Unidad1.

Introducción a la
Gestión de Proyectos de
Inteligencia de Negocios

Inteligencia de Negocios II
Equipo 2
1.1 Concepto Básico
Sobre Gestión de
Proyectos
La Gestión de Proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades de un proyecto, con el fin de cumplir sus requerimientos.
Se puede describir como un proceso de planteamiento, ejecución y control de un proyecto, desde su
comienzo hasta su conclusión, con el propósito de alcanzar un objetivo final en un plazo de tiempo
determinado, con un coste y nivel de calidad determinados,
A través de la movilización de recursos técnicos, financieros y humanos. Incorporando variadas áreas
del conocimiento, su objetivo final es: el de obtener el mejor resultado posible del trinomio coste-
plazo-calidad.
La gestión de proyectos suma áreas tan distintas como la incorporación del proyecto, la gestión de costes,
la gestión de calidad, la gestión del tiempo, la gestión de recursos humanos o la gestión de la comunicación
(entre los miembros y el exterior).
 Así, la gestión de proyectos forma un ciclo dinámico que transcurre del planteamiento a la ejecución y
control.
1.2 Fases de
Planificación
1.2 Fases de Planificación

En la etapa de planificación del proyecto los administradores tendrán en cuenta los pasos y las
tareas específicas que se necesitan para la concreción del proyecto.

Todos los pasos y tareas tendrán su costo y tiempo estimados. Aunque estas apreciaciones no
deben ser del todo exactas, brindan una idea general acerca de la viabilidad del proyecto y el
tiempo necesario para su concreción.

División
Encadenamiento de Planificación
del actividades. temporal.
trabajo.

Estimación de Identificación
tiempos. de hitos. Replanificación
División del trabajo

El proceso de construcción de una estructura de división del trabajo comienza descomponiendo

el proyecto en sus objetivos principales y en una descomposición sucesiva, hasta identificar el
trabajo de desarrollo que se necesita llevar a cabo .

La estructura se desarrolla dividiendo a su vez dichos objetivos en otros de menor importancia y

más concretos. Se observara que unas actividades tienen que subdividirse mas que otras, en
función de su naturaleza.
Estimación de tiempos

La estimación de la duración de las actividades exige determinar previamente las cantidades y los tipos de recursos
necesarios.

Por regla general la duración de la tarea es una estimación razonable que es recomendable que se realice:

En base a las estimaciones en las experiencias de otras personas, normalmente responsables de la ejecución de esas
tareas.

En base a las estimaciones en su propia experiencia, si ya ha tenido experiencia en la realización de las tareas descritas.

En base a datos de otros proyectos (estimación por analogía) si se disponen de registros adecuados y fiables.

En base a una estimación paramétrica. La estimación paramétrica utiliza una relación estadística entre los datos
históricos y otras variables para calcular una estimación de parámetros de una actividad tales como coste, presupuesto y
duración.
Identificación de hitos

Los hitos son objetivos intermedios en el proceso de desarrollo del proyecto y constituyen pasos previos
para la consecución de la meta final.

Para identificar los hitos es mejor partir del nivel superior de la estructura, que ilustra la división del trabajo
en sub-tareas, y emplear algunos (o todos) los objetivos del proyecto como hitos, pues representan pasos
significativos en la consecución del proyecto.

Para un proyecto que vaya a durar un año, se tomarían seis o siete puntos intermedios, que representarían
cada uno aproximadamente dos meses de trabajo. Incluiremos también como hito el objetivo final del
proyecto.
Encadenamiento de las actividades

Se puede utiliza una red de actividades para averiguar el orden en que hay que realizar las diferentes
tareas.

Estas estructuras se desarrollaron hacia finales de los años cincuenta, para ayudar a la planificación de
grandes proyectos, existen distintas variantes: diagramas PERT(Técnicas de Revisión y Evaluación de
Proyectos), redes CPM(modelo de la ruta critica) o red de diagramas.
PERT CPM
Planificación Temporal
Principios de la planificación temporal:
Compartimentación: descomposición del proyecto en un
número manejable de actividades y tareas.
Interdependencia: Se deben determinar las
interdependencias de cada actividad o tarea compartimentada.
Asignación de tiempo: A cada tarea que se vaya a programar
se le deben asignar un cierto número de unidades de trabajo,
una fecha de inicio y otra de finalización.
Validación del esfuerzo: A medida que se realiza la
asignación de tiempo, el gestor del proyecto se tiene que
asegurar de que hay en plantilla el suficiente número
de personas que se requiere en cada momento.
Responsabilidades definidas: Cada tarea que se programe
debe asignarse a un miembro específico del proyecto.
Resultados definidos: El resultado de cada tarea
normalmente un producto, deberá estar definido. Los productos
se combinan generalmente en entregas.
Planificación Temporal
Los diagramas de Gantt son parecidos a las redes de actividades en cuanto a que intentan
representar un proyecto en forma de diagrama. Sin embargo, al contrario que las redes de
actividades, que muestran las relaciones entre tareas, los diagramas de Gantt muestran
explícitamente la duración de las actividades e indican cuándo estamos realizando varias
tareas a la vez.
Replanificación

Es muy posible que al final del paso anterior, se tome conciencia que está intentando abarcar demasiado en
el tiempo de que dispone. Replanificar significa solamente “ir hacia atrás en nuestros planes” ajustando y
modificando nuestros esquema de forma adecuada.

Las herramientas de gestión de proyectos son muy útiles para realizar estos cambios y evaluar sus
repercusiones.

No es conveniente gastar demasiado tiempo en esta fase, ya que nos podríamos encontrar reajustando
tareas a niveles exagerados de detalle y retrasando inconscientemente el comienzo del proyecto en sí.
1.3. Determinación de elementos
clave
Características de los Elementos Clave (KPI)
Los KPI constituyen un conjunto de métricas
enfocadas en medir aquellos aspectos de
performance organizacional que impactan en
mayor forma en el éxito actual y futuro de la
empresa. En cualquier organización sólo
podemos hallar pocos KPI (generalmente no
más de 10) que cumplan con ciertas
características; ellas son:
• Métricas no financieras (que no puedan
expresarse en cifras monetarias)
• Alta frecuencia, generalmente 24/7 (KPI no se
miden mensualmente)
• Bajo supervisión directa del GG o directivos del
alto staff
• Empleados conscientes de la importancia de la
métrica y de las acciones correctivas que requiere
• Responsabilidad ligada directamente a los
responsables individuales o a equipos.
• Efecto crítico sobre la mayorías de las restantes
métricas que puedan incluirse en el BSC
• Originadotes de acciones positivas sobre la
totalidad de la empresa
 Los KPI más importantes deben ser monitoreados en forma constante, casi diríamos

24/7
Las métricas monetarias no son las mejores a la hora de buscar lo que realmente puede impulsar el
cambio. Esto es así porque las métricas monetarias expresan resultados. Pero los inductores de dichos
resultados son otras acciones relacionadas con marketing, operaciones, productos, servicios, etc. que son
las que terminan en resultados.
¿Diferenciar de
acciones y Si se selecciona un KPI de frecuencia mensual
probablemente sea un indicador de resultados
resultados? en lugar de un inductor de acciones. KPI son
generalmente métricas de acción hacia el
futuro, en contraposición de métricas que
El tiempo es nuestro mejor expresan el resultado ya pasado, histórico.
aliado
Cuatro tipos de
métricas

Tipos de métricas de performance

IRC: reflejan los resultados históricos

críticos. Son ideales para comunicar
los resultados alcanzados.

IP: Indicadores de performance, indican

al personal qué hacer

IR: Indicadores de resultados, indican al

personal qué se ha hecho.

KPI: Indican al personal y directivos qué

debe hacer para aumentar la
perfomance drásticamente.
 ICR, Indicadores Algunos ejemplos de ICR tomados
equivocadamente como KPI son:

Clave de • Satisfacción del cliente

Resultados • Ganancias netas antes de impuestos

• Rentabilidad por cliente

La característica más común entre los ICR es
• Satisfacción del personal
que ellos son el resultado de muchas acciones.
Nos dan una clara idea de si la empresa está • Tasa de retorno del capital
tomando el camino adecuado y de si se
alcanzan los objetivos estratégicos buscados.
Sin embargo ellos nos comunican al personal y
directivos sobre qué hacer para lograr los
efectos deseados. Esto sólo lo pueden hacer los
IP y los KPI.
 Indicadores de Algunos ejemplos de IP son:

• Porcentaje de aumento en ventas en el segmento del 10% de

Performance y de los clientes top

• Numero de recomendaciones de staff adoptadas en los últimos

Resultados (IP & 30 días

• Quejas recibidas de clientes selectos

IR) • Cantidad de visitas a clientes planeadas para los próximos 15

días

• Entregas demoradas a clientes selectos

Los IP si bien son importantes no son clave para el
negocio. Estas métricas ayudan a los distintos Algunos ejemplos de IR son:
departamentos y responsables a alinearse con la
estrategia de la empresa. Los IP complementan a los • Resultados netos de principales productos
KPI y se muestran en los distintos tableros que
• Ventas diaries
componen un Balanced Scorecard empresarial.
• Ventas semanales a clientes selectos

• Cobranzas realizadas en la semana

• Cantidad de visitas a clientes potenciales

El hecho de separar los KPI del resto
de las métricas tiene un profundo
impacto en la forma en que se
monitorea la performance. Los KPI
están relacionados con la estrategia
básica de la empresa mientras que el
resto de las métricas están más
relacionadas con aspectos de
management.
 1.4 Agile business intelligence
governance (Gobierno ágil en la
Inteligencia de Negocios)
El Business Intelligence (BI), o inteligencia de negocio, es un término de
ambigua definición bajo el que se albergan diferentes acrónimos, herramientas
y disciplinas: Data warehousing, Data marts, Minería de Datos, Executive
Information Systems, Decisión Support Systems, OLAP (online analytical
processing) Redes Neuronales, Sistemas Expertos, Cuadros de mando,
Balanced Scorecards, y un largo etcétera. Es difícil poder dar una definición
precisa que represente el conjunto de todos los términos que se engloban bajo
la etiqueta de Business Intelligence, ámbito que algunos autores han calificado
incluso de jungla.
Respecto al concepto de IT Governance, nos enfrentamos a una situación similar a la discutida en
relación con BI. La definición de IT Governance todavía no está tampoco nada clara. Algunos autores
la definen como un subconjunto del Corporate Governance centrada en la alineación de los objetivos
de IT con los objetivos de negocio. El IT Governance Institute coincide en esta definición, pero
introduce en la misma los procesos de negocio, las estructuras organizativas y el liderazgo.
Finalmente, Grembergen et al. focalizan su definición en los cuatro elementos básicos de la IT
Governance:

Alineamiento estratégico
entre IT y Negocio

• Obtención de valor de
negocio a través de IT

• Gestión del riesgo

• Gestión del rendimiento

La alta competitividad y dinamismo actuales hace que los sistemas de información se
tengan que desarrollar y mantener de forma muy rápida. Así pues, han aparecido
propuestas para adaptar o sustituir las metodologías de especificación y desarrollo más
convencionales a este entorno cambiante y lleno de presiones, en el que obtener un
resultado rápido, algo que se pueda ver, mostrar y utilizar se ha vuelto crucial para el éxito.
Para la mayoría de aplicaciones empresariales, la metodología ha de ser ágil, debe tener un
ciclo de desarrollo corto y debe incrementar las funcionalidades en cada iteración
(Repetición de Proceso para alcanzar una meta).
En el Manifiesto Ágil se definen los cuatro valores por los que se guían
las metodologías ágiles:

Centradas en el individuo y sus interacciones más que en el

proceso y las herramientas.

• Centradas en desarrollar software que funciona más que en

obtener una buena documentación.

• Centradas en la colaboración con el cliente más que en la

negociación de un contrato.

• Centradas en responder a los cambios más que en seguir una

planificación.
Partiendo de la definición de BI Governance y habiendo constatado que el enfoque
metodológico más adecuado apunta hacia una orientación Ágil, la primera definición de este
nuevo concepto, ha de basarse en el uso de la propiedad conjunta y de la obtención de
valor:

Agile BI Governance es el proceso de definición y ejecución de la infraestructura que

prestará apoyo a los objetivos de empresa. Es propiedad conjunta de tecnologías de la
información y de las diferentes unidades de negocio, y se encarga de dirigir el proceso
estratégico de obtención de valor del Business Intelligence en la empresa a través de los
valores y principios del Manifiesto Ágil.
Referencias Bibliográficas
• Governance Institute, "Board Briefing on IT Governance, 2nd edition", www.isaca.org el
8 nov 2007

• G.Ridley et al.:” COBIT and its Utilization: A framework from the literatura” HICSS’04.

• D.Sammon, P.Finnegan: The Ten Commandments of Data Warehousing.The DATA

BASE for Advances in Information Systems - Fall 2000 (Vol. 31, No. 4)

• Hurtado, F. (2011). Dirección de Proyectos: Una Introducción con base en el marco del
PMI. EEUU: Palibrio.

• Curto Diaz, J. (2012). Introducción al Business Intelligence. Barcelona: Editorial UOC.