Ruta de calidad

1
 Método Creativo de
Solución de Problemas
Ruta de Calidad

La ruta de la Calidad: los pasos para la

toma de decisión y la solución de
problemas

Por: Jose Feliz

Objetivo

• Conocer una metodología efectiva para

tomar decisiones que solucionen los
problemas que se presentan en las
operaciones de la organización así como las
diferentes herramientas y técnicas de
calidad utilizadas.
Contenido

1. Planeación y control de la calidad

2. La Ruta de la Calidad
• Herramientas y técnicas
“En Dios
confío, los
demás
tráiganme
datos ...”
Anónimo
1.-
Planeación y
control de la
calidad
Mejoramiento de procesos
Planeación de la Calidad

• Planear desde el punto de vista de sistema

empieza con las necesidades y requerimientos
de los clientes y va hacia atrás por todo el
sistema para alinear procesos y proveedores con
la satisfacción del cliente.

• Para obtener el mayor beneficio se debe hacer

hincapié en el proceso; tienen que definir con
cuidado y luego administrar las interacciones
entre personas, equipos, departamentos y
proveedores mediante los cuales la compañía
crea y entrega el producto final a los clientes.
¿Qué es un proceso?

Entradas Salidas

Es una secuencia de actividades que tienen la finalidad

de lograr algún resultado, generalmente, crear un
valor agregado por el cliente.
 El modelo SIPOC
S I P O C
Suplidores Insumos Procesos Resultados Clientes

Propósito
Adquisición y
aplicación exitosa
de las capacidades.
Logro de las
características de
calidad.
Satisfacción de las
necesidades del
cliente.
Lo que nos precede Lo que hacemos Lo que nos sigue
para generar valor

El modelo SIPOC comienza con un propósito, una vez aclarado este, podemos identificar a
los clientes – aquellos cuyas necesidades deben ser satisfechas- y aprender de ellos qué
productos, bienes o servicios necesitan. Entonces podremos diseñar un proceso o
método adecuado para generar dicho resultado y, por lo tanto, identificar que insumos se
necesitan y de qué suplidores.
Control de calidad

• Se refiere al proceso que se emplea con el fin

de cumplir con los estándares.
• Se realiza observando el desempeño real,
comparado con algún estándar y después tomar
medidas si el desempeño es significativamente
diferente de estándar.
Control de la calidad

Antes Ahora
•Inspeccionar •Mantener
•Verificar •Mejorar
•Fiscalizar
El ciclo de Control

A Actuar P Planear

Definir las
metas
Analizar y actuar
para corregir, Definir los
mantener o métodos que
mejorar permitan alcanzar
las metas

Educar y
Verificar los entrenar
Ejecutar
resultados de la
la tarea
V Verificar tarea ejecutada
(Recoger
los datos) H Hacer
El ciclo de control y Kaizen
MANTENER + MEJORAR = KAIZEN

Consolidación
de las mejoras
(Mantenimiento)

A P
Mejora continua
(Kaizen) V H

A P

V H
Corrección
Mejora

desviaciones

A P

V H

Tiempo
La planeación
5 W + 2H
y el
5 M”s
ciclo de control
C
Q M
PQ M
Q M
C D M Ciclo de Mantenimiento
M

Si
Actuar
Planear Hacer Verificar ¿Cumple?
Mantener así
No

Actuar Seguimientos
Acción
remedial Ciclo de Corrección Ideas
Primero se protege al cliente
tomando la acción remedial y Actuar
Actuar después se analizan las causas para
Para eliminarlas Mejora
Acción Preventiva eliminar
causas

Ciclo de Mejoramiento
Verificación de los resultados
Control vs. Mejoramiento
Fuera de control

Proceso
Mejoramiento
Bajo control

Nueva zona
De control

Tiempo
La Ruta de la Calidad
Metodología para resolver problemas
RUTA DE LA CALIDAD

Es una metodología, dentro del Modelo de Administración por

Calidad Total, que involucra una secuencia de actividades utilizadas
para ejecutar proyectos de solución de problema o mejora continua
como parte del control efectivo de los procesos.

En pocas palabras secuencia de

actividades utilizadas para solucionar
problemas o lleva a cabo proyectos de
mejoas en cualquier área de trabajo.
¿Cuál es el problema?
Síntomas

Problemas

Causas

Un problema se define como el resultado no deseado de un

tarea. A menudo es un mal estado de la calidad dentro de una
organización. Costos elevados de calidad, elevadas tasas de
defectos y baja satisfacción del cliente representan los
problemas
¿Por qué ocurren?
Ÿ Falta de conocimientos sobre la forma en que funciona un proceso, lo
que es particularmente crítico si éste lo ejecutan personas diferentes.
Esta falta de conocimientos da como resultado inconsistencias y mayores
variaciones de resultados.
Ÿ Falta de conocimientos de la forma en que debería funcionar un proceso,
incluyendo la comprensión de las expectativas del cliente y la meta que
persigue el proceso
Ÿ Errores al ejecutar los pasos involucrados en un proceso. En la mayoría
de los casos se trata de errores involuntarios.
Ÿ Desperdicios y complejidad, que se manifiestan de muchas maneras,
como pasos innecesarios de un proceso e inventarios en exceso.
Ÿ Variaciones excesivas. La reducción en las variaciones es uno de los
principios de calidad.
Tipos de proyectos de rutas
• Oportunidades (mejoramiento)

• Rutina (mantenimiento)

• Crisis (Emergencias)

Las oportunidades esperan por ser descubiertas!!!

Pasos de la ruta de calidad

DEL

UAL
1. Definición del proyecto:

ACT
DEFINICION
PROYECTO
Comprender el problema
AS

ON
U S P 2. Situación Actual:
CA

ACI
ESTANDARIZACION DE L Determinación de los hechos
S

SITU
I
LIS
AN
A A 3. Análisis de las causas:
N Identificar problemas
A P PLAN DE ACCION
específicos y sus causas
V H 4. Plan de Acción: Generar Ideas
y Desarrollar soluciones
VERIFICACION DE EJECUCION DE LAS H 5. Ejecución de las acciones
LOS RESULTADOS ACCIONES establecidas: Implementación
ESTABLECIDAS V 6. Verificación de resultados
A 7. Estandarización
Paso uno (1): Definir
el proyecto

1.1 Seleccionar el proyecto. Determinar el

tema del proyecto y su ubicación
(lluvia de ideas). Justificar el proyecto
(Matriz de priorización: priorización
en base a criterios predefinidos)
1.2 Plantear el problema
1.3 Elaborar plan de actividades (plan de
trabajo 5 W+ 2 H)
1.1 Seleccionar el proyecto
Factores que Dificultan la Identificación de los
Problemas

• Percepciones: actitudes individuales, sentimientos,

paradigmas.
• Definir los problemas en función de soluciones.
• Confundir síntomas como si fueran problemas.
Al priorizar los problemas considere:

Impacto: probabilidad Tendencia de

Urgencia: tiempo
de que el problema Agravamiento: las
disponible para
pueda generar otros consecuencias de
solucionarlo
problemas. cara al futuro
Metodología
Lluvia de Ideas
Lluvia de Ideas

Herramienta que permite generar nuevas ideas en el menor tiempo posible,

a través de la creación de un ambiente que no inhibe la participación y la
creatividad.
Guías o principios

• Ninguna idea por más tonta o buena que sea debe ser criticada o evaluada.
• El pensamiento debe ser imaginativo, excéntrico, no convencional
• Los miembros del equipo son instruídos para dar el mayor número de ideas en
el menor tiempo posible.
• Los miembros del equipo pueden tomar las ideas de los otros y modificarlas, o
producir nuevas ideas por asociación.
Métodos de la lluvia de ideas

• Estructurada: Todas las personas del grupo participan en forma de círculo por
turno, si no tiene idea espera a la próxima ronda.

• Ventajas: Todos participan

• Desventajas: Presiona al equipo
Métodos de la lluvia de ideas

• No estructurada: Cada quien da su idea como le llegue a la mente en el

momento.

• Ventajas: Crea una atmósfera más liviana.

• Desventajas: No todos participan y el ambiente puede ser dominado por
una persona.
Conduciendo la lluvia de ideas

Para que sea eficiente se recomienda el

seguimiento de los siguientes seis pasos:

• Redactar el objetivo de forma clara y

sobre todo amplio de manera que fomente la
creatividad.
• Preparar la sesión
• Proveer objetivos con anticipación
• El número de personas entre seis y ocho
• Preparar superficie apropiada parra todas
las contribuciones
Conduciendo la lluvia de ideas Cont.

Introducción de la sesión
• Describir los cuatro principios:
• No criticar o evaluar
• Libertad de pensamiento
• Mayor cantidad de ideas en corto
tiempo
• Desarrollar ideas con las anteriores
Conduciendo la lluvia de ideas

Proceso de calentamiento
• Cinco minutos con una cuestión o tema neutro.

El proceso de tormenta de ideas

• Explicar el tema y escribirlo en un lugar visible.
• Persona escribiendo textualmente las ideas (no interpretando)
• Tiempo de duración de 5 a 15 minutos máximo
Conduciendo la lluvia de ideas

Procesar las ideas

• Aclarar cada contribución
• Combinar y aclarar ideas similares
• Acordar criterios de evaluación
Metodología
Diagrama de árbol
Diagramas

• Afinidad desarrollados en los 60s por

• Kawakita Jiro. Es una técnica para recolectar y organizar gran
• número de ideas o de hechos.

• Arbol Que muestran una estructura

• jerárquica de hechos e ideas. Es similar al de afinidad en
• cuanto se clasifican los conceptos en grupos naturales.
Diagrama de árbol
Objetivos Medios

Objetivos Medios

Medios

Objetivo
básico

Primer
nivel
Segundo
nivel Actividades
específicas
 Ejemplo
¿Qué hacer? ¿Cómo lograrlo?

Llevar a cabo programa

¿Cómo lograrlo? De ejercicios
Acelerar el
Asistir a parques recreativos
metabolismo
Realizar algún deporte
¿Qué hacer?
Seleccionar médico
Consultar un nutricionista
Hacer cita
Bajar de Buenos hábitos Consumir alimentos bajos
peso alimenticios En calorías Medios de orden
Comer en casa. Evitar las superior
“Comidas basura”

Rodearse grupos de apoyo

No asistir a eventos
Actitud saludable
gastronómicos

Programa de incentivos

Medios primarios
Medios secundarios
Despliegue inverso
Despliegue inverso

a
e d A
b
e
d
c b Output
a
B (producto)
c
Actividades
Actividades
agrupadas por
afinidad
Metodología

Matriz de priorización
Matriz de Priorización

1. Liste todas las áreas de oportunidad surgidas en una lluvia de ideas.

2. En la matriz defina los factores a considerar para prioritizar los problemas. Puede utilizar
algunos, diferentes a los incluídos en la tabla.
3. Los integrantes del equipo deberán externar su opinión, aplicando su experiencia y la
mayor cantidad de datos y hechos, sobre el grado de importancia de cada factor en cada
uno de los problemas, se otorga una calificación de "5" si el grado de influencias es alto y
hasta "1" si no influye ese factor en el problema analizado.
4. Las clasificaciones se promedian, se suman, y se selecciona aquel que obtuvo mayor puntaje,
pues es el que reúne en mayor medida los factores base de elección.
Matriz o Tabla de priorización

Fa s. P
Está en Fácilmente Se tienen Solución TOTAL

ct ro
Po

or y.
nuestras cuant. más datos posible a

es
manos disp. 3 meses
Metodología

Diagrama de Pareto
DIAGRAMA DE PARETO

Histograma de datos

Vilfredo Pareto - 1848 – 1923

Economista Italiano

• J. Juran 1950 - Clasifica los problemas en "pocos vitales" y "muchos

triviales" definiendo que "La mayoría de los defectos y costos se deben a un
número relativamente pequeño de causas".
DIAGRAMA DE PARETO

• Herramienta utilizada para mostrar la importancia de todos los problemas o

condiciones para:
• Establecer el punto de inicio a la solución de problemas.
• Seguimiento.
• Identificar la causa básica de un problema.
DIAGRAMA DE PARETO

• Diagrama de Pareto de Fenómenos:

• Diagrama en el cual se relacionan los resultados indeseables y se utiliza para
averiguar cuál es el principal problema.

• Diagrama de Pareto de Causas:

• Diagrama en el cual se relacionan los resultados indeseables y se utiliza para
averiguar cuál es la principal causa.
Pasos para la elaboración del Diagrama de
Pareto
• I. Decidir qué problema se va a investigar y cómo recoger los datos.
• Qué clase de problema quiere investigar.
• Ej: Fallas en el servicio, pérdidas económicas, etc.
• Decida qué datos va a necesitar y cómo clasificarlos.
Ej: Método, localidad, proceso, quejas, etc. c)
• Definir el método de recolección de los datos y el período de duración de la recolección.

• II.- Diseñe un formato para la recolección de información que presente totales.

• III.-Elabore una tabla de datos para el diagrama que contenga las características, el número de ocurrencias, el porcentaje individual
y el porcentaje acumulado
DIAGRAMA DE PARETO
Causa / Ocurrencia Porcentaje Porcentaje
Característica / individual acumulado
Problema
Pasos para la elaboración del Diagrama de
Pareto

• IV.-Organice las características por orden de cantidad, y calcule y llene la tabla anterior.
• V.- Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal.
• 1) Ejes verticales
• a) El eje izquierdo se establece desde cero hasta el valor total de los valores acumulados.
• b) El eje derecho se establece en porcentaje desde cero hasta cien, en donde el cien
coincida al mismo nivel o altura del valor total acumulado.
• 2) Eje horizontal
• Este eje se divide en intervalos igual al número de características o items clasificados.
Pasos para la elaboración del Diagrama de
Pareto

• VI.- Graficar las ocurrencias mediante diagramas de barras.

• VII.- Representar el porcentaje acumulado mediante gráfico de líneas (curva de

Pareto).
Sugerencias

• Si una característica o item se puede solucionar fácilmente, selecciónela

inmediatamente aunque no sea relevante.

• Luego de haber realizado un diagrama de Pareto de Fenómenos, elabore el

diagrama de Pareto de Causas.
DIAGRAMA DE PARETO
Causa Ocurrencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Suspensión 350 35 35
injustificada
Errores en 250 25 60
facturación
Interferencias 200 20 80
en la línea
Lentitud en 150 15 95
servicio
InterNet
Poca claridad 50 5 100
en
comunicació
n celular
DIAGRAMA DE PARETO
1000 100
90
800 80
70
600 60
50
400 40
30
200 20
10
0 0
Susp. injust. Fact. Interf. InterNet Celular
1.2 Plantear el problema
Un buen planteamiento deberá:
Ÿ Plantear el efecto del problema
Ÿ Plantear la brecha -diferencia entre el desempeño estándar y el nivel de
desempeño actual
Ÿ Ser específico y utilizar los factores - eliminar las categorías muy amplias
tales como productividad, falta de comunicación, etc.
Ÿ Ser medible - incluye cuándo ocurre, cuánto (cantidad), qué tan frecuente y
quién (es) están involucrados/afectados/impactados
Ÿ Enfocarse en el dolor - stress, inconformidad o ignorancia
Ÿ Plantear el problema, pero no implicar la solución del mismo
Planteamiento del Problema

• Si el problema se relaciona con las reclamaciones recibidas de los clientes decir:

• "Las quejas de los clientes se han incrementado",

• Debe ser:

• "Las quejas de los clientes se han incrementado de 250 recibidas en 2003 a 300
quejas recibidas en 2004”.
Hagamos un Ejercicio
1.3 Planificación de la Ruta
5W+2H

Qué Quién Cuándo Dónde Cómo Por

qué? /
Para
qué?
1.3 Planificación de la Ruta
QUE QUIEN DONDE POR QUE CUANDO COMO

Plantear el
problema
Describir la
situación actual

Analizar las
causas
Establecer
acciones
Ejecutar las
acciones
Verificar los
resultados

Estandarizar
 Pasos de la ruta de calidad

1. Definición del proyecto: Comprender el problema

1.1 Seleccionar el proyecto

DEL

UAL
ACT
1.2 Plantear el problema

DEFINICION
PROYECTO
S

ON
SA
AU 1.3 Elaborar programa de actividades
P

ACI
ESTANDARIZACION E C
SD
2. Situación Actual: Determinación de los hechos

SITU
ISI
AL
AN L 2.1 Describir los síntomas del problema a analizar
A P PLAN DE ACCION
A 2.2 Describir la situación actual
V H
N 2.3 Describir el problema claramente
VERIFICACION DE EJECUCION DE LAS
LOS RESULTADOS ACCIONES 2.4 Establecer una meta
ESTABLECIDAS
3. Análisis de las causas: Identificar problemas específicos y sus
causas
4. Plan de Acción: Generar Ideas y Desarrollar soluciones
H 5. Ejecución de las acciones establecidas: Implementación
V 6. Verificación de resultados
A 7. Estandarización
2DO. PASO: Describir la situación actual

2.1 Describir las características del problema

• Enlistar todo efecto derivado del
problema a analizar, ¿Cómo se
manifiesta el problema?
• En este punto se debe especificar
"qué problema tengo"
• Especificar "dónde tengo el problema“
• Especificar "cuánto tengo del
problema".
2.2 Representar los datos con gráficos
2.3 Plantear formalmente el problema
2.4 Establecer la meta
2.2 Represente los
datos con gráfica

Un gráfico dice más que mil palabras

Representar con gráficos
Un Gráfico Lineal de Transición, para
Diagrama de Flujo, para conocer cuándo en el
determinar el momento en que se presenta
ciclo del proceso se observan problemas
el problema.
Quejas Clientes
No. de Quejas

50
Inicio Fin
45
40
35
30
25
20 Ene Mar May Jul Sept Nov
Feb Abr Jun Agos Oct Dic
Representar con Gráficos
Gráfica de barras Gráfica de línea o tendencia
Compara el tamaño de dos o más cantidades Ver los cambios de una variable en el tiempo

Quejas por Tipo de Clientes % Completación de Llamadas

Enero-Abril 1997 Educación y Desarrollo
Abril 28 - Mayo 23 1997
12 100

10
80
8
60
6
40
4
2 20

0 0
Facilitadores-Client VP´s 1ra. Semana 2da. Semana 3ra. Semana 4ta. Semana
Directores-Gerentes
 Representar con Gráficos
Gráfica de pastel Diagrama de Pareto
Visualizar la relación de los diferentes items que Determinar los pocos vitales
intervienen en una variable o tema de estudio

Frecuencia Llamadas no completadas

% Satisfacción Clientes Período de Observación:Abril 28-Mayo 23, 1997
3,500 %
100
3,000
91.67%
Satisfechos 35.3% 2,500 79.31% 80

Insatisf. 16.0% 2,000

65.64%
60
50.38%
1,500
40
20.06%
1,000 839 738
491 440 398 20
500 268

0
s cia s rte s T
rso ca po go CB
Cu ren Be So Pa
Muy Satisf. 48.7% Prog. Ge
Herramientas

La recolección de datos
Los datos

• Unos de los compromisos del control

de calidad establece que: “los datos
deben ser compatibles y estar dispuestos
de manera tal, que permitan el análisis".
ATRIBUTOS Y VARIABLES:

• Las características de calidad de un

producto o servicio podemos realizar una
separación en dos grandes grupos:

• Atributivas o simplemente "atributos"

• Cuantitativas que llamaremos

"variables".
Atributos

Este concepto se aplica a muchas características que pueden juzgarse

solamente mediante exámen visual es decir, una apariencia
satisfactoria. Aquí se aplica el concepto de "pasa-no pasa".
Por ejemplo la limpieza de la cubierta plástica de 1000 teléfonos si le
hacemos un exámen visual y lo clasificamos en dos grupos. El primer
grupo lo forman 950 teléfonos totalmente limpios esos "pasan" y 50
teléfonos que no estaban totalmente limpios esos "no pasan". En otras
palabras a 950 teléfonos les atribuimos una característica de limpieza
y al notar visualmente que estaban limpios ellos "pasan" y a los otros 50
teléfonos restantes les atribuimos una característica de limpieza y al
notar visualmente que no estaban limpios entonces ellos "no pasan".
Variables

• Son todas aquellas características que pueden ser representadas por

una cifra, la cual puede tomar el valor de cualquier punto en una recta
graduada. Ejemplo de variables son: tiempo en segundos que toma un
operador en completar una llamada, cantidad de facturas con errores en un
ciclo determinado, la vida en horas de una lámpara, etc.

• Teniendo en cuenta el aspecto económico del control, debemos

observar que muchas características que son variables en sí se podrían
controlar como atributos, pero características que son atributos no se
pueden controlar como variables. Por lo tanto debemos distinguir entre el
control por variables y el control por atributo.

• Es claro que la información que obtenemos por cada resultado al

controlar por variable es mucho mayor que lo que se obtiene en el control
por atributos, pero éste resulta más económico por resultados controlado.
Para cada caso es necesario pensar cual de ambos aspectos es más
importante.
Recolección de datos
Objetivos Claros
• ¿Qué se quiere investigar?
• Fallas en el servicio
• Tiempo perdido en una actividad
• Incumplimiento de acuerdos

Propósito
• Comparar comportamientos
• Medir
• Controlar
• Determinar
Recolección de datos

1. Formule un enunciado bien claro del

problema a tratar.
2. Defina qué datos necesita, qué es lo que se va
a medir.
3. Seleccione cuidadosamente la técnica de
medida.
4. Construya un formato.
5. Decida quién levantará la información.
6. Escoja un método apropiado de muestreo.
7. Decida quién interpretará y reportará los
resultados.
Mediciones confiables

Considere:
• Métodos adecuados
• Personal calificado
• Origen de los datos registrados claramente
• Datos organizados para mayor facilidad en el uso
Herramientas y técnicas para la recolección
de datos

1. Estratificación de datos
2. Hoja de recolección de datos
3. Check Lists (Listas de chequeo)
4. Encuestas (Cuestionarios)
5. Lluvia de ideas
6. Grupos de enfoque
7. Observación
8. Benchmarking
9. Diagrama de flujo de procesos
10. Diagrama Causa - Efecto
11. Métodos Gráficos
12. Diagrama de Pareto
Cómo utilizarlas

Herramientas para
realizar la ruta de la
calidad
Hojas de recolección de datos

Formato preimpreso para la

recolección de información.

Objetivos
• Facilitar la recolección de datos
• Organizar automáticamente los datos
 2.3 Describir el
problema claramente

Reafirmar el planteamiento inicial

2.3 Describir el problema claramente
Situación
Situación
actual Deseada
Problema

Tipos de problema:

1.- De Eliminación: Aquellos donde la situación deseada es la

reducción a cero.
2- De Reducción: Aquellos en los que cualquier disminución es
deseable, pero hay un mínimo nivel necesario.
3- De Incremento: Aquellos en los que todo aumento es deseado
2.4 Establecer la meta

“Reducir el número de quejas recibidas a 25 promedio

mensual a partir de los siguientes 3 meses”.
Resumen
Pasos de la Ruta Actividades Herramientas Básicas
1.1-Seleccionar el proyecto. -Lluvia de ideas
1.-Definición del
1.2-Determinar el nombre del proyecto. -Gráfico de priorización
Proyecto
1.3-Elaborar programa de actividades -5W + 1H
-Estratificación
-Hoja de recolección de datos
2.1-Describir los síntomas del problema a
analizar -Diagrama de Pareto
2.2-Describir la situación actual -Gráfico de Barras
2.-Descripción de la
2.3- Describir el problema claramente -Gráfico de Transición
Situación Actual
2.4-Establecer la meta del proyecto -Gráfico de Pastel
-Gráfico de correlación
-Histograma
-Diagrama de flujo
-Gráfico de control
 Pasos de la ruta de calidad

1. Definición del proyecto: Comprender el problema

1.1 Seleccionar el proyecto

DEL

UAL
ACT
1.2 Plantear el problema

DEFINICION
PROYECTO
S

ON
SA
AU 1.3 Elaborar programa de actividades

ACI
ESTANDARIZACION E C
SD
P 2. Situación Actual: Determinación de los hechos

SITU
ISI
NAL
A
A P PLAN DE ACCION L 2.1 Describir los síntomas del problema a analizar
2.2 Describir la situación actual
V H A
2.3 Describir el problema claramente
VERIFICACION DE
LOS RESULTADOS
EJECUCION DE LAS
ACCIONES
N 2.4 Establecer una meta
ESTABLECIDAS
3. Análisis de las causas
3.1 Determinar las causas problables
3.2 Aislar las causs raices
4. Plan de Acción: Generar Ideas y Desarrollar soluciones
H 5. Ejecución de las acciones establecidas: Implementación
V 6. Verificación de resultados
A 7. Estandarización
3ER. PASO: Análisis de las causa

3.1 Determinar las causas probables.

-Lluvia de Ideas
-Análisis del diagrama de flujo de
procesos
-Diagrama de causa – efecto
-5 por qué’s
3.2 Aislar la causa raíz
3.1 Determine las causas probables

Plantee hipótesis de causas (seleccionando los elementos más

importantes como causas).
• Haga un Diagrama de causa-efecto (que contiene todos los
elementos que parecen estar relacionados con el problema) con el
fin de recoger todo el conocimiento posible sobre las posibles
causas.
• Utilice la información obtenida en el paso de Análisis de la situación
actual” y excluya todos los elementos que no son claramente
relevantes. Revise el diagrama de causa efecto usando los
elementos restantes.
• En el último diagrama, marque aquellos elementos que parecen
tener una alta posibilidad de ser las principales causas.
3.2 Aislar causa-raiz
Someta a prueba las hipótesis (deduzca las principales causas entre las
señaladas).

Empezando por los elementos que tienen una alta posibilidad de ser causas, diseñe nuevos
planes para verificar el efecto de esos elementos sobre el problema, bien sea obteniendo
nueva información o realizando experimentos.

Integre toda la información investigada y concluya cuáles son los principales causas
posibles.

Si es posible, reproduzca el problema intencionalmente

Herramientas
Diagrama Caua-Efecto
Diagrama Causa y Efecto

• Herramienta utilizada cuando se quiere presentar, explorar e identificar las

posibles causas de un problema o condición.

• Forma efectiva de organizar y mostrar las diferentes teorías sobre las causas
que podrían ser la raíz de la situación que se analiza.
Causa y Efecto

Pueden elaborarse de dos formas:

• Estructurado, en base a una Tormenta de Ideas de
las posibles causas.

• A través de los miembros del equipo, que

recolectarán información en reportes que darán
informaciones más precisas.
Procedimiento para Elaborar el Diagrama
Causa - Efecto
1. Definir claramente el efecto o síntoma para el cual se desean conocer las causas.
2. Coloque el efecto a la derecha y enciérrelo en un rectángulo.
3. Use la lluvia de ideas o cualquier otro procedimiento para identificar las causas probables.
4. Cada causa mayor (no menos de dos ni más de seis) debe introducirse en un rectángulo y conectarlo a la
"espina o línea central" mediante una línea principal inclinada.
5. Agregue las causas secundarias para cada causa principal. ¿Qué es lo que hace que ésta causa principal sea una
razón de ocurrencia del efecto?
6. Agregar las causas subsidiarias a las causas secundarias del paso anterior.
7. Seguir añadiendo causas posibles al diagrama hasta que agotemos todas las opciones o posibilidades.
8. Revisar la validez lógica de las cadenas causales establecidas partiendo de las causas de nivel más interno hasta
llegar al efecto.
9. Verificar que el diagrama esté completo.
Estructura de un Diagrama Causa-
Efecto
Hueso grande

Hueso
pequeño

Hueso
mediano
Columna Efecto
Vertebral
Categorías del Diagrama Causa - Efecto

Las cinco M's:

Métodos (políticas y procedimientos)

Maquinarias y equipos
Mano de obra (Personas involucradas)
Medio ambiente (sitio de trabajo, gemba)
Materiales (recursos utilizados)

Estas categorías son sólo sugerencias

 Representante
No recibe lo que No le llegó a no lo atiende
solicita tiempo al correctamente
representante
Muchos Sistemas no
No está sistema dispobibles
Información
comprometido Invierte
incompleta /
Incorrecta No identificado
Mala
mucho
con la Compañía tiempo
selección
No están claras las Maneja Le falta
Falta de reglas del negocio
Descortés información
No le muchos
compromiso Largas Bajo datos
incentivan No entiende lo que el
No le jornadas salario
Falta de cliente solicita
resuelven sus
Representantes liderazgo
reclamaciones
cometen
Cansado Insatisfecho No puede Desconose
en línea procesos
errores Le falta Se muestra
No están claras las Transfiere información inseguro
reglas del negocio No se procesa
la llamada Mala
adecuadamente No está Le falta
asignación
la solicitud entrenado información
Falta de
Los procesos no Cliente
Errores en Scripts No sabe como
están alineados
los sistemas
manejarla insatisfecho con
Muy largo servicio que
Desconoce
Invierte tiempo Mal Opciones las opciones
recibe en el Call
escuchando menu diseñado invalidas Center
de opciones No utiliza
Poca cultura Cambios IVR
de uso continuos Poca cultura
No lo de uso
Desconoce No lo
entiende
Espera mucho las opciones entiende
Circuitos
antes de ser
ocupados
atendido por un Poca
representante Mala capacidad
Proyección de acceso
No se
Cdad. insuficiente puede
Representantes comunicar
Largo tiempo
de espera
 Representante
No recibe lo que No le llegó a no lo atiende
solicita tiempo al correctamente
representante
Muchos Sistemas no
No No está
Información sistema dispobibles
accequibles comprometido Invierte
incompleta /
Incorrecta mucho
No hay Mala
equipos selección
tiempo
No están claras las Maneja Le falta
disponible
reglas del negocio
Descortés información
No le muchos
Poca Largas Bajo datos
incentivan No entiende lo
variedad Falta de jornadas salario
Falta de que el cliente
compromiso Representantes liderazgo solicita
No le cometen
Cansado Insatisfecho No puede No
escucha Se muestra
resuelven sus errores Le falta
reclamaciones No le acceso inseguro
No se procesa Le falta
resuelve
No están claras las adecuadamente No está información
reglas del negocio la solicitud Mala
entrenado
asignación
Los procesos no Errores en
están alineados los sistemas No sabe como
Cliente
insatisfecho con
Mala Mala servicio que
distribución Horario
iluminación
No hay
espacios inadecuado recibe en oficina
condiciones para
esperar Mala
Café / Té Proyección Espera mucho
TV antes de ser
Falta de atendido por un
elementos representante
distractores Vacantes
Poca Representante se
capacidad Cdad. insuficiente tarda mucho en
de acceso Representantes resolver los casos

Falta de
parqueo
Largas filas
para atendido
 Pasos de la ruta de calidad

1. Definición del proyecto: Comprender el problema

1.1 Seleccionar el proyecto

DEL

UAL
1.2 Plantear el problema

ACT
DEFINICION
PROYECTO
S 1.3 Elaborar programa de actividades

ON
SA
AU
2. Situación Actual: Determinación de los hechos

ACI
ESTANDARIZACION E C
SD

SITU
ISI
ANAL P 2.1 Describir los síntomas del problema a analizar
2.2 Describir la situación actual
A P PLAN DE ACCION
L
V H 2.3 Describir el problema claramente
A 2.4 Establecer una meta
VERIFICACION DE EJECUCION DE LAS
LOS RESULTADOS ACCIONES N 3. Análisis de las causas
ESTABLECIDAS 3.1 Determinar las causas problables
3.2 Aislar las causas raices
4. Plan de Acción: Generar Ideas y Desarrollar
soluciones
H 5. Ejecución de las acciones establecidas: Implementación
6. Verificación de resultados
V 7. Estandarización
A
4TO. PASO: Establecimiento de acciones

4.1 Definir propuestas de acción para

cada causa raíz. (Acciones
remediales y preventivas).
Seleccionar las mejores alternativas
de acción.
4.2 Diseñar el plan de ejecución de las
acciones establecidas.
a) Diseñar un plan de recolección
de datos.
b) Diseñar un plan de contingencias.
4.1 Definir propuestas de acción para cada
causa raíz

• Proponga contramedidas (acciones) que eliminen las principales causas identificadas. Debe hacerse una distinción estricta
entre las acciones realizadas para solucionar eventos (acciones remediales) y las realizadas para eliminar los factores
causales (acciones preventivas de la recurrencia). El modo ideal de resolver un problema es prevenir para que no
suceda de nuevo, adoptando medidas para eliminar la causa principal del problema. Una contramedida debe incluir
qué se va a hacer, por qué se va a hacer, quién o quiénes lo van a hacer, cuándo lo van a hacer, dónde
se hará y cómo se va a lograr.

• Para enfrentar cada causa - raíz, es necesario que se propongan varias acciones para enfrentar cada causa mediante una lluvia
de ideas de manera que podamos contar con la mayor cantidad de opiniones. Cerciórese de que las acciones no
producen otros problemas (efectos secundarios). Si lo hacen, adopte otras acciones, o diseñe medidas para los
efectos secundarios.

• Diseñe varias propuestas diferentes de acción, examine las ventajas y las desventajas de cada una y selecciones aquellas que
sean aceptadas por las persosnas involucradas.
4.2 Diseñe un plan de ejecución
Una vez que se hayan establecido las acciones, se diseña el plan de ejecución usando las 5W+1H.

ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES
CAUSA/RAIZ QUE QUIEN COMO CUANDO DONDE POR QUE

1) En la columna Efecto, debemos inclu ir cuál es el problema identificado a atacar.

2) En la segunda colu mna, cuál es la causa raíz a atacar.
3) Defin ir las contramedidas.
4) Señalar "C" si la contramedida es de corrección (sólo ataca a los síntomas) ó "P" si es de prevención.
 Pasos de la ruta de calidad

1. Definición del proyecto: Comprender el problema

1.1 Seleccionar el proyecto

DEL

UAL
1.2 Plantear el problema

ACT
DEFINICION
PROYECTO
S 1.3 Elaborar programa de actividades

ON
SA
AU
2. Situación Actual: Determinación de los hechos

ACI
C
ESTANDARIZACION
SD
E
P

SITU
ISI
AL 2.1 Describir los síntomas del problema a analizar
A P
AN
PLAN DE ACCION
L 2.2 Describir la situación actual
V H A 2.3 Describir el problema claramente
N 2.4 Establecer una meta
VERIFICACION DE EJECUCION DE LAS
LOS RESULTADOS ACCIONES 3. Análisis de las causas
ESTABLECIDAS 3.1 Determinar las causas problables
3.2 Aislar las causas raices
4. Plan de Acción: Generar Ideas y Desarrollar soluciones
H 5. Ejecución de las acciones establecidas:
Implementación
V 6. Verificación de resultados
A 7. Estandarización
5TO. PASO: Ejecución de las acciones
establecidas

5.1 Comunicar las acciones establecidas.

Proporcionar educación y
entrenamiento.
5.2 Ejecutar las acciones establecidas.
5.3 Recolectar los datos generados
durante la ejecución.
6TO. PASO:Verificación de los resultados

6.1 Analizar los resultados parciales

obtenidos.
• Comparar los resultados finales
contra la meta planeada.
• Comparar el antes con el después.
• Incluir efectos adicionales.
6.1 Verificar los resultados

Hoja de Verificación de Resultados

Fecha de Terminación
Acción % Avance Resultados Conclusiones
Planeada Real
7MO. PASO: Estandarización

7.1 Establecer los procedimientos estándares de operación.

7.2 Comunicar los nuevos procedimientos.
7.3 Proporcionar educación y entrenamiento al personal involucrado.
7.4 Establecer un sistema de aseguramiento.
7MO. PASO: Estandarización
• Facilita el presente así como el progreso en el • IMPORTANCIA
futuro.
• Son especificaciones técnicas que deben ser
seguidas.
• Asegura el cumplimiento de los
requerimientos o necesidades de los clientes.
• Proporciona una forma objetiva de medir el
cumplimiento.
• Constituye una forma de minimizar la
variabilidad de cualquier actividad.
Resumen
Pasos de la Ruta Actividades Herramientas Básicas
-Lluvia de ideas
3.1-Determinar causas probables -Diagrama de causa y efecto
3.-Análisis de las causas 3.2-Aislar causa raíz -Triple ranking
-Técnica del por qué?
-Diagrama de árbol
4.1-Definir propuesta de acciones para cada
4.-Establecimiento de causa raíz -Lluvia de ideas
Acciones 4.2-Diseñar un plan de ejecución de las
acciones establecidas -5W + 1H
5.1-Comunicar las acciones establecidas
5.-Ejecución de las 5.2-Ejecutar las acciones establecidas -Hoja de recolección de datos
Acciones Establecidas 5.3-Recolectar datos generados durante la
ejecución
-Pareto de antes y después
6.-Verificación de los 6.1-Comparar resultados parciales y finales -Histograma
Resultados contra la meta planeada -Gráfico de control
-Gráfico de Transición
7.1-Establecer el nuevo procedimiento
7.2-Comunicar los nuevos procedimientos -5W + 1H
7.-Estandarización
7.3-Proporcionar entrenamiento -Gráfico de control
7.4-Establecer un sistema de aseguramiento
Resumen
Pasos de la Ruta Actividades Herramientas Básicas
1.1-Seleccionar el proyecto. -Lluvia de ideas
1.-Definición del
1.2- Plantear el problema -Gráfico de priorización
Proyecto
1.3-Elaborar programa de actividades -5W + 1H
-Estratificación
-Hoja de recolección de datos
2.1-Describir los síntomas del problema a
analizar -Diagrama de Pareto
2.2-Describir la situación actual -Gráfico de Barras
2.-Descripción de la
2.3- Describir el problema claramente -Gráfico de Transición
Situación Actual
2.4-Establecer la meta del proyecto -Gráfico de Pastel
-Gráfico de correlación
-Histograma
-Diagrama de flujo
-Gráfico de control
-Lluvia de ideas
3.1-Determinar causas probables -Diagrama de causa y efecto
3.-Análisis de las causas 3.2-Aislar causa raíz -Triple ranking
-Técnica del por qué?
-Diagrama de árbol
4.1-Definir propuesta de acciones para cada
4.-Establecimiento de causa raíz -Lluvia de ideas
Acciones 4.2-Diseñar un plan de ejecución de las
acciones establecidas -5W + 1H
5.1-Comunicar las acciones establecidas
5.-Ejecución de las 5.2-Ejecutar las acciones establecidas -Hoja de recolección de datos
Acciones Establecidas 5.3-Recolectar datos generados durante la
ejecución
-Pareto de antes y después
6.-Verificación de los 6.1-Comparar resultados parciales y finales -Histograma
Resultados contra la meta planeada -Gráfico de control
-Gráfico de Transición
7.1-Establecer el nuevo procedimiento
7.2-Comunicar los nuevos procedimientos -5W + 1H
7.-Estandarización
7.3-Proporcionar entrenamiento -Gráfico de control
7.4-Establecer un sistema de aseguramiento
¿Y usted quién es?

• He aquí la historia de cuatro personajes llamados Todos, Alguien, Cualquiera y Nadie.

• Un importante problema se presentó y se le pidió a Todos utilizar la ruta de la calidad

para resolverlo. Estando Todos seguros de que Alguien lo haría Cualquiera podría
haberlo hecho, sin embargo, al final Nadie lo Hizo.
• Alguien se incomodó sobre esto debido a que era el trabajo de Todos, y sabía que
Cualquiera podría haberlo hecho y Nadie se dio cuenta de que el trabajo no sería hecho
por Todos.
• Esto terminó con Todos quejándose de Alguien porque Nadie hizo lo que Cualquiera
podría haber hecho.