Maestría en Gestión de Proyectos – MGP

CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES
DE RENDIMIENTO PARA LA
DIRECCIÓN PROFESIONAL DE
PROYECTOS
Indicadores de gestión que te ayudarán
en su proyecto
El éxito del proyecto depende de muchos factores. Por ejemplo, de cómo se realiza la
gestión, de cómo se hace el plan de proyecto, del equipo que trabaja en su realización, de
la gestión eficaz de recursos
¿Qué son los indicadores de gestión?
Los indicadores de gestión son las métricas más importantes del proyecto que se definen
en la primera etapa del ciclo de vida de un proyecto.
Su objetivo principal es facilitar la medición de progreso del proyecto, su eficiencia y
finalmente éxito.
De este modo, si se descubre que los indicadores de sistema de gestión no están al nivel
planificado, se toman las medidas para mejorarlos. O si es el final del proyecto, se sacan
conclusiones para próximos proyectos.
¿Qué son los indicadores de gestión?
La definición de los indicadores de gestión ayuda a administrar mejor el proyecto y a usar
los recursos con más eficiencia. Con su ayuda, los gerentes de proyectos pueden analizar
la productividad del equipo, la puntualidad y el uso de tiempo en el ejecución de las
actividades del proyecto, el uso de presupuesto. Y también, al nivel superior, analizar el
desempeño en los proyectos a largo plazo.
Para una medición y análisis de indicadores de gestión correcta, tienen que ser:

◦ Claros (que se interpreten de la misma forma por todos, que se puedan medir con
claridad).
◦ Basarse en datos existentes (si no los puede calcularlos o derivarlos de un conjunto de
datos, puede que el indicador no represente la situación real).
Tipos de indicadores de gestión
Eficacia y rendimiento
Un tipo de indicadores que se usa mucho en la gestión de proyectos está relacionado con
eficacia y rendimiento. Los ejemplos de indicadores de gestión en este ámbito pueden ser
los siguientes.
Ejemplos
Productividad
Este es un indicador de gestión de operaciones, actividades y recursos en el proyecto.
Se enfoca en las capacidades y el uso óptimo de recursos, tales como máquinas, materiales, recursos
humanos y fondos.
En términos generales, se calcula a base de la correlación entre los recursos que se han usado para el
proyecto (dinero, tiempo, material, personas, esfuerzo) y el resultado que han dado para el proyecto.
Para calcular la productividad total en el proyecto, hay que dividir el total de recursos obtenidos (el
‘output’) por el total de recursos gastados (el ‘input’). Es decir, si hemos ganado 100,000 USD al finalizar
el proyecto o una etapa, y hemos invertido 500 horas en este proyecto/etapa en total, una hora de
trabajo nos ha costado 200 USD. Este es el costo promedio por hora.
Hay que tener en cuenta, que es un indicador general de proyecto. Para calcular la productividad de
ciertos empleados o equipos, tendría que hacer unos cálculos más elaborados, o usar un software para
gestión de recursos.
Ejemplos
Porcentaje de tareas omitidas, canceladas, modificadas
Al analizar este indicador de gestión de proyecto, puede identificar áreas de mejoras. Por ejemplo, si a lo largo del proyecto
muchas tareas se quedaron o van quedando bloqueadas, retenidas o canceladas, tiene que encontrar las causas tanto para
hacer cambios necesarios, como para sacar conclusiones para próximos proyectos.

Retorno de inversión (ROI)

Este indicador de gestión muy importante sirve para reflejar la rentabilidad del proyecto y mostrar si los beneficios del proyecto
superan los recursos invertidos. Normalmente, antes de que comience el proyecto se estima el ROI anticipado. Y para muchos
proyectos es un indicador clave para poder iniciar el proyecto. Como, por ejemplo, en el caso de un business plan.
Pero como bien sabemos, las estimaciones anticipadas no siempre coinciden con el resultado final. Al finalizar el proyecto, o
cierta etapa, se calcula el ROI real. Este es el real retorno de la inversión generado como resultado del proyecto.
El ROI positivo significa que el proyecto ha sido rentable, porque generó más ingresos de lo que costó. Si, de lo contrario, el ROI
es negativo, significa que el proyecto costó más de lo que logró a conseguir. También, puede haber un resultado neutral, cuando
los costos coinciden con las ganancias.
La fórmula para calcular este índice de gestión, es restando el costo del proyecto del valor financiero, dividir el resultado por el
costo de proyecto, y finalmente multiplicar este número por 100.
Calidad

Ej: Cumplimiento con los requisitos

En la entrega del resultado final del proyecto, puede medir la calidad a base de cumplimiento de su
entregable con los requisitos iniciales.
Prestando atención también a la cantidad de errores, problemas o bloques en la etapa de ejecución y
pruebas.
Tiempo
Hay un dicho muy famoso que el tiempo es dinero. Y eso no se puede negar. El tiempo es
un recurso muy valioso en cada proyecto, y requiere un control especial.
¿Cuáles son los indicadores de gestión de tiempo en un proyecto?
Tiempo invertido en el proyecto
La medición de este indicador de gestión puede realizarse tanto a lo largo del
proyecto, como al final.
Consiste en comparar las horas que se han asignado y planificado antes del
comienzo del proyecto con las horas dedicadas una vez que esté en marcha.
De ahí, puede ver si el tiempo actual se distingue del tiempo planificado y hacer
ajustes de acuerdo con ello, o sacar conclusiones para próximos proyectos.
Tareas e hitos atrasados y plazos vencidos
En la ejecución de proyectos es importante seguir los plazos. Llevando control del
porcentaje de plazos vencidos, puede ver si hay necesidad de ajustar
el cronograma del proyecto. Puede que haya defectos en la etapa de planificación
y estimación de plazos, o algún problema en la ejecución que debe resolver.
A este indicador también podemos agregar el alcance de hitos de proyecto a
tiempo. Al igual que con las tareas, puede medir el porcentaje de hitos alcanzados
a tiempo vs. hitos atrasados.
Presupuesto
¿Cómo decidir cuáles son los indicadores
de gestión relevantes para su proyecto?
1. Defina el objetivo del proyecto
Este es un paso esencial tanto para la completación exitosa del proyecto, como para la
definición de los indicadores claves.
En la etapa de planificación del proyecto, podrá establecer índices para medir el progreso
y el éxito del proyecto.
Por ejemplo, si el objetivo principal es entregar un resultado en un periodo
específicamente limitado, los indicadores de tiempo serán imprescindibles.
Si su objetivo es desarrollar y lanzar un producto nuevo, no deben faltar los indicadores
de calidad. Ya que estos últimos definen en gran medida el éxito del resultado del
proyecto.
¿Cómo decidir cuáles son los indicadores
de gestión relevantes para su proyecto?
2. Considera los datos que puede obtener
Los indicadores de gestión deben basarse en los datos claros.
De este modo, si no es posible extraer los datos, es mejor omitir el indicador, o buscar
antes las formas de cómo puede obtener la información necesaria para hacer el análisis y
sacar conclusiones válidas y fiables.
3. Repase todas las variables de su proyecto
Todos los proyectos son diferentes. Hay algunos que tendrán un presupuesto fijo, una
moderada cantidad de tareas y unos plazos claros de comienzo y finalización. Y su
objetivo principal será producir un resultado de un costo fijo.
Habrán otros que incluirán actividades sin expectativas de retornos de inversión o
cualquier tipo de ingreso. Y otros con un enfoque particular en gastos y eficiencia del
equipo. Cada uno de ellos tendrá diferentes variables de valor para el proyecto.
Parámetros Clave para la Dirección de
Proyectos
El triángulo de hierro, también conocido como triángulo
de la gestión de proyectos es un modelo desarrollado
por Martin Barnes en 1969 con el que balancear las
restricciones o limitaciones con las que se encuentran
habitualmente los gestores.

El triángulo de hierro demuestra, desde una perspectiva

de gestión waterfall o en cascada, cómo están
vinculadas estas tres variables: si se cambia una de ellas,
las otras dos deben modificarse para mantener el
triángulo conectado. Si el triángulo se rompe, es decir, si
un punto se mueve sin modificar uno o ambos puntos
restantes junto con él, la calidad del proyecto se verá
afectada.
Ciclo de vida del Proyecto
Métricas en la Gestión
Calidad del Cronograma
Cuando se evalúa la calidad de la planificación del cronograma de actividades del Proyecto
(planificación, supervisión y control), es importante realizarla desde una perspectiva cualitativa y
cuantitativa
La Agencia de Gestión de Contratos del Departamento de Defensa (DCMA) de los Estados
Unidos; desarrolló un conjunto de puntos de control conocidas como la Evaluación de 14 Puntos
de DCMA (DCMA-14)

https://www.linkedin.com/pulse/c%C3%B3mo-medir-la-calidad-del-cronograma-de-actividades-
jair/
Calidad del Cronograma
1. LÓGICA DE LAS TAREAS
Cuando se definen las Tareas se asegura que todas las actividades planificadas han definido
Tareas Predecesores y Sucesores, por lo tanto se hace una comprobación de como fluyen esas
tareas en el tiempo y su implicación para qué se cumplan los tiempos previstos a esto se le
conoce como “Comprobación de la Lógica de la Planificación”.
Una tarea olvidada, o mal ubicada puede tener un Impacto significativo en la fecha de
terminación del proyecto, por lo que el equipo de planificación debe analizar la lógica de la red
para asegurarse el cumplimiento de las Dependencias.
Como se Mide:
• Porcentaje (%) De tareas Planificadas sin predecesor y / o sin sucesor (es decir, tareas pendientes).
• Sirve para cuantificar que cantidad de Tareas Planificadas están vinculadas entre sí. Un porcentaje
mayor al estimado puede afectar la trazabilidad del cronograma de actividades de forma horizontal.
Calidad del Cronograma
2. TAREAS CON HOLGURAS NEGATIVAS
Planificar tareas con holguras negativas entre dos tareas en las
que una tarea comienza algunos días antes de la fecha de
finalización de su predecesor. Hacer uso de esta capacidad de
adelantar tareas o actividades puede tener efectos adversos
en la holgura total del proyecto, limitando así la posibilidad de
determinar el verdadero camino crítico.
Por esta razón, esta es una de las pocas métricas donde el
umbral DCMA es cero; es mejor descomponer las actividades
a un nivel de detalle en el que se puedan usar las relaciones
tradicionales de final e inicio.
Calidad del Cronograma
3. Retardos (Retrasos)
Calidad del Cronograma
4. Tipos de relación
 Calidad del Cronograma
5. Restricciones Rígidas
Las restricciones en general deben utilizarse con moderación, permitiendo que las fechas de las tareas o actividades sean el resultado natural de
las dependencias y la duración de la actividad.
Si son necesarias, por las condiciones específicas de cada proyecto, es preferible aplicar las restricciones blandas (comienzo no anterior y final no
anterior) porque permiten que la planificación continúe siendo impulsada por lógica (integrada a la ruta crítica).
Por el contrario, las restricciones Rígidas (iniciar no más tarde que, finalizar no más tarde que, debe comenzar en y debe finalizar) evitan
artificialmente que el cronograma se desplace hacia la derecha.
Las restricciones rígidas tienen un efecto negativo respecto a la planificación del proyecto debido a que tienden a ocultar la posibilidad de mejora
en el rendimiento de las tareas y las medidas correctivas para ello pueden ser tardías.
El umbral para las restricciones rígidas es que no sean más del 5% de las actividades planificadas (por ejecutar) en el cronograma del proyecto.
Idealmente, no debe haber restricciones rígidas en la planificación del cronograma de actividades. Es más recomendable usar los plazos u holguras
en las fechas de planificación del cronograma para representar fechas de compromiso contractual o de otra naturaleza que se “deban” tener en
cuenta como compromisos “rígidos”.
Como se mide:
 Calidad del Cronograma
6. Holgura Máxima
 Calidad del Cronograma
7. Holguras Negativas
 Calidad del Cronograma
8. Máxima Duración de las Holguras
 Calidad del Cronograma
9. Fechas inválidas
 Calidad del Cronograma
10. Recursos
 Calidad del Cronograma
11. Tareas no ejecutadas (pérdidas)
 Calidad del Cronograma
12. Test o Prueba de la Ruta Crítica
 Calidad del Cronograma
13. Índice de longitud de ruta crítica (CPLI)
Calidad del Cronograma
14. Índice de Ejecución de la línea base (BEI)
El Índice de Ejecución de la Línea Base (BEI), es otro indicador destinado a medir el desempeño en comparación con el
plan base del proyecto. En otras palabras, mide el rendimiento con el que el equipo del proyecto está realizando tareas o
actividades.
Se calcula dividiendo el número total de tareas completadas por el número total de tareas de referencia que se han
completado a partir de la fecha de estado (corte) del proyecto.
Un BEI de 1.00 indica que el proyecto se está ejecutando de acuerdo al plan o la planificación hecha por el equipo,
superior a 1.00 está indicando que el proyecto supera la previsión en su ejecución e inferior a 1.00 está indicando un
retraso en el proyecto. DCMA considera que un BEI por debajo de 0.95 es indicativo de un problema potencial que
requiere atención de la dirección y de los interesados en el proyecto.
Como se calcula:
Programación
Análisis de red: red del proyecto que contiene tareas y relaciones

Análisis de recursos: la disponibilidad de los recursos es determinante para definir la libase.

Programación
Ruta Crítica
Programación de recursos de acuerdo a restricciones
Objetivos del proyecto considerados en la programación
Costeo
Costeo
Programación PERT
Project Control Responsibilities

PROJECT CONTROL

1. Measuring 2. Cost and 3. Forecasting 4. Schedule

Work Progress Schedule Control at Completion Updating

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FALL 2004
 1. Medición del Progreso de Trabajo

a. Calculando el % de cumplimiento de la tarea

1. Units completed: repeated production of easily measured

units of work (i.e. pile driving)
% Completed = units completed / total units
2. Incremental milestones: applies to activities that include
sequenced subtasks. i.e: Installation of major equipment
• Received & Inspect 15%
• Setting complete 35%
• Alignment complete 50%
• Internals installed 75%
• Testing completed 90%
• Accepted by owner 100%
1. Medición del Progreso de Trabajo
Duration V. Short Short Long
3. Start/Finish: for activities that Value
lack of intermediate milestones Low 0, 100 50,100 20,100
High 0, 100 30,100 20,100

4. Supervisor opinion

5. Cost Ratio: for activities that are budgeted based on a bulk

allocation of $ and involve long time and continuity (i.e: project
management, QC & QA, etc)
%Complete = Actual cost (or hours) of work to date / Forecast @ completion

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FALL 2004
1. Medición del Progreso de Trabajo
6. Weighed or Equivalent Units: Applies to activities that are composed of
two or more overlapping subtasks, each with a different unit of work
measurement. i.e: structural steel with a total weight of 520 tons. All subtasks are
converted into equivalent steel tons as a unified measurement unit.

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Scheduling and Control, Fall 2004
1. Medición del Progreso de Trabajo
b. Calculando el % de cumplimiento del proyecto

Calculation based on the end-of-period site reports.

The total at the end-of-period can be obtained by
accumulating the total % complete in each activity for all work
performed within the period
Based on the activities %’s complete, we can calculate the
overall project % complete, the budget value of work done,
and the information related to progress payments.

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Scheduling and Control, Fall 2004
 Ejemplo
Task Budget Weight Bar Charts: Actual vs. Planned

a. Calculate the planned vs actual % complete at the end of each week and
draw S-curves of planned vs actual progress
b. Compare the actual vs. planned by the end of week 4
c. Calculate Earned Value

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Scheduling and Control, Fall 2004
Solución

a. To calculate % complete:
• Deal planned separately from actual
• % complete at the end of each week is prorated with activity duration
• % values in the chart must add to 100%
• Calculate weight of each activity as the activity’s total budget in proportion to
the total project cost

 Cumulative % percent complete to date Weight

Project %
complete at = i i
any date i =1

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FALL 2004
 Solución

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Scheduling and Control, Fall 2004
 Planeado vs Actual
b.

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Scheduling and Control, Fall 2004
Método de la Curva S
100%
Direct + indirect
costs Early Start

Average
Late Start

Actual

Time

Drawback is that not tell us if extra expenses are caused by fast execution
of more work items than planned or simply because of higher rates paid to
execute less work than planned. Therefore, while we can tell that the
project exhibits a cost overrun, we have no indication on the amount of
work for which these expenses were incurred.
Double S-Curve Method

Planned Early-
100% Start Cost
Actual Cost

Cost (Direct + indirect)

Work
hours
Planned
Hours 100%

Actual Hours

Time

Now

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Scheduling and Control, Fall 2004
 Double S-Curve Method

Over Budget/Behind Schedule

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Scheduling and Control, Fall 2004
 Double S-Curve Method
Under Budget/Behind Schedule Under Budget/Schedule Ahead

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Scheduling and Control, Fall 2004
ANÁLISIS DEL VALOR GANADO

• La implementación del valor ganado fue una parte integral de lo que se

conoció como el Criterio de los Sistemas de Control de Costo/Cronograma
(C/SCSC – Cost/Schedule Control Systems Criteria), compuesto originalmente
por 35 requerimientos y utilizado en 1967 por el DoD de los Estados Unidos.
• Para el año 1995 se revisó la versión 35 C/SCSC, y a la nueva versión se la llamó
Criterio del Sistema de la Gestión del Valor Ganado (EVMS – Earned Value
Management System) y contuvo 32 requerimientos.
• Para 1998 el criterio 32 EVMS fue publicado formalmente como una norma
por la ANSI/EIA, la cual se publicó bajo el nombre de ANSI/EIA- 748-1998 (la
versión B de la norma se publicó en el año 2007).
Introducción
Si al aplicar el EVM resulta que la probabilidad de que el proyecto sufra un
retraso es alta, cuidar la triple restricción es un reto, lo que implica:

- Renegociar con los interesados (incrementar presupuesto o fecha límite).

- Re-examinar el presupuesto y cronograma (suplir el tiempo de retraso).
- Revisar el alcance para evitar su arrastre (agregadores de valor).
- Revisar si se puede disponer de recursos más experimentados.
- Estar atentos a fuentes alternas en el caso de adquisición de materiales.
- Verificar la posibilidad de entregas parciales (mantener ritmo de ejecución).
- Demandar el cumplimiento de los compromisos (recursos humanos).
- Manejar incentivos en caso de tener la autoridad para hacerlo.
ANÁLISIS DEL VALOR GANADO
EVM - Introducción
Monitoreo y Control del Proyecto con
Valor Ganado
Cuando se monitorea el progreso, se deben responder tres
preguntas:

(a) ¿cuál es el estatus actual del trabajo?;

(b) cuando hay una desviación, ¿qué la causó?; y
(c) ¿qué debería ser realizado para corregir cualquier desviación que
se presente?
Monitoreo y Control del Proyecto con
Valor Ganado
Párametros Clave
Párametros Clave
Análisis del Desvío de Costo
Análisis del Desvío de Costo
Análisis del Desvío de Costo
Análisis del Desvío de Costo
 EAC (Estimate at completion)
EAC = BAC/CPI
El retraso es causado por razones que probablemente continúen (por ejemplo, mano de obra con menos habilidades de lo
esperado)
• El retraso es causado por razones que probablemente continúen (por ejemplo, mano de obra con menos habilidades de lo
esperado)
EAC = AC + (BAC-EV)
Si creemos que los gastos futuros ocurrirán en el monto original previsto (no más retrasos del mismo tipo en el futuro)
• El retraso puede deberse a razones imprevistas (por ejemplo, un tifón) que no es probable que vuelva a ocurrir.
EAC = AC + [(BAC-EV)/(SPI*CPI)]
Si creemos que tanto el costo actual como el desempeño del cronograma actual afectarán el desempeño futuro
• The performance of the project will continue with sub-prime standards (over budget and El desempeño del proyecto
continuará con estándares subprime (por encima del presupuesto y retrasado)
• Es menos probable que esta fórmula se utilice para el examen PMP®
EAC = AC + New Estimate
If we believe the original conditions and assumptions are wrong
EAC – Estimado a la Conclusión
Estimado para Completar
Análisis del Desvío de Costo
Análisis del Desvío de Costo
Análisis del Desvío del Tiempo
Análisis del Desvío del Tiempo
 Por qué EVM no es bueno para programar análisis de rendimiento
(y cómo podría ser ...)

EVM (Earned Value Management) convencional es una muy buena herramienta para calcular el desempeño
del costo del proyecto.
Por otro lado, hay opiniones mucho más divergentes sobre la capacidad de EVM para proporcionar
indicadores confiables de desempeño del cronograma.
Sin embargo, el SPI es inútil después del final planeado del proyecto, la mayoría de ellos no cuestionan su
uso y confiabilidad durante los primeros dos tercios del proyecto.
“Mis investigaciones muestran que los indicadores de desempeño del cronograma no son confiables y son
esencialmente erróneos durante todo el ciclo de vida del proyecto para la mayoría de los proyectos
comerciales con una curva de costo acumulativo no lineal.”

https://www.earnedschedule.com/Docs/Why%20EVM%20is%2
0not%20Good%20for%20Schedule%20Performance%20Analys
es%20-%20Corovic.pdf
Caso Práctico
 Example 1
Description Predecessor Estimated time Estimated Costs
(weeks) ($)
Activity BAC
Determine equipment needs - 3 1000
A
B Obtain vendor proposals - 5 1000
C Select vendor A,B 2 1500
D Order system C 6 2000
Design new warehouse layout C 5 5000
E
F Design warehouse E 3 10000

G Design computer interface C 4 8000

H Computer interface G 3 10000

implementation
I Install system D ,F 4 10000

J Train system operators I,H 2 10000

K Test system J 2 10000

ENCE423 Project Planning,
Scheduling and Control, Fall 2004
 Example 1
D I

A
start C E F

B
G H
J K

End

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
WEEKS

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K

ENCE423 Project Planning,

Scheduling and Control, Fall 2004
Field Report, Data Capture at end of 8th Week
Activity Actual Cost ($) % complete # of weeks out Remaining
at at of total Duration
8th Week 8th week
A 1,000 100 3 out of 3 0
B 1,200 100 5 out of 5 0
C 2,000 100 2 out of 2 0
D 1,000 15 1 out of 6 5 weeks
E 1,500 25 1 out of 5 4 weeks
F 0 0 Not started 0
G 0 0 1 out of 4 3 weeks
H 0 0 Not started 0
I 0 0 Not started 0
J 0 0 Not started 0
K 0 0 Not started 0
6,700
ENCE423 PROJECT PLANNING, SCHEDULING AND CONTROL,
FALL 2004
 Project Schedule at the 8th week
(assume equally divided costs/week)
1 2 3 4 5 6 7 8

A 333.333 333.33 333.333 Planned ($)

100% Actual (%)

B 200 200 200 200 200
100%
C 750 750
100%
D 333.3
15%
E 1000
25%
F

G (late) 2000
0%

Tot Cost 533.33 533.3 533.33 200 200 750 750 3333
Cum. Cost 533.33 1067 1600 1800 2000 2750 3500 6833
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FALL 2004
 Earned Value Analysis of the Project

Activity BAC BCWS PC% BCWP ACWP CV CPI SV SPI ETC EAC
A 1000 1000 100% 1000 1000 0 1 0 1 0 1000

B 1000 1000 100% 1000 1200 -200 0.833 0 1 0 1200

C 1500 1500 100% 1500 2000 -500 0.75 0 1 0 2000
D 2000 333.3 15% 300 1000 -700 0.3 -33.3 0.9 5666.67 6666.7
E 5000 1000 25% 1250 1500 -250 0.833 250 1.25 4500 6000
G 8000 2000 0% 0 0 0 -2000 0

-
Total 6833 5050 6700 1650 0.754 -1783 0.739

CR = 0.557 Over budget - Behind Schedule

Rol del PM
Trabajo del PM
Trabajo del PM
SPI
2.00
This quarter: This quarter:
1.80
Schedule Advantage 1.60
Schedule
Cost Overrun Advantage
1.40

1.20
CPI
1.00
0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 1.20 1.40 1.60 1.80 2.00
0.80

This quarter: 0.60 This quarter:

0.40 Schedule Delay

Schedule Delay
Cost Overrun 0.20 Cost Saving

0.00