ERROR FATAL 1

Rehusar Responsabilizarse

ERROR FATAL 1 - Rehusar Responsabilizarse 1

Primero démosle una mirada al tema del éxito en los negocios. De qué elementos básicos se
compone? Y Cual es la verdadera clave para lograrlo?

Los cinco prerrequisitos para el éxito en los negocios

Estos cinco elementos son esenciales para el éxito de cualquier

organización:

l. Un producto de calidad o único.

2. Elección del momento oportuno.
3. Capital adecuado.
4. Recursos humanos.
5. Administración eficaz.

Pero si usted no dispone del quinto elemento, tampoco dispondrá de los primeros cuatro.
¿Por qué? Observe la influencia que el último ejercerá en los primeros cuatro. Sin una
administración eficaz, no se pueden tomar las decisiones correctas sobre las características
del producto ni sobre la fecha oportuna para introducirlos en el mercado. Una compañía
que carezca de una administración eficaz no podrá adquirir el capital necesario y mucho
menos sostenerlo. Sobre todo, se necesita buena administración para atraer a la mejor gente
y para instruirla y desarrollarla. Todo gerente con visión hacia el futuro reconoce que el
mayor, recurso sin explotar en cualquier compañía es su potencial humano. Como gerentes,
tenemos la responsabilidad de darle salida a ésta vasta reserva de talento almacenado.

Uno de los ejecutivos principales, de una gran empresa norteamericana dijo: "Quítenme mis
activos pero déjenme mi organización, y en cinco años recuperaré todo de nuevo”. El éxito
en los negocios nunca se produce por un accidente afortunado; se logra por los esfuerzos
honestos de un equipo gerencial responsable y activo, y se mantiene en la misma forma. Se
podría decir que la administración es la clave del éxito.

Si usted no detiene la irresponsabilidad, ella lo detendrá a usted

En los negocios, todo comienza y termina con la gerencia. Y para trabajar con eficiencia, la
gerencia tiene que ser responsable. Cuando Harry Truman era presidente de los Estados
Unidos, colocó en la Oficina Oval de la Casa Blanca un letrero que decía: LA
IRRESPONSABILlDAD SE TERMINA AQUÍ. Todo gerente debe adoptar un lema
similar. Si usted inspecciona su organización y no gusta del personal, no lo culpe a él; la
falla es de usted.

Si a usted no le gusta el volumen de negocios de su empresa, mírese usted mismo, no

solamente al mercado. Si a usted no le gusta su porcentaje de utilidad, no culpe a la
inflación; haga un examen severo de la forma en que usted está operando. Las disculpas
irresponsables tienen que detenerse en la gerencia. Y si usted no las detiene, finalmente
ellas lo paralizarán a usted. El gerente eficiente acepta responsabilizarse personalmente de
todos los resultados.

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Cuando la gerencia se encuentra en aprietos y las señales de peligro comienzan a aparecer,
oímos con frecuencia que los gerentes dicen: "Mi oficina es diferente -mi territorio es
diferente”.

jSandecés! Ninguna oficina o territorio es "diferente". Cuando un gerente hace tal

aseveración, quizás él mismo se está engañando, pero no engañará al resto de la gente. Lo
que él quiere decir es: "Mire, no me evalúe a mí con el mismo criterio con que evalúa a los
demás, pues en esa forma voy a fracasar. Pero mientras usted me crea que mi territorio es
diferente, el territorio fracasa, y mis manos quedan limpias".

Elija su camino

Esencialmente existen dos acciones en la vida: la ejecución y las excusas. Decida cuál de
ellas aceptará de usted mismo -y de las personas que usted dirige.

Hay dos enfoques de actitud totalmente diferentes, basados en estas dos acciones, y
solamente uno conduce al éxito. Los internalistas, los que están orientados hacia la
ejecución, aceptan la responsabilidad personal de sus, acciones, éxitos y fracasos. Ellos
saben que si se sienten desdichados por sus resultados, para hallar al culpable basta con
mirar de frente un espejo y lo verán cara a cara.

Otros , s niegan a aceptar la responsabilidad de su posición en la vida, y se encubren con

excusas. Como constantemente culpan a una fuente o condición externa o a otras personas
de sus fallas personales, los llamaremos externalistas. Preferimos no llamarlos Gerentes.

La fórmula del fracaso

Podemos predecir y calcular la magnitud del fracaso que experimentará un individuo por
esta fórmula: la gente fracasa en proporción directa con su tendencia a valerse de excusas
socialmente aceptables por su fracaso. Los externalistas proliferan, y la lista de excusas
socialmente aceptables forman una lista que llenaría volúmenes. Una lista abreviada
incluye declaraciones como éstas: "Yo tendría éxito si no fuera por mi hija quinceañera ".
"Entiéndalo: yo saldría adelante, si no fuera por la tasa de intereses'. "Yo estaría hoy en la
cima del mundo si no fuera por los impuestos nacionales". "Usted sabe, yo tendría éxito
verdadero, si no fuera por la Junta de la Reserva Federal". "Estaríamos haciendo grandes
negocios en mi, sucursal, si no fuera por las políticas que nos imparte la gerencia
principal". "Usted sabe, tendríamos mucho éxito, si no fuera por esto, eso, o aquello'.
Escuche con cuidado a un externalista y verá cómo se coloca siempre en la posición de
víctima. En su concepto, ser víctima le da derecho a la simpatía de otros. Significa que él
no es responsable de lo que acontece, y por lo tanto se libera de la responsabilidad de su
propio fracaso.

Por otro lado, el internalista coge de las cartas que reparte la vida las que les tocan en suerte
y juega lo mejor posible dentro de sus capacidades. Cuando pienso en internalistas,
recuerdo siempre a mi amigo personal, Walter Frank, uno de los agentes de propiedad raíz
de mayor éxito en el Canadá. Hasta el día en que Walter cumplió veintisiete años de edad,
fue un próspero ganadero. En el curso de ese año, despertó una mañana paralizado a causa

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de poliomielitis, y se dio cuenta de que no podría volver a mover las piernas por el resto de
su vida y estaría reducido a una silla de ruedas. Un externalista, en la situación de Walter,
se hubiera dado por vencido. El tenía una excusa poderosa para .no ser un próspero
agricultor. Pero el internalista Walter Frank no se dio por vencido. No siendo posible seguir
con su profesión, empezó a ver qué otra cosa podría hacer. Un amigo le sugirió que podría
ensayar ventas. Walter escogió el área de propiedad raíz, aunque presentaba muchas
dificultades. Encontró que era casi imposible entrar en muchos hogares, pero él hacía que
sus clientes entraran en los rincones que no le eran accesibles a él; luego conversaba con
ellos sobre sus reacciones, tanto las buenas como las malas. Encontró que en una silla de
ruedas, él podía ir de puerta en puerta y hablar con la gente para inscribir sus propiedades.
En el segundo año de estar en el negocio, Walter se convirtió en el mejor vendedor de toda
Oshawa. Después de tres años de trabajo en propiedad raíz, abrió su propia compañía, que
hoy es una de las empresas de propiedad raíz más prósperas de todo .el Canadá. ¿Es una
historia de coraje, una historia de determinación? Realmente, es la historia de un hombre
que resolvió aceptar la responsabilidad personal de su vida, en lugar de usar excusas
socialmente aceptables por su fracaso. En la administración, no podemos escapar del hecho
de que tenemos que ser internalistas. Para administrar con eficiencia, se requiere tener la
habilidad de conducir a otros, y la gente seguirá solo a aquellos a quienes respeta. El
respeto se gana aceptando responsabilidad personal. Ahora, esto no quiere decir que
tendremos éxito en todos los empeños o que lograremos todos los objetivos y siempre
saldremos adelante. Pero sí significa que si experimentamos el fracaso, si las cosas no
resultan como queremos, podremos decir: "Bueno, fracasé. Fue culpa mía. Aquí está lo que
aprendí. No volveré a cometer el mismo error, y podré convertir este fracaso en un futuro
éxito".-

Las tres palabras no pronunciadas

Una faceta importante de la responsabilidad es habilidad para admitir que uno no es un

sabelotodo. Los gerentes débiles nunca dicen estas dos palabras: "No sé". En vez de ello,
responden: "Volveré a hablar con usted sobre ese punto", y gastan medio día tratando de
hallar una respuesta para no perder imagen.

Otros optan por asumir un aire de superioridad, y dicen: "Creo que la información será de
mayor significado para usted si usted mismo la busca”. Otros simplemente mienten y
esperan que sus mejores suposiciones sean correctas.
Todo esto es una necedad, si consideramos que en la actualidad los conocimientos totales
de la raza humana más -que se duplican cada decenio. (No puedo resistir el deseo de
agregar que investigué dos fuentes distintas sobre este dato de tiempo. Ambos expertos
hicieron exposiciones concretas sobre el tiempo que se requirió para duplicar los
conocimientos del hombre. Ambas fuentes fueron firmes, pero no coincidieron. Ninguna de
las dos hubiera admitido que no estaba segura.)

Cuando no les hacemos frente a las situaciones o esquivamos los hechos, cuando
pretendemos saber más de lo que sabemos, demostramos falta de madurez emocional, que
es una cosa que necesita en gran manera cualquier líder. Harold Geneen subraya
este punto:
.

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 Uno de los atributos esenciales de un buen líderes tener suficiente confianza
en sí mismo para que pueda admitir sus propias equivocaciones y saber que
éstas no serán su perdición. La verdadera prueba es poder reconocer lo que
va mal tan pronto como sea posible y luego ponerse a corregir la situación.
Yo cometí mi cuota de errores en ITT, y éstos no fueron mi perdición. Yo
los admití en reuniones de los gerentes generales, muchas veces con la
expresión: "Creo que apreté el botón que no era", y luego expuse mi plan
para salvar cuanto pudiera salvarse de la situación. Usualmente tales mea
culpas fueron bien recibidas. Cualquiera que haya metido la pata se divierte
algo viendo a El Hombre de" allá arriba admitiendo su pifia. No se pierde
nada y sí se gana mucho admitiendo que uno es humano.

Todos nosotros proyectamos al público una imagen, pero también tenemos otra imagen,
una verdadera, que admitimos privadamente (la llamamos el concepto que se tiene de sí
mismo). Cuanto más se aproxime la imagen pública que proyectamos al concepto que
tenemos de nosotros mismos, tanto mayor será nuestra madurez emocional.

El gerente que carece de madurez emocional, que se siente obligado a proyectar la imagen
de un sabelotodo, del que sabe todas las respuestas, pronto pierde credibilidad y
consecuentemente destruye su habilidad para dirigir.

El gerente, al decirle a un empleado, en respuesta a una pregunta para la cual no tiene

contestación: "Usted ha hecho una importante pregunta, y necesitamos saber la respuesta;
trate de obtenerla en una de estas fuentes específicas", lo hace regresar al trabajo con buena
orientación, con entusiasmo y sintiendo que lo han halagado. Este gerente ha demostrado su
madurez emocional y es respetado.

"Ellos cometieron un error"

El ejemplo más inolvidable que he presenciado respecto de no aceptar la responsabilidad

comprende una 'secuencia de la serie documental de televisión 60 minutos. El tema versa
sobre un crimen y los efectos que produce en la víctima y en el victimario. Se cometió un
robo en un tren subterráneo de Nueva York. Durante el desarrollo de los hechos, a la
víctima le dieron un balazo. Aunque la bala no mató al hombre, éste sufrió daños
tremendos en el cerebro, que lo dejaron prácticamente convertido en un vegetal. El
programa no solo documentó los efectos que se produjeron en el hombre herido, sino
asimismo los efectos que se produjeron en su familia. Se había desatado una reacción en
cadena: Como el hombre ya no podía funcionar, perdió su empleo; por consiguiente, se
suspendieron los pagos de la hipoteca, y la casa de la familia se perdió. Para empeorar aun
más las cosas, su esposa no estaba preparada para desempeñar un cargo comercial, y se vio
obligada a desempeñar trabajos serviles, y a tratar de mantener la familia unida mediante
asistencia social. Las consecuencias desgarradoras de este crimen sin sentido, se
esparcieron, desde, la víctima hasta otros inocentes: su esposa y sus niños.

La segunda mitad de la presentación se desarrolló en la prisión, donde un reportero

entrevistó al joven que había cometido el crimen. Cuando le preguntó su opinión sobre su
castigo, respondió: "Mire, hombre, se han equivocado! Yo no soy como esta gente, y me

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tienen encerrado aquí con criminales. Yo no soy un criminal! Mi crimen fue diferente. La
unica razón por la cual disparé sobre el tipo fue porque hizo resistencia cuando traté de
robarle!"

Ese joven se mantiene completamente fuera de la realidad. y si lo sacan de la prisión,

continuará disparándole a la gente, hasta que "acepte la responsabilidad personal de sus
acciones. Yo sugiero que en cualquier momento en que nosotros como gerentes digamos:
"Mi territorio o mi oficina es diferente", nos estamos saliendo igualmente de la realidad.
Solo cuando aceptemos la responsabilidad personal de todos nuestros actos y de sus
resultados, podremos comenzar realmente a administrar con eficiencia.

Una filosofía de la administración

Yo creo que uno de los primeros pasos para administrar con eficiencia es desarrollar una
filosofía definida de la administración y no podemos obtener una hasta que definamos qué
es administración. En nuestros años de experiencia trabajando con gerentes de toda clase de
negocios, hemos desarrollado en el Grupo Fortune una definición de administración que
creemos expresa una filosofía muy viable: "La administración es la habilidad de alcanzar
objetivos predeterminados mediante la cooperación voluntaria y el esfuerzo de otras
personas". Creemos que la definición es válida por la semántica -las palabras estructuran la
definición misma. Permítame que llame su atención sobre tres palabras clave:

HABILIDAD. La administración es habilidad porque podemos aprender técnicas de

administración y perfeccionarlas con la práctica. Usted tiene la oportunidad y la obligación
de volverse un maestro en el manejo de gente. -Puesto que usted como gerente "juega" con
la vida de otras personas, debe dedicarse a adquirir los conocimientos necesarios para
darles libertad de realizar su trabajo en la mejor forma posible, de alcanzar los objetivos y
de triunfar.

RESULTADOS. La .administración exige realizaciones. Yo no dije que es la habilidad de

trabajar duro. Esto no significa que usted deba proporcionamos sus mejores esfuerzos o
desempeñarse como si estuviera jugando para el equipo de su colegio. La administración
debe concentrarse en los resultados. En los seminarios y en las sesiones de entrenamiento
dirigidas por el Grupo Fortune, oigo gerentes que tratan de competir entre sí con cuentos
sobre lo mucho que trabajan. Uno podría pensar que el acontecimiento importante del día
incluía la entrega de un lote de acciones privilegiadas a la persona que presentara el cuento
más increíble. Pero no hay entrega de premios porque el trabajo duro no da mérito para
ello. Solamente los resultados exigen recompensas. Conozco un excelente gerente que les
dice a quienes están bajo su supervisión: "No me hablen de los dolores del parto;
muéstrenme el bebé".

En la administración de empresas se emplean con frecuencia analogías con el deporte

profesional. Estudie usted cualquier cuento deportivo que se utilice para ilustrar algún
punto, y verá el mismo planteamiento fundamental: Usted, o gana, o pierde. Solamente en
La Liga Menor le rinden honores al esfuerzo por el esfuerzo mismo.
En uno de mis viajes frecuentes para trabajar con la Royal Trust Company del Canadá (una
empresa que tiene más de 6000 vendedores), le pregunté a Lawrie Kingsland, quien se

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desempeñó durante muchos años como director de entrenamiento en esta sobresaliente
organización: "Con tantos gerentes que has tenido la responsabilidad de desarrollar,
¿puedes decirme cuál es la diferencia que hay entre el gerente de ventas realmente
competente y el gerente ineficiente?".

Nunca había oído a nadie contestar con tal rapidez: "Muy sencillo, Steve: el gerente
competente es el que hace realizar el trabajo". Eso es todo lo que realmente importa. En
administración no recibimos primas por llegar a la oficina a las siete de la mañana y
quedarnos hasta las siete de la noche. Nadie reparte premios por no poder jugar al golf los
miércoles por la tarde o no pasar el fin de semana con la familia. El hecho de que usted no
haya podido dormir porque uno de sus subalternos lo llamó a media noche con un
problema, no lo convierte a usted en alguien especial. No espere primas por nada de esto!

La administración se parece mucho al golf: No es como lo hizo sino cuántos hizo.

Recientemente jugué al golf con unos amigos. Hice un hoyo en uno! Di uno de los peores
golpes de mi vida. Prácticamente hice un shank con un hierro -7. La bola se fue hacia la
derecha, pegó en un árbol, rebotó de regreso al fairway, luego pegó en una roca, rodó en el
green y se fue derechito al hoyo.. En la tarjeta marqué: ¡ 1 !

Cuando ganamos, mi amigo y yo no hablamos sino de ese as, no de mi jugada chabacana,

porque no importaba cómo le había pegado a la bola; era un 1 -yeso es lo único que cuenta.
He presenciado negociaciones hechas en la forma más desbarajustada que han logrado la
venta, y la administración más alejada de los textos de estudio que ha dado buenos
resultados. Recuerde que el manejo empresarial no es el arte de hacer las cosas como las
hacen los profesionales sino la habilidad de alcanzar los objetivos, como lo hacen los
profesionales.

Uno de mis mejores amigos es Dick Caruso, actual primer vicepresidente de Coldwell
Banker/División de Servicios de Corretaje} Residenciales. Anteriormente Dick fue
presidente de Bienes Raíces RichPort, organización cuya sede estaba en Chicago, que tenía
veintisiete sucursales y cerca de quinientos vendedores. Trabajé extensamente con Dick y
su compañía como consultor. Una noche en que estábamos terminando? el trabajo y nos
preparábamos para ir a cenar, le pregunté a Dick si había algún otro asunto en que le
pudiera prestar ayuda mientras permanecía en la ciudad.

Pensó un momento y me dijo:

-Sí, me gustaría que tuvieras una charla con uno de nuestros gerentes. Parece que nuestro
negocio no es su vocación. Nuestro negocio es su distracción; su vocación son las cartas:
Lo presioné para que me diera detalles, y dijo:
-Aparece por la mañana en la oficina y permanece ahí como hora y media, antes de cruzar
la calle para ir al club campestre, donde juega a las cartas todo el día. Luego vuelve a la
oficina, y se queda cerca de una hora, antes de regresar a su hogar.
-Dick, antes de conversar con él, háblame de su oficina. Como iniciadora de nuevos
negocios, ¿en qué puesto se encuentra colocada entre tus veintisiete sucursales?
-Pues es la más grande.
-y ¿qué tal su volumen de negocios?
-Su oficina hace más negocios que cualquier otra sucursal.

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.-y ¿qué tal son sus resultados finales?
-Pues es la que más utilidades produce.
Yo pensé que tal vez teníamos aquí el caso de una persona que había gastado una vida
construyendo una sucursal y había decidido retirarse a medias con sueldo completo, de
manera que le pregunté:
-Pero, bueno, ¿ha hecho crecer el negocio? .
Dijo Dick:
-En cuanto a porcentajes, su negocio es el de mayor crecimiento. No hay casi cambios en su
personal de vendedores, y ellos lo quieren entrañablemente. Dick suspiró: Steve, ¿qué
piensas tú que debemos hacer?

Yo le dije:
-Creo que debemos buscar otros veintisiete gerentes idénticos a él. Es el mejor ejecutivo de
todo el grupo.

Encaremos este asunto: Ese hombre hacía lo que a todos nos gustaría aprender a hacer.
Encontró un sistema de administración que le permite a la gente trabajar al máximo y así
aumentar la productividad y las ganancias. Honestamente, yo no sabría hacerlo; pero el
hecho de que yo no pueda hacerlo no quiere decir que él tampoco pueda. No tiene mucha
importancia cuán agotadoramente o cuánto tiempo trabaje cualquiera de nosotros; lo que
realmente cuenta es cuánto produce cada uno de nosotros y cuánto logra obtener cada uno
de los que están bajo su supervisión.

COOPERACIÓN VOLUNTARIA. La administración se basa en el logro de objetivos

predeterminados mediante la cooperación voluntaria y el esfuerzo de otras personas. Yo
creo que algunas veces los que estamos involucrados en la administración olvidamos que
un negocio no es un santuario donde la gente reza, que un negocio, el suyo o el mío, no es
más que un sistema diseñado para satisfacer necesidades humanas y resolver problemas
humanos. Satisfacemos necesidades humanas y resolvemos problemas humanos con
nuestros productos y servicios. Si manejamos nuestro negocio con éxito y si deseamos
obtener la cooperación voluntaria y el esfuerzo de nuestros empleados, nuestro negocio
debe satisfacer las necesidades de esos empleados. Yo creo que muchos gerentes caen en la
trampa de pensar que sus empleados están ahí para servirles a ellos, y no para satisfacer sus
propias necesidades.

Hace varios años consulté a una organización de ventas del Estado de Ohio, que tenía más
de cuatrocientos vendedores que trabajaban principalmente con comisión. Uno de los
gerentes de la compañía me llevó de regreso al hotel después de la sesión sobre
administración que habíamos celebrado ese día, y me dijo:
-Steve, cómo me gustaría que hablaras con una de las vendedoras en mi oficina.
Pregunté:
-¿De qué se trata?
Me dijo él:
-Bueno, no quiere llegar a su potencial máximo. Ella podría ganar un mínimo de cien mil
dólares por año; nunca se ha ganado menos de cincuenta mil dólares, pero durante los
últimos tres años se niega a ganar más de treinta mil.

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Bueno, aquello me pareció muy interesante, y pensé que podría hablar con ella porque se
trataba de algo muy poco común, pero dije:
-Antes de hablarle, dime algo sobre ella.
-¿ Qué quieres decir?
-Bueno, ¿por qué está ella contigo?
-¿Sabes? ella nunca había querido trabajar.
-¿Qué quieres decir con eso?
-Ella era una novia quinceañera, se casó estando aún estudiando bachillerato. No se graduó.
Cuando cumplió veintiséis años, su marido murió, sin seguro de vida. Con dos niñas
pequeñas y sin conocimientos como para desempeñar un cargo en una empresa comercial,
aceptó el único empleo que podía conseguir, vendiendo acondicionadores de agua, de
puerta en puerta. Lo hizo con mucho éxito. Ahorró algún dinero, se capitalizó ella misma, y
se incorporó a nuestro negocio. Desde cuando llegó ha sido una de nuestras empleadas más
productivas -nunca se ha ganado menos de cincuenta mil dólares por año. Ya sus hijas
crecieron y se casaron, y solo desea ganar treinta mil dólares al año. ¿Qué piensas que debo
hacer con ella?
Yo le respondí:
-Creo que debes regresar a la oficina y abrazarla. Debes ponerte de rodillas y rezar para que
ingresen otras cuatrocientas iguales a ella.
¿ Quién dice que ella tiene un potencial de USS 100.000 al año? ¿Su gerente? ¿Quién dijo
que debería ganar USS 50.000 al año? ¿Su gerente? Miré los antecedentes de esta mujer:
Enviudó, dos pequeñas niñas, salió a las calles cubiertas de nieve, vendió acondicionadores
de agua puerta a puerta, se capitalizó ella misma, entró en su negocio, se ganó USS 50.000
al año. Ahora sus hijas son mayores y están casadas; ella quiere ganar USS 30.000 y pasar
el resto del año viajando y visitando a sus nietos. ¿Por qué no? Eso satisface sus
necesidades.

Yo no sé por qué él cree que ella debería ganar USS 50.000 o USS 100.000, pero se me
ocurre una buena idea. Como usted ve, cuanto más gane ella, más gana él. Pero, ¿no es
verdad que él podría buscar otras cinco personas que ganaran USS 50.000 por año, que
aumentarían sus entradas más rápidamente que tratando de forzar a esa mujer, cuyas
necesidades son de US S 30.000, a ganar USS 50.000? Si sigue acosándola, si sigue
presionándola, la va a perder. Y debiera perderla! Porque ella no está ahí para servirle a él.
Está para satisfacer sus propias necesidades. Ahora, si ella hubiera tenido la exclusividad de
las ventas en determinado territorio, o si sus ganancias hubieran estado por debajo del nivel
mínimo estándar de la compañía, eso hubiera sido otra historia. Pero en este negocio nadie
tenía territorios exclusivos, y sus ventas sobrepasaban ampliamente el nivel mínimo están
dar de la compañía. El no podrá lograr la cooperación voluntaria de ella para realizar nada,
a menos que ella esté satisfaciendo sus propias necesidades, y no solo las de la
organización.

La barrera del liderazgo

Lo que voy a decir quizá no le sea grato al oído. Pero si no se lo menciono, no sería honesto
con usted. Hay un hecho en la vida que usted tiene que aceptar: Si usted ocupa una posición
de gerencia, toda persona que usted maneje desconfía de usted. Todos tenemos dudas sobre
la gerencia. Aprendimos esto de las enseñanzas de Samuel Gompers, Jimmy Hoffa, George

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Meaney y l. W. Abel, entre otros. Dicho sea de paso, muchas de esas enseñanzas están bien
fundamentadas. Hablando con franqueza y honestidad, históricamente la gerencia ha tenido
la culpa de algunos crueles abusos al tratar a la gente. Si no fuera así, nunca hubiéramos
tenido nuestros problemas con el trabajo infantil y con los talleres de trabajo que no tienen
horarios ni controles. En consecuencia, a todo el mundo le han enseñado a pensar que la
gerencia lo usará a usted y lo considerará apenas como una herramienta o una ficha que
emplea para alcanzar sus objetivos.
Como a usted le importa, usted presenta una idea que ha evaluado únicamente sobre una
base: ¿Es conveniente para mis empleados? ¿Les ofrecerá a ellos una mayor oportunidad?
Les deparará una mayor oportunidad de triunfar? De corazón, conteste esas preguntas: ¡Sí!
Es 10 máximo que puedo hacer por ellos dentro de mis posibilidades.

Usted se emociona con la idea. Casi no puede esperar para decírselo. a ellos. Los reúne y
les explica lo "que va a hacer por ellos. Luego ellos se reúnen aparte para discutir lo que
usted les está haciendo. Esa es la realidad de la vida. Sencillamente, a la gente se le ha
enseñado a resistir nuestro liderazgo. No creo que esto llegue jamás a desaparecer
totalmente. La única oportunidad que tenemos alguna vez de poder penetrar esta barrera
que se opone a la comunicación -de vencer esta resistencia a nuestro liderazgo -es la
administración eficaz sobre una base diaria. Debemos comunicarles a nuestros empleados
que no queremos esclavos. Más bien queremos trabajar juntos con una relación mutua
diseñada para que todos y cada uno de los involucrados puedan satisfacer sus necesidades.
El primer paso para establecer este tipo de relaciones es, como administradores, y siendo
internalistas, aceptar la responsabilidad personal de nuestras acciones. Emplee el cuadro 1
para hacer un inventario de esto en su situación administrativa.

PLAN DE ACCION
Para evitar el Error Fatal N° 1:
Desarrollar la responsabilidad

Cuales son algunas áreas en las cuales debo Que medidas debo tomar?
asumir responsabilidad personal?

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Una de las herramientas del grupo Fortune que ha comprobado tener éxito es "El Contrato
de Acción de Fortune". Después de cada sesión, la mayoría de las compañías les exigen a
los estudiantes que lo llenen, como un medio para que lo cumplan.

He aquí un contrato para uso en este programa:

Instrucciones para completar el Contrato de Acción

1. En 1, anote la idea más importante que usted haya oído durante esta sesión.
2. En "Cómo la emplearé", anote:
a. Qué va a hacer usted.
b. Cuándo lo va a hacer.
c. Con quién lo va a hacer.
3. ¿Qué beneficio obtendrá usted empleando esta idea?
4. En nuestras sesiones, le damos al grupo sesenta segundos para prepararse; durante
este tiempo cada individuo hace un contrato, bien sea con la persona que esté a su
lado, con algún otro que esté en fa reunión, con el organizador de la sesión o con su
gerente. Sugerimos que escoja una persona con quién compartir ideas.
a. Dígale a esa persona lo que usted va a hacer.
b. Dígale cómo lo va a hacer.
c. Dígale cómo lo va a beneficiar a usted.
5. No olvide anotarle a la persona a quien usted le ha dado este contrato, la fecha del
compromiso y la fecha de seguimiento.

Contrato dé Acción Fortune

Porque considero que ésta es la idea más importante que he extraído de este capítulo, me
comprometo en firme a utilizarla en el curso de los próximos siete días.

1. Esta es la idea más importante que extraje de este capitulo y que considero que
puedo aplicar:

..................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

2. Esta es la forma en que la emplearé:

..................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

3. Beneficio que obtendré empleándola:

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..................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

4. Alguien con quien puedo compartir estas ideas:

..................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

Fecha de compromiso: ....................................................................................

Fecha del seguimiento: ..................................................................................

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