Titular:

Aylin Fortunato
ID:
1104597
Asignatura
Finanzas 2
Facilitador
Jonathan Liz
Tema:
Resumen del libro ¨13 errores fatales en el que incurren los gerentes¨
ID
1104597
 Santo Domingo, D. N. República Dominicana.

13 errores fatales en el que incurren los gerentes

1. Rehusar responsabilizarse
2. Fallar en promover el desarrollo de la gente
3. Tratar de controlar los resultados en lugar de influir en el pensamiento
4. Juntarse con el grupo inapropiado
5. Dirigir a las personas de la misma manera
6. Olvidar las importancias de las utilidades
7. Concentrarse en los problemas más bien que en los objetivos
8. Actuar como compañero no como jefe
9. Dejar de establecer normas
10. Fallar en el entrenamiento de su gente
11. Tolerar la incompetencia
12. Reconocerles los méritos únicamente a los máximos realizadores
13. Tratar de manipular a la gente
#1 Rehusar responsabilizarse
El gerente tiene que reconocer los errores y hacer un plan de acción para superarlo,
En vez de buscar excusas responsabilizando a otros.
Este error nos propone que el gerente no debe descuidar la responsabilidad que le atañe cada
una de las funciones operativas con que cuenta una empresa, y obviamente su cargo. El negar
la procedencia de una falta puede acarrear malas consecuencias, sobre todo si no se le da el
debido seguimiento de lugar.

De igual manera el gerente debe detener toda aquella irresponsabilidad y tomar la

responsabilidad con buena actitud, a modo de lema. Debe omitir el uso de excusas, que a lo
largo del tiempo han sido fundamento de muchos fracasos que denotan irresponsabilidad
donde no debe existir ese tipo de ejecuciones.

Para evitar este error: Nunca el gerente debe perder, dentro de los objetivos naturales y
principales, el consistente desarrollo de la responsabilidad en cada una de las vertientes en las
que se ve envuelto.
#2 Fallar en promover el desarrollo de la gente.
Este error es muy dañino tanto para la empresa como para los gerentes. Los cuales se
descuidan en la capacitación y desarrollo del personal para realizar sus tareas aun en su
ausencia y que de esta manera si tiene que ausentarse, la empresa puede continuar sus
operaciones normales sin que el gerente tenga que estar dirigiendo la empresa por teléfono a
menos que sea un problema de extrema urgencia.
Los gerentes deben preparar su ambiente para que puedan continuar de forma óptima todas
sus actividades cotidianas, sin necesidad de verse afectadas cuando no estén presentes.

Por tanto, el gerente debe confiar en sus empleados y darles la mayor capacitación posible, la
confianza debida y el poder que requieren sobre sí mismos para aumentar y fomentar la
capacidad individual.

Para evitar este error: Un buen gerente debe ayudar a sus empleados a desarrollarse y crecer
en el aspecto profesional, además de tratarlos como individuos en vez de simples partes de un
grupo en común.

#3 Tratar de controlar los resultados en lugar de influir en el pensamiento.

Los gerentes incurren en este error al tratar de controlar el nivel de rendimiento de las
personas que están bajo su mando, muchas veces estableciendo parámetros sin tener en
cuenta la capacidad productiva de cada individuo en particular.
Para evitar este error: El gerente siempre debe influir y fomentar sobre la base del
pensamiento para que a su vez se alcance de manera efectiva los buenos resultados esperados
y planificados, bajo un ambiente de motivación personal propicia para todos.
#4 Juntarse con el grupo inapropiado.
Esto sucede cuando el gerente no se identifica con la administración de la empresa, llegando
hasta tal punto de desligarse de las decisiones tomadas de la empresa, llegando hasta el punto
de desligarse de las decisiones tomadas por la administración y utilizar el pronombre ellos
para referirse a los demás miembros del equipo administrativo, en vez de nosotros.
#5 Dirigir a todas las personas de la misma manera.
Este error relaciona muchas ideas que previamente aceptadas por los gerentes y sus jefes,
como el de ponerse “el traje de jefe” cada vez que llega a la empresa y presentar una idea
fuerte y robusta ante los colaboradores, para infundir cierta idea sobre su cargo.
De ese mismo modo, se atribuye a sí mismo una imagen o auto retrato y pues, esto estampa
una actitud errónea de dirigir con mano dura. Frecuentemente implica que el trato en la
dirección de los empleados se maneja indebidamente, como, por ejemplo, cuando se trata a
todos de igual manera. Cada persona es un individuo distinto y se le debe respetar como tal:
cuando hay que promover o reconocer a alguien se le reconoce abiertamente, fomentando el
trabajo y la superación. Pero del mismo modo, cuando se le recrimina por no cumplir con los
objetivos o por no accionar en forma esperada, no debe hacerse en público o en la manera que
pueda afectar el compañerismo en la empresa.

#6 Olvidar importancia de las utilidades.

Las utilidades son la razón de ser una empresa. Con la medición de las utilidades el gerente se
da cuenta de la rentabilidad de la empresa. Aun aquellas empresas sin fines de lucro que
prestar atención a las utilidades. Toda posición gerencial en una empresa esta enlazada a las
utilidades.
#7 Concentrarse en los problemas más bien que en los objetivos.
Un buen gerente no debe concentrarse solo en problemas, ya que muchas veces enfocarse
solos en los problemas, no le permite darse cuenta de que están gastando la mayor parte de su
tiempo en problemas que influyen muy poco en su productividad y se envuelven tanto en
ellos que pierden de vista totalmente sus objetivos, al contrario, hay que ver los problemas
como oportunidades para no repetirlos de nuevo.
#8 Actuar como compañero no como jefe.
Es entendible que el aspecto personal en que se desenvuelven las personas, sobre todo los
gerentes, debe incluir un buen clima de cooperación, amistad y buenas relaciones humanas,
como profesionalmente se supone debe ser. Es una posición que muchas personas entenderán
factible, pero en realidad no del todo ciertamente conveniente para unas personas en un cargo
gerencial.
#9 Dejar de establecer normas.
Se debe ser constante y establecer normas, que no tengan por objeto hacer cumplir a la fuerza
una lista de disposicionales, sino que deben tener como meta crear orgullos personales y
orgullo colectivo y que sirvan para medir el desempeño de la organización y facilitar su
administración, debe estar al pendiente de que su personal sea capacitado y entrenado
constantemente y que estos adquieran mayores conocimientos en sus trabajos.

#10 Fallar en el entrenamiento de su gente

Se corre el riesgo de que se simplifique demasiado la complejidad de la administración,
limitando que se desempeñe continuamente a nivel par a par, dando un mal rendimiento a
nivel muy reducido, o por el mínimo establecido en las normas, hay vertientes en las que
básicamente el gerente puede resumirse en forma de 2 retos esenciales: ¨Hacer que la gente
mejore su rendimiento pasando del nivel de entrada al nivel par.
Y manteniendo el rendimiento al nivel par, una vez que se ha logrado.
Rendimiento al nivel PAR.
Únicamente un gerente torpe tratara de separar las acciones o desempeño. En lugar de ello,
deseara empleados para ayudar a mantener y a aumentar la productividad de las personas que
están bajo su responsabilidad.
Precedentes. Vienen antes de la acción, sirven como guías o normas para evaluar el
comportamiento futuro, y forman la base de desempeño.
Acción: Es lo que los empleados hacen o dicen, lo vemos en actividades del trabajo, tales
como escribir una carta a máquina, hacer una presentación de ventas, aplicar una inyección,
cambiar cheque, etc.
Resultados: Son las consecuencias de la acción, que hacen que el empleado repta,
modifique, o en algunos casos, descontinúe la acción, una felicitación del jefe, un aumento de
sueldo, todos estos actos son resultados significativos. Los resultados negativos, que obligan,
a la gente a modificar o a descontinuar la acción, son, por ejemplo, burlas de los compañeros.
1. El individuo no sabe cuál es el trabajo
2. El individuo no sabe cómo hacer el trabajo
3. Alguien o alguna cosa le está bloqueando al empleado
Clasifique al trabajo
Observando a los empleados de una compañía que nos ha pedido asesoría para incrementar la
productividad, con frecuencia, tengo la sensación de que le están girando a la gerencia.
El gerente supone que cierro título para un empleo significativos exactamente lo que él quiere
que signifique, mientras que el empleado potencial supone una lista distinta de
responsabilidades. Ellos firman en realidad distintos contratos cuando se comprometen a
trabajar juntos.
Oigo a otros gerentes quejarse del desempleo quejarse del desempeño de una persona que ha
sido promovida desde adentro.
#11 Tolerar la incompetencia.
Con mucha facilidad toleramos un trabajo hecho inadecuadamente si nos descuidamos y
seguimos el camino fácil. Como gerentes, caemos en esta trampa por razones como:
1. Porque sentimos la necesidad de ser amados y lo buscamos en la oficina.
2. Porque esperamos que el problema desaparezca si lo pasamos por alto.
3. Porque no tenemos ni el deseo ni la habilidad de hacerles frente a los demás.
La necesidad de ser amado: nadie es firmemente independiente que no desee que otros lo
quieran, pero los gerentes tienen que decirse por mantener el respeto en el sitio de trabajo.
Cuando un gerente deja la necesidad de amor sea superior a sus responsabilidades, se
convierte en una persona manejable, que permite el comportamiento inaceptable y acepta
cualquier excusa cuando no se realiza un trabajo.
El propósito no es castigar.
Si no se quiere enemistar con los empleados no convierta el enfrentamiento en un medio de
castigar ni tome camino simplemente para disminuir las fallas. Si se aumenta el campo de
visión, deseara abarcar más mejorando así el comportamiento deseado.
Nunca haga enfrentamientos con ira: Ya que esto causa un daño enorme en el área laboral,
cuando un gerente tiene esa acción, tiende a provocar la misma reacción del empleado,
masificando todo.
Haga el enfrentamiento en privado: Nunca reprenda a un empleado en público. Algunos
gerentes que lo hacen, eso da un resultado muy contraproducente, Ya que el grupo no lo vera
solo hacia 1, lo generalizaran, incluso si no se identifican con la reprimenda, se dice que en la
naturaleza de los humanos está en inclinarse por aquellos que son inferiores en cualquier
ámbito.
Sea especifico: cuando se dirija a alguien, sea directo sobre el comportamiento que no le
agrada, no generando un ataque hacia él o ella, eso hará que sea más sencillo que se tome en
cuenta el comentario, de una manera más sana.
Utilice datos: Apoyando sus declaraciones en hechos específicos, usted puede poner a
trabajar las cifras para usted.
Sea claro: Cuando usted haga una reprimenda, asegúrese de que el empleado le entienda de
la manera más puntual, exprésele como se siente y explíquele sus preocupaciones y
frustraciones, también dígale que comportamientos los masifica.
Más que evitar un riesgoso fracaso o mal desempeño, es implementar con herramientas a toda
costa movimientos que garanticen la ausencia de estos inconvenientes.

Debe fluir una corriente de posibilidades abiertas para así proporcionar un seguimiento
activo, para enfrentar lo que se pueda presentar.

Debe existir una coordinación entre el jefe y los empleados, siempre bajo normas y
parámetros establecidos funcionalmente para que se lleven a cabo tal y como se planean, sin
dar cabida a insuficiencias.

Para evitar este error: Ignorar la importancia que tiene el no tolerar las incapacidades que se
puedan presentar, y afrontar las medidas que se deben tomar para que se reduzcan las
posibilidades de que se den estas situaciones.

#12: RECONOCERLES LOS MÉRITOS ÚNICAMENTE A LOS MÁXIMOS

REALIZADORES.

Como se trata en el error anterior, del mismo modo en que se vela por no tolerar la
incompetencia y se crean acciones para evitarla y “condenarla” (en el modo más profesional
posible), así mismo no se debe perder la perspectiva al momento de reconocer a todos los
empleados que forman parte de la maquinaria que hace funcionar día a día a una empresa.

Sólo esperar buenos resultados y premiar o reconocer a aquellos que tienen altos puestos o
funciones especiales, no promociona un buen equilibrio de autoestima entre las personas que
están debajo de la cadena de mando.

Todos se merecen reconocimiento, en su debida medida y en su apropiada proporción, tanto

como por los esfuerzos individuales como también por los colectivos, sin olvidar que son
parte esencial del armazón de una empresa.

El puesto gerencial no debe descuidar en la idea de crear y forjar líderes, personas que se
sientan habilitadas en sus puestos por creerse capaces y funcionales para sus respectivas
tareas y que éstas brinden de sí a cada momento.

Para evitar este error: habilitar un ambiente profesional donde haya más que colaboradores,
partícipes activos del crecimiento de un todo, como si fueran líderes o ganadores.

13: TRATAR DE MANIPULAR A LA GENTE.

Influenciar sobre los individuos, sobre todo si es como un líder, es algo sumamente
importante; influenciar como cabeza de un equipo, es uno de los objetivos de un gerente.
Llevar a cabo una serie de lineamientos que pueden ser útiles a otros, bien puede ser también
un objetivo. Pero sólo influenciar, porque cuando se trata de manipular o manejar a
entendimiento propio la manera de actuar o de proceder de los demás, es un error.

Cambiar actitudes es algo aceptable, pero la manera en que lo hacemos puede hacer la gran
diferencia entre hacer que una persona no sea rentable para uno y que la misma sea de por sí
alguien con gran capacidad en la misma medida en que mantenga su imagen del gerente que
espera.
Hay muchos medios para aumentar la productividad y alcanzar la optimización de los
procesos que dirigimos, pero no quita que el intentar dirigir la manera personal en que los
colaboradores realizan su labor sea un total entorpecimiento.

Se debe resistir a manipular a la gente, simplemente de deben edificar con el buen ejemplo de
forma indirecta y que ellos por sí mismos encuentren la manera brillante de accionar.

Para evitar este error: de ninguna manera tratar de manejar la forma en que la gente piensa.