Fundamentos de

Administración
Unidad 4

Etapa de Administración: Control

Vs 1.0

Fuente: Robbins-De Censo-Mon

Fundamentos de Administración
1–1
Lic José A González Alonso © 2009 Pearson Educación,
Inc. Publicado como Prentice
 La naturaleza y la importancia del
control

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 La naturaleza y la importancia del
control
• El control implica la vigilancia de las actividades
para garantizar que se están llevando a cabo
como estaba previsto y corregir cualquier
desviación significativa.
• Los gerentes saben que sus unidades de
negocio están funcionando correctamente sólo
después de que han evaluado las actividades
que se han realizado y comparar el rendimiento
real contra el estándar deseado.

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 La naturaleza y la importancia del
control
• Un sistema de control efectivo asegura que la
forma en que se cumplen las actividades
alcanza las metas de la organización.
• La eficacia de un sistema de control está
determinada por lo bien que facilita el logro de
las metas.
• Cuanto más un sistema de control ayuda a los
administradores a alcanzar los objetivos de su
organización, mejor es.

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 La importancia del control

• El valor de la función de control se puede

ver en tres áreas específicas:
– la planificación
– el rendimiento de los empleados
– la protección de los lugares de trabajo

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 La importancia del control

Con respecto a la planificación:

• Como paso final en el proceso de
administración, el control proporciona un
enlace crítico para la planificación
• Si los gerentes no controlan, no tendrían
ninguna manera de saber si se están
logrando las metas y planes a futuro y qué
acciones tomar.

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 La importancia del control

Con respecto al rendimiento de los

empleados:
• Un sistema de control efectivo proporciona
información y comentarios sobre el
rendimiento de los empleados y reduce al
mínimo la posibilidad de problemas.

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 La importancia del control

Con respecto al cuidado de los lugares

de trabajo:
• Las organizaciones se enfrentan a las
amenazas de los desastres naturales, presiones
financieras y escándalos, violencia en el trabajo,
interrupciones en la cadena de suministro.
• Los controles integrales y los planes de
seguridad ayudan a minimizar tales
interrupciones de trabajo.

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 El proceso de control

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 El proceso de control

• El proceso de control tiene tres etapas:

– La medición del rendimiento real,
– La comparación de los resultados reales
contra un estándar,
– La adopción de medidas para corregir
desviaciones o para hacer frente a las
normas inadecuadas.

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 Medición de desempeño
Métricas para la medición de
desempeño:
1. La observación personal
2. Los reportes estadísticos
3. Los reportes orales
4. Los reportes escritos

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 Medición de desempeño
La observación personal
• Ofrece de primera mano, el conocimiento íntimo de la
actividad sin filtrar.
• Permite cobertura intensiva debido a que las actividades
de rendimiento menores y mayores pueden ser
observadas, y permite que al gerente pueda “leer entre
líneas”.
• La administración itinerante (MBWA) describe cuando
un gerente está fuera del área de trabajo e interactúa
directamente con los empleados, intercambiando
información acerca de lo que está pasando.

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 Medición de desempeño
La observación personal (cont)
• Es una oportunidad para recoger omisiones de hecho y
observar el lenguaje corporal.
• La observación personal, sin embargo, está sujeta a
sesgos de percepción del observador, es un esfuerzo
que lleva mucho tiempo, puede ser molesto, y puede
provocar preocupación en algunos empleados.

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 Medición de desempeño
Los reportes estadísticos
• Los informes estadísticos se limitan a las salidas de los
sistemas informáticos. Ellos pueden incluir gráficos,
gráficos de barras y pantallas numéricas que los
administradores pueden utilizar para evaluar el
rendimiento.
• Sin embargo, los informes estadísticos a menudo se
centran en sólo unas pocas áreas clave y, a menudo
pueden pasar por alto factores subjetivos importantes.

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 Medición de desempeño
Los reportes orales
• Pueden ser recogidas a través de conferencias,
reuniones, conversaciones uno-a-uno, o llamadas
telefónicas.
• Aunque la información se filtra, es rápido, permite la
retroalimentación y permite percibir la expresión, el tono
de voz, y las propias palabras para transmitir el
significado. También se puede grabar.

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 Medición de desempeño
Los reportes escritos
• El rendimiento real puede medirse también mediante
informes escritos, que requieren más tiempo de
preparación y formalidad que otras medidas de
rendimiento. A menudo, esto los hace más amplios y
concisos que los informes orales.

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 Criterios de medición
• La selección de los criterios correctos para medir es
fundamental para evaluar el rendimiento, pero lo
que medimos también influye en las áreas de
trabajo en el que las personas de la organización
centrarán sus esfuerzos.
• Algunos criterios de control son aplicables a
cualquier situación de la gestión.
• Debido a que todos los gerentes dirigen las
actividades de otros, criterios como la satisfacción
de los empleados o las tasas de rotación y el
ausentismo pueden ser medidas de desempeño.

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 Criterios de medición
• Mantener los costos dentro del presupuesto es
también una medida de control bastante común.
• Sin embargo, cualquier sistema de control global
tiene que reconocer la diversidad de actividades
entre los gerentes.
• Por ejemplo, un gerente de producción en una
planta de fabricación de tabletas de papel puede
utilizar medidas de la cantidad de comprimidos
producidos por día, comprimidos producidos por
hora de trabajo, tasa de desecho de la tableta, o el
porcentaje de rechazos devuelto por los clientes.

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 Criterios de medición
• Los responsables de marketing utilizan medidas
tales como porcentaje de mercado correspondiente
a, número de visitas de clientes por vendedor, o el
número de impresiones de los clientes por medio de
publicidad.
• Mientras que algunas actividades son más difíciles
que otros para medir en términos cuantificables, la
mayoría de las actividades se pueden dividir en
segmentos objetivos que se pueden medir.

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 Criterios de medición
• El gerente determina qué valor de una persona,
departamento o unidad contribuye a la organización
y luego convierte esa contribución en normas.
• Cuando un indicador de rendimiento no se puede
afirmar en términos cuantificables, los gerentes
deben utilizar medidas subjetivas, sin dejar de
reconocer las limitaciones de los datos.

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 Desempeño vs Objetivos

Rango de variación aceptable

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 Correcciones del desempeño

Acciones de
corrección inmediata:
• Programas de
capacitación
• Acciones
disciplinarias
• Cambios en la
práctica de
compensación

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 Revisión de los estándares

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 Tipos de control

Entrada Procesos Salida

Control Control Control de

preventivo concurrente retroalimentación

Se adelanta a los Corrige problemas Corrige problemas

problemas a medida que van cuando han
ocurriendo ocurrido

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 Historia de Cambios

Versión Fecha Descripción del Cambio

1.0 Mar-16 Creación del documento

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