de las ventas corresponde a los suministros y el resto a los gran-
des aparatos.
La empresa ha crecido considerablemente desde sus comienzos, en el que solo

contaba con un vendedor de tiempo completo. En la actualidad cuenta con 65
vendedores, que venden a 20.000 clientes en una zona que abarca 5 provincias.
Para dar servicio a esas cuentas, la empresa mantiene 15 almacenes, con un
espacio promedio de 1500 m2, en los que mantiene existencias de unos 30.000
artículos provenientes de 300 proveedores distintos, incluidos los del exterior.
La competencia en la zona se compone de otros 23 distribuidores mayoristas

independientes especializados en productos eléctricos y de unas 25 fábricas

que efectúan ventas directas y por licitación al Estado para sus grandes
obras. En los últimos años, la competencia más fuerte fue la de los fabri-
cantes, lo que dio como resultado la pérdida de algunos clientes, y también
redujo gran parte del atractivo de ventas de los grandes almacenes.
Además, la predisposición de los fabricantes ha incentivado a comerciantes

marginales, especialmente los provenientes del retiro voluntario de las gran-
des corporaciones eléctricas del Estado y de las empresas telefónicas, que
cuentan con determinados contactos internos para manejar las licitaciones
de precios. Éstos, equipados tan solo con un teléfono y una lista de clientes
potenciales, han podido en algunos casos ofrecer precios más bajos.
La empresa se enfrenta a una decisión difícil. Puede reducir los inventarios

y sus servicios, uniéndose a los que conceden condiciones ventajosas tra-
tando con algunos fabricantes que operan con estos nuevos métodos (que
los directivos de la empresa consideran desleales), aunque la adopción de
ésta medida reduciría a la empresa al papel de un mero intermediario.
Por otra parte, no es difícil darse cuenta de que los fabricantes, para apro-
vechar la capacidad productiva y amortizar en muchos casos las máquinas
que importaron para lanzarse a la producción, necesitan en forma imperiosa
incrementar el volumen de sus ventas, pero no cuentan con la estructura
de comercialización apropiada. Esto, unido al deseo natural que tienen los
fabricantes de captar los segmentos más importantes del mercado, hace
que la situación sea explosiva.
La empresa está convencida de que su crecimiento se ha basado en la dis-

tribución amplia de productos y la buena calidad de sus servicios. Además,
debido a la proliferación de los nuevos productos en el mercado, parece
más necesario mantener existencias altas y excelentes relaciones con los
proveedores del exterior, con algunos de los cuales se mantienen relacio-
nes desde hace décadas.
Por otro lado, los vendedores tienen la experiencia de que los clientes,
cuando necesitan la mercadería, la necesitan ya y, en muchos casos, el
asesoramiento que ellos les dan determina una venta, muchas veces a pre-
cios mayores que los de los fabricantes.
Los registros financieros y de inventarios han revelado que, aunque las

ventas se han quintuplicado en los últimos 10 años a valores constantes, los
beneficios netos han ido disminuyendo. El número de artículos clasificados
como de rotación lenta se ha duplicado en dos años y los movimientos de
inventario disminuyen desde hace 4 años en forma consecutiva.
Para acrecentar su eficiencia operacional, se adoptaron las siguientes revi-

siones de normas:
1- Inventarios completos con menos fuentes de abastecimiento, a fin de

aprovechar el tipo de cambio y obtener ventajas con la introducción de
nuevos productos de los proveedores del exterior.
2- Adiestramiento sistemático y formal de los vendedores y la implantación

de un sistema de remuneración en base a una calificación por puntos
considerando las ventas efectuadas, clientes ganados y tipo de producto
vendido.

3- Ventas especializadas, para utilizar al máximo la capacidad de los ven-
dedores.
4- Realizar esfuerzos para obtener clientes de grandes pedidos y de gran

variedad de productos con el objeto de disminuir la desventaja de los
mayores precios.
5- Servicios completos; esto incluye incorporar personal especializado que

pueda permitir ampliar la gama de servicios ofreciendo la instalación
de grandes equipos. Se realizó una prueba piloto de instalación de un
servicio completo de iluminación al costo de los materiales provistos por
la empresa, cuyo margen de ganancia fue del 35%, incrementándose el
costo por mano de obra en el 18%, dejando un margen bruto de ganan-
cia por la operación del 17%.
Sin embargo, al poner en vigor estas normas, se
presentan problemas de difícil ajuste. La eliminación
gradual de pequeños compradores y la búsqueda de
grandes cuentas presentan ventajas e inconvenientes.
Los grandes compradores son más sensibles a la cali-
dad, más exigentes en los servicios y más conscientes
en los precios. Aunque se lograran aumentos sustan-
ciales en las ventas, se verían contrarrestados en gran
parte por el incremento en las erogaciones de ventas.
Para poder enfrentar la competencia de los fabrican-
tes, sería necesario crear un departamento que preste
ayuda técnica a los usuarios finales de los productos.
El Sr. Medina, Gerente de Comercialización, cree que, en vista de la revi-
sión de las normas, las que considera que se han implementado en forma
experimental de manera un tanto apresurada, se debe dar a Comercializa-
ción mayor participación en la toma de decisiones y mayor influencia en el
presupuesto de la empresa.
También sostiene que el sector de Servicios al Cliente cuenta con un número

demasiado pequeño de personal especializado; cree que, a fin de cuentas,
son los técnicos de servicios los que fomentan la repetición de pedidos.
Si embargo, la oposición del Departamento de Finanzas no permitió el

aumento del presupuesto para Comercialización.
Por su parte, el Gerente de Compras, quien además supervisa la gestión

de stock, ha recibido la propuesta de uno de los mayores proveedores del
exterior, líder en el mercado internacional de productos eléctricos y elec-
trónicos, de que la empresa se transforme en representante exclusivo en el
país y distribuidor para América Latina, de su línea de productos electróni-
cos.
Han elevado a la empresa un estudio en el cual muestran tres situaciones

posibles; la primera considera la situación actual del mercado y el resultado
durante 6 meses; la segunda considera un incremento de la participación de
los fabricantes en el mercado de los productos eléctricos y su no injerencia
en el de electrónicos, por el mismo período; y la tercera considera una pér-
dida del 65% del mercado de productos eléctricos y la probable aparición
de competencia en el 35% del mercado de electrónicos. Con estos datos
se estima la evolución posible del negocio ante estas derivaciones, estable-
ciendo que es una propuesta ventajosa, con un resultado posible positivo.

En el caso de aceptar la distribución exclusiva de los productos electróni-
cos, se deberá realizar una inversión inicial de U$S 1.500.000, financiando
el proveedor el 70 % a 5 años de plazo, con un interés del 12% anual sobre
saldos.
Ante esta alternativa, la empresa puede contar con la posibilidad de efec-

tuar un estudio de mercado que le permitiría obtener información adicional,
confiable en un 70% por U$S 40.000, monto que deberá adicionarse al estu-
dio realizado, el que no incluye el monto de capital que deberá amortizarse
por año ni su costo si se acepta la propuesta.
Por otra parte la demanda estimada de los productos electrónicos y su

probabilidad es la siguiente:
PERIODO CANTIDAD PROBABILIDAD
1º año 300.000 0,05
2º año 400.000 0,10
3º año 500.000 0,20
4º año 600.000 0,30
5º año 700.000 0,35
El Sr. Vázquez, Gerente General y socio mayoritario de la empresa, opinaba

que debía salvarse a cualquier costo el mercado de productos eléctricos
porque, además de que no impediría considerar la propuesta de la diver-
sificación, generaba confianza en la empresa por tratarse de un mercado
conocido y contar con la estructura adecuada para su explotación.
Por otra parte, el simple hecho de cambiar abruptamente el producto prin-

cipal de ventas de la empresa podría generar desconfianza en los clientes,
proveedores, sistema financiero y empleados.
Se debían evaluar las necesidades de crecimiento de infraestructura que

implicaría el hecho de asumir una representación exclusiva y depender de
un único proveedor ubicado en el extranjero, Este, si bien ofrece respaldo
financiero, está sujeto también a las políticas de importación que establezca
el gobierno, la fijación de cupos y el escaso poder adquisitivo de los países
sudamericanos, agobiados por la situación económica.
La saturación en el mercado argentino y chileno, que son los que actual-

mente cuentan con el mayor poder adquisitivo por gozar de cierta estabili-
dad, se ha producido por el exceso de compras de electrónicos y el exceso
de endeudamiento de los sectores de clase media.
Según su opinión, la mayor deficiencia que se ha presentado en el campo

de la venta de los productos eléctricos se debe a que no se ha planeado
adecuadamente la venta por línea de productos. También considera que es
preciso mejorar la administración de inventarios eliminando los artículos
más antiguos y, fundamentalmente, reducir los costos fijos que la misma
genera.
En su opinión, la gran cantidad de depósitos con que cuenta la empresa no

son ya necesarios, porque se establecieron en la época de realización de
las grandes obras eléctricas (construcción de las grandes centrales ener-
géticas) y generan un alto costo de mantenimiento, incrementando notable-
mente la base del impositiva.
Por ello, desde su punto de vista debería destinárselos, al menos algunos

de ellos, a la producción de rentas de otro tipo; por ejemplo se podría ren-
tarlos a los grandes aserraderos del noreste o destinarlos a depósitos de
los electrónicos –si esta propuesta prospera–, pero en ningún caso pueden
seguir guardando materiales obsoletos y generando gastos de custodia a
bienes que ya casi no tienen valor de reventa.
Por otra parte, debe evaluarse el empuje que se le ha brindado a la cons-

trucción de viviendas en los últimos meses, las que necesitan proveerse de
materiales eléctricos antes que electrónicos.
También es cierto que se han eliminado más proveedores de artículos

eléctricos que líneas de éstos, pero nada impediría tratar con el proveedor
extranjero de electrónicos para que se les conceda también la represen-
tación de los productos eléctricos. Esto implicaría para aquel desestimar
el contrato que tiene desde hace 30 años con una empresa radicada en
Buenos Aires y que es, a la vez, proveedora de la línea eléctrica de la men-
cionada empresa extranjera.
El Sr. Vázquez ha recibido, además, información del Colegio de Arquitectos

acerca de la gran demanda que, se estima, se producirá en breve sobre
portones manejados por control remoto destinados a viviendas ya cons-
truidas, por la búsqueda de productos destinados a la seguridad de las
viviendas. Por ello, parecía apropiado contactarse con algún proveedor de
los mismos, debido a que actualmente los fabricantes de la provincia han
incrementado el costo de ellos en manera sustancial, superando en un 50%
el incremento del resto de los materiales necesarios para la construcción de
viviendas de cualquier tipo.
El resultado neto a corto plazo, según todas las sugerencias de Gerente

General, sería incrementar los gastos de ventas en una gran proporción
con respecto a las mismas, pudiendo incluso generar pérdidas en los próxi-
mos tres ejercicios. Esto implicaría, además, recurrir a fuentes de financia-
miento ajenas a la empresa o vender parte del paquete accionario cediendo
a cambio algo de control en la misma y, por lo tanto, en la toma de deci
siones.
El síndico de la empresa, Cr. Grosso, opina que si bien un cambio en la

estructura actual de la empresa puede generar costos adicionales, será
posible reasignar los costos. Desde su punto de vista, los fabricantes de
productos eléctricos que están invadiendo el mercado y generando una
competencia desleal, no generan fondos suficientes para autofinanciarse y
no cuentan con una estructura adecuada para manejar el mercado. Menos
aún conocen su costo, lo que los llevará ante el más pequeño cambio de las
actuales condiciones del contexto irremediablemente a la quiebra.
Con ello, la empresa podría adquirir en corto plazo 3 o 4 pequeñas fábricas,

que él ya conoce que tienen problemas de financiamiento, produciendo
sus propios productos y, eventualmente, crear una empresa económica-
mente vinculada para hacerse cargo de la representación de electrónicos.
Ésta contaría con la estructura de comercialización de la actual, lo que le

permitiría manejar mejor los canales de distribución de los productos elec-
trónicos.
También recordó que un volumen adicional de ventas requiere siempre

mayores existencias y un incremento de cuentas por cobrar. Si eventual
mente se acepta la representación, se deberá salir a buscar mercado a
los países sudamericanos, que no ofrecen en este momento las mejores
expectativas de ventas e inversión; así se generará una gran carga finan-
ciera adicional por la creación de la estructura necesaria para la venta de
los electrónicos. Además, la inversión necesaria inicial y el tomar préstamos
de capital de trabajo consume beneficios con mayor rapidez que lo que los
produce.
Por otro lado, debe considerarse que el hecho de conseguir la mezcla óptima
de los productos eléctricos y electrónicos, necesitaría del seguimiento y
estudio de las ventas de al menos 5 años, con el costo e incertidumbre que
genera el hecho de tener que dejar de invertir en lo conocido; por ello, él
cree que la tabla del Gerente de Compras no presenta datos demasiado
confiables por no incluir el costo de la toma de la representación exclusiva
o en forma combinada con los productos eléctricos.
Ahora, usted debe confeccionar el informe solicitado.
m2 glosario
m3
m3 microobjetivos
• Comprender el concepto de estrategia y analizar diferentes concepciones.
• Evaluar las posibilidades de aplicación de las tres tipos genéricos de estrate-

gias competitivas.
• Establecer las características, atractivo y riesgos de cada una de las alterna-

tivas estratégicas genéricas.
• Definir las estrategias de liderazgo en costos, diferenciación y enfoque, y

analizar su importancia en el nuevo panorama competitivo.
• Describir las capacidades necesarias para obtener una ventaja competitiva a

través de distintas estrategias genéricas.

• Conocer cómo se obtiene la cadena de valor de una empresa, su utilidad e
importancia.
• Distinguir, caracterizar y evaluar la conveniencia de aplicar estrategias ofen-

sivas para asegurar la ventaja competitiva de una organización.
• Reconocer los principales elementos de las estrategias defensivas y las posi-

bilidades de aplicación.
• Interpretar y distinguir si las características de la organización y del sector

en el que actúa permiten la aplicación de una estrategia de integración verti-
cal.
m3 contenidos
LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS PARA EMPRESAS DE UN SÓLO

NEGOCIO
Al finalizar el estudio de los módulos 1 y 2 contará con los elementos para reali-
zar un diagnóstico competitivo en el cual apoyar la formulación y selección de la
estrategia competitiva a aplicar.
Ahora necesita conocer cuáles son las alternativas estratégicas disponibles para
obtener ventajas competitivas.
Este módulo lo introduce en la complejidad de una decisión relacionada con una
elección estratégica. Primero se verá la situación de selección de estrategias
para empresas de un sólo negocio. En este caso se revisarán los diferentes
modelos estratégicos, sus características y posibilidades de aplicación.
La Unidad 5 se centra en el nivel de estrategias de negocio o sea para empre-
sas que compiten en el mercado de un solo negocio. Esto le da a la empresa
una característica competitiva particular y requiere de instrumentos estratégicos
específicos para responder a lo que depare el sector industrial en el que opera u
operará. Se presentan así las denominadas estrategias genéricas: liderazgo en
costos o costos bajos, diferenciación y enfoque o especialización. Cada uno de
estos enfoques estratégicos responde a características diferentes de los clien-
tes, los productos, la competencia, entre otros, que presente el ámbito externo
a la organización.
Podrá ver la importancia que adquiere el conocimiento del sector industrial y de
allí obtendrá la información que caracteriza a las variables que se detallaron en
el punto anterior y que son determinantes para la selección de uno de los tres
modelos nombrados.
La unidad 6 amplía el tratamiento de los temas anteriores y lo introduce en el
estudio de otras alternativas estratégicas complementarias para fortalecer una
estrategia competitiva básica. Podrá aquí revisar los conceptos de alianzas,
estrategias de colaboración, fusiones, adquisiciones, integración vertical y estra-
tegias ofensivas y defensivas, entre otros.

Las estrategias genéricas basadas en el mercado
Es importante al momento de seleccionar una estrategia genérica tener pre-

sente la pregunta fundamental: ¿qué es lo que valora el mercado?
Muchas veces, los administradores pasan por alto este interrogante y conciben
estrategias genéricas en términos del ámbito interno de la empresa.
Se debe recordar que el costo (como una medida interna) no es en sí mismo

una base de ventaja competitiva. Al igual que, concebir una estrategia de dife-
renciación basándose en términos técnicos propios de la organización, puede
ser real desde el punto de vista tecnológico de la empresa, pero no tendrá
valor a la hora de conseguir una ventaja competitiva, a menos que sea de valor
para el cliente.
Estos puntos parecen obvios, pero a veces se olvidan al momento de evaluar

las alternativas estratégicas.
Si se presume cierta disponibilidad de los productos o servicios de diferentes

negocios, los clientes elegirán un proveedor u otro teniendo en cuenta:
1. Que el precio del producto o servicio es menor que el de otra empresa.
2. Que el producto o servicio tiene para el cliente una valoración superior que
la que asigna a lo ofrecido por otra empresa (valor añadido percibido).
Ante estas generalizaciones, aparecen caminos que se derivan de ellas y que

son importantes de considerar y analizar.
En el cuadro anexo se pueden observar distintas alternativas estratégicas, por

lo que se analizará cada una de ellas:
• Estrategias basadas en el precio: (alternativas 1 y 2)
La alternativa 1 se adapta fundamentalmente a aquellos segmentos de mer-

cado que son fundamentalmente sensibles a los precios. Aunque pueden
ver que la calidad del producto o servicio es baja, no pueden permitirse
otra elección y optan por productos de menor calidad. Es la alternativa que
generalmente se reconoce como “barato y malo“, que establece una vincula-
ción entre reducción de precio y valor añadido percibido, por lo que apuntan
normalmente a sectores de mercado con bajos ingresos.
La alternativa 2 se selecciona cuando se quiere lograr una ventaja competi-

tiva frente a los competidores. Para eso se opta por una rebaja en los pre-
cios, pero manteniendo la calidad del producto o servicio. El riesgo que
presenta es que puede ser imitada por los competidores, por lo cual será
adecuado seleccionarla cuando las otras empresas no estén en condiciones
de aplicarla. Por otra parte, una empresa podrá utilizarla sólo si tiene la más
baja base de costos frente a sus competidores y, además, está preparada
para sostener una guerra basada en los precios, lo que generalmente es
difícil de sostener en el tiempo.
Si una empresa la seleccionara sin tener un liderazgo en costos, sólo logrará
que se reduzca el margen para todo el sector y no le será posible afrontar
los requerimientos de reinversión para el desarrollo del producto o servicio.
Por ello se debe tener en cuenta que seguir una estrategia de bajos precios
sólo será posible cuando:

1. El precio bajo sea determinante para el cliente
2. La empresa tenga ventajas de costos sobre los competidores que operan
en el mercado.
• Estrategias de diferenciación (Valor añadido percibido). (Alternativa 4)
Esta opción consiste en ofrecer una amplia diferenciación: ofrecer un valor

añadido por sobre los competidores a un precio similar o un poco más
alto. Se buscará obtener una mayor participación en el mercado, con un
volumen más alto de ventas, ofreciendo “mejores“ productos o servicios o,
si le es posible, alcanzando mejores márgenes con precios superiores.
Esto se puede lograr cuando:
1. La empresa ha realizado inversiones en investigación y desarrollo o en

diseños, para ser únicos o mejores en los productos.
2. Utiliza el marketing para demostrar que los productos o servicios
cubren las necesidades del cliente mejor que la competencia.
Para que esta estrategia sea exitosa, la empresa deberá en primer lugar
identificar con claridad quién es su cliente, sus necesidades y valores. La
conducción de la estrategia no debe responder a formas tradicionales de
operar o a la experiencia anterior, sino a un continuo esfuerzo de los directi-
vos para estar próximos al mercado, para así percibir y cubrir los gustos y
valores de los clientes.
La diferenciación no debe basarse en una concepción estática, sino recor-
dar que los valores y gustos de los clientes cambian en forma continua, y
por ello se deben modificar las bases de la diferenciación y mantener una
estrategia cambiante.
• Estrategia híbrida (alternativa 3)
Algunas veces es posible mantener los precios bajos y a la vez proporcio-

nar un valor añadido. El éxito de esta postura estratégica depende de la
habilidad para entender y atender lo que los clientes necesitan, así como
tener una base de costos que permita precios reducidos difíciles de imitar.
El cuestionamiento a esta postura es que si se logra la diferenciación no
habría necesidad de reducir precios, ya que la empresa podría al menos
obtener iguales precios que la competencia o mayores.
De cualquier forma esta estrategia, que puede considerarse híbrida, será
ventajosa si:
• Pueden obtenerse volúmenes más altos de venta que la competencia,
manteniéndose márgenes atractivos por la baja de los costos.
• Como estrategia de entrada en un mercado donde ya existen com-
petidores consolidados. La intención es ganar una cuota, distraer al
competidor y poner un pie firme en el mercado seleccionado, de tal
forma que permita una estrategia de progresión posteriormente.
• Diferenciación enfocada (alternativa 5)
Es posible para una empresa competir ofreciendo un valor superior al de

los competidores, a un precio significativamente mayor. Al seguir esta estrategia,
las empresas compiten por un segmento concreto de mercado, intentan atraer
diferentes tipos de consumidores.
Esta posibilidad estratégica debe contemplar algunos aspectos:
• La elección debe realizarse entre una amplia diferenciación en todo un

mercado o una estrategia más focalizada.
• Es fundamental tener en claro en qué segmento de mercado compite la
empresa, definido en términos de un conjunto coherente de valores y
necesidades del consumidor, y traducir ese conocimiento en acciones
concretas para satisfacerlos.
• Las ventajas de un enfoque se deben supervisar cuidadosamente,
porque la situación de mercado puede variar o bien el mercado puede
segmentarse por ofertas cada vez más diferenciadas de los competi-
dores.
• Estrategias equivocadas (alternativas 6, 7 y 8)
Las estrategias que ofrecen las alternativas 6, 7 y 8 tienen una alta probabi-
lidad de fracaso.
La alternativa 6 sugiere aumento de precios sin aumentar el valor perci-
bido por el consumidor. Esto es altamente improbable de aplicar, salvo que
la organización se encuentre en una situación de monopolio. Para ello, la
empresa deberá encontrarse protegida por la legislación o por fuertes bar-
reras económicas de entrada.
La alternativa 7 tiene resultados aún peores, ya que plantea la reducción del
valor del producto mientras se incrementa su precio relativo.
La alternativa 8 presenta una reducción del valor del producto o servicio,
mientras que se mantiene el precio. Presenta grandes riesgos, aunque es
posible de ser aplicada.
A continuación se incorpora un cuadro que representa las alternativas enuncia-

das y desarrolladas precedentemente, de forma tal que pueda analizar el juego
de las variables en cada caso.
Cuadro Anexo: Opciones de la estrategia competitiva

Fuente: Gerry JOHNSON y Kevan SCHOLES: Dirección Estratégica: Análisis de
la estrategia de las organizaciones. Ed. Prentice Hall. Pág. 198.
m3 material
m3 actividades
m3 | actividad 1
Este viernes se realizará la reunión mensual de formación del personal que rea-
liza la consultora, por lo cual le han planteado nuevas situaciones para ser ana-
lizadas, resueltas y fundamentadas. Como siempre, este trabajo de análisis será
luego objeto de debate.

Le han aclarado que para poder analizar y resolver las situaciones deberá revisar
los conceptos referidos a estrategias genéricas y considerar además las carac-
terísticas de los sectores industriales. Recordar nuevamente cuánto han contri-
buido a su crecimiento los encuentros anteriores hace que despierte su interés.
¡Un nuevo desafío! En primer lugar, sabe que deberá revisar el material de estu-
dio, para centrarse en las situaciones de análisis y luego aplicar sus conocimien-
tos teóricos...
Como siempre, el resultado del trabajo encomendado deberá ser entregado dos
días antes de la reunión general de fin de mes, para que puedan ser revisados
previamente por uno de los conductores del equipo de trabajo.
Aún siente cierta preocupación aunque sus resultados fueron muy buenos la
última vez, así que otra vez se dice ¡¡ánimo!!..., a leer detenidamente la informa-
ción provista y aplicar los conocimientos extraídos del material asignado.
Nuevamente, a trabajar...
1. La empresa YAMOUR, que produce y comercializa jabón para el lavado de

la ropa, ha decidido optar como estrategia la de enfoque y especialización.
Por esta razón ha optado por un segmento de mercado formado por las
amas de casa de más de cincuenta años de las ciudades de Río Cuarto,
San Francisco y Villa María. Ha fijado un precio superior en un 20% al de la
competencia. ¿Considera usted que la elección estratégica realizada es cor-
recta? Analice y fundamente.
2. La empresa SOFT, que desarrolla y comercializa software a medida del cli-

ente, ha optado por una estrategia de liderazgo en costos, estableciendo su
precio de venta en un 10 % por debajo del de la competencia. Previamente
realizó una investigación de mercado que le ha dado como resultado infor-
mación referida a las diversas necesidades y preferencias de los consumi-
dores, lo que les ha permitido fijar características adicionales al producto
que son valoradas por los compradores. Trabajan en un sector industrial
donde son pocos los segmentos alternativos a los cuales dirigirse. La
empresa cuenta además con un alto desarrollo tecnológico que le permite
acentuar las condiciones de calidad de su producto. ¿Puede usted analizar
si la decisión adoptada con respecto a la estrategia es la adecuada?
3. Al encontrarse frente a la necesidad de optar por una de las estrategias

genéricas, es claro que si deseamos aplicar una estrategia de liderazgo en
costos, esto significa que los costos acumulativos de la empresa deben ser
menores que los de sus competidores a lo largo de su cadena de costos
por actividades. La empresa El ROSARINO, que consultara hace un tiempo
para realizar un análisis de su situación, cree que alcanzar este objetivo sólo
es posible mediante un trabajo arduo para perfeccionar la eficiencia de sus
procesos internos y controlando sus propios costos. ¿Es correcto este con-
cepto?.
4. Ser un productor de bajo costo permitiría a la empresa LIMPEX S.A. operar en

un mercado donde los compradores son sensibles a los precios. El Director
de la empresa sostiene que al lograr reducir sus costos, podrá trasladar esta
reducción a los precios, y así obtendrá una mayor participación en el mer-
cado. Pero, por otra parte, se pregunta si vale la pena el esfuerzo a realizar
si la única opción que tienen es reducir el precio, ya que cree muy riesgoso
jugarse a que los compradores aumenten su demanda por un precio menor.

Se pregunta si disminuyendo sus costos puede tener alguna otra alternativa.
¿Puede usted analizar la situación y responderle?
5. La empresa JUGUEX está decidida a realizar un gran esfuerzo para mejorar

su posicionamiento en el mercado. Por ello le ha pedido que determine qué
acciones aconsejaría aplicar para obtener costos menores que los competi-
dores a lo largo de la cadena de costos por actividades, ya que ha optado
por ser productor de bajo costo.
6. La empresa JUGUEX ha realizado un exhaustivo análisis de su cadena de

valor y sabe que debe trabajar fuertemente en el eslabón de distribución si
quiere lograr un buen posicionamiento. Ha detectado por otra parte, que
algunas empresas competidoras importantes han realizado acuerdos de
exclusividad con puntos de distribución centrales de la ciudad. ¿Puede usted
explicar cómo actúa el acceso a los canales de distribución en este análi-
sis?, ¿cuáles serían los efectos de esta situación del mercado para Juguex?,
¿Puede usted sugerir alguna acción estratégica?
7. Para aplicar una estrategia de costos bajos se aconseja hacer un muy buen
trabajo en el desempeño de las actividades de la cadena de valor. LIMPEX
S.A. he determinado que es importante que mejore el eslabón referido a la
producción, por lo que le han aconsejado que aplique las siguientes accio-
nes: a) aprovechar por completo los efectos de la curva de aprendizaje , b)
operar las instalaciones a toda su capacidad y c) adoptar nuevos métodos
operativos. Los directivos están un poco confusos porque no comprenden
los conceptos y cómo aplicarlos. ¿Puede usted analizarlos y explicarlos, pro-
poniendo acciones concretas a desarrollar?
8. ALIMENTOS S.A. ha obtenido información del sector industrial que le indica

que debería aplicar una estrategia de bajos costos, pero aún tiene dudas.
Desea que usted detalle los aspectos que indican cuándo funciona mejor
una estrategia de este tipo, o sea cuáles son los condicionantes que hay que
considerar vinculados con el producto, los clientes, la competencia, etc.
9. SOFT necesita establecer en qué parte de la cadena de valor es posible

crear atributos que le permitan aplicar una estrategia de diferenciación. Det-
alle cuáles son las oportunidades de diferenciación y ejemplifique acciones
específicas para cada una de ellas.
10. Los directivos de ALIMENTOS S.A. no comprenden si el concepto de estrate-

gia de bajos costos es igual al de estrategia de los mejores costos. ¿Puede
aclarar este punto?, si existieran diferencias, ¿¡cuáles son?
m3 | actividad 2
¿Cómo identificar la estrategia vigente y determinar si es la estrategia

adecuada para el negocio?
Spencer SRL
La consultora ha recibido en el día de ayer un requerimiento urgente de una
empresa que desea tener asesoramiento. Cada vez que SPENCER SRL ha

necesitado asesoramiento sobre diferentes aspectos ha recurrido a distin-
tas consultoras.
Juan Peñaloza, su colega, es conocido de uno de sus dueños, Germán

Spencer, ya que fueron compañeros en la facultad. Conociendo que Juan
es integrante de la consultora, ayer se presentó a plantear su problema,
pidiendo que le dé una solución. Juan lo ha convocado a usted a trabajar
en forma conjunta, ya que quiere contar con la opinión de otro colega. Cree
que lo que le han solicitado es importante y puede ser determinante para el
futuro de SPENCER.
SPENCER comenzó en el mercado de la moda masculina desde 1995.

Nadine (egresada de la Escuela de Bellas Artes) y su hermano Germán
(Contador Público) crearon una empresa a la que conducen, según sus
propias palabras, ‘con estilo propio’. La intención desde el comienzo fue
lograr imponer a SPENCER como una marca de prestigio. Si había una
prenda que se vendía masivamente, no la producían aunque estuviese de
moda y perdieran dinero. El diseño de las prendas lo han realizado siempre
ellos, encargando la confección a talleres de costura.
Comenzaron a trabajar en un local ubicado en una zona apropiada, pero era

tan reducido que sólo había lugar para unos pocos clientes. Estaba aten-
dido por ellos en forma personal y por una empleada.
Hoy son propietarios en Córdoba de un amplio local destinado a ventas,

donde están además las salas de diseño y las oficinas administrativas.
Cuentan también con cinco locales alquilados para ventas en las zonas más
importantes de Córdoba Capital, tres de ellos en distintos shoppings y dos
en una avenida principal de un barrio residencial.
Creen que SPENCER ha tenido un gran crecimiento, y que esto se debe a

que han mantenido un buen producto ofreciendo grandes colecciones pero
pocas prendas idénticas. No les interesa uniformar.
En sus orígenes, definieron el perfil de cliente básicamente como un hombre

mayor de 25 años, de gustos clásicos, de clase media alta, que presta aten-
ción a detalles y no le agradan los colores ‘shocking‘.
El estilo de ropa podía describirse como ‘net’, ascético, despojado. Las

colecciones eran más que exclusivas, confeccionadas con telas importadas.
Y realmente, según expresaron ‘eran prohibitivas’. Podían ser sumamente
creativos y esto los hacía sentirse orgullosos de su trabajo. Los hombres
opinaban que la ropa era lindísima, pero inalcanzable. En realidad, compra-
ban hombres de clase alta y no media alta.
Presentaban sus colecciones, al inicio de cada temporada, en desfiles con

asistencia limitada de público. La organización de los desfiles la realizaba
una agencia que además se encargaba de conseguir los zapatos, acceso-
rios y estilistas que asistían a los modelos. El costo era relativamente alto,
pero valía la pena; la prensa especializada los elogiaba.
Estos factores atentaban contra la rentabilidad de la empresa. En las prime-

ras dos temporadas sólo llegaron a cubrir costos.
A dos años de haber entrado al mercado, Germán, consciente de esa situa-

ción, propuso solicitar los servicios de una consultoría para que efectuase

un diagnóstico de la empresa y un estudio de mercado. Quería aumentar el
volumen de ventas.
Nadine se mostró sorprendida por la propuesta. No creía que SPENCER

debiera aparecer en forma masiva. Germán explicó que deseaba percibir
más dinero por el trabajo de diseño, el tiempo dedicado al control de las
prendas y el stress previo a cada desfile. En caso de negativa, planteó la
posibilidad de escindirse.
Nadine accedió a que la consultora efectuara el estudio... “En definitiva, las

decisiones no se nos impondrán desde afuera “ –pensó. La temporada no
estaba terminada y, hasta tanto, seguirían con el ritmo habitual.
La consultora que realizó el estudio en 1997 resaltaba en su informe, como

puntos fuertes, el diseño diferente de los productos y la identificación de
la marca. Y como errores gravísimos haber apuntado a una clase con alto
poder adquisitivo, hombres de 25 años o más y sobre todo: clásicos. Según
ellos, este tipo de consumidores si compran una prenda en una temporada,
una prenda clásica, teniendo en cuenta además la calidad, puede seguir
usándola el año siguiente. No están interesados en llenar sus guardarropas
con prendas SPENCER; si tienen un blazer SPENCER, probablemente no
deseen un cárdigan SPENCER.
Se les propuso continuar con la línea de alta costura e incluir una línea de
ropa para la franja de 16 a 24 años, que es el segmento del mercado que
presenta una tendencia más acentuada a consumir indumentaria: jeans,
sweaters, camperas, etc., y renueva constantemente su guardarropas. Por
supuesto que la calidad en materiales y confección debería mantenerse,
pero los precios, tendrían que fijarlos con parámetros realistas. Ni Nadine ni
Germán creyeron poder diseñar este tipo de ropa.
El consultor les dio la noticia de que en el rubro se puede contar con los
servicios de diseñadores “ad-hoc” en la línea “básicos”. Nadine respondió
irónicamente: “Calvin Klein no diseñará para nosotros”. “Estos diseñadores
–aclaró el consultor– trabajan para diferentes firmas nacionales que tienen
como punto fuerte la venta de jeans, y se basan en estudios sociológicos
de hábitos de consumo de los adolescentes“. Además, propuso realizar
una campaña de publicidad en revistas de información general y de modas
de edición semanal o mensual. Dijo que si continuaban trabajando como lo
hacían, el futuro era imprevisible.
Nadine y Germán se abocaron a la tarea de seleccionar diseñador. No sabían

cómo hacerlo. Casualmente lo comentaron con una modelo que participaba
en sus desfiles, quien les proporcionó un listado de nombres y domicilios
donde podrían encontrar este tipo de profesional. Concertaron entrevistas
telefónicamente en el local de la firma; entrevistaban a cuatro personas por
día. Al tercer día se decidieron por quien pensaron había interpretado el
estilo de trabajo de la empresa. Le solicitaron el diseño de cien prendas
exclusivas. Un taller confeccionaría cincuenta prendas de cada modelo. El
momento de los desfiles se acercaba.
Presentaron primero la ropa informal, y a la semana siguiente la ropa de alta

costura, en un lugar más amplio, que pudiera tener más público. Ambos
desfiles fueron un éxito. A mitad de temporada se terminaron los stocks
de las dos líneas de productos. Puede decirse que la venta de los básicos
potenció la venta de ropa de alta costura.

Dispusieron de más tiempo para diseñar los modelos de la temporada
siguiente. Nadine dijo que intentaría diseñar básicos, y tomó un curso de un
mes en Estados Unidos para contar con más conocimientos. Los modelos
que logró le proporcionaron una gratificación similar a los diseños de alta
costura. Había comprendido el negocio de la moda.
Durante los dos años siguientes (1998-1999) se consolidaron en el mercado.

Adquirieron un local en el centro de Córdoba Capital, lo bastante amplio
como para tener las salas de diseño, local de ventas con seis empleadas
y oficinas administrativas a cargo de un Contador con dos empleados a su
servicio. La confección se realizaba siempre en talleres y los materiales eran
elegidos con criterio de excelencia.
En 1999 decidieron desconcentrar las ventas alquilando cinco locales en

la Capital Federal y en los puntos más importantes del Gran Buenos Aires.
Por cada local había dos empleadas de ventas. La empleada más antigua
se trasladó a vivir a Buenos Aires, y diariamente supervisaba los locales
recibiendo informes y sugerencias de las empleadas, receptando muchas
veces las quejas de los clientes por la confección, calidad o fallas en los
productos. La supervisora elevaba informes semanales a Córdoba para que
Nadine y Germán estuvieran informados del desarrollo de los negocios.
Las empleadas dijeron que creían que en los últimos meses, las ventas
habían sufrido una importante reducción, si bien no podían decir exacta-
mente en qué monto, pero estaban seguras de que eran menores. El conta-
dor estaba al tanto de todo, puesto que diariamente retiraba la recaudación.
La supervisora se entrevistó con el contador, quien dijo que en reiteradas
oportunidades había intentado hablar del tema con Germán, pero para él
nunca encontraba el momento adecuado. Con Nadine no se podía contar,
era una persona dedicada a su especialidad, esos temas siempre estaban
a cargo de Germán.
Inmediatamente, la supervisora viajó a Córdoba para informar a los propie-

tarios de la empresa, ya que percibió que el problema era importante y era
necesario que se analizara a la mayor brevedad. Germán le prestó atención
al asunto y consultó a su vez con el estudio contable de Córdoba, quien
reafirmó la información, proporcionándole datos específicos de los volú-
menes y montos de venta y de la rentabilidad obtenida en los últimos seis
meses. La caída era más importante de lo que podían suponer.
Germán, muy preocupado, buscó a su colega Juan Peñaloza porque lo con-

sidera una persona confiable y capaz.
Juan desea que estudien el caso para confeccionar un informe con lo

siguiente: deben identificar y caracterizar la estrategia que SPENCER
ha aplicado hasta el momento, reconocer los aspectos principales del
sector industrial en el que actúa SPENCER, al igual que las condicio-
nes propias de la empresa. Una vez que hayan realizado esto, estarán
en condiciones de analizar su situación y realizar una propuesta para
mantener o modificar el modelo estratégico utilizado.

m3 | actividad 3
La formulación de una estrategia a partir del análisis estratégico
Distribuidora de Equipamientos Eléctricos Centro S.A.
Hace ya un tiempo, la Consultora le asignó uno de sus principales clientes,

la Distribuidora de Equipamientos Eléctricos Centro S.A., para que usted
realizara el estudio completo de la situación estratégica de la empresa.
(Recuerde la actividad 7 del módulo 2).
En ese momento se le había solicitado la elaboración
de un minucioso informe en el cual debía quedar
reflejada la revisión que efectuara sobre la misión de
la empresa, sus objetivos y las etapas de análisis del
sector industrial y análisis de situación de la empresa,
con un diagnóstico final que integrara a ambos.
Usted realizó un buen trabajo y logró cumplir con la
tarea encomendada. Su jefe consideró muy bueno su
análisis y bien fundamentado. Por eso hoy, ante un
nuevo llamado de la empresa cliente, le asignaron una
nueva tarea:
A partir de la información obtenida en su trabajo ante-
rior, usted debe evaluar las opciones estratégicas de
la empresa y cuál deberá ser la estrategia a adoptar
para lograr una ventaja competitiva duradera. Es
importante que detalle los aspectos o variables en
los cuales se apoya para indicar el modelo estraté-
gico a adoptar.
A 1
A continuación, encontrará tres esquemas (Cuadros 4, 5 y 6) que presentan en

forma sintética las características básicas de los tres modelos de estrategias
genéricas, según lo enunciado por Michael Porter en su obra Estrategia Compe-
titiva.
Podrá visualizar y recordar fácilmente los aspectos esenciales que distinguen la

“estrategia de liderazgo en costos“,la “estrategia de diferenciación“ y la “estra-
tegia de enfoque“.
Usted deberá tener en consideración cada uno de ellos para evaluar la posibi-
lidad de aplicar el modelo adecuado, según las características de la empresa y
del sector en que actúa.
Utilice los esquemas; le permitirán ordenar y reconocer los aspectos esenciales

y podrá obtener fundamentos válidos para sus propuestas estratégicas.

Esto fortalecerá sus habilidades para la evaluación de alternativas estratégicas.
Cuadro 4
CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS GENÉRICAS
Tipo de característica Liderazgo de bajo costo
Objetivo estratégico Una amplia muestra representativa del

mercado
Base de la ventaja competitiva Costos mas bajos que los competidores
Líneas de productos Un buen producto básico con pocos ele-

mentos superfluos (calidad aceptable y
selección limitada)
Enfoque de producción Una búsqueda continua de reducción de

costos sin sacrificar la calidad aceptable y
las características esenciales
Enfoque de comercialización Tratar de transformar las características

del producto en una virtud que conduzca
al bajo costo
Conservación de la estrategia Precios económicos/buen valor
Todos los elementos de la estrategia tratan

de contribuir al logro de una ventaja de
costo duradera; la clave es reducir los
costos año a año en todas las áreas del
negocio
Cuadro 5
Tipo de característica Diferenciación
Objetivo estratégico Una amplia muestra representativa del mer-

cado

Base de la ventaja competitiva La capacidad de ofrecer a los compradores
algo distinto de los competidores
Línea de productos Muchas variaciones en los productos, una

amplia selección, fuerte énfasis en las
características de diferenciación elegidas
Enfoque de producción Inventar formas de crear valor para los

compradores
Enfoque de comercialización Integrar las características por las cuales

estén dispuestos a pagar los clientes
Cobrar un precio adicional para cubrir los

costos adicionales de las características de
diferenciación
Comunicar de manera verosímil los puntos

de diferencia.
Cuadro 6
Tipo de característica Enfoque
Objetivo estratégico Un nicho de mercado limitador donde las

necesidades y preferencias del comprador
sean claramente diferentes del resto del
mercado
Base de la ventaja competitiva Costo más bajo al atender el nicho a una

capacidad de ofrecer a los compradores
del nicho algo que se adapte a sus necesi-
dades y gustos.
Línea de productos Adaptada para satisfacer las necesidades

especializadas del segmento objetivo
Enfoque de producción Adaptada al nicho
Enfoque de comercialización Comunicar la capacidad única de la

empresa para satisfacer los requerimien-
tos especializados del comprador

Conservación de la estrategia Dedicarse por completo a satisfacer mejor
al nicho que otros competidores; no dete-
riorar la imagen ni los esfuerzos de la
empresa al entrar en otros segmentos y al
añadir otras categorías de productos para
ampliar el atractivo del mercado.
m3 | actividad 4
Recorramos la red en busca de información
Usted sabe que es importante profundizar y afianzar los conocimientos que le

permitirán trabajar con seguridad sobre el tema de estrategias de negocios. Ha
estudiado con detenimiento los enfoques de las estrategias genéricas y las com-
prende conceptualmente. Ahora cree importante poder reconocer las estrategias
que aplican las empresas que se encuentran en el mercado y ha decidido buscar
información que le permita ejercitar esta habilidad.
Mientras trabajaba sobre el caso de la Distribuidora del Centro, planteó esta

inquietud a Juan. Su amigo le sugirió que utilice Internet para trabajar sobre este
tema y le indicó lo siguiente:
Realice las indagaciones necesarias en los diversos sitios de Internet de las

siguientes empresas para obtener y sustentar sus conclusiones sobre cuál de
las cinco estrategias genéricas aplican:
ARCOR www.arcor.com.ar
Banco Galicia www.e-galicia.com
ACCOR Services www.accorservices.com.ar
CableVision www.cablevision.com.ar
Amazon www.amazon.com
BMW www.bmw.com
Supermercados Disco www.disco.com.ar

m3 | actividad 5
Ejercitamos nuestra capacidad de análisis: nuevos conocimientos
En la última reunión mensual de formación del personal que realiza la Consultora

obtuvo muy buenos resultados. Ha comprendido que su rendimiento se debió al
estudio y a la ejercitación que realizó previamente sobre los contenidos que se
iban a desarrollar. El trabajo que realizó sobre las proposiciones propuestas en
la Actividad 1 fueron de mucha utilidad, ya que le dio seguridad para analizar,
resolver y fundamentar sus respuestas y propuestas.
Como ya tiene claros los contenidos sobre las estrategias genéricas a nivel de
negocio, ahora desea trabajar sobre las estrategias complementarias. Estuvo
estudiando los temas........son tan interesantes!!!!. No se le había ocurrido que
había tantas alternativas estratégicas a las cuales recurrir
Le han aclarado que para poder analizar y resolver las situaciones deberá revi-
sar los conceptos referidos a estrategias de cooperación, fusión y adquisición,
estrategias de integración, acciones defensivas u ofensivas y considerar además
las características de los sectores industriales. Son muchos puntos, pero está
seguro que si los puede transferir a ejemplos le resutlará más fácil comprender-
los y fijarlos.
Aunque esta vez no le han solicitado que entregue su trabajo en forma previa a
la próxima reunión, realizar el ejercicio en forma escrita fue de mucha utilidad
porque el obligó a ordenar su respuesta, así que otra vez se dice ¡¡ánimo!!...,
deberá leer detenidamente la información provista y aplicar los conocimientos
que ha estudiado del material asignado.
Fuerza...!!!!, el ejercicio será excelente para mejorar su desempeño laboral...
1. La empresa SOFT ha realizado varias consultas en forma previa y ahora se

encuentra ante una nueva disyuntiva. No saben si será conveniente para
ellos realizar una alianza con la Consultora EXIS que se dedica al asesora-
miento empresarial, especialmente en lo vinculado al estudio y diseño de
sistemas de información. EXIS tiene una buena cartera de clientes y opera a
nivel nacional e internacional. SOFT hasta el momento se ha centrado par-
ticularmente en el mercado de la ciudad y provincia y no ha incursionado en
el mercado nacional o internacional. En una reunión que tuvieron hace dos
días los directivos de las empresas plantearon la posibilidad de hacer una
alianza y ambas lo están evaluando. Los directivos de SOFT desean conocer
si están presentes las condiciones que favorecen una alianza y fundamen-
talmente necesitan información para evaluar las ventajas y los riesgos que
esta acción estratégica involucra. Realice un detallado informe sobre estos
puntos y agregue todo aquello que considera importante para considerar.
2. YAMOUR, la empresa que produce y comercializa jabón para el lavado de la

ropa ha actuado hasta el momento en un mercado bastante reducido por
las limitaciones que tiene en su capacidad productiva y de distribución. Las
condiciones que presenta el sector industrial actualmente han provocado
serios problemas en varios de los competidores, llevando a algunos de ellos
a serios problemas de índole financiera a pesar de tener un buen posiciona-
miento. CLEAN es uno de los competidores que ha logrado una importante

porción de mercado en la provincia gracias a una ampliación en la tecnología
disponible para aumentar su capacidad de producción. Lamentablemente
para ellos, el endeudamiento adquirido para hacer frente a la inversión nec-
esaria los ha llevado a una situación financiera asfixiante. Conociendo esta
situación, los directivos de YAMOUR desean saber si les conviene aplicar
una estrategia de fusión o una estrategia de adquisición. No tienen en
claro cuáles son las condiciones para aplicar cada una de ellas y cuáles
serían las ventajas y desventajas que presentan. Provea a los directivos de
la información que cree importante para poder resolver la situación.
3. En una revista especializada leyó un artículo que explicaba que algunas empre-
sas logran un mayor potencial competitivo aplicando estrategias de inte-
gración vertical. Lo interesante del artículo era que describía situaciones de
empresas en las cuales la aplicación de este enfoque estratégico no resultó
exitoso. En la Consultora han recibido un requerimiento de una cadena de
supermercados minoristas que desea saber si sería adecuado aplicar inte-
gración hacia atrás. Usted está con dudas. En primer lugar debe aclarar el
concepto de integración ya que ha intentado explicárselo a un colega y
su explicación fue muy confusa...esto evidencia que no lo ha comprendido
bien. Por otra parte, necesita distinguir la aplicación de una integración par-
cial de una integración total. Revise los contenidos teóricos y desarrolle
una respuesta a los interrogantes que han surgido.
4. El informe que elaboró para la empresa de supermercados ha sido alabada

porque fue muy completa y clara. Ahora le solicitan que avance un poco
más... Antes de tomar la decisión definitiva, los directivos necesitan eval-
uar si la aplicación de esta estrategia de integración puede generar algún
riesgo para la empresa. ¿Puede responder a este interrogante?
5. YAMOUR está decidida a llevar adelante una estrategia fuertemente ofensiva.

Desea mejorar su posicionamiento en el mercado y cree que esta es la única
manera de lograrlo. Aún no ha resuelto su problema de producción ya que
no pudo llegar a un buen acuerdo con las empresa que había visto para
llevar adelante una fusión o una adquisición. ¿Considera usted que está en
condiciones de aplicar una estrategia ofensiva atacando a los líderes de
mercado?. Responda este interrogante con los fundamentos teóricos adec-
uados y genere alternativas a la situación planteada.
m3 | actividad 6
¿Estrategias ofensivas o defensivas?
El mercado de las golosinas de chocolate
Hace algunos años un empleado de la firma Arcor, el Sr. Antonio

Suárez, se encontró con serias dificultades de salud. Por esa razón,
decidió renunciar a su trabajo e iniciar sus actividades en forma
independiente. Aprovechando sus conocimientos, comenzó un
pequeño emprendimiento fabricando bocaditos de chocolate arte-
sanales.
Trasladó a su familia a la ciudad de Córdoba, a una casa que había

adquirido años atrás en barrio General Bustos. Allí comenzó a pro-

ducir en un galpón al fondo de su casa. Su esposa e hijos colabora-
ban con el negocio, la esposa realizando las compras de insumos y
los tres hijos buscando puntos de venta para sus productos.
Luego de estos inicios muy duros para él y su familia, al cabo de

dos años y luego de ampliar la gama de productos, inauguró el
primer punto de ventas propio en Barrio San Martín, y durante el
año 1998 abrió la segunda sucursal en barrio Alta Córdoba y otra
en un pequeño local de la calle San Martín, en la zona peatonal de
Córdoba.
Los locales son alquilados, y cada una de estas sucursales es aten-

dida por sus hijos. Él se encarga personalmente de la producción,
contando con el apoyo de tres empleados. Su esposa continúa
encargándose de las compras y de los registros contables bási-
cos.
Este año pide asesoramiento, dado que antes de iniciar la tempo-

rada de verano quisiera inaugurar una nueva sucursal. En la entrev-
ista ha expresado que realiza la consulta porque, si bien siempre ha
tomado las decisiones sin asesoramiento, siente que su negocio se
está haciendo grande y tiene un poco de temor.
Las alternativas que ha estado estudiando son las siguientes:
1. Abrir un nuevo local de ventas en el centro de la ciudad, prefer-

iblemente en la Av. Vélez Sarsfield o en Avda. Colón (arterias
principales del centro de la ciudad).
2. Abrir la sucursal en las Sierras de Córdoba, para lo cual los
lugares que más le atraen son Villa General Belgrano, dentro
del Valle de Calamuchita, o bien en La Falda. Esta alternativa
se le ha ocurrido luego de ver los resultados de las temporadas
de turismo, dado que esas dos localidades tienen afluencia de
turistas en forma permanente, no sólo en el verano.
3. Vender sus productos a las cadenas de supermercados con las
marcas de ellos. A esta alternativa le tiene un poco de miedo,
porque para llegar al precio que estas cadenas están pagando
debería bajar la calidad de los productos que elabora. Siempre
ha sostenido que lo único que les permitiría crecer sería tener
una calidad alta que al cliente le guste.
Uno de los temas que le preocupa es que ya sus hijos están muy
ocupados en las sucursales que ellos atienden, por lo cual debería
poner a alguien que no pertenece a la familia frente al negocio.
Además, en el caso de abrir en cualquiera de los puntos previstos en
las Sierras, debería adquirir un transporte adecuado, lo que elevaría
mucho la inversión inicial, o por caso contratar alguna empresa de
transporte.
Ha manifestado que siente un gran orgullo por su negocio, ya que

cuando se vio obligado a abandonar Arcor, no pensó que podría
llegar a la situación actual. Se enorgullece al decir que, aunque su
participación en el mercado es baja, su negocio está creciendo.
Muchas fábricas chicas han debido cerrar por la competencia exis-
tente hoy en Córdoba, ya que es difícil hacer frente a la competen-
cia de grandes empresas nacionales del rubro y a las posibilidades
de importar que existen actualmente.
Ha estado hablando con comerciantes amigos, y algunos de ellos le han acon-
sejado desarrollar una acción estratégica fuertemente ofensiva para posicionar
mejor sus productos. En cambio, otros han esgrimido razones importantes para
pensar que lo adecuado sería fijar una estrategia defensiva que le permita avan-
zar progresivamente, protegiendo su negocio.
La consultora le ha asignado este caso y le pide:
• que con los conceptos que usted maneja y realizando todos los supuestos
que considere necesarios, realice un análisis del entorno competitivo, deter-
minando conceptualmente el posicionamiento de la empresa en el mercado
y cuál sería a su criterio la estrategia genérica a aplicar por la empresa para
mejorarlo;
• además, deberá indicar si es aconsejable para la empresa desarrollar una

acción ofensiva o defensiva, dando razones específicas, ya que en ellas
deberá basarse el Sr. Suárez para tomar una decisión.
m3 | actividad 7
Integración vertical
Bodegas Esperanza
“¿Conoces algo sobre estrategias de integración vertical?” Esa fue la pre-

gunta con la que lo esperó esta mañana uno de los socios principales de
la consultora. Inmediatamente le informó sobre el pedido recibido de la
empresa ESPERANZA S.A. y puso a su disposición la información sobre la
misma para que usted pueda realizar una adecuada evaluación de la situa-
ción y emitir un informe completo.
La empresa vitivinícola ESPERANZA es privada; sus propietarios son dos

hermanos, Ernesto y Julio Esperanza y sus familias; entre los dos tienen 4
hijos y 20 nietos.
Ernesto y Julio, hijos de inmigrantes italianos, habían manejado su empresa

con disciplina, precisión y éxito del que pocas empresas gozaban. Pero a
mediados de la década de los ‘90 los hermanos, entonces de setenta años
de edad, se tuvieron que preocupar por el futuro de su extraordinario nego-
cio.
A pesar de la edad, no habían perdido su tenaz voluntad de dominio. ¿Cuál

era el secreto de Esperanza? “Una constante lucha por la perfección en
todos los aspectos de nuestro negocio”, decía Ernesto.
La vitivinícola E. y J. Esperanza es un reino dividido. Julio es el Presidente

y dirige la producción. Ernesto, el hermano mayor, es el Director y dirige la
comercialización, las ventas y la distribución.
No es que los Esperanza no enfrenten retos. La obsesión nacional por la

buena condición física y las medidas contra los conductores alcoholizados
han tenido un efecto serio en la producción de vino. Los argentinos bebie-
ron 6,5% menos de vino en 1999 que en 1998, y quizás un 5% más dejen de
consumir este año.

Los consumidores actualmente demandan una mayor cantidad de vinos de
mejor calidad y de primera calidad en comparación con años anteriores. La
demanda total de la industria de esta clase de vino ha aumentado un 80%
durante esta última década, y en la actualidad se espera un 20% más. Todo
esto en detrimento de los de menor calidad, que han experimentado una
caída casi del 35% en el mismo período.
Esperanza vende más vino de primera calidad que ninguna otra bodega,
pero su crecimiento en esta categoría está limitado por su falta de atractivo
presuntuoso; el nombre Esperanza no se asocia con nivel alto socioeconó-
mico y status.
Los Esperanza tuvieron su primer éxito importante con una bebida con
sabor a fruta y alto contenido de alcohol. Un comercial de radio lanzó la
bebida a los primeros lugares en ventas en los barrios bajos de todo el país.
Pero también le dejó a Esperanza una mala imagen, tan arraigada que era
difícil eliminar.
Los hermanos están tratando de acrecentar su imagen con el mismo ímpetu

que ponen en cada guerra que libran.
Fueron los primeros en almacenar y añejar el vino en recipientes de acero

inoxidable en lugar de las tradicionales barracas y barriles de madera o de
concreto; todo esto para disminuir costos en el transporte.
La empresa, aparte de dominar y ser líder en el mercado de vinos con un

31% de participación, ocupa el primer lugar en champagne, brandy, jerez y
oporto.
Los hermanos son dueños de una flota de camiones que transportan la

bebida desde la bodega, ubicada en Mendoza, a todos los puntos del país,
y regresan cargados de materia prima. Entre los productores de vino son
los únicos que fabrican botellas y producen tapas a rosca con la misma
rapidez con que se llenan las botellas. Este insumo es utilizado en todos
sus productos.
Los distribuidores se comportan más como miembros de una familia que

como personas independientes, porque la mayoría debe su éxito a la vitivi-
nícola. Una vez que Ernesto elige un distribuidor, él o su equipo planean la
estrategia con éste hasta el último detalle, analizan los patrones de tránsito
en cada boca de expendio y el número de cajas que cada uno debe tener
en existencia.
Ernesto encuentra distribuidores que abrirán puertas para ellos. Los ven-
dedores agresivos son cruciales para el éxito de Esperanza, porque son el
lazo de unión entre la vitivinícola y los minoristas, son la instancia final para
influir en los consumidores.
Un requisito para los nuevos vendedores es leer y releer el manual de capa-

citación de 300 páginas. Las primeras hojas del manual dicen: “Usted es
el hombre del que dependen Julio y Ernesto Esperanza para vender a los
minoristas las ideas comerciales que venden el vino Esperanza a los con-
sumidores”.
A diferencia de las bodegas pequeñas, que cultivan sus propias uvas, Espe-
ranza compra más del 95% de las uvas que tritura. Los 240 agricultores que
proveen a Esperanza saben que tienen quién les reciba sus uvas en cada
temporada porque las necesidades de Esperanza son enormes, pero nunca
están seguros de cuánto les pagarán. Si las uvas no satisfacen los estánda-
res de los vinos de alta calidad de Esperanza, recolección, color correcto,
balance apropiado de ácido y azúcar; la vitivinícola las separa para usarlas
en otros productos y reduce radicalmente los precios. Una editorial que
publica sobre el tema reclama que los productores han sido víctimas de
una repentina devaluación o rechazo de sus uvas, siempre con la actitud
de la empresa de “acéptelo o déjelo“. No tienen contratos firmados con
ningún productor y tienen el derecho de valuar las uvas de la forma que
ellos eligen.
Ernesto intenta reclutar profesionales jóvenes con maestrías, en su mayo-

ría hombres. “Buscamos creatividad, profesionalismo y un alto grado de
compromiso”, dice, pero no da a los inquietos administradores la oportuni-
dad de crecer. Los profesionales que trabajan en Esperanza dicen que “lo
más frustrante de Ernesto es su insistencia en guardar todo en secreto”.
“Nunca he visto un estado de resultados ni un balance”, dice la Gerente
de Comercialización de varios productos y una de las pocas ejecutivas de
Esperanza. No le dicen a nadie el costo de las materias primas, gastos indi-
rectos, embalaje, etc.
Ernesto no tolera ceder el control. Su estilo de conducción es considerado

miope, hasta paranoico.
Roberto, hijo de Julio, de 52 años, graduado en Administración de Empre-

sas, con una maestría en Francia sobre Ingeniería Vitivinícola, supervisa
gran parte de la producción diaria y trabaja al lado de su padre, pero no
posee la capacidad y la autoridad indelegable de Julio. Según Roberto, es
porque su padre no le da oportunidad para ejercer o aplicar en la práctica
todos sus conocimientos.
La producción de vino siempre ha sido un fenómeno internacional. Francia

es el líder en la exportación de vino de calidad, aunque algunos vinos parti-
culares de otros países gozan de excelente reputación, como es el caso de
los argentinos.
Los vinos de nivel alto y los de término medio bajaron sus precios y se
volvieron más competitivos. Los consumidores que antes tomaban vinos
comunes y baratos, empezaron a inclinarse por estos vinos, por las cervezas
importadas y nacionales, jugos, gaseosas y otras bebidas refrescantes.
A fines de la década pasada y en especial a inicios de ésta, la industria del

vino y sus derivados empezó a experimentar muchas fusiones y consoli-
daciones conforme las compañías optaron por economías de escala. Todo
esto se debió a que la industria carecía y carece notoriamente de utilidades.
Un conocido del rubro dijo “¿Quiere saber cómo hacer una pequeña fortuna
en la industria del vino? Empiece por desarrollar una fuerte integración ver-
tical ”.
El Sr. Roberto Esperanza desea convencer a su padre y a su tío para aumen-

tar el grado de integración vertical de la empresa. Para ello ha solicitado a
la consultora que le informe detalladamente sobre las características de
la integración vertical que han logrado hasta el momento y las posibi-
lidades de aumentar la integración que tiene ESPERANZA y de qué tipo
sería. Además, desea conocer también las ventajas y desventajas que
esta opción estratégica traería a la empresa.

m3 | actividad 8
Aplicación de estrategias complementarias. ¿Cuáles son los criterios a con-

siderar?
La empresa Belleza y Color
¡¡Un nuevo desafío!! ¡¡Ahora le han pedido algo más difícil aún!! Como usted par-
ticipó activamente y con muy buenos resultados en varias situaciones de análisis
estratégico, hoy le presentan un caso complejo y desafiante. La empresa Belleza
y Color de la ciudad de Buenos Aires ha pensado encarar una nueva etapa de
su desarrollo, y desea tener la opinión de la consultora como especialista en
estrategia.
Debe indicar cuál es la estrategia que funcionaría mejor para esta empresa,
considerando las características del entorno industrial y la situación de la
empresa. Deberá analizar qué alternativas estratégicas complementarias
podría aplicar la empresa para hacer frente a su situación competitiva. Espe-
cialmente si es posible aplicar alguna estrategia de integración vertical y si
debería adoptar un enfoque ofensivo o defensivo.
De acuerdo a su conclusión, deberá establecer cuáles serían las acciones

estratégicas adecuadas para llevar adelante una estrategia exitosa.
Belleza y Color, su historia
Belleza y Color es una empresa que se fundó en el año 1975 bajo el nombre
de Cosméticos Argentinos. La empresa siempre ha estado ligada al mercado
cosmético de maquillaje y productos para el cuidado de la piel: cremas faciales,
corporales y productos de cuidado solar.
En realidad, el mercado cosmético es un poco más amplio, ya que abarca

además productos para la higiene corporal: pastas dentales, jabones, desodo-
rantes, etc., para el cuidado del cabello: shampoo, acondicionadores, bálsamo,
etc., y las fragancias: colonias, eaux de toilette, perfumes, etc.
La empresa no había intentado entrar en estos segmentos de mercado debido a

que están fuertemente dominados por las compañías multinacionales lideres en
Argentina y el resto del mundo, con fuerte inversión publicitaria y tácticas muy
agresivas.
Belleza y Color surgió como una empresa netamente familiar. Desde sus inicios
fue una empresa agresiva que logró una sólida posición de líder después del
quinto año de existencia. En los momentos de su creación, no existían empresas
internacionales en el rubro y las empresas nacionales tenían productos de baja
calidad. La marca principal con la que se posicionó Belleza y Color en el mer-
cado nacional fue Reflejos, la que hasta hoy día tiene una sólida posición en la
mente del consumidor y en los puntos de venta.
A partir de 1984, la empresa comienza a experimentar problemas financieros

debido a una pérdida de mercado originada por la irrupción, 4 años antes, de
3 compañías líderes en el mundo en distintas categorías del rubro cosmético.

Estas empresas ingresan con estrategias muy agresivas, hasta ese momento
desconocidas en el estable mercado cosmético nacional.
Ante el aumento de la competencia en los últimos años, un modo de expansión y

crecimiento ha sido la búsqueda de nuevos mercados. De esta forma, sus ope-
raciones se han expandido en el continente latinoamericano, exportando actual-
mente a países como Perú, Chile, Uruguay, Paraguay y Brasil, esperando para el
presente año abrir los mercados de Ecuador, Colombia y Venezuela.
Para 1988, prosperaron las negociaciones con una importante compañía mul-
tinacional, líder mundial en el rubro de productos de afeitar, la que adquiere el
100% de la propiedad de la empresa a los dueños originales. La primera etapa
en la adquisición consistió en regularizar la situación financiera de Belleza y
Color, luego se invirtió en el área productiva e informática, para finalmente hacer
mínimos cambios de personal requeridos
Los nuevos propietarios de Belleza y Color, sin experiencia en el mercado cos-

mético que hasta entonces no le era familiar, no se involucran directamente en
su administración y mantienen un vinculo de contacto más importante a través
del área financiera. Aquí es donde se siente la presión de la casa matriz, ya que
fija metas de utilidades altas para Belleza y Color.
En 1995, luego de obtener un año antes la aprobación de la casa matriz en

Francia, y respaldada por los éxitos de los últimos seis años, Belleza y Color
se traslada a sus nuevas instalaciones: una planta de 10.000 mts. cuadrados
de terreno y 7.500 construidos, que alberga a todas las áreas de la compañía
incluida el área comercial.
Esta planta fue proyectada para abastecer los requerimientos de los siguientes
10 años, lo que significa que en la práctica cuenta ya con una capacidad insta-
lada operativa para 3,4 veces la producción y venta actual, razón por la que no
se piensa en hacer nuevas inversiones en esta área en dos años por lo menos.
En 1996, la empresa es comprada por una importante multinacional del rubro

cosmético. La administración actual de la empresa está en un proceso pleno
de orientación hacia la calidad como filosofía. En ella, los proyectos de nuevos
productos juegan un rol principal como un poderoso elemento de lucha en un
mercado altamente competitivo.
El mercado ha ido experimentando tasas de crecimiento cada vez menores (como

se podrá ver en el cuadro incorporado más adelante), con un fenómeno de cre-
cimiento para las grandes compañías multinacionales y una caída fuerte para los
laboratorios cosméticos nacionales. Esta situación no ha involucrado mucho a
Belleza y Color por pertenecer a una compañía multinacional muy grande.
Lo anterior ha determinado que en general disminuya la inversión en publicidad,

reorientándola más hacia actividades de promoción en el punto de venta (pro-
motoras, concursos, material gráfico, apoyo con repositores en los supermerca-
dos, promoción hacia los canales de distribución, etc.). El control del gasto se ha
transformado en un punto fundamental para el logro de las metas de utilidades
exigidas por Belleza y Color.
Los clientes de la empresa se agrupan en 6 categorías en cuanto a canales de

distribución:

Mayoristas y distribuidores 12% de la venta 26 clientes
Grandes cadenas 17% de la venta 5 clientes
Farmacias 26% de la venta 10 clientes
Perfumerías 20% de la venta 53 clientes
Supermercados 15% de la venta 10 clientes
Otros 10% de la venta 63 clientes
Estos canales significan una cartera vigente de 1300 puntos de venta y no se

espera un cambio importante en la composición de las ventas para el año 2000.
La empresa se ha fijado para 2001 un crecimiento total como compañía del 25%
real lo cual, dadas las actuales condiciones del mercado, es una tasa mucho
más alta que el crecimiento real que ha experimentado el mercado. Dicho creci-
miento real de mercado ha sido el siguiente:
1993 20% 1997 5.2%

1994 15% 1998 5.1%
1995 8% 1999 5.0%
1996 9.2% 2000 6.8% (estimado)
Para lograr tan ambiciosa meta, la gerencia de la compañía ha cifrado sus espe-
ranzas en el lanzamiento para el próximo año de una nueva línea de productos
de coloración capilar basada en el concepto de la naturaleza, propiedades de las
plantas y otros elementos naturales. Se trata de la nueva línea “NATUCOLOR”,
la cual debería ser lanzada en enero de 2001. Esta línea debería contribuir pode-
rosamente al logro de ese 25%.
El equipo de expertos de la empresa ha presentado algunas características ya

definidas para este producto:
1. Nueva textura en gel, siendo así el primer producto de coloración en esa

forma. Además tomará tan solo 15 minutos el tratamiento completo de col-
oración, lo que representa uno de los principales beneficios.
2. Diseño de envases asociado al concepto de lo que debería ser un producto
natural (tierra, plantas, etc.).
3. Formulación libre de amoníaco.
4. 26 productos con toda la gama de colores más usados.
5. El segmento de consumidores al que debiera apuntar la marca sería el de
mujeres entre los 18 y 50 años de edad, pertenecientes al segmento C1C2.
6. Se cree oportuno posicionarlo a la par o un poco por debajo de los actuales
productos competidores en el mercado.
7. La cobertura será nacional. Existe capacidad como para abastecer a todos
los canales de distribución actuales en el país. Una segunda etapa posterior
dentro del proceso, dependiendo de los resultados del primer año, sería la
de continuar la expansión a otros países.
El lanzamiento de esta línea supone el mayor esfuerzo para la empresa en todo

el año 2000/2001. De hecho, será su proyecto más importante del año. Esto
determina que la alta gerencia necesite definir una estrategia que le permita
alcanzar sus objetivos.
La situación de mercado en el segmento de tinturas al año 2000 es:
Tasas de participación de mercado
MARCAS EN VALOR EN UNIDADES

Lager 10% 9%
Belleza y Color 32% 30%
Welfer 29% 34%
Silteca 8% 11%
Clarol 6% 5%
Otros 15% 11%
El mercado total de productos capilares se estima en US$122,5 millones para el

año 2000, con aproximadamente 34.300.000 unidades de productos. De ambos
valores, el segmento tinturas representa el 45,8%.
La proyección de ventas para el primer año de Natucolor debiera considerar no

menos de un 15% del mercado actual de tinturas en unidades. Esto sobre la
base de la principal marca de la empresa en el mercado, que tiene aproximada-
mente un 20% de participación.
Una rápida revisión a los precios al público en el mercado da la siguiente infor-

mación:
PRODUCTO Lager Welfer Clarol Silteca
Tinturas 6,50 5,50 9,90 6,80
Esto representa los precios promedios de productos iguales o similares a los

que se lanzará con la marca Natucolor que existen hoy día en el mercado.
Con la información que se le ha provisto, usted deberá elaborar un completo

informe que contemple todas los interrogantes que se han detallado en los
párrafos dos y tres de este detalle sobre la empresa.
m3 glosario

m4
m4 microobjetivos
• Comprender cómo se produce el paso de la concentración hacia la diversifi-

cación.
• Explicar las razones que pueden llevar hacia la diversificación de una orga-
nización, la justificación de ese movimiento y las pruebas que debe superar
para ser aplicable.
• Establecer los niveles de diversificación posibles.
• Conocer cuáles son las ventajas y desventajas de la diversificación y la con-

centración.
• Distinguir la estrategia de diversificación relacionada y la estrategia de diver-

sificación no relacionada.
• Describir la forma en que las empresas con estrategias de diversificación

relacionada comparten actividades y transfieren habilidades centrales para
crear un mayor valor para los accionistas.
• Analizar cuándo una estrategia de diversificación no relacionada contribuye

a la creación de valor.
• Reconocer los factores a considerar para aplicar una estrategia de desinver-

sión y liquidación, de cambio de la posición y reestructuración de la cartera
corporativa o de diversificación multinacional.
• Analizar y evaluar el ajuste estratégico posible en cada organización.
m4 contenidos
ESTRATEGIAS PARA EMPRESAS DE MÁS DE UN NEGOCIO
En el módulo 3 se estudiaron los contenidos referidos a empresas de un sólo

negocio. Pero usted sabe que hay empresas que desarrollan su actividad en más
de un negocio, conformando lo que se denomina una “cartera de negocios”. Es
claro que este tipo de organizaciones necesita de modelos estratégicos diferen-
tes, que respondan a su realidad de alta complejidad.
En este módulo abordaremos el estudio de estrategias para empresas de más
de un negocio, las que se reconocen como empresas diversificadas. Estas com-
piten en mercados con productos múltiples definiendo estrategias corporativas
que se ocupan de determinar en cuáles negocios pretende competir la empresa,

así como la forma en que asignará los recursos, las capacidades y las competen-
cias centrales entre los distintos negocios en los que participa.
Así también le proponemos revisar los conceptos básicos y movimientos estraté-
gicos específicos a aplicar cuando se está frente a organizaciones diversificadas.
Para ello se deberá analizar cómo se produce el proceso hacia la diversificación
y cuáles son las condiciones que deben presentarse para que sea eficaz.
Otros temas vitales en el caso de empresas diversificadas incluyen la adquisición

de otras empresas, la reestructuración de la cartera de negocios, la desinver-
sión, la liquidación y en muchos casos actuar como empresas conjuntas.
Conducir empresas diversificadas requiere de habilidades muy amplias y con
gran capacidad de análisis y evaluación, ya que el objetivo primordial es brindar
rendimientos superiores o un valor agregado a los accionistas. Esto se obtendrá
sólo si se logra una sinergia entre el funcionamiento de las distintas unidades de
negocio que componen la cartera, siempre dentro del marco de la estrategia de
diversificación adoptada.
Conformar una cartera de negocios es una decisión trascendental para una orga-
nización e implica un gran salto en su funcionamiento. Por esta razón, es muy
importante ser capaz de realizar una evaluación profunda de las condiciones que
pueden estar impulsando el paso de la concentración hacia la diversificación,
con el fin de evitar decisiones que lleven a un crecimiento de la organización que
luego no resulte productivo.
En esta unidad obtendrá los contenidos que lo guiarán en todos estos temas
y le brindará las etapas que constituyen el proceso de análisis estratégico de
empresas diversificadas.
m4 material
m4 actividades
m4 | actividad 1
Otra vez estamos cerca de fin de mes y se realiza la habitual reunión mensual de
debate. Esta reunión estará dedicada a analizar distintos casos relacionados con
la diversificación de los negocios.
Usted sabe que si bien es un tema bastante difundido, no siempre se lo consi-

dera con el cuidado y atención que se debe. Los aspectos a analizar se hacen
cada vez más complejos, pero a la vez más interesantes, y requieren un estudio
profundo y concienzudo de los conceptos teóricos asociados.

En la reunión del viernes del mes pasado, se recalcó la necesidad de elevar los
informes con las conclusiones en forma adecuada y en tiempo, de tal manera
que el debate sea productivo.
Por lo tanto... ¡al trabajo! En primer lugar sabe que deberá revisar el material de
estudio, para centrarse en las situaciones de análisis y luego aplicar sus cono-
cimientos teóricos...
Como siempre, el resultado del trabajo encomendado deberá ser entregado dos
días antes de la reunión general de fin de mes, para que puedan ser revisados
previamente por uno de los conductores de los equipos de trabajo.
1.- La empresa FURNITURE S. R. L. tiene por objeto la fabricación y comerciali-

zación de muebles de oficina, abarcando por ahora el mercado de la ciudad
de Rosario. Actualmente se encuentra ante una decisión difícil. En el último
período, las ventas han experimentado un estancamiento y sus directivos no
saben por cuál de las siguientes alternativas optar:
a) ampliar la línea de productos para aumentar el mercado potencial;
b) tratar de expandirse geográficamente, desarrollando puntos de venta en
otras provincias;
c) invertir en una diversificación en otras líneas de negocio.
Los datos recogidos del sector industrial en el que actúa indican que existen
oportunidades de crecimiento rentable en él.
¿Puede usted establecer cuál alternativa aconsejaría y sus fundamentos?
A 1
2.- Usted sabe que ante una decisión estratégica para juzgar un movimiento de
diversificación, se deben realizar evaluaciones referidas a dos aspectos:
a) el impacto que tendrá el movimiento en el valor accionario;
b) la aplicación de tres pruebas básicas que la situación debe superar.
Debe explicar estos conceptos para ayudar a un colega a evaluar los posibles
movimientos hacia la diversificación.
3.- Reeds Computación es una empresa que se ha dedicado a la prestación de

servicios técnicos para empresas y a la venta de equipos y software de com-
putación. Ha realizado una evaluación de su situación y del sector industrial
en el cual opera y ha decidido emprender un esfuerzo de diversificación, para
ingresar en el sector de telecomunicaciones. El desarrollo y crecimiento del
sector es muy rápido, y Reeds tiene temor de no ingresar en forma oportuna
si se demora.
¿Qué estrategia sería aconsejable tomar y cuáles son las restricciones y ven-
tajas que usted puede detectar?
4.- Buen Gusto SRL es una mediana empresa en el sector de la alimentación, y

presta un servicio de comida para empresas del sector industrial de la ciudad
de Córdoba. Cuenta con instalaciones para la elaboración de los productos,
personal altamente calificado ya que ha sido formado en el campo específico
de la alimentación, un equipo de nutricionistas y dietistas, transporte propio
para la distribución de las comidas y personal para el servicio de atención en
el comedor, en aquellos casos en que las empresas lo requieren.
Los directivos de la empresa desean diversificar hacia otro negocio, pero
consideran que por el momento lo ideal sería aplicar una diversificación rela-
cionada. Para ello le solicitan a usted que les indique algunas alternativas de
diversificación, identificando el negocio posible y de qué manera se relaciona
con la actividad actual.
5.- MACROS S.A. es una empresa diversificada que ha hecho frente a algunas
dificultades económicas y financieras en los últimos meses. Según un asesor,
las dificultades han surgido por el tipo de negocios en los cuales actúan,
pero fundamentalmente porque el gerente corporativo no reúne las condi-
ciones necesarias para desempeñarse en ese puesto. Antes de tomar alguna
decisión, los directivos máximos desean analizar esta opinión, pero no saben
qué aspectos deberán considerar para evaluar las capacidades del gerente
corporativo. Se le pide que indique qué características serán de relevancia
para efectuar este análisis.
6.- El gerente corporativo de SANFER S.A. ha aconsejado la aplicación de una

estrategia de liquidación del negocio de distribución de productos farma-
céuticos, ya que opina que si bien es rentable, carece de compatibilidad de
valores para lograr un “ajuste cultural“. Usted ha sido consultado sobre lo
adecuado o no de liquidar el negocio teniendo en cuenta este argumento, ya
que un colega que está trabajando en este caso no comprende el significado
del denominado ajuste cultural. ¿Qué significa? ¿Lo considera válido? ¿Por
qué?
7.- La empresa ALIMENTOS S.A., a la cual han asesorado anteriormente, pre-

sentó un nuevo requerimiento. En un esfuerzo por mejorar su posicionamiento
ha decidido diversificar de entrando en un nuevo negocio que se encuentra
vinculado con la actividad actual. Como actúa en el mercado aplicando una
estrategia de bajos costos, necesita una actividad que ofrezca la posibilidad
de mejorar sensiblemente la cadena de valor de su actividad original en un
tiempo relativamente corto. Por esta razón, necesita que le explique los fun-
damentos de aplicar una estrategia de nuevo ingreso optando por:
a) la adquisición de una empresa existente,
b) b) el desarrollo o fundación interna, o
c) c) conformar una empresa conjunta.
Resalte cuáles son las características que distinguen a estas tres acciones
estratégicas y cuáles son los criterios principales que deberían considerar
para tomar una adecuada decisión.
8.- Si una empresa que tiene una cartera de negocios diversificada desea realizar
una evaluación de los resultados que está obteniendo, ¿cuáles son los pasos
que deberá cumplir para obtener información adecuada?
9.- Una compañía que se diversifica en negocios relacionados y no relacionados,

concluye que necesita realizar una remodelación de su composición actual y
de su estrategia de diversificación. ¿cuáles son las alternativas estratégicas
a las cuales puede recurrir?, ¿son excluyentes entre sí o pueden aplicarse en
forma simultánea?
¿Estrategias de un solo negocio o estrategias diversificadas?
Desarrolle en el siguiente cuadro las ventajas y riesgos que presenta la elec-

ción de una estrategia de un solo negocio y la elección de una estrategia
diversificada.

Estrategias de un solo negocio Estrategias diversificadas
Ventajas Ventajas
Riesgos Riesgos
m4 | actividad 2
Identificación de la Estrategia Corporativa de una empresa diversificada
Petróleos Nacionales S.A.
La reunión de fin de mes ha sido para usted muy provechosa porque pudo aden-
trarse y fortalecer los conocimientos referidos a las estrategias de diversificación.
Gracias a eso, hoy puede participar en el análisis encomendado por la empresa
Petróleos Nacionales S.A..
El Directorio de la empresa debe tomar una pronta decisión respecto a la conti-

nuidad con la estructura de negocios actual o aumentar el grado de diversifica-
ción. Para ello, ha citado a algunos miembros de la consultora a una reunión en
la sede principal de sus negocios y ha expuesto su situación.

Espera que la consultora eleve un informe en el cual analice el tipo y caracte-
rísticas de la estrategia de diversificación vigente, y a su vez que le reco-
miende acciones posibles a adoptar para mejorar su posición competitiva y
el nivel de rentabilidad que obtiene por el capital invertido.
Se ha formado un equipo de trabajo en el cual participan, entre otros colegas, su

amigo Juan Peñaloza y usted. Como se encuentran muy ocupados y el tiempo
apremia, hoy a la noche se reúnen para analizar la información disponible y
avanzar en la confección de un borrador del informe solicitado.
El extracto de la información relevada en la entrevista y en la documentación sumi-

nistrada debe acercarlos a la realidad en la que se encuentra hoy la empresa.
Durante los últimos veinte años, Antonio Martínez, presidente y director general
de Petróleos Nacionales S.A. recibió malas noticias por parte de analistas, con-
sultores y expertos de la industria: el principal negocio de la empresa, el aceite
lubricante, estaba confinado en una industria sin crecimiento. Sin embargo el
Ing. Martínez veía las cosas en forma diferente.
Para él este negocio era generador del efectivo que le permitiría a la empresa
formarse una cartera gigantesca de recursos naturales. Por ello, pidió una parti-
cipación aún mayor de lo que era en realidad, un mercado maduro que aportaba
mil millones de dólares anuales.
Hace tres años vendió 130 millones de galones de petróleo de la empresa del
grupo Petroarg S.A., representando un 550% más que diez años antes. Pero
incluso con esta parte más grande de su participación en el mercado, en todos
estos años extrajo mucho dinero del negocio para invertir grandes sumas en la
exploración petrolera y minera en busca de metales y minerales. También estos
negocios crecieron con rapidez, y el extraordinario éxito de Petróleos Nacionales
le conquistó a Martínez una reputación de excelente previsor.
Hoy su reputación ha ido deteriorándose: simplemente porque se aferra a su

estrategia a largo plazo e invierte más y más en los recursos naturales. Por ejem-
plo, este año se ha concentrado en una mina de plata y oro. Está convencido de
que estos minerales escasearán y esa escasez redundará en enormes beneficios
económicos para Petróleos Nacionales. Pero se plantea dos grandes interrogan-
tes: ¿cuánto tiempo habrá que esperar? y ¿puede la empresa darse el lujo de
invertir tanto? La abundancia mundial de recursos naturales en la que Martínez
está apostando podría durar muchos años.
Mientras tanto, los ingresos y utilidades de la empresa en en el último período

disminuyeron en 15%, obteniendo 2,3 mil millones de pesos de ingresos y 188,7
millones de utilidades. Las ventas posibles de combustible natural decayeron un
20%, la producción de petróleo mermó casi un 40% respecto de tres años antes
y las operaciones mineras están trabajando a menos de la mitad de su capaci-
dad. Además, la deuda a largo plazo de la empresa fue al final del año de $1,1
mil millones, es decir un 48% de su capital, una cifra muy alta aún tratándose de
una empresa petrolera.
El Ing. Martínez admite la necesidad de reducir gastos, por lo menos en forma

temporal. Para el próximo período, el presupuesto de capital de Petróleos Nacio-
nales destinado a la exploración de petróleo y gas será menor a los $300 millo-
nes, reducción drástica respecto a los $1,6 millones invertidos durante los últimos
cuatro años. A las operaciones mineras le destinarán apenas $ 27 millones, cifra
inferior a los $35 millones invertidos el año anterior, y la mayor parte irá a la mina
de oro y plata situada en el noroeste del país.
Pese a la reducción del presupuesto de capital para que se corresponda con el
flujo de efectivo, el presidente de la empresa admite su gusto por los riesgos
mayores. Por ejemplo, está tratando de conseguir del gobierno de China una
gran concesión de perforación marítima que requerirá una inversión muy grande
dentro de los próximos cinco años. Martínez reconoce la importancia de la per-
foración de bajo riesgo, la de “mera subsistencia” como la llama, pero añora los
grandes riesgos.
Sin embargo, el equipo de exploración de la empresa ha tenido mucha suerte

en su actividad. En verdad, un consorcio al que pertenece Petróleos Nacionales
logró un rico yacimiento en el Mar del Norte, esto incrementó considerablemente
las reservas de 3,7 millones de acres que tiene la empresa en todo el mundo
y que incluye algunas zonas del sur del Océano Atlántico. Pero todavía no se
obtiene petróleo, y extraerlo le costará a la empresa $200 millones. Le cuesta
mucho trabajo localizar petróleo en las cantidades que necesita. En efecto, se
espera que en 2000 se repita la disminución en las utilidades de operación del
petróleo y del combustible. Lo mismo sucede con las operaciones mineras, en
que las utilidades conseguidas con el azufre y potasio han sido devoradas por
las pérdidas en molbideno y cobre.
En profundo contraste con lo anterior, las utilidades correspondientes al negocio

del aceite lubricante casi se ha triplicado a $ 45 millones, pese a una pérdida
de $ 8 millones por el cierre de una vieja refinería. Y en el próximo período se
espera que esa cifra se duplique, sobre todo a consecuencia del efectivo que se
ha invertido en ese negocio en los últimos tres años. Por ejemplo, se destinaron
$300 millones para modernizar la refinería de Bahía Blanca. La planta ha produ-
cido sobre todo combustible residual, que se vende a 60 centavos el galón.
La refinería de Bahía Blanca también permitirá a Petróleos Nacionales aumentar

su participación en los productos químicos especiales. Buscan productos indus-
triales que les compensen la disminución del crecimiento en la división de pro-
ductos de consumo, según lo que informó Sebastián Arrechea, vicepresidente
del grupo de producción y comercialización.
Pero los rivales dicen que Petróleos Nacionales quizá afronte la misma demanda
y los precios tan bajos que han afectado seriamente las operaciones químicas
de las grandes empresas petroleras. Sin embargo, aún más amenazador es
el extenso proyecto en construcción en Arabia Saudita. Será la refinería más
grande del mundo y seguramente generará el producto más barato. En efecto,
algunos críticos ponen en tela de juicio la conveniencia de invertir dinero en
Bahía Blanca.
Mientras tanto, el negocio constante (y quizá el más importante) sigue siendo

su línea de aceite lubricante, que se ha vendido con tanto éxito a lo largo de los
años. Con la ayuda de una gran campaña de anuncios que presenta a corredo-
res de autos y también situaciones de esparcimiento familiar, el lubricante de
Petróleos Nacionales en envases color gris ha conquistado las ventas no sólo en
las estaciones de servicio, sino también un lugar de preferencia en los estantes
de las grandes cadenas de hipermercados y otros comercios de tipo masivo,
donde se vende más de la mitad del aceite del país. Aunque vende por lo menos
a 20 centavos más que las otras marcas, domina aproximadamente el 20% del
mercado, un poco detrás del líder, la empresa extranjera EXXUS.
Según la opinión del presidente, el negocio del aceite lubricante volverá a ocupar
en breve su papel tradicional. Comentó que durante 15 años se extrajo dinero de
ese negocio y que durante tres años reinvirtieron en él. No sabe cuánto tiempo
pasará antes que puedan volver a tomar dinero de él.
Pero aunque las ventas son altas en el país y en dos países de Asia, Petró-
leos Nacionales desea un crecimiento mayor en Latinoamérica. Este aumento
puede deberse a la proliferación de estaciones de servicio que dan el servicio de
cambio de aceite en pocos minutos. Petróleos Nacionales afirma tener el 78% de
este mercado y el último año compró el 30% de la empresa Combuarg S.A., uno
de sus principales concesionarios, a fin de aumentar su participación.
La empresa también planea invertir más en las flotas comerciales que venden mil
millones de galones al año, un mercado de lubricantes que la empresa apenas
ha invadido. Pero será difícil penetrar en él: a los dueños de las flotas, muy pre-
ocupados por los costos, les interesa muy poco la imagen de marca de Petróleos
Nacionales.
Pese a ello, Martínez sigue creyendo en su estrategia. Y si su fe no lo engaña,

buscará más recursos naturales, posiblemente a través de adquisiciones y con
su entusiasmo habitual. Para asegurarse de tener efectivo cuando lo necesite,
cada año la empresa gasta $ 10 millones de dólares para mantener una línea de
crédito de 2,5 mil millones.
Martínez ha relatado que han analizado muchos negocios, pero que no han
encontrado uno que los convenza. Mientras tanto, la línea de crédito cumple
otra función: en el caso de una propuesta hostil de adquisición, le permitirá a la
empresa recuperar sus propias acciones. Si los críticos de la estrategia a largo
plazo de Martínez optaran por tal medida, Martínez ha dejado claro que deberán
afrontar una verdadera guerra si alguien trata de adueñarse de la empresa.
Para confeccionar el informe solicitado:

• Identifique los negocios en los cuales participa Petróleos Nacionales, clasifí-
quelos y caracterícelos.
• Si le es posible, con la información a disposición y con otra información
anexa que usted sea capaz de recabar, sugiera las acciones a desarrollar
para lograr el objetivo de expansión y rentabilidad deseada
• Establezca la factibilidad y conveniencia de expansión para la empresa, a
través de una mayor diversificación con una adecuada fundamentación.
A 1

IDENTIFICACION DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

DE UNA EMPRESA DIVERSIFICADA

m4 | actividad 3
Recorramos la red en busca de información
El trabajo que realizó anteriormente buscando información en Internet fue de

gran ayuda. Por un lado, le enseñó a buscar información válida sobre los temas
que desea conocer, descartando aquella que no tiene sustento adecuado. En
segundo lugar, descubrió muchas empresas que no sabía que existían y que
sirven como ejemplos para las situaciones que va estudiando.
Ahora ha ingresado en una nueva etapa adquiriendo conocimientos sobre empre-

sas que actúan en más de un negocio. Se ha percatado que es muy importante
distinguir las empresas que aplican integración vertical de aquellas que utilizan
la diversificación como enfoque estratégico. En muchos casos es difícil recono-
cer las diferencias si no cuenta con la información adecuada.
Al consultar este punto con Juan Peñaloza, él confirmó la complejidad de este

tema y le recomendó que busque ejemplos de empresas diversificadas esfor-
zándose para caracterizarlas correctamente. Esto lo obligará a seleccionar la
información adecuada y a resaltar aquellos aspectos que muestran el tipo de
diversificación adoptada y el grado de diversificación que presentan.
Le ha recomendado especialmente que las identifique, o sea que reconozca su

nombre corporativo; que identifique además las empresas que conforman la car-
tera corporativa y los negocios en los cuales actúan; que reconozca el tipo de
estrategia corporativa aplicada.
Tal vez le facilite este trabajo pensar en empresas del medio que le parece que
son diversificadas y buscar luego la información para verificarlo. Por ejemplo...
en una actividad anterior se le proveyó información sobre la empresa Electroin-
geniería.... ¿le parece que es una empresa diversificada?
Acepte el desafío!!!!......Ahora deberá ingresar en la red y.......... ¡a buscar!
m4 | actividad 4
¿Grupos corporativos o empresas de un solo negocio?
En un texto de estudio ha encontrado la actividad que se incluye a continuación.

Tiene como objetivo ejercitar las habilidades para reconocer el tipo de diversifi-
cación que aplican algunas empresas.
¡Anímese!, trate de responder apoyándose en los contenidos teóricos que estu-

dió.

En relación a la lista de empresas que se detalla a continuación (algunas son
Argentinas y otras tienen otro origen), busque información que le permita identi-
ficar si son empresas diversificadas o no. En el caso de que lo sean, establecer
qué tipo de diversificación aplican, indicando las unidades de negocios que las
componen.
Para poder resolver esta actividad deberá indagar en internet, información de las
cámaras de sectores, revistas especializadas, artículos de diarios, etc.
¡El desafío es encontrar la información necesaria!
SOCMA AMERICANA S.A.
TECHINT
ROGGIO
GRUPO CLARÍN
BIMBO
MITSUBISHI
NESTLÉ
m4 | actividad 5
¿Estrategia horizontal es igual a estrategia de diversificación?
Mientras estaba buscando información sobre las empresas para determinar

si actúan como empresas diversificadas, encontró un artículo que llamó su
atención.
En el Diario La Nación, hace ya algunos años se publicó el artículo que se

transcribe a continuación, en el cual Michael Porter habla sobre las estrategias
horizontales.
La duda que le surgió es si este concepto es igual al concepto de estrategias

diversificadas. Relea el artículo y compare con los contenidos teóricos estudiados
sobre el tema de diversificación, podrá así arribar a una conclusión para aclarar
su interrogante.
Adelante...
Domingo 22 de agosto de 1999
Nuevos patrones de competencia
La estrategia horizontal
Pocas empresas la utilizan, pero es necesaria para coordinar negocios
Hay dos aspectos fundamentales en la estrategia corporativa para los distintos
tipos de empresas diversificadas, es decir compañías con distintas unidades de

negocios que suelen focalizarse en mercados diferentes. El primero es la selección
de los sectores industriales en los que debe competir la empresa diversificada.
El segundo aspecto es cómo deben ser coordinadas las estrategias de las
unidades de negocios de la compañía. Cómo serán tratados ambos aspectos
debe ser manejado por la ventaja competitiva, es decir, cómo la corporación
puede contribuir a la ventaja competitiva de las unidades de negocios.
Las unidades de negocios incurren inevitablemente en costos como partes
de la empresa diversificada, tanto generales como potencialmente, a través
de restricciones impuestas por las políticas empresariales. A menos que la
corporación pueda hacer una contribución superior a la ventaja competitiva de
las unidades de negocios, la diversificación se convierte en un problema. De
los dos aspectos fundamentales en la estrategia empresarial, las compañías
diversificadas han puesto mucha más atención en el primer aspecto que en el
segundo. Mientras se presta mucha atención a la selección de nuevos sectores
industriales, esta selección ha sido con mucha frecuencia basada en formas
tenues de relaciones. Sin embargo, hay una creciente necesidad de hacerlo
también para entrar en nuevos sectores industriales en los que las contribuciones
a la ventaja competitiva dentro de la corporación sean claras. La presencia de
competidores en puntos múltiples y con diferentes patrones de interrelaciones
también dicta que una empresa debe explotar las interrelaciones disponibles
para mantener su posición relativa.
La estrategia horizontal coordina las metas y estrategias de las unidades de
negocios relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como
la selección de nuevos sectores industriales a los cuales entrar basándose
en las interrelaciones con los grupos ya establecidos. La estrategia horizontal
puede y debe existir en el nivel de grupo, sector o corporación. Sin embargo,
las empresas tienen, en general, una estrategia horizontal demasiado formal, sin
importar qué tan profundamente formulan sus estrategias para las unidades de
negocios individuales.
Competencia
Una estrategia horizontal explícita debe estar en el centro de la estrategia de

grupo, sector o corporación. Un nuevo patrón de competencia está emergiendo en
muchos sectores industriales, impulsado por fuertes tendencias. La competencia
estará entre las celdas de las unidades de negocios relacionadas más que en las
unidades de negocios individuales. Las estrategias coordinadas de las unidades
de negocios y la diversificación relacionada con nuevos sectores industriales
profundizarán y aumentarán las interrelaciones.
No puede dejarse implícita la estrategia horizontal o permitirse que emerja desde
el fondo de las unidades de negocios. Las empresas sin una estrategia horizontal
explícita tendrán dificultades en resistir las fuertes presiones que siempre existen
para minar el desempeño empresarial al optimizar el de las unidades de negocios
individuales.
Aunque la estrategia horizontal todavía casi nunca se da, cada vez se hace más
evidente y necesario lograr que exista y que funciona.
Por Michael Porter
Para La Nación
El autor es profesor de la Escuela de Negocios de Harvard

m4 | actividad 6
Estrategias de diversificación corporativa. Técnicas de análisis de

compañías diversificadas
En un artículo publicado recientemente en una revista de información sobre

negocios, se proveía la información que se detalla más adelante sobre el
Exxel Group. Un amigo suyo, quien posee una importante cadena de locales
farmacéuticos la estuvo leyendo y tiene una serie de interrogantes. Sabiendo
que usted ha estado formándose en los temas estratégicos, le ha facilitado el
artículo y le ha pedido que le explique algunos puntos.
Usted debe elaborar un informe en el que explique los siguientes aspectos
a su amigo:
1. ¿Qué significa aplicar estrategias de diversificación?
2. ¿Qué tipos de estrategias diversificadas conoce y cuál es la que aplica el

Grupo Exxel? Debe caracterizarlas con claridad.
3. ¿Qué significa y cómo se crea valor para los accionistas? ¿Cómo lo hace el
Exxel Group?
4. ¿Cuáles son los pros y los contras de cada tipo de estrategia de diversificación?
¿Cómo lo identifica en el caso de Exxel Group?
5. ¿Cuál es el significado de “atrincheramiento corporativo“, “reestructuración

de la cartera corporativa“, y “cambio de posición corporativa“? ¿Cuál de
estas estrategias estima usted que aplica el Exxel Group? Fundamente.
6. ¿Qué técnicas cree usted que podrían utilizarse para analizar una compañía
diversificada como el Exxel Group? Explique por qué la aplicaría y cómo se
construye e interpreta.
Artículo: “Sepa cómo hacer para que a su empresa la compre el Exxel Group”
“... ¿qué observa el Exxel Group cuando realiza una compra de una empresa?
... Con tantas batallas libradas, hay muchos aliados y heridos en guerra que
tienen varias cosas que decir. The Exxel pone en la mira compañías con alto
potencial de crecimiento, con una historia atractiva, management adecuado o la
posibilidad –vía intercambio gerencial– de sumar valor. Compra buenas marcas.
Para muestra, basta como ejemplo Fargo, Musimundo, Norte, Havanna, Oca,
Paula Cahen D`Anvers, Polo o Coniglio.
Maneja cinco variables: industria, retorno, management, tamaño de operación y
“exit“ (posibilidad de salida). Sus compras apuntan por suma, o por suficiencia
de la propia empresa adquirida, a lograr posicionamientos de mercado y de esa
forma poner un negocio que vale por algo que se tiene, o se acumulan más allá
de las eficiencias que se puedan agregar a ese business. Si buscan agregarle
eficiencias, son de escala por fusión con otras empresas adquiridas.
Exxel no es de los grupos que buscan una compañía que esté técnicamente
mal para inyectarle cash, darla vuelta, convertirla en eficiente y de esa manera
lograr su valorización. Navarro pretende no necesitar más de cinco palabras
para explicarle a los fondos que ponen plata qué empresa están comprando. Por

lo tanto, quien pretenda cautivar a Navarro debe mostrar buenos rendimientos,
tener marcas reconocidas y preferentemente, que no sea necesario un reciclado
sobre la base de inversiones para convertirla en eficiente.
Nunca compra participaciones minoritarias, y es el líder de los demás equity
funds porque tiene un mayor grado de intrepidez, hasta el punto de que es
factible que salga de compras sin poseer el total del funding asegurado.
Exxel no se preocupa por el endeudamiento de las compañías que adquiere. Al
fin y al cabo, en ese terreno ríspido, el equipo de Navarro se mueve con la solidez
de una 4x4, tiene espaldas anchas y una buena capacidad de negociación con
los acreedores.
Sí le presta mucha atención a la rentabilidad y el buen cash flow de las empresas
target. Fundamentalmente, un private equity fund mira la proyección de
crecimiento de la compañía, a diferencia de un banco que mira la capacidad
de repago. ... La medición se hace a través de valuaciones, pero también se
tienen en cuenta ciertos parámetros, como la situación de mercado en que la
empresa está, el potencial de crecimiento que tiene ese sector, como así también
la proyección de la sociedad en cuanto a su market share.
La forma en que el Exxel Group suma nuevas marcas a su portfolio fue
evolucionando en los más de seis años que lleva desde su fundación. En sus
comienzos tenía que acercarse a las empresas que veía aptas para la adquisición.
Hoy le llueven carpetas, a razón de cincuenta por cada una que da en el blanco de
compra. Navarro tiene la vista puesta en el bosque, no en el árbol. Y lo apuntala
atacando sobre todo dos pilares: el upgrading del management y la posibilidad
de darle mayor tamaño y penetración a la compañías“.
Extracto del artículo publicado en la Revista Apertura, Nº 78, diciembre de 1998.

Si le interesa ampliar la información puede recurrir al artículo publicado.
m4 glosario

m5
m5 microobjetivos
• Comprender la necesidad de establecer un marco para la implantación de la

estrategia.
• Explicar las acciones a desarrollar para lograr una organización capaz de

ejecutar la estrategia.
• Contar con los conocimientos para establecer el grado de cambio estraté-

gico requerido.
• Reconocer las tareas específicas para establecer un presupuesto que apoye

la estrategia.
• Reconocer los sistemas internos de apoyo administrativo y operativo que

proporcionen a la organización capacidades fundamentales para la estrate-
gia.
• Identificar los factores a considerar para aplicar un sistema de recompensas

e incentivos que se relacionen estrechamente con los objetivos y la estrate-
gia.
• Identificar e interpretar las características culturales de la organización y

aplicar las acciones que permitan crear un ambiente laboral de apoyo a la
estrategia y una cultura que impulse al alto rendimiento.
• Establecer el modelo de liderazgo adecuado, con el fin de mantener y refor-

zar las normas y conductas éticas y el espíritu innovador, y asegurar la apli-
cación de acciones correctivas para mejorar la ejecución de la estrategia.
• Analizar el comportamiento ético y de responsabilidad social de las empre-

sas ante la definición estratégica
m5 contenidos
LA ESTRATEGIA EN ACCIÓN
Hemos llegado al último módulo de la materia. El mismo está referido a la

implantación de la estrategia, un paso de la formulación - trabajo de estudio,
investigación, evaluación y diseño – de la estrategia hacia una nueva etapa que
es de ejecución. Al referirnos a la implantación de la estrategia, es importante
saber que tiene un marco conceptual concreto que invita a conocer sobre la
construcción de los recursos y capacidades organizacionales necesarias para
ejecutar la estrategia de forma exitosa. También implica la asignación de recursos
a las actividades básicas en las que se apoya la estrategia y la definición de
políticas y procedimientos que faciliten su aplicación.

Si bien la selección adecuada de la estrategia es importante, la ejecución de
la misma depende en gran medida de las personas que tendrán a su cargo
la ejecución. Por eso es necesario revisar las formas de trabajo y desarrollar
impulsores hacia una mejora permanente. Ante eso, el rol del directivo se potencia
y requiere que sea consciente de su influencia en los demás, que genere los
mecanismos para aplicar un liderazgo estratégico, con el diseño de sistemas
de recompensas acorde a los esfuerzos solicitados y moldeando una cultura
organizacional que apoye la visión y misión empresaria.
Como cierre de la unidad se tratará el tema de la ética y la responsabilidad social
en la definición de las estrategias organizacionales. Este es un tema de gran
importancia y que es transversal al proceso de administración estratégica.
Con esta presentación general del módulo finalizamos la presentación de los
contenidos por módulo y le recordamos que es fundamental la lectura y estudio
responsable del material básico propuesto para esta asignatura.
m5 material
m5 actividades
m5 | actividad 1
Desarrollo de las capacidades de la organización
Uno de los integrantes de la consultora trajo el día lunes un extracto de un artículo

de una revista especializada. El texto proporciona una gran cantidad de aspectos
de sumo interés, relacionados con la posibilidad de desarrollar la formulación
estratégica de una manera que luego permita una implantación exitosa.
Se realizará el día viernes una reunión en la cual se debatirá sobre el tema, y

cada uno de los integrantes de la consultora debe realizar un breve informe con
su opinión sobre el tema. Es fundamental incluir en él la opinión sobre si
cree que esta metodología es aplicable en nuestra realidad empresarial, y
en su caso qué acciones específicas recomendaría.
A continuación se le suministra parte del artículo a analizar:
La Planificación Estratégica Dejó de Ser un Tema Exclusivo de la Alta Gerencia

por Marie Gendron
Cuando Electronic Data Systems (EDS), de Plano, Texas, decidió analizar bajo
una nueva óptica su estrategia comercial, le costó un gran esfuerzo conseguir
que su personal –más allá de la alta gerencia– aportara ideas nuevas. En realidad,
con el tiempo participaron 2.500 de los 55.000 empleados de la compañía.

El proceso de planificación estratégica, de dos etapas, comenzó con foros y
reuniones diseñados para recibir el input de los trabajadores de todos los niveles
y departamentos sobre el posicionamiento de la empresa en sus mercados, sus
fortalezas y debilidades, y las oportunidades que tenía por delante. Utilizando
la información obtenida en esta primera etapa, el CEO de EDS y su equipo de
ejecutivos senior delinearon un plan estratégico a tres años, destinado a lograr
las metas planteadas por todo el grupo.
Este ejercicio derivó en una significativa expansión de mercado, dado que la

principal fuente de ingresos de EDS dependió, tradicionalmente, de los servicios a
empresas; por ejemplo, la creación de herramientas para convertir las plataformas
de computadoras de un sistema operativo a otro. Hoy, la compañía busca clientes
interesados en recrear sus procesos de negocios y en el comercio electrónico:
creación de sites en la web y servicios de hosting para ayudar a encontrarle
sentido a Internet. Este nuevo enfoque ya está dando jugosos dividendos: EDS
reportó US$ 16.300 millones de ingresos en 1997, el doble que el año anterior
y un verdadero récord histórico. “Gran parte del éxito se debe a nuestra clara
orientación, que es lo que aporta la estrategia”, dice John Harris, vicepresidente
de Marketing y líder del esfuerzo de planificación estratégica de EDS. “Estamos
tratando de que se entienda que desarrollar una estrategia es responsabilidad
de todos los que integramos la compañía”, añade.
EDS no es la única empresa que sacó las decisiones estratégicas del ámbito
exclusivo del directorio. Un número cada vez mayor de firmas reconoce que
el éxito demanda la mejor información sobre el mercado, y la capacidad para
actuar rápidamente a partir de ella. Una fórmula ganadora exige que todos los
empleados piensen desde una óptica estratégica. Si se incluye a los demás en
la planificación estratégica, es factible diseñar estrategias más compatibles con
lo que está ocurriendo en el mercado.
“La única forma de salir del encierro es pensar en la empresa como una ‘fábrica
de opciones’ –apunta Martin–. Todos vivimos haciendo elecciones. No hay una
línea divisoria estricta entre quienes las formulan y quienes las implementan”.
Un elemento vital para conseguir que los empleados participen de la planificación

estratégica, escriben Steven L. Goldman, Roger N. Nagel y Kenneth Preiss en Agile
Competitors and Virtual Organizations, es asegurarse de que todos conozcan
cuál es la situación financiera de la compañía. Los autores citan los ejemplos de
Nucor Steel, de la planta de máquinas sembradoras de John Deere, en Moline,
Illinois, y de la planta de sistemas de acceso remoto y sin llave de TRW, en Auburn,
Nueva York. Estas compañías han implementado exitosos programas que atan
un porcentaje de los ingresos de los empleados a su desempeño. Además, las
tres comparten una cantidad sin precedente de información con sus empleados.
La estrategia incluye cursos cortos para todo el personal sobre cómo leer el
estado de la cuenta de pérdidas y ganancias; cómo entregar a tiempo informes
detallados y precisos sobre las operaciones de producción, ventas, marketing y
distribución de la compañía; y cómo comparar las cifras de costos y ventas de la
empresa con las de sus competidores.
Además, incluir a los empleados en el proceso de planificación reduce el tiempo

y el esfuerzo necesarios para que todos acepten la estrategia ya adoptada... En
EDS, la estrategia corporativa se ajusta constantemente, a partir del feedback
recibido de los empleados. La empresa implementó un programa formal,
denominado Equipo de Creación de Valor, que proporciona una vía para que cada
empleado acerque sugerencias sobre posibles maneras de introducir mejoras al
negocio o responder con mayor efectividad a las demandas del mercado.

A continuación se incluyen algunas reflexiones sobre la razón de ser de un
proceso de planificación estratégica, así como sobre la forma de implementarlo
en una compañía. Estas están referidas a los siguientes puntos:
1) Abrir el proceso mejora las relaciones con el cliente y ahorra tiempo.
2) El empowerment no debe funcionar a expensas de la pericia.
3) La información no debería fluir sólo hacia abajo.
4) Los gerentes medios se han convertido en embajadores.
5) Cuando la autoridad formal lo deja fuera de la planificación estratégica, cree

usted mismo la cascada.
Si usted necesita información complementaria para realizar el análisis solicitado,

recurra a la información complementaria incorporada en el
A 1
A continuación se incluyen comentarios sobre las reflexiones planteadas sobre

la razón de ser de un proceso de planificación estratégica, así como sobre la
forma de implementarlo en una compañía.
1) Abrir el proceso mejora las relaciones con el cliente y ahorra tiempo.
“En una amplia variedad de industrias, cada vez es mayor el esfuerzo por entender
lo que el cliente desea”, observa Shannon Rye Wall, de Manus, consultora
especializada en estrategia de Stanford, Connecticut. “La verdadera diferencia
reside en poder darle a la gente exactamente lo que busca”, agrega. En una
empresa, la alta gerencia admitió que no podía dar respuesta a estas preguntas,
y puso en marcha un plan que incluyó a cientos de empleados, destinado a
rediseñar su visión estratégica. El resultado: una nueva visión y la duplicación
de los ingresos durante los cinco años siguientes.
En lugar de sentirse molesta o amenazada por una iniciativa de esta naturaleza,

Shannon sostiene que la alta gerencia debería recibirla con agrado. Y añade: “Lo
que solemos escuchar de los ejecutivos senior es: ‘¿Por qué nuestros subordinados
no aportan nuevas ideas?’”. En resumidas cuentas, dicen los autores de Agile
Competitors, “el objetivo es que todos sean responsables de los problemas que
afectan a la línea de resultados de la compañía y, fundamentalmente, que sientan
que la satisfacción del cliente es un tema que atañe a todos”.
Aparentemente, este objetivo se ha vuelto tan crítico que ni siquiera los antiguos
patrones mentales, según los cuales la planificación y la implantación de la

estrategia son dos funciones totalmente diferentes, podrán interponerse en su
camino.
2) El empowerment no debe funcionar a expensas de la pericia.
La idea de que todos los trabajadores deben participar de la formulación del

plan estratégico no significa que el personal junior tenga la responsabilidad de
decidir a qué mercados ingresar o qué plantas cerrar. “El empowerment suele
caer en el error de dar a la gente la autoridad y el poder necesarios corno para
tomar decisiones sobre temas que apenas conocen”, advierte Martin. Por el
contrario, se trata de que todos los empleados tengan la información estratégica
que necesitan para realizar sus tareas en función del logro de los objetivos de
mercado de la empresa.
Martin apoya el concepto de una cascada de opciones que recorre toda la

organización. El CEO y la alta gerencia desarrollan una estrategia global
corporativa, que luego se explica al resto del equipo gerencial. Basados en la
estrategia corporativa, los gerentes optan por planes de marketing, metas de
ventas y necesidades de personal para sus propios departamentos, y luego
hacen conocer sus decisiones a sus equipos de trabajo, explicándoles lo que
desean lograr y lo que esperan de ellos.
Finalmente, a partir de la información recibida, los empleados eligen la opción
más apropiada para realizar sus tareas.
3) La información no debería fluir sólo hacia abajo.
Los empleados que han sido informados sobre el rumbo de la empresa y los
planes para alcanzar la meta pueden brindar, a sus gerentes, información muy
valiosa para mejorar la estrategia global. Martin cita el ejemplo del conductor
de un camión recolector de basura de una gran empresa de tratamiento de
residuos que estaba tratando de mejorar la eficiencia de una nueva planta de
procesamiento. Su jefe le describió cómo funcionaba la planta, y le explicó
que procesaba dos tipos de residuos que era necesario separar. Después le
preguntó qué opinión tenía sobre su recorrido diario, en el marco de las mejoras
que la compañía pretendía implementar. El conductor propuso rediseñar su ruta
para incluir 10 lugares que tenían un tipo predominante de desechos durante
la mañana, y otros 10, de un segundo tipo de basura, durante la tarde. Esta
nueva organización redundó en considerables ahorros de dinero y de tiempo
de clasificación. “En la cabeza del conductor hay una innumerable cantidad de
información –señala Martin–. La única forma de acceder a ella es permitirle que
elija sus propias opciones en el contexto de las posibilidades propuestas en el
nivel inmediatamente superior de la cadena. Una vez que la cascada se pone en
marcha, es posible obtener ese flujo de información. En resumidas cuentas, la
gente se interesa por el contexto de las opciones una vez que ha recogido los
primeros frutos”.
4) Los gerentes medios se han convertido en embajadores.
Stephen Wall, presidente de Manus, cree que los gerentes medios pueden
desempeñar una tarea importante en el proceso de planificación estratégica:
difundir información sobre la estrategia de la empresa entre los empleados y
comunicarles a los altos ejecutivos el conocimiento que pueden aportar los
trabajadores.
Wall comenta que Geon Co., fabricante de resinas vinílicas de Cleveland,

Ohio, ha logrado un resonante éxito con este método. La alta gerencia, junto

con 80 personas del grupo operativo de Geon, se propuso crear una nueva
visión estratégica. La empresa desarrolló un proceso por el cual la gerencia
ayudó a cada uno de los 1.700 empleados a relacionar la nueva visión con su
tarea específica. Al finalizar esas sesiones, se les pidió a los empleados que
respondieran un cuestionario, de manera anónima. Alrededor del 95 por ciento
de los encuestados manifestó que estaba totalmente comprometido con el logro
de la visión; el 87 por ciento señaló que estaba dispuesto a realizar los cambios
que su tarea requería sobre la base de lo aprendido en las sesiones.
5) Cuando la autoridad formal lo deja fuera de la planificación estratégica, cree

usted mismo la cascada.
¿Qué pasa si usted es el gerente de una compañía en la que sólo los ejecutivos
top son los encargados de crear la estrategia y todos los demás deben
implementar las decisiones que ellos toman? Los expertos le aconsejarán que
no se desespere: todavía puede ayudar a diseñar el plan estratégico de la
empresa. “Nadie está limitado por las restricciones formalmente establecidas en
el organigrama –dice Stephen Wall–. En cualquier negocio, la capacidad para
plantear un argumento lógico y presentarlo de manera inspiradora es una de
las herramientas más poderosas de un gerente. Hasta las organizaciones más
draconianas están dispuestas a escuchar una buena idea”.
En realidad, la gerencia media suele ser la que primero reconoce que una
estrategia comercial ha dejado de estar a tono con el mercado. En un artículo
de Gary Hamel de 1996, publicado por Harvard Business Review y titulado “La
estrategia como revolución”, el autor describe una situación en la cual algunos
gerentes medios se convirtieron en “activistas de la estrategia” porque les
preocupaba que la empresa perdiera peso en el mercado y, con ello, su futuro a
manos de los competidores.
Los managers, ninguno de los cuales era ejecutivo jerárquico, formaron lo

que denominaron “el equipo delta”, y comenzaron a trabajar entre bambalinas
–sin el permiso ni el conocimiento de la alta gerencia– para convencer a sus
pares de que era hora de repensar los principios estratégicos básicos de la
organización. Después de varios meses, sus convicciones lograron arraigarse
entre una cantidad representativa de gerentes, quienes empezaron a preguntar
si la empresa tenía verdadero control de su destino y si estaba a la cabeza o a
la zaga de la curva de cambio de la industria a la que pertenecía. Finalmente la
alta gerencia admitió que no podía dar respuesta a esas preguntas y puso en
marcha un plan que incluyó a cientos de empleados, destinado a rediseñar su
visión estratégica.
Roger Martin, director de la consultora Monitor, de Cambridge, Massachusetts,

sostiene que los gerentes ya no pueden darse el lujo de pensar en sus empleados
como si fueran autómatas que se limitan a ejecutar órdenes. Diariamente, todos
los trabajadores toman decisiones clave respecto de su trabajo, y sus decisiones
pueden afectar –para bien o para mal– la estrategia de la empresa.

m5 | actividad 2
La implantación de la estrategia: la motivación y los sistemas de

recompensa.
La consultora ha participado en el último semestre en dos programas de cambio,

con el objeto de implantar un nuevo modelo estratégico en dos empresas del
medio pertenecientes a un grupo económico.
El directorio del grupo y los directivos de la consultora se

encuentran desconcertados, ya que no pueden establecer
cuáles son las razones de los resultados obtenidos. Saben
que deben revisar las acciones de implantación.
Por esa razón, le solicitan a usted que efectúe un informe especificando su

opinión al respecto. Para ello deberá revisar la situación y detallar los puntos
que considere relevantes, destacando aquellos que considere positivos y cuáles
negativos, fundamentando cada uno y sugiriendo cuáles deberían ser las acciones
correctas a llevar a cabo o qué modificaciones realizaría para reencauzar los
proyectos.
¡¡¡Ánimo!!! Posiblemente sea uno de los últimos trabajos que realizará antes de
la evaluación definitiva para su ascenso deseado; todo lo que logre conocer y
aplicar redundará en su beneficio posterior.
Grupo SOCMAR: Cambios de estrategia en las empresas ALFA y BETA.
La empresa ALFA, dedicada a la prestación de servicios de transporte de carga,

fijó una nueva estrategia para el desarrollo de su negocio, apuntando a la
diferenciación del servicio. Para llegar a este resultado, la consultora trabajó en
forma continua con los tres integrantes del directorio de la empresa, quienes
fueron evaluando los distintos informes presentados y discutiendo la propuesta
hasta alcanzar aquella que les pareció la más adecuada.
Una vez que la dirección aceptó la propuesta efectuada por los consultores, se
estableció un programa de implantación de la misma. Se realizó una reunión con
la asistencia de los gerentes de las distintas áreas, a quienes se les comunicó
cuáles eran los cambios a introducir y específicamente cuáles eran las actividades
que se esperaba que ellos asumieran y llevaran a la práctica, entregándoles un
cronograma con acciones a desarrollar y tiempos de cumplimiento bien claros.
Por su parte, la empresa BETA, dedicada a los servicios de entrega de

correspondencia, realizó el estudio a partir de un trabajo entre los distintos niveles
de la organización en forma conjunta con los integrantes de la consultora. Una
vez concluido, se realizó un informe detallado sobre el cual se basó la dirección
para analizar la propuesta final para implantar una estrategia en costos y la
viabilidad de aplicación. Luego de efectuar el análisis económico, financiero y
técnico del proyecto, se lo aprobó, dando lugar a una nueva etapa en la cual
la consultora diseñó un programa de implantación. Este programa incluyó el
detalle de objetivos y acciones a llevar a cabo por cada nivel de la organización,
teniendo en cuenta los aportes que cada uno de los integrantes había realizado
en la etapa previa de trabajo. Se establecieron con claridad los resultados a
lograr, efectuando permanentemente una relación con los objetivos globales a
alcanzar por la empresa en conjunto y se los acompañó con una especificación

de las mediciones de desempeño que se aplicarían para medir el avance
de la implantación. A su vez, se estableció un sistema de recompensas
que consistía en un aumento proporcional en los salarios, de acuerdo a los
objetivos de minimización de costos alcanzados por etapa. Este ajuste se
realizaría a los salarios de los niveles gerenciales de la empresa.
Pasados seis meses, el directorio del grupo económico se reunió para

analizar el avance en la implantación de los nuevos proyectos en ambas
empresas. En la empresa Alfa habían tenido muchísimas dificultades para
cumplir con las etapas previstas, a tal punto que prácticamente no se habían
notado modificaciones sustanciales en el modo de gestión de la misma, sin
alcanzar los objetivos propuestos.
En la empresa Beta, si bien todos los integrantes estaban

de acuerdo con las modificaciones que había que
realizar y que durante los tres primeros meses habían
evidenciado un fuerte apoyo a los objetivos propuestos,
una vez que se hicieron las primeras mediciones de
resultados y se aplicó el sistema de recompensas, el
apoyo de los niveles medios y operativos de la empresa
comenzó a disminuir, de forma tal que el progreso
posterior había sido muy pobre, encontrándose un
fuerte desfasaje con la planificación efectuada.
Para efectuar el informe solicitado, tenga presente

las acciones a considerar al momento de implantar
la estrategia.
m5 | actividad 3
La estrategia y la cultura corporativa
Nuevamente, la empresa Petróleos Nacionales ha recurrido a la consultora. Ante la

expansión lograda en los últimos años, desea conocer una opinión especializada
sobre los posibles conflictos que podrían presentarse por la inclusión de nuevos
negocios y métodos de trabajo. Por ello se ha reunido información referida a las
características de la forma de trabajo y de la cultura de la empresa. Luego de
analizarla con Juan Peñaloza, deberá confeccionar un informe respetando los
aspectos que específicamente ha solicitado la empresa y que se detallan al final
de este detalle.
Petróleos Nacionales S.A. y sus modificaciones
Durante todos estos años en los que el Ing. Antonio Martínez ha estado
frente a la conducción de Petróleos Nacionales, los empleados basaron
su gestión en tres principios fundamentales: respetar a los individuos,

esforzarse por lograr la excelencia y proporcionar el mejor servicio. Con su
estilo personal de liderazgo, Martínez realizó un gran esfuerzo para inculcar
estos principios, y la empresa los ha mantenido frente al crecimiento rápido
y a la tecnología cambiante al avanzar a un sistema más empresarial.
La alta dirección muestra su respeto por los individuos al tratar igual a todos
los empleados y al contratarlos para toda la vida. Esto asegura que nadie
perderá el empleo, a no ser que no cumpla con estándares claros o infrinja
el código de ética. No hay ninguna distinción entre obreros, oficinistas o
empleados de alta categoría. Muchos empleados pasarán por puestos
de línea y staff durante sus carreras. A todos se les alienta a continuar su
educación y a prepararse para ascensos. Casi todos los puestos de nivel
medio y superior están ocupados por empleados que han desarrollado su
carrera dentro de la empresa.
Ante un nuevo ingreso, los empleados pasan por seis meses de capacitación
para prepararlos para su trabajo y adoctrinarlos en la filosofía de la empresa.
Los que se quedan se adaptan con rapidez a la cultura corporativa: deben
cuidar su vestimenta, dedicarse a fortalecer sus capacidades para el trabajo
en equipo y asistir a diversos encuentros sociales que prepara la empresa.
Otro recurso que manifiesta el respeto por el individuo es la atención que

la alta dirección presta a las sugerencias de los empleados; para ello se
ha implantado un sistema de puertas abiertas a los niveles más altos. En
reuniones que se realizan al menos dos veces al año, los empleados discuten
con sus gerentes temas de importancia para ellos, y los gerentes responden
públicamente a todos los comentarios recibidos como sugerencias. Este
programa de sugerencias recompensa las ideas que reducen costos o que
mejoran los productos o el control de calidad.
Petróleos Nacionales ha logrado un reconocimiento por su servicio confiable.

La alta dirección reafirma su compromiso con el servicio al concentrarse
en el personal que proporciona ese servicio: los representantes de
comercialización. La mayoría de los altos ejecutivos, incluyendo al Ing.
Martínez, comenzaron su carrera como vendedores. Los representantes
reciben la responsabilidad total de complacer a los clientes. Si pierden
una cuenta, la comisión de ventas original por esa cuenta se deduce de su
salario, por lo cual pasan gran parte de su tiempo tomando contacto con
sus clientes para mantenerlos dentro de la cartera.
El sistema de recompensas se basa en el mérito y está diseñado para

premiar los logros rápidos. Los gerentes de todas las áreas establecen metas
realistas y recompensan ampliamente a los empleados cuando las alcanzan.
Tal es así que un alto porcentaje de los empleados recibe bonificaciones:
muchos reciben regalos, una cena para dos o elogios frecuentes.
El sistema de méritos es más obvio en la fuerza de ventas. Las cuotas anuales

de ventas se establecen de tal modo que el 80% de los representantes de
ventas las alcancen. Las ventas mensuales de los representantes se colocan
en tableros de avisos. Se despide a quienes una y otra vez no alcancen sus
metas.
La competencia es suavizada por un código de ética rigurosamente

sancionado y por el espíritu de equipo. Sin importar cuáles sean sus
niveles, el éxito de los gerentes depende de sus esfuerzos de equipo. Como
los equipos son pequeños, los gerentes pueden darles una gran atención

personal a sus subordinados. Además, las sucursales de ventas tienen
reuniones mensuales para analizar el progreso y recompensar a quienes se
desempeñan mejor.
A medida que Petróleos Nacionales creció, la organización se convirtió en

una burocracia. El crecimiento ha generado muchas reglas y controles.
La jerarquía en una organización tan grande puede hacer más lenta la
comunicación entre los departamentos. Así, a pesar de la atención del
superior inmediato a sus necesidades profesionales, algunos empleados se
sienten insignificantes y no saben la dirección que sigue la compañía.
La orientación hacia el consumidor ha ayudado a responder rápidamente

a los cambios en el mercado a pesar de la burocracia. Cuando la empresa
decidió atacar otros negocios, prescindió de su burocracia y formó unidades
de negocios independientes. Los encargados de cada una de ellas y sus
equipos estaban exentos de otros deberes, de modo que podían dedicar
toda su atención al desarrollo de actividades de exploración, extracción,
producción y/o venta sin interferencias del resto de la organización.
Estos equipos tomaron varias decisiones revolucionarias, entre ellas,

comprar insumos a otras compañías, usando una “arquitectura abierta”,
de modo que otras empresas pudieran proporcionar sus productos, y
distribuyendo a través de asociaciones con cadenas de estaciones de
servicio. Anteriormente, la empresa había insistido en proporcionar ella
misma todos los servicios, y sus especificaciones técnicas y métodos de
trabajo habían sido secretos celosamente guardados.
Petróleos Nacionales está aprovechando ahora oportunidades en

telecomunicaciones, robots, electrónica, instrumentos científicos y software
para computadora al comprar compañías ya existentes o formar unidades
estratégicas de negocios. También ha avanzado en la descentralización,
dando autonomía a los individuos, pero sin renunciar a la filosofía básica
de su fundador.
¿Qué elementos deberá contener el informe?
En su informe usted deberá:
• Caracterizar la cultura de la empresa, cómo afecta a sus empleados,

qué símbolos, tradiciones y normas la tipifican.
• Analizar si ha cambiado la cultura y si esto ha ayudado u obstaculizado
su adaptación al medio ambiente externo.
• Realizar un comentario sobre qué problemas podrían crear las
adquisiciones y las unidades estratégicas de negocios, destacando
cómo considera que deberían ser integradas a Petróleos Nacionales.

m5 | actividad 4
Nuevo trabajo sobre la Distribuidora de Equipamientos Eléctricos
Usted ya ha trabajado en dos oportunidades en la confección de informes

estratégicos para la empresa Distribuidora de Equipamientos Eléctricos Centro
S.A.
En primer lugar, realizó un diagnóstico integral de la situación estratégica de la

misma (en la Actividad 7 del módulo 2) y posteriormente, en un nuevo informe,
desarrolló las opciones estratégicas de la empresa, aconsejando cuál sería la
estrategia más adecuada para adoptar de tal manera que pudiera lograr una
ventaja competitiva duradera (en la Actividad 3 del módulo 3).
Hoy le han solicitado un nuevo trabajo. Debe realizar un informe en el cual

señale:
• cuál debe ser el modelo de estructura de la organización que conduzca a la

ejecución exitosa de la estrategia seleccionada;
• las ventajas y desventajas estratégicas que presenta el modelo estructural
que aconseja;
• si el modelo a implantar requiere el desarrollo de capacidades fundamentales
referidas a talento gerencial, especialización, conocimientos técnicos o la
inclusión de staff.
m5 glosario
e v a l u ación
La versión impresa no incluye las auto-evaluaciones parciales. Las mismas se

encuentran disponibles desde su CD-ROM de materias.

Administracion I

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A - I - administración I

EDUBP | AMT | tercer cuatrimestre

EDUBP | ADMINISTRACIÓN| administración I - pag. 

impresión total del documento 134 páginas !

EDUBP | ADMINISTRACIÓN| administración I - pag.

Le damos la bienvenida a esta asignatura. A esta altura usted ya ha realizado importantes

Al contemplar estos violentos cambios, podemos considerarlos como pruebas aisladas

Si en cambio, los consideramos en forma interrelacionada, integrada, entenderemos que,

EDUBP | ADMINISTRACIÓN| administración I - pag. 

Cambios, sistemas, interrelaciones, inestabilidad, conexiones, nuevas dimensiones,

Aparecieron en ese momento condiciones diferentes, que determinaron nuevas necesida-

“La civilización de industrialismo hizo extraordinario hincapié en nuestra capacidad para

Alvin Toffler - “La tercera Ola”

Desde hace unos años, el cambio se convirtió en un factor dominante en el mundo en el

EDUBP | ADMINISTRACIÓN| administración I - pag.

Desde hace algunas décadas el cambio adoptó un ritmo en permanente aceleración,

Actualmente, las empresas requieren innovación y aquellas innovadoras en términos

Se le provee la metodología, herramientas y enfoque necesarios para actuar frente a la

La asignatura brinda los aspectos conceptuales y herramientas específicas, fomentando

EDUBP | ADMINISTRACIÓN| administración I - pag. 

MÓDULO 1: CONCEPTOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y

UNIDAD 1: De la planificación tradicional a la dirección y administración estraté-

UNIDAD 2: El proceso para la elaboración y ejecución de una estrategia.

MÓDULO 2: LOS COMPONENTES DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

MÓDULO 3: LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS PARA EMPRESAS DE UN SOLO NEGO-

UNIDAD 5: Estrategias a nivel de negocios.

UNIDAD 6: Acciones estratégicas complementarias a la estrategia competitiva selec-

Estrategias de cooperación: alianzas y asociaciones: sus ventajas y riesgos. La fusión y

MÓDULO 4: ESTRATEGIAS PARA EMPRESAS DE MÁS DE UN NEGOCIO

UNIDAD 7: Estrategias a nivel corporativo.

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UNIDAD 8: Implantación de la estrategia.

participa en debe adaptarse

detrmina las funciones

Dirección Planificación Tipos

negocios dan lugar a Estrategias

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• Reconocer la necesidad de desarrollar y aplicar la planificación para asegurar

• Advertir la importancia de conocer el funcionamiento y comportamiento de

• Adquirir conocimientos y capacidades para conducir y/o participar

• Desarrollar el sentido crítico para la comprensión de los sectores industriales

• Conocer y comprender la metodología de análisis y diseño de negocios,

• Adquirir conocimientos sobre cómo una organización puede crear y mantener

• Establecer una estrecha relación entre la formulación de estrategias y la

• Impulsar la adquisición de la capacidad de razonamiento y la actitud creadora

• Desarrollar habilidades para asesorar sobre la definición e implantación de

• Resaltar la necesidad y utilidad del trabajo interdisciplinario.

• Formar profesionales capaces de comprender la cultura y la sociedad en

EDUBP | ADMINISTRACIÓN| administración I - pag. 

Porcentaje estimativo por módulo según la cantidad y complejidad de contenidos y

MODULOS PORCENTAJES ESTIMADOS

Representación de porcentajes en semanas

• THOMPSON, Arthur, STRICKLAND III, A. J. y GAMBLE, John E. (2008): Adminis-

• SAUNDERS, Shirley: “De la planificación a largo plazo a la dirección estratégica“.

• SAUNDERS, Shirley: “Los métodos para la formulación de estrategias“. Desarrol-

• ÁLVAREZ, Héctor Felipe (2007): Dirección estratégica. Competencia, cooper-

EDUBP | ADMINISTRACIÓN| administración I - pag.10

• HITT, Michael; IRELAND, R. Duane y HOSKISSON, Robert (2008): Administración

• MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian y VOYER, John (1997): El proceso

• PORTER, Michael (1997): Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los

• PORTER, Michael (1991): Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un

• THOMPSON, Arthur, y STRICKLAND III, A. J. (2004): Administración Estratégica.

Adaptación de la estructura a la estrategia: implica: a) Definir las funciones y tareas

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