Productividad en Obras

UNIDAD 1: Introducción
Competitividad:
 Conocimiento
 Productividad
 Innovación
Gestión del conocimiento: Llamamos conocimiento a un conjunto de proposiciones que
pretenden reflejar la realidad a conocer, tal que

 Está organizado o sistematizado.

 Pretende dar explicaciones de los hechos observables
Conocimiento Explicito: formal y sistemático, que puede ser fácilmente comunicado (lenguaje) y
compartido. Ej: Manuales de Obra. Guías técnicas, bases de datos, patentes, procesos, planes.

Conocimiento Tácito: Considerados modelos mentales, creencias, experiencias, perspectivas

individuales; es muy personal y difícil de comunicarlo a los demás. Ej: Conocimiento personal,
experiencia profesional, vivencias, intuición, valores.

Partiendo de estas dos definiciones y distinciones entre el conocimiento tácito y explícito se puede
deducir que básicamente estos dos se complementan entre sí, es decir el uno se puede convertir
en el otro y viceversa.

Definiciones:

Producción: Proceso de transformación.

Recursos: Insumos necesarios para realizar el proceso de transformación, como materiales, mano
de obra, equipos y herramientas o monetario.

Productividad: Relación entre la producción y los recursos. Es un indicador de la medida de

eficiencia. Este indicador puede representarse en términos físicos monetarios.

Rendimiento: Cantidad producida por unidad de tiempo (inversa de la productividad).

Valor: Definido por el cliente, es quien decide lo importante y por lo que está decidido a pagar
esto se ve reflejado inicialmente en el presupuesto de obra

Flujo de Trabajo: .Movimiento de información y materiales a través de la red de unidades de

producción.

Trabajos Productivos: Trabajo que aporta directamente a la producción. Ejm: Asentar ladrillo,
pintar fachada, instalar ascensor definitivo.

Trabajo Contributorio: Trabajo de apoyo necesario para realizar los trabajos productivos. Ejem.
Preparar mezcla, armar andamio de fachada, Alineamiento de ejes de ascensor.
Trabajo No contributorio: Cualquier actividad que no sea ni trabajo productivo ni trabajo
contributorio.

Los principales recursos:

 Mano de obra (MO)

 Materiales (MAT)
 Equipos (EQ)

Entonces podemos definir

 Productividad de materiales
 Productividad de mano de obra
 Productividad de equipos y materiales

Factores que afectan la productividad

 Problemas de diseño
 Deficiente administración
 Método de trabajo
 Grupo de apoyos deficientes
 Sistemas de control
 Problemas de seguridad y calidad
 Problemas del RRHH
 Planificacion deficiente
 Experiencia sobre conocimiento

Medición de la productividad

Medición directa

 La cantidad de unidades de producción

 La cantidad o el costo de recursos utilizados

Medición indirecta

 El nivel general de actividad

Mejora de la productividad

Flujos

 Efectividad
 Mayor producción

Procesos/ actividades

 Eficiencia
 Menor uso de recursos
Constructabilidad
El uso óptimo del conocimiento y experiencia en la construcción en la planificación, en el diseño,
en las adquisiciones y en el manejo de las operaciones de construcción.

Lean Thinking
Actitud de búsqueda permanente de perfección en los proyectos. Actitud de tolerancia cero con
los desperdicio. El valor está definido por el cliente, es quien decide lo importante y lo que le
aporta valor y está dispuesto a pagar por un beneficio tangible o intangible.

Principios Básicos:

 Defina el valor desde la perspectiva del cliente

 Identifique el flujo de valor
 Optimice el flujo
 Extraiga valor del cliente
 Busque permanentemente la perfeccion

Principios del Lean Thinking

 Definir valor para el cliente: El valor desde la perspectiva del cliente. Valor es cualquier
cosa por lo cual el cliente está dispuesto a pagar
 Definir la cadena de valor: Identificar todos los pasos de la cadena de valor y siempre que
sea posible, elimine los pasos que no genera valor.
 Hacer que haya un flujo: Hacer que los pasos de creación de valor se produzcan en
secuencia de tal forma que el producto fluya sin interrupciones ni sobresaltos hacia el
cliente.
 Jalar la demanda desde el cliente: Cambiar PUSH por PULL o sea producir sólo lo que se
necesita de acuerdo a la demanda real, más que a la pronosticada
 Esforzarse por la excelencia: Resume la filosofía general del enfoque: la búsqueda
permanente de la perfección.

Cambio de Paradigma
Los 7 desperdicios:

 Sobreproducción: Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la requerida

por el cliente. Se considera como el principal y la causa de la mayoría de los otros
desperdicios.
 Transporte: Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se recorren
distancias cortas; también incluye el movimiento de materiales, partes o producto
terminado.
 Tiempo de espera: Operarios esperando por información o materiales para la producción,
esperas por averías de máquinas o clientes.
 Defectos: Repetición o corrección de procesos, también incluye retrabajo en productos no
conformes o devueltos por el cliente.
 Sobre-procesamiento o procesos inapropiados: Realizar procedimientos innecesarios
para procesar artículos, utilizar las herramientas o equipos inapropiados o proveer niveles
de calidad más altos que los requeridos por el cliente.
 Exceso de inventario: Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso y
producto terminado. El principal problema con el exceso inventario radica en que oculta
problemas que se presentan.
 Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento que el operario realice aparte de
generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a personas en la empresa subiendo
y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc.
UNIDAD 2: Lean Gestión Visual

Lean Construction: o construcción sin pérdidas (1993) es una filosofía que provee principios y
técnicas para el desarrollo de proyectos de construcción con una visión holística, enfocándose en:

 Maximizar valor
 Minimizar desperdicios

Gestión Visual

 La información es captada de la siguiente manera: Los escritos suelen ser flexibles, y a

veces ineficientes.
 Las palabras pueden ser reemplazadas por colores, íconos, tablas, prototipos, fotos, etc.
 Sistema de comunicación efectiva

Modelos de Producción

 Modelo de transformación de procesos

 Modelo de flujo de procesos
 Modelo de valor de procesos

Variabilidad en flujos y procesos

Flujos de producción: Representa la variabilidad en el tiempo de llegada, la cantidad y calidad de

las entradas de un proceso.

Procesos de producción: Representa la variabilidad en el tiempo de procesamiento y en la calidad

de las salidas.

Herramientas de producción:

Objetivos de mejora:

 Reducir la variabilidad
 Mejora la confiabilidad de la planificación
 Reducir las pérdidas en el flujo de producción
 Reducir las pérdidas en los procesos.
 Simplificar los procesos
  Mejorar la eficiencia de los procesos
 Sistema el último planificador
 Gestión de variabilidad
 Programación lineal
 Estudio del trabajo
 Simulación de Operaciones
 Análisis de primera ejecución

Las cinco S (5´s)

El movimiento de las 5´s toma su nombre de cinco palabras japonesas que constituyen el
Mantenimiento de la fábrica, la oficina o la casa y todas las palabras principian con la letra "S" que
son:

 Seiri (Clasificar): Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de

trabajo y descartarlos innecesarios
 Seiton (Ordenar): Poner las cosas en orden de todos los elementos necesarios
 Seiso (Limpiar): Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo
 Seiketsu (Estandarizacion): Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar
continuamente los tres pasos anteriores
 Shitsuke (Disciplina): Construir autodisciplina y formar él hábito de comprometerse en las
5´s mediante el establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el taller o
lugar de trabajo)

Beneficios al adoptar las 5´s:

 Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina

 Destaca los tipos de desperdicios que existen en el lugar de trabajo
 Señala productos con defecto y excedentes de inventarios
 Reduce movimiento innecesario
 Permite que se identifiquen visualmente y se solucionen los problemas relacionados con
escasez de materiales, líneas desbalanceadas, averías en las máquinas y demoras en las
entregas.
 Hace visibles los problemas de calidad.
 Reduce los accidentes de trabajo
 Mejora la eficiencia en el trabajo
 Reduce los costos de operación
 Aumenta el piso de trabajo disponible.
UNIDAD 3: Modelos de Producción
Producción como procesos de conversión

 También conocido como el modelo de conversión, un proceso de producción es la

conversión de una materia prima en un producto terminado.
 Representan las actividades individuales de la construcción.
 Elimina el concepto de los flujos físicos que existen entre los procesos de conversión.
 Formato mental para representar el trabajo.

Producción como flujos de procesos

 Ve el trabajo como un flujo de información compuesto por la conversión, la inspección, los

transportes y las esperas.
 El objetivo es eliminar las pérdidas y reducir los tiempos de cada y entre cada actividad.
 Permite dividir el trabajo en TP, TC y TNC
 Esquema mental donde se consideran los flujos.
 Representa con mayor exactitud la realidad

UNIDAD 4: TRABAJO PARCIAL

UNIDAD 5: Sectorización – Tren de Actividades
Tren de Actividades: conceptos
 Sistema que permite balancear la producción, manteniéndola de manera estándar o
constante
 Tiene un buen resultado en proyectos que poseen:
 Variabilidad mínima
 Se debe dividir las labores en partes iguales, en lo posible.
 Como resultado tenemos un sistema con un alto grado de eficiencia
 Su utilización se centra en actividades secuenciales, como las que encontramos en obras
de edificaciones, redes de agua o alcantarillado, montajes de estructuras, entre otras
 Es llamada en algunos ámbitos de la construcción como: Programación Rítmica o Lineal

Tren de Actividades: Características

o Las actividades (procesos) se consideran como una estación de trabajo
o Se programan actividades secuenciales, una detrás de otra
o Se realiza el balance de cuadrillas o grupos de trabajo para que todas las actividades
culminen un sector en el mismo lapso de tiempo
o Se busca que todas las estaciones estén balanceadas en capacidad y demanda
o Todos los procesos son cuello de botella, todas las actividades son Ruta Crítica (No existen
holguras).
o Todos los días, cada cuadrilla produce prácticamente los mismo (en lo posible),
consecuentemente, todos los días se tiene un avance similar en el Proyecto
o La cantidad de recursos necesarios es constante
o Cantidad de trabajo “Q” que se ejecuta en todas las estaciones es la misma (en lo posible)
o La capacidad de cada estación está diseñada para la cantidad de trabajo “Q”.

Tren de Actividades: Consideraciones

 En el Tren de Actividades TODAS las partidas se transforman en CRÍTICAS
 Porque se realizan trabajos secuenciales y repetitivos se crean cuadrillas con una
especialización bastante alta en una sola actividad
 Se requiere el ¡COMPROMISO DE TODOS! En la obra para que sean efectivos los conceptos
Tren de Actividades: Pasos a seguir
 Sectorizar el área de trabajo Preferentemente áreas homogéneas. (Paso Clave)
 Listar actividades necesarias para realizar las actividades.
 Dar secuencia a las actividades, incluir buffers si se requieren.
 Dimensionar los recursos necesarios (M.O., Equipos, Materiales, Subcontratistas)
Sectorización
 Se debe dividir una actividad de la obra en áreas o sectores.
 Criterios de predimensionamiento de sectores.
 Por ende cada uno de estos sectores se deberá comprender una PORCIÓN PEQUEÑA de la
TAREA TOTAL
 Cada sector deberá comprender un volumen de trabajo EQUIVALENTE o
aproximadamente IGUAL
 La cantidad de tarea por sector deberá ser realizada en un día DE TRABAJO
Procedimiento para sectorizar
 Primero:
 Se realiza el metrado de concreto y encofrado de verticales
 Se divide los metrados totales por piso entre la cantidad de sectores en los que se
desea realizar la obra
 Segundo:
 Se iteran sectores buscando similitud de los metrados verticales en cada uno de
estos
 Tercero:
 Definidos los metrados verticales de los sectores, se busca balancear el metrado
de encofrado de horizontales dentro de cada sector: Encofrado de vigas y
Encofrado de losas
 Cuarto:
 Con las áreas de encofrado horizontal definidas en cada sector, se elige el área de
vaciado horizontal de forma que se busque la mayor equidad posible entre
sectores
 Nota: Si los metrados de los encofrados horizontales DIFIEREN MUCHO entre
sectores, se podrá modificar los límites de los sectores modificando los sectores
de los verticales (se regresa al segundo paso)

Consideraciones estructurales
Para la sectorización, se deberán considerar algunas reglas constructivas y estructurales:

 Las vigas se encofran totalmente

 Las losas aligeradas se pueden encofrar por partes solo si se respeta que el CORTE sea en
el sentido de las viguetas
 El vaciado de las vigas se puede partir a los tercios
Pasos a seguir para sectorizar (Resumen)
 Metrar encofrado y concreto
 Proponer número de sectores tentativo.
 Calcular metrado promedio que tendrá cada sector
 Encontrar sectores balanceando metrados verticales
 Encontrar límites exactos de los sectores según encofrado horizontal
  Modificar límites de sectores según criterios estructurales y buenas prácticas

Ventajas
 Aumentar la eficiencia del flujo en el sistema
 Determinar el avance de obra que se tendrá en un día determinado
 Facilitar el control del proyecto
 Avanzar la obra con un mínimo de trabajos rehechos
 Mejorar la productividad
 Mejorar la curva de aprendizaje.

Desventajas
 Como todas las actividades son críticas, el incumplimiento de UNA genera improductividad
de TODO el sistema y un posible incumplimiento del plazo.
 La especialización vulnera el sistema mismo (todo se vuelve extremamente especializado)

Buenas prácticas en el procedimiento de sectorización:

 Plantilla con metrados
 Reunión con estructural
 Utilización de software BIM
UNIDAD 6: Sistema Last Planner
Planeación y Programación

 Planeamiento
 Desarrolla las estrategias de ejecución del proyecto. Cronograma General
 Análisis macro – visión largo plazo
 Programación
 Análisis en mayor grado de detalle en el mediano y corto plazo.
 Análisis detallado – visión a mediano y corto plazo

Sistema Last Planner:

Aumentar la confiabilidad de la programación.

Punto de partida: Todos los planeamientos son pronósticos, y todos los pronósticos están errados.
Mientras más larga la predicción, más errada estará. Mientras más detallada la predicción, más
errada estará.

Consideraciones:

 Planificar a mayor detalle a medida que se aproxime el día en que se realizará el trabajo.
 Producir planeamientos colaborativamente con quienes realizarán el trabajo.
 Identificar y levantar las restricciones de las tareas planeadas como equipo.
 Hacer compromisos confiables.
 Aprender de las interrupciones

Definiciones:

 Lookahead: Es el programa de mediano plazo (horizonte de tiempo de 4 a 6 semanas

usualmente) cuyas tareas provienen del Cronograma General con un mayor nivel de
detalle.
 Análisis de restricciones: Es el ejercicio de identificar y proveer con adecuada anticipación
de todo aquello que falta para poder ejecutar una tarea del lookahead
 Plan semanal: Listado de las tareas sin restricciones que producción se compromete a
ejecutar en la semana.
  PPC: Índice que mide la efectividad y confiabilidad de la programación semanal. División
de tareas completadas al 100% entre las tareas programadas. Se contabiliza el
cumplimiento al 100% de lo programado en la semana.

Esquema sistema Last Planner

Reuniones de Last Planner

Objetivo: Se Busca la confiabilidad en la programación

¿Qué se hace?

Intervienen: ¿Cómo intervienen?

 Reunion Staff (S)

 Reunion Capataces – Subcontratistas (C)
Lectura: LA PLANIFICACIÓN DE LAS OBRAS Y EL SISTEMA LAST PLANNER
EL SISTEMA LAST PLANNNER El
“Sistema Last Planner”, propuesto
por los investigadores Ballard y
Howell (fundadores del Grupo
Internacional del Lean Construcction
– IGLC) y llamado así debido a que se
basa en la información obtenida de
los últimos planificadores (maestros
de obra, subcontratistas, jefes de
cuadrilla, etc.), va mejorando
confiabilidad al proceso de
planificación para lo que incorpora
dos niveles intermedios, uno que
permite visualizar lo que en la
práctica se PUEDE hacer y otro más
exigente que permite prometer lo
que finalmente se HARÁ.

Este sistema parte de la tradicional programación maestra, la que usa como un referente de hitos;
luego, baja a una programación por fases, por ejemplo: excavaciones, cimentación, casco,
instalaciones de agua y desagüe, entubados eléctricos, etc..); después abre una ventana de
programación de 4 a 6 semanas, denominada Look Ahead, donde se aplica un análisis de
restricciones; y finalmente recién se pasa a una programación semanal, la cual será más confiable
por haber sido liberada de sus restricciones. Esta última, además, es retroalimentada por el
Porcentaje de Planificación Cumplida (PPC) y por las Razones de No Cumplimiento (RNC).

Planificación Maestra
Consiste en plantear los hitos que se quieren para cumplir con los objetivos propuestos. Aquí se
trabaja a nivel de grupos de actividades (fases) y se hace la programación para todo el proyecto.
Esta programación puede estar sujeta a modificaciones y ajustes de acuerdo al estado del proyecto
(comienzos, secuencias, duraciones, etc.)
Planificación por Fases:
Consiste en detallar las actividades que serán necesarias llevar a cabo para ejecutar una fase del
proyecto. En este tipo de planificación se usa la técnica del pull, para lo cual se recomienda la
programación reversa, es decir, se trabaja de atrás (actividad final de una fase) hacia adelante
(actividad inicial de una fase). Esto ayuda a determinar los trabajos que son necesarios para cumplir
el objetivo de la fase. Los involucrados deben reunirse para llevar a cabo estas actividades. Una
práctica recomendada es trabajar en una pizarra con la ayuda de “post it” donde se escriben las
tareas que deben ejecutar o que otros deben hacer para cumplir un objetivo. Estos son pegados y
ordenados de acuerdo a la secuencia de trabajo. Asimismo, una vez que se ha planteado la secuencia
se comienzan a calcular las duraciones del trabajo. Se debe buscar que los tiempos que se den sean
lo suficientemente holgados para absorber cualquier variabilidad.

Los beneficios son:

 El equipo entiende mejor el proyecto.

 El equipo tiene la oportunidad de conocerse más.
 Cada miembro sabe lo que los otros necesitan para llevar a cabo sus tareas.
 El trabajo es planeado de tal manera que todos entienden lo que se debe hacer y cuando.

Planificacion Lookahead
 Planificación que trabaja con
actividades que abarcan un
periodo de 4 ó 6 semanas. Los
“last planners” seleccionan y
disgregan las actividades en
asignaciones para
posteriormente hacer un análisis
de restricciones. El objetivo es producir asignaciones liberadas y listas para poder
programarse semanalmente. Los pasos que se deben seguir son los siguientes:
 Seleccionar aquellas actividades que se saben que se podrían realizar cuando se programen.
Tomar en cuenta si existen cambios en el diseño, temas sin resolver, disponibilidad de
materiales y la probabilidad que las actividades previas puedan ser terminadas cuando se
necesiten.
 Dividir las actividades en asignaciones. Una asignación es una orden directa de trabajo y,
por lo tanto, es el nivel más bajo de la planificación.
 Análisis de las Restricciones: proceso para saber si las asignaciones pueden ejecutarse
cuando se ha programado. Se divide en dos:
 Identificar las restricciones.
 Analizar las restricciones. Este consiste en ver si se tienen la información suficiente,
si cuentan con todos los recursos, si los trabajos preliminares se van a terminar.
Sólo pueden avanzar en las semanas y entrar en la programación aquellas asignaciones que
se encuentren listas y sin restricciones.
  Mantener un grupo de asignaciones denominado “trabajo de reserva”, el cual, es un buffer
para mantener la eficiencia de la labor si las actividades planeadas no se pueden ejecutar o
si el personal termina antes de lo previsto.
 Equilibrar la cantidad de trabajo por hacer con la capacidad que se tiene en obra.
 Listar los requisitos que se deben tener en cuenta para ejecutar las asignaciones en la
semana que se han programado.

Los factores a tomar en cuenta en el análisis de restricciones son el cumplimiento de las tareas
precedentes, el diseño y especificaciones de los detalles constructivos, la disponibilidad de
componentes y materiales, la disponibilidad de mano de obra, del equipo, del espacio y la
consideración de posibles impedimentos por condiciones externas.

Planificacion Semanal:
De las asignaciones que se tienen listas, se deben seleccionar aquellas que entrarán en la ventana
de programación semanal. Se debe tener en cuenta la prioridad, secuencia del trabajo y si se tienen
en campo todos los recursos

PPC y Razones de No Cumplimiento:

Consiste en medir la efectividad de la programación usando un indicador como el PPC (Porcentaje
Plan Cumplido), asimismo, se deben identificar las razones del no cumplimiento. Esto último sirve
para conocer cuáles son las razones que más se repiten y poder corregirlas para las siguientes
semanas (proceso de retroalimentación).
CONCLUSIONES
La aplicación continua del Sistema Last Planner en una obra de construcción, incrementa
significativamente la confiabilidad de su planificación. Esto permite al ingeniero residente,
conjuntamente con todo el equipo de obra, eliminar una gran cantidad de pérdidas ocasionadas por
la incertidumbre y la alta variabilidad. La implementación del Sistema Last Planner no necesita de
un despliegue de gran tecnología ni de adquisiciones costosas, requiere sobre todo de un
entendimiento que las formas tradicionales de planificación no son las mejores y de un compromiso
de todos los involucrados con la nueva filosofía LEAN.