UNIDAD 1: LA PSICOLOGIA LABORAL – INDUSTRIAL.

SU EVOLUCIÓN
OBJETIVOS DE LA PSICOLOGÍA LABORAL E INDUSTRIAL. EL ROL DEL PSICÓLOGO LABORAL.
Psicología Laboral
Es una rama del quehacer psicológico, una disciplina dentro de la Psicología que aborda a las personas y grupos
humanos dentro del ámbito laboral (Cualquiera, en cualquier rubro: salud, economía, industrial, comercial, educacional, cualquier
lugar donde la persona se desempeña laboralmente). Estudia las interacciones humanas que se dan dentro de una institución,
tomando en cuenta la institución, que estructura social, incluyendo las normas por las que se rige.

Rol del Psicólogo Laboral

No tiene un rol clínico ni educacional, No aborda psíquicamente la salud de los grupos ni tipo de aprendizajes o
capacidades (En el área laboral se habla de aptitudes o competencias). Dentro de las organizaciones cumple un rol y realiza
funciones. El rol debe ser neutral, no debe toar partido por ninguna de las partes en al ámbito laboral (ni por los directivos ni por
los empleados). Debe ser ético cuando se producen conflictos y desequilibrios, permaneciendo siempre imparcial. No puede
haber ni permitir una ida y vuelta. No es un rol de participación tomando partido, debe analizar las situaciones tal como se
producen. Sin embargo no es un rol pasivo, si bien no hace clínica, ni en la oficina, los pasillos o el consultorio, solo una entrevista
si es necesario para ver si hay que derivar, y permanece en un rol neutral, su rol activo es de asesorar, orientado a las áreas
operativas, apuntando a las RRHH, facilitando lo relacional y la producción en sí.

Funciones que competen al Psicólogo Laboral

La Psicología Laboral interviene en distintos campos cumpliendo una variedad de funciones
● Capacitación
● Selección de personal
● Evaluación de desempeño
● Motivación
● Higiene y Seguridad en el Trabajo
● Resolución de Conflictos
● Reestructuración de puestos de trabajo
● Comunicación entre los miembros de la institución
● Diagnóstico Institucional
Todas estas funciones hacen al trabajo del Psicólogo Laboral, el cual puede realizarse de dos formas:
Dentro de la Planta Orgánicas Funcional, desde dos lugares:
● Dentro del área de RR HH: que incluye al Psicólogo Laboral, administrador de personal, Contador, asesor legal. En
algunos casos hay una sola persona responsable de RR HH, en otros casos hay un departamento
● Staff de asesoramiento psicológico: Pertenece a la organización pero no está dentro de la estructura de línea de la
planta.

Objetivos de la Psicología Laboral

● Estudiar cual es la naturaleza del hombre como ser individual, único y cuáles son sus necesidades básicas (desde el
punto de vista laboral)
● Estudiar cual es la naturaleza del hombre como ser social y como se relaciona con la sociedad
● Estudiar cuál es la naturaleza de la industria (entendida como empresa) y hacia donde se ajusta a lo que nosotros
entendemos del hombre como ser humano individual y social

LA PSICOLOGÍA SOCIAL EN LA INDUSTRIA. HISTORIA. PARACELSO. WUNDT. FREDERICK TAYLOR

(Brown)
A lo largo de la historia, el objeto de la psicología fue variando: Surgió como el estudio del alma, por ello el término
“pshyche”, con Brentano fue el estudio de la conciencia, Lipps estudió los fenómenos psicológicos y con el auge del empirismo,
Wundt la constituyó en ciencia autónoma y su objeto de estudio fue el comportamiento humano. Con el psicoanálisis surgió el
concepto de Inconciente como objeto de estudio. Con el evoucionismo surgió la psicología evolutiva. La Psicometría estableció las
cualidades medibles en el hombre. Se comenzó a medir lo que sucede al hombre en el trabajo, así surgió la Psicología Social de
la Industria Hoy Laboral.
Paracelso: era un médico que estudió las patologías de los mineros y escribió su monografía “Enfermedades del minero y otros
padecimientos de los mineros”, publicada en 1567 es un hito importante por ser un primer estudio sobre higiene y seguridad.
Ramazzini: (italiano del Medioevo 1637-1714) investigó sobre las enfermedades de los artesanos, su libro Enfermedades de los
artesanos fue más antiguo que el de Paracelso. D
Huarte: (médico humanista, sacerdote y escritor del renacimiento español, SXV) escribió “El Examen de los ingenios” en el que
estudió las distintas capacidades, aptitudes talentos o habilidades y la prevalencia de determinados ingenios sobre otros, fue el
primer intento de estudiar la orientación vocacional. Reconoció que las personas varían en inteligencia general y en habilidades
especiales y recomendaba que se hiciera un esfuerzo por descubrir las inclinaciones especiales de cada individuo para que se
pudiera impartir la clase de adiestramiento a que mejor se prestaba. Los ingenieros eran los ingeniosos de la tecnología.
Wundt: La moderna Psicología Industrial no comenzó hasta que llegó a ser ciencia cuando en 1879 Wundt fundó en Leipzig el
primer laboratorio dedicado al estudio científico de la conducta humana. Antes, a pesar del trabajo de Weber, Fechner y
Helmholtz la Psicología era considerada como una rama de la filosofía.
Descubre que no todos responden igual, que varían los tiempos de aprendizaje y reacción. Hacía el inicio del S XX se intentó
aplicar la nueva psicología experimental a los problemas de la industria y un pionero fue Taylor.
Taylor Frederick: Teoría de la administración científica. Ingeniero industrial finlandés de la rama más humanística de la ingeniería
porque apuntó más que a procesos, a la reorganización de los recursos humanos en la organización, la reingeniería de la
institución. Fue miembro del equipo de béisbol, estudió la técnica del juego y propuso un cambio en las reglas, sostenía que el
lanzamiento de la pelota por debajo del hombro era inefectivo. Su método se volvió universal. En tenis diseñó una raqueta
cóncava con más fuerza para el lanzamiento, aunque no fue aceptada dio lugar a un nuevo deporte, el squash. Siendo estudiante
empezó a padecer de la vista, le aconsejaron desistir de una carrera universitaria y aprendiese algún trabajo manual. Luego de
haber tomado cursos de adiestramiento en materias técnicas, llegó a ser ingeniero en jefe de una empresa y allí encontró que el
modo tradicional de hacer las cosas era muy deficiente y que en la industria, la deficiencia cuesta dinero. También noto que el
industrial no conoce de los límites de eficiencia de los trabajadores. Si se pudiese estimar cuanto trabajo puede producir un obrero
capaz, en una operación dada, trabajando correctamente, el patrón tendría un estándar útil para estimar la eficiencia de otros
empleados al ejercer igual trabajo. Buscaba incrementar la eficiencia y la producción del trabajador y la organización científica del
trabajo permitirá lograrlo sin aumento del gasto de energía.
Taylor parte de 3 principios básicos:
1. Saleccionar los mejores hombres para el trabajo.
2. Instruirlos en los métodos más eficientes y movimientos más económicos que debían aplicar a su trabajo.
3. Conceder incentivos en forma de salarios más altos para los mejores trabajadores.
Implementa el trabajo en serie, línea de montaje y quintuplica la efectividad. Trabaja luego en la empresa Ford y traslada
este concepto a la fabricación de autos dando lugar al Fordismo, originando la producción en serie, con incremento en la
producción y las ganancias. Sus postulados fueron puestos a prueba en un experimento, pero como la gerencia rehusaba creer
los resultados, Taylor se dispuso a demostrar la validez de sus opiniones. Selecciono a un operario notable por su fuerza y
ahorrativo con su salario y le preguntó si deseaba ganar más. Si cumplía sus instrucciones, obtendría una paga proporcional a la
cantidad de trabajo efectuado. No discutiría ni tomaría iniciativas, realizaría hasta el más mínimo detalle de lo que se le indicara.
Más tarde otros operarios fueron adiestrados igual pero se descubrió que, aunque su capacidad productiva subió, solo 1 de cada
8 del grupo de 75 soportaba el esfuerzo requerido.
Taylor se pasaba la vida al lado de los trabajadores, cronometrando la duración de sus descansos y de c/u de sus
movimientos. Alteró la disposición de la planta cambiando el modo tradicional de hacer las cosas, pero lo que él pensó que
aumentara la eficiencia industrial, el nivel de vida y la salud del trabajador, muchos lo vieron como un modo de explotación, de
incrementar la producción en beneficio de los propietarios pues el éxito de su trabajo se medía por el número de trabajadores que
podían eliminarse al introducir nuevos métodos. La investigación de Taylor y su sucesor Gilbreth sirvió de base a los Estudios del
tiempo y el movimiento, en tanto que los psicólogos se ocupaban de los problemas de fatiga, condiciones de trabajo, pruebas de
selección para la orientación vocacional. Entre ellos Munsterberg, alumno de Wundt, quien publicó La Psicología y la Industria
Es el concepto de hombre económico, una criatura racional que usa su razón para calcular cuanta satisfacción puede obtener con
un mínimo de esfuerzo o que grado de incomodidad puede evitar. Satisfacción en relación sólo al dinero e incomodidad al miedo a
la miseria. Es competidor por naturaleza, interesado en sí mismo y para sobrepasar a los demás, siendo su única preocupación la
supervivencia. Supone que el hombre es una máquina, un mecanismo dotado de una entidad imprecisa, la mente. Los primeros
psicólogos industriales imaginaban la buena fábrica como aquella que produce con la máxima eficiencia a cambio de un mínimo
de esfuerzo.

Elton Mayo. Hugo Munsterberg. Henry Fayol. (Brown)

Mayo Elton: (Psicólogo laboral) Frente a los efectos del trabajo en serie y a la Teoría Clásica de Taylor, Mayo apoyándose en sus
experimentos en Howthorne y a raíz del estudio de las neurosis generadas por el mecanicismo y el automatismo tayloriano (que
no permiten la creatividad ni el contacto con el producto terminado) , entiende que el trabajador no es una máquina aislada que
produce resultados dependientes solo de su esta físico y las condiciones que lo circundan, es un ser humano incluido en un grupo
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de trabajo, cobran importancia las relaciones con sus compañeros, entre los trabajadores y con la dirección e influyen en el
rendimiento y la productividad. El énfasis en la psicología Industrial se desplazó del estudio de las industrias aisladas y del medio
ambiente a la consideración de estados de ánimo y motivaciones. El factor más importante que determina la producción es la
actitud emocional del operario hacia su trabajo y compañeros. Los miembros del grupo deben estar ligados por opiniones, afectos
e intereses comunes. Se denominó la “Teoría de las Relaciones Humanas” en lo laboral. Postuló que la fábrica tenía dos
funciones, una económica referida a la producción y una social referida a la satisfacción de necesidades de los trabajadores. Así,
la posibilidad de participación, expresión y reconocimiento de los trabajadores es lo que debía pretender la empresa. Consideraba
que el único incentivo era el psicológico, que la persona se sintiera bien, respetada.
El gerente de fábrica se da con que sus trabajadores no están dispuestos a trabajar, ni dispuestos a reunirse para realizar
un trabajo en común en su fábrica, y que quieren sabotear sus esfuerzos. ¿Que induce a esta gente a actuar con tal resentimiento
o indiferencia? Los trabajadores, por una u otra razón, no cambiarán de hábitos. La moderna psicología industrial debe buscar
causas.
La holgazanería difícilmente puede alojarse “dentro” de cada trabajador. La mayoría de la gente no lo es. Se infiere que la
conducta de la cual se queja el patrón debe ser en función de la situación que él ofrece en la fábrica, más que reflejo de rasgos de
las propiedades individuales.
Cuando grupos enteros se conducen mal, es inútil buscar la causa en peculiaridades individuales (salvo en la propiedad del jefe).
Algo marcha mal en las condiciones bajo las cuales esa gente actúa
Los primeros psicólogos industriales dieron por seguro muchas cosas, produciendo la impresión de que los seres
humanos estaban hechos para ser adaptados a la industria y no a la inversa. El psicólogo industrial debía ser neutral y no ser
“hombre del jefe”.
4 experimentos de Mayo:
● Grupo control - Grupo experimental: Ambos grupos incrementan su producción. Se basa en Taylor
● Grupo de mujeres que armaban los relés de teléfonos. La variable es el tiempo y el juego de los descansos. Hay un
observador que explicaba los detalles de la ivn. Descubren el valor social del trabajo. Más importante que los aspectos
físicos son los motivacionales.
● Entrevista a los empleados (pautadas y libre). El ser escuchado eleva la moral. Hay influencia de los grupos informales a
los resultados de una organización. Esto implica sobre el clima y sobre la producción
● 14 obreros en un cuarto de alambre. Uno observa y el otro realiza entrevistas. Los valores y costumbres son más
importantes que el dinero.
Fayol Henry: fue el creador de la teoría científica de la Administración (administrador de empresas) hace una especie de síntesis
de las dos teorías. Hace referencia a la eficacia y eficiencia del trabajo en sí, sin desatender cuestiones físicas y psíquicas. Habla
de competencias y capacitación (no de habilidades e instrucción) y de producción eficaz y eficiente, sin desatender los vínculos y
las relaciones interpersonales en los grupos de trabajo. La Psicología laboral ha sido influenciada por personas menos vinculadas
a la psicología que los mismos psicólogos. Con Elton Mayo comienza la Psicología Laboral a crecer y a lograr cierta importancia.
Sin embargo, durante mucho tiempo se pensó que la tarea de la Psicología Laboral se reducía a la selección de Personal, la cual
hoy se hace en forma interdisciplinaria. Con el tiempo se empezaron a crear los departamentos de RR HH, de personal, de
medicina y seguridad laboral, en los cuales se incorpora generalmente al Psicólogo Laboral.
Toda empresa cumple 6 funciones según Fayol:
● Funciones Técnicas: relacionadas con la producción de bienes o servicios de las empresas.
● Funciones Comerciales: relacionadas con la compra, venta e intercambio.
● Funciones financieras: gestión de capital.
● Funciones de Seguridad: relacionadas con la protección y preservación de los bienes y personas.
● Funciones Contables: relacionadas con inventarios, registros, balances, costos y estadísticas.
● Funciones Administrativas: relacionadas con la integración de las otras 5 funciones en la dirección. Coordinan y
sincronizan las demás funciones de la empresa y están encima de ellas.
Fayol dice que: “ninguna de las primeras 5 funciones tienen la tarea de formular el programa de acción de la empresa,
constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. Estas atribuciones constituyen otra función, esta es
la Administración”.
Fayol define el “acto de administrar” como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas
abarcan las funciones del administrador:
● Planeación: diseñar acciones a corto, mediano y largo plazo orientadas a cumplir con los objetivos de la organización.
● Organización: construir estructuras materiales y sociales de la empresa.
● Dirección: guiar y orientar al personal.
● Coordinación: analizar, unir, armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
● Control: que todo suceda de acuerdo con reglas y órdenes.

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 Estos elementos de la Administración, que constituyen el Proceso Administrativo están presentes en cualquier actividad
del administrador y en cualquier nivel o área de la empresa. El director, gerente, jefe, supervisor, capataz o encargado
desempeñan actividades de planeación, organización, dirección, coordinación y control.
Para Fayol existe proporcionalidad de la función administrativa: se reparte por todos los niveles jerárquicos de la empresa
y no es privativa de la alta dirección. La función administrativa no se concentra solo en la cúpula de la empresa ni es privilegio de
los directores, sino que se distribuye de manera proporcional entre los niveles jerárquicos. A medida que se desciende en la
escala jerárquica, aumenta la proporción de las otras funciones de la empresa, a medida que se asciende, aumentan la extensión
y volumen de las funciones administrativas.
Fayol hace una distinción de la palabra administración como sinónimo de organización. La administración constituye un
todo del cual la organización es una de las partes. Su concepto de administración como conjunto de procesos relacionados,
incluye aspectos que la organización por sí sola no abarca como planeación, dirección y control. La organización se refiere solo a
la definición de la estructura y la forma, es estática y limitada.
La administración se debe basar en leyes o principios. Fayol definió principios generales de administración. Adapta el
término Principio para apartarse de cualquier idea de rigidez, ya que nada es rígido o absoluto en materia administrativa.
Todo es cuestión de medida, ponderación y sentido común. Los principios son universales, maleables y se adaptan a
cualquier tiempo, lugar o circunstancia.
Según Fayol los 14 principios generales de la administración son:
● División del trabajo: especialización de las tareas y personas para aumentar la eficiencia.
● Autoridad y responsabilidad: derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia, la responsabilidad es
consecuencia natural de la autoridad, deber de rendir cuentas. Es hacer lo que cada uno tiene asignado
● Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas establecidas.
● Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Principio de la autoridad única.
● Unidad de dirección: Asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.
● Subordinación de los intereses individuales a los generales: intereses generales por encima de los particulares.
● Remuneración del personal: debe haber satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización.
● Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización.
● Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Principio de mando.
● Orden: lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, orden material y humano.
● Equidad: amabilidad y justicia. Se obtiene la lealtad del empleado si todos son tratados por igual
● Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización, cuanto más tiempo
permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa.
● Iniciativa: visualizar un plan y asegurar su éxito.
● Espíritu de equipo: la armonía y unión entre a las personas constituyen grandes fortalezas para la organización.
Hugo Münsterberg: Interesado en aplicar los métodos psicológicos tradicionales a los problemas industriales prácticos, estableció
las bases de la psicología industrial. Se le considera uno de los fundadores de la psicología industrial. Hablaba de la eficiencia,
que implica los conceptos de rendimiento o productividad como una función de la contribución o esfuerzo. “Buscamos como
encontrar el mejor trabajo posible y como asegurarnos de los mejores efectos posibles”.
Creó el campo de la psicología industrial, aplicando sus técnicas de laboratorio para medir diferencia psicológicas entre
individuos y empleados en situaciones de trabajo, a través de esto abrió una nueva faceta en la administración científica, el
estudio y la aplicación científica de diferencias individuales.
Notó que los ingenieros sobre eficiencia daban un gran énfasis a las habilidades físicas pero no tomaban en cuenta las
habilidades psicológicas o mentales. Estableció como podía obtenerse el mayor rendimiento a través de condiciones psicológicas
adecuadas, incluyendo factores tales como fatiga, monotonía, atención y el impacto de la influencia social.
Trató de combinar las habilidades de los nuevos empleados con las demandas del trabajo de las organizaciones, con el
propósito de influir en la actividad de sus empleados ante su trabajo y ante su organización. Logro entender que las condiciones
psicológicas afectan la productividad en los trabajadores.
La psicología de Munsterberg y la eficiencia industrial, que guardaban una relación directa con las propuestas de Taylor,
se resumían en tres puntos principales:
● El mejor hombre posible: Se refiere al estudio de las exigencias que el trabajo impone a las personas y a la necesidad de
identificar a los individuos con las cualidades mentales que los señalaron como los más adecuados para el trabajo que
tendrían que desempeñar.
● El mejor trabajo posible: Procuraba determinar las condiciones psicológicas que permitían a cada persona obtener los
mejores y más satisfactorios resultados.
● El mejor resultado posible: Planteaba la necesidad de ejercer influencia sobre las necesidades humanas funcionales para
los intereses de la organización.

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 Su enfoque se centraba en los trabajadores y que, a través de él, esperaba reducir su tiempo laboral, aumentar los
sueldos y elevar su “nivel de vida”.
Postulo el uso de los exámenes psicológicos para mejorar la selección de los empleados, el valor de la teoría del aprendizaje en la
preparación de métodos de capacitación y el estudio del comportamiento para entender qué técnicas son las más adecuadas para
motivar a los empleados. Buena parte de lo que hoy sabemos de técnicas de selección, capacitación de empleados, diseños de
puestos, procede de la obra de Munsterberg.

EL TRABAJO (Brown)
Concepto de trabajo: actividad social que cumple dos funciones: producir bienes para satisfacer necesidades, integrar al individuo
en los sistemas de relaciones de la sociedad. Los individuos trabajan para vivir, sentirse útiles y para obtener una posición social.
Naturaleza del trabajo: considerado desde el antiguo testamento como una maldición impuesta al hombre como castigo por sus
pecados. La moderna investigación ha demostrado que el trabajo es esencial en la vida, confiere condición y liga a la sociedad.
Hombres y mujeres gustan de su trabajo, cuando esto no sucede la falla se encuentra en las condiciones psicológicas y sociales
del trabajo más que en el trabajador.
¿Cómo actúan los incentivos? Brown señala tres tipos de motivos para trabajar: como fin en sí mismo, por motivos relacionados
con el ambiente de trabajo, motivos extrínsecos. El desempleo es un poderoso incentivo negativo que separa al individuo de la
sociedad.
Los motivos para trabajar no pueden reducirse a las necesidades económicas, esto se debe a que obtienen recompensas del
orden social como: respeto de sus compañeros, compañía, vida y posición social, gusto por la actividad, sentimiento de utilidad. El
trabajador necesita sentir la importancia de su trabajo como la unión a la sociedad.

En relación a la naturaleza del trabajo, el punto de vista ortodoxo acepta la opinión del Antiguo Testamento, que el trabajo
físico es una maldición impuesta al hombre como castigo por sus pecados y que el hombre prudente trabaja con el exclusivo
objeto de sostener la vida de su familia y la suya o para reunir una cantidad que le permita entregarse a las actividades que
realmente le agradan.

En cuanto a las condiciones de trabajo, las mejoras en las condiciones mitigarán hasta cierto punto el disgusto natural del
trabajador y ayudarán a conservarlo en un estado físico que le permita desplegar mayor eficiencia en el sentido mecanicista.

Ante el problema de la motivación del trabajo, la hipótesis del “pan y el palo” sostiene que el principal incentivo positivo es
el dinero y el negativo el temor al desempleo. Últimamente estas opiniones se modificaron. Algunas personas pueden disfrutar con
su trabajo, las mejoras en el ambiente de trabajo tienen más repercusiones de las que se creía y entre los incentivos figuran el
“bienestar” y las actividades sociales. Aunque todavía se supone que la mayoría no trabaja voluntariamente, que el dinero es el
incentivo más poderoso y que la tarea del psicólogo industrial es determinar la influencia que los factores ambientales
(temperatura, ruido, humedad, iluminación) ejercen sobre el trabajador.
Sin embargo, las siguientes afirmaciones deberían formar parte de cualquier enfoque nuevo de los problemas industriales,
por ser más correctas:
✔ El trabajo es una parte esencial de la vida humana, porque confiere condición y liga a la sociedad. Por lo general, las
personas gustan de su trabajo, y cuando no, la falla está en las condiciones psicológicas y sociales del trabajo más que en el
trabajador. Además, el trabajo es una actividad social.
✔ El estado de ánimo del trabajador (que el trabajo le guste o no) no tiene relación directa con las condiciones de trabajo.
Temperatura, iluminación, tiempo, movimiento, ruido, humedad, no afectan el estado general, aunque pueden tener importancia
desde el punto de vista de la salud y comodidad en el trabajo.
✔ Existen muchos incentivos, entre los que, en condiciones normales, el dinero es uno de los menos importantes. El
desempleo es un poderosos incentivo negativo porque separa al individuo de la sociedad.
Intentando definir la palabra “trabajo”, la Dra. May Smith considera que el objetivo último del trabajo es vivir y, por tanto,
aquellos que ponen sus actividades físicas o mentales en el lugar de los medios de vida, trabajan.
El trabajo es una actividad social que cumple dos funciones principales: producir los bienes que la sociedad necesita, e
integrar al individuo en los sistemas de relaciones que constituyen la sociedad. La condición y la función son de importancia
capital para el bienestar psicológico del individuo, y es en el ambiente de trabajo donde suelen asignarse tanto la condición como
la función.
Cualquier definición del trabajo que omita el hecho de que es una actividad social, será incompleta. Miller y Form observan
que los motivos para trabajar no pueden restringirse a las necesidades económicas, porque los individuos pueden seguir
trabajando aunque no necesiten más bienes materiales. Se debe a que las recompensas que obtienen de su trabajo son sociales,
tales como el respeto o la admiración de sus compañeros. Para algunos, el trabajo da satisfacciones a su ego que logra ganar
poder y ejercerlo sobre otros. Para todos el trabajo brinda compañía y vida social. La industria es la fuente principal de posición
social en las culturas occidentales y tiene la función de determinar la condición social de la mayoría de las personas de las
culturas modernas. Se debe entonces descubrir que la función del psicólogo industrial no es descubrir métodos para que ejecuten
trabajos desagradables con más entusiasmo.

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 Frecuentemente existen aspectos del trabajo que desagradan a las personas, pero son pocos los que se sienten más
felices sin trabajo que con él, aunque excluyamos todos los aspectos financieros. Algunas razones que favorecen la aceptación de
esta tesis son:
✔ Muchas personas trabajan cuando ya no les es necesario económicamente hacerlo. Les disgusta ser jubilados y tienden
a conservar su contacto social posteriormente con la empresa.
✔ Con frecuencia, los obreros que reciben una nueva ocupación con mayor salario, piden ser devueltos a su trabajo
anterior, peor pagado.
✔ Aún en condiciones poco satisfactorias, casi todos los trabajadores gustan de sus labores.
✔ El orgullo y el interés que muestran por los asuntos de la empresa los empleados que disfrutan de un servicio adecuado
de información que divulga los triunfos de la compañía, es realmente sincero y libre de afectación.
✔ Si es verdad que sólo trabajan para ganar dinero, entonces con tal de que se les pagara una “pensión de cesantía”
adecuada, no importaría lo que se les pidiera que hicieran. Pero el individuo no necesita que se le diga que hacer trabajos inútiles
no es trabajo en modo alguno, sino que lo siente como un insulto personal. El trabajador necesita sentir que lo que hace tiene
alguna importancia, que su trabajo es un eslabón que lo une a la sociedad. Lord Beveridge dijo que el mayor de los males del
desempleo es hacer que los individuos se sientan “inútiles, indeseables y sin patria” y Collier observa que muchos desempleados
de mediana edad prefieren cualquier tipo de trabajo, aún con un salario menor que la pensión de desempleo, simplemente por
recuperar una condición social reconocida. Existen trabajos no muy interesantes ni satisfactorios, pero pocos trabajadores están
frustrados hasta el punto de considerar su trabajo completamente inútil. Los individuos trabajan tanto para vivir como para sentirse
útiles, solicitados y para obtener una posición social.

El segundo aspecto del trabajo a examinar es el ambiente en que se efectúa, las condiciones materiales y psicológicas que
lo rodean. Aunque las buenas condiciones “en el sentido material” son deseables, tienen poca o ninguna relación directa con el
estado de ánimo satisfactorio. Las malas condiciones de trabajo en sí mismas prácticamente no tienen nada que ver con el estado
de los trabajadores o con su actitud hacia el trabajo. Las buenas condiciones físicas pueden coexistir con el mal ambiente y las
malas condiciones con estados psicológicos apropiados. Las buenas condiciones físicas de trabajo mejoran a veces el estado
general, pero no lo crean sin más.
El hombre tiende a responder al ambiente no como es, sino como él lo ve. Los hombres, individual o colectivamente, son
más sensibles a los cambios en la atmósfera psicológica, a las intenciones, implicaciones y sugestiones que a cualquiera de los
cambios ordinarios en el ambiente físico. Una palabra inconveniente, una frase mal interpretada harán descender el nivel
psicológico o la eficiencia en un grado mucho mayor que los ascensos o disminuciones de temperatura, humedad o intensidad de
iluminación. En general, los trabajadores no se quejan de las condiciones de trabajo porque sean objetivamente malas, sino
porque son peores de lo que deberían ser en la situación prevaleciente. Si un trabajo es sucio o desagradable por naturaleza, se
recibirán pocas quejas, pero si puede evitarse que lo sea, cundirá un resentimiento justificable por la falta de buenas intenciones
que esto implica. Por todo esto, los estudios de Psicología Industrial, sin dejar de reconocer la importancia de las buenas
condiciones en el ambiente físico de trabajo, se preocupan más por descubrir motivos, intenciones y actitudes. Lo que se necesita
es averiguar la causa de que los individuos quieran o no quieran trabajar, apreciar sus sentimientos y explicarlos.
Un ejemplo de separar lo relativamente objetivo de lo puramente subjetivo es proporcionado por el problema del ruido.
Debe evitarse el ruido, pero averiguar si es objetivamente perjudicial y lo que los diferentes individuos consideran “ruidoso”, es un
asunto muy diferente. Naturalmente, lo que es ruido para una persona es música para otra y mucho depende de la significación
subjetiva que se le atribuya. Por lo que toca a los trastornos nerviosos, la sensibilidad exagerada al ruido es más bien un síntoma
que una causa de neurosis.
Un incentivo es una meta objetiva capaz de satisfacer lo que subjetivamente consideramos como necesidad, impulso o
deseo. Algunas necesidades son innatas, pero la mayoría se adquieren en el proceso de interacción social y en la experiencia
cotidiana. Las necesidades adquiridas casi siempre se definen culturalmente. Ciertas necesidades son universales, porque no
derivan de las peculiaridades de una cultura determinada, sino a ciertas características comunes a todas las sociedades del
mundo. Necesidades como el deseo de tener una condición social, sentirse apreciado o disfrutar de seguridad emocional caen en
esta categoría. Las necesidades adquiridas pueden ser tan imperiosas y reales para la persona como sus impulsos innatos, y
como derivan de la experiencia, se deduce que los individuos definen sus necesidades en función de la época y de la región en
que viven. Esta afirmación evidente no parecen entenderla los que opinan que si los trabajadores de la actualidad de mejores
condiciones que los de un siglo atrás, deberían estar satisfechos de su suerte y dejar de murmurar. La respuesta es que hace cien
años los individuos tenían menos necesidades adquiridas, y que algunas situaciones que ahora implican privaciones no aparecían
así en aquellos tiempos. La frustración no se restringe a las circunstancias objetivas en que se encuentra el individuo, sino más
bien a lo que considera sus derechos. Ciertas necesidades psicológicas son fuente permanente de placer: la seguridad emocional,
una posición que justifique el respeto del individuo hacia sí mismo, las relaciones satisfactorias en el trabajo y en el hogar, el
orgullo del artesano y el aprecio de los superiores son satisfacciones de esa naturaleza. No es raro entonces que los operarios
instalados en un taller nuevo, apropiado y atractivo lo aprecien al principio y luego cambien esa actitud por la de aceptación, por el
sentimiento de que semejante ambiente es “natural”; entonces un empeoramiento insignificante desatará más murmuraciones que
si las condiciones hubieran sido desfavorables desde un principio. Cuando las necesidades emocionales son satisfechas, deja de
aplicarse esta “ley de las retribuciones decrecientes”. El grado de bienestar físico en cuanto a higiene y a estética debe ser

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siempre lo más elevado posible. Los intentos de apaciguar con regalos, alborozos y “mejoras” innecesarias, sin tomar en cuenta el
respeto de los individuos hacia sí mismos y otras necesidades psicológicas resultan ineficaces.
Varias veces se investigaron las necesidades más apremiantes que, según los trabajadores, las empresas deberían
satisfacer, para usarlos como incentivos. Se descubrieron divergencias de opinión relacionadas con el sexo, la edad, la clase y los
problemas particulares de las diferentes empresas. Aunque hay coincidencia en relación a lo que los obreros consideran como
los factores más importantes en su empleo, tales como el trabajo permanente, las buenas condiciones de trabajo, la oportunidad
de ascender, la seguridad. En relación a los incentivos en general, son significativos los hechos siguientes:
✔ No existe un incentivo ideal. Éstos varían de una cultura a otra y de una empresa a otra.
✔ La ley de las retribuciones decrecientes se aplica a todos los incentivos materiales; es decir, al aumentar la recompensa,
el deseo de obtener más recompensas disminuye hasta esfumarse. (Ej. Aumenta el salario y aumentan las faltas porque el deseo
de dinero no es ya tan poderoso como la necesidad de más tiempo libre).
✔ Los incentivos pueden oponerse a otros motivos (Ej. El trabajador prescinde de los incentivos financieros si teme que el
trabajo lo agote y pierda el empleo).
✔ El dinero no es tan importante como se suponía, excepto cuando los salarios son muy bajos o en períodos de inflación.
Es uno de los incentivos menos poderosos.
✔ Se considera que el dinero es la clave de la satisfacción, por eso cuando las personas sienten que algo marcha mal en
sus vidas piden más dinero. La demanda insistente de aumentos (cuando los salarios son adecuados) indica que los obreros
sienten una vaga insatisfacción, sin saber exactamente por qué y creen que el dinero es la solución natural; o que conocen las
causas de su descontento, pero consideran que “si no se les da lo que realmente necesitan, se les deberá pagar de la única
manera que el empleador parece entender”. En las empresas de mal estado general, los trabajadores consideran que cuando las
condiciones son insatisfactorias, ellos merecen incentivos suplementarios que compensen los inconvenientes de su empleo.

En cuanto a los factores sociales de la industria que actúan como incentivos positivos o negativos , es conveniente
clasificarlos en los grupos que estableció Bakkle al examinar los lazos que mantienen la cohesión entre los miembros del grupo.
La mayoría de los individuos están de acuerdo en que una de las satisfacciones más decisivas que se obtienen del trabajo,
es el sentimiento de orgullo por haber hecho algo: “orgullo de artesanía” esta conducta está relacionada con el deseo del individuo
de obtener posición y reconocimiento, dentro de los límites que impone la sociedad. Cuando produce una obra satisfactoria, un
objeto único, aumenta notablemente su respeto hacia sí mismo.
Hay tres tipos de motivos para trabajar, relacionados en distinto grado al trabajo en sí mismo:
✔ El trabajo puede hacerse como un fin en sí mismo (es el caso del arte).
✔ Puede efectuarse por otros motivos, íntimamente relacionados con el ambiente de trabajo (camaradería, condición,
poder, etc.).
✔ Por motivos del todo extrínsecos ( Ej. Por dinero que se utiliza para una afición o se dedica a la familia, o con la
esperanza de dejar ese trabajo para establecer un propio negocio).
La primera razón es la más satisfactoria para trabajar. La segunda es un motivo bastante adecuado, la última es la menos
conveniente. Surge la cuestión de si en las condiciones modernas podemos esperar que se trabaje por la primera razón y que el
trabajo guste como tal. Si no es razonable esperar tal cosa del trabajador, lo más sensato sería aumentar las satisfacciones
sociales, para que, al menos, pueda obtener placer de aspectos directamente relacionados con su empleo. Sólo como último
recurso se concederá la primacía a los motivos extrínsecos.
El aburrimiento no es inherente al trabajo en sí, sino que deriva de las circunstancias que rodean al trabajo y de su contexto
social. Lo verdaderamente intolerable de ciertos tipos de trabajo industrial es que carecen de sentido para el trabajador y que con
frecuencia se cumplen en circunstancias que hacen imposible hablar o conversar. Cuando un operario hace una labor que
requiere concentración y paciencia, puede tomarlo como un arte y no aburrirse. Cuando hace una tarea casi enteramente
automática, el aburrimiento no surgirá mientras la situación le permita el ensueño, la conversación y las distracciones. Cuando un
trabajo de ese tipo se organiza con tino, el trabajador es consciente de su significación, comprende que su trabajo es valioso y las

Historia de las ideas relacionadas al trabajo. Efectos de la Revolución Industrial. (Brown)

Conviene dividir la historia de la maquinaria y de la civilización mecanizada en 3 fases sucesivas que se superponen
parcialmente entre sí:
1) La etapa medieval, que se extiende del 1000 al 1750 d.C
2) La época de la Revolución Industrial, la cual puede fecharse desde finales del siglo XVIII hasta principios del siglo XX
3) La fase moderna, iniciada a comienzos del siglo XX hasta la actualidad.

Etapa medieval – Eotécnico

Por lo que toca a energía y utilización de materiales, fue un complejo de madera y fuerza hidráulica. Se sabe que la
madera fue el principal material utilizado y el viento y el agua las fuentes más importantes de energía, también la energía animal.
Durante la primera parte de este período, Europa se recobraba del empobrecimiento material y cultural de la Edad
Oscura, y la forma característica de la comunidad era la aldea solariega denominada y protegida por el castillo del señor feudal. A
partir del año 100 d.C., las poblaciones empezaron a surgir, como resultado de la recuperación económica se produjo una nueva

7
clase de mercaderes, la cual alcanzó finalmente un acuerdo con los nobles, en cuyas tierras se habían establecido. Cuando el
mejoramiento de las condiciones permitió el establecimiento de los mercaderes en las aldeas feudales, se empezaron a forman
gremios mercantiles, con objeto de mantener su posición en la lucha con los señores feudales. Gradualmente los ricos
mercaderes de las aldeas se convirtieron en una clase media solo inferior a los barones, y los campesinos, atraídos por nuevos
empleos en las poblaciones, abandonaron sus labores agrícolas. Los villanos que bajo el sistema feudal se hallaban atados a la
tierra de su señor, cultivándola, se liberaron poco a poco al aparecer la costumbre de sustituir esos servicios por pagos
monetarios.
Cuando las condiciones mejoraron los artesanos y los artificies comenzaron a adquirir mayor importancia. Se formaron
gremios artesanales para proteger a los productores ante los distribuidores. Los gremios de mercaderes tenían el objeto primordial
de ganar libertades a los nobles feudales, los gremios de artesanos tenían el fin de proteger los intereses de sus miembros de la
tiranía de los mercaderes. Los gremios artesanales que se esforzaron por organizar la vida común. Insistieron en vigilar la calidad
del trabajo efectuado y la igualdad de aquellos que lo realiza. Sus miembros se dividieron en dos clases: los aprendices y los
jornaleros. Aprendiz era el muchacho que aprendía un oficio, vivía con el maestro artesano, ayudándole en su taller y recibía su
instrucción en retribución. Cuando terminaba esta etapa pasaba a ser jornalero y podía ofrecer sus servicios a cambio de un
salario a otros maestros del oficio. En esta última instancia confiaba en establecerse con maestro artesano cuando hubiese
ahorrado suficiente dinero. Los gremios artesanales fueron un próspero instrumento en manos de la justicia económica.
La ideología o sistema de ideas, utilizada para explicar o justificar la organización social feudal era muy simple, se utiliza
como analogía el cuerpo humano. La sociedad es un organismo compuesto de diferentes partes, cada una de las cuales tiene su
propia función: la defensa, la oración, el comercio o el cultivo de la tierra. Cada miembro debe recibir los medios precisos para su
oficio y no debe pedir más. Dentro de las clases debe haber igualdad; si uno se apropia de los que corresponde a dos, el vecino
sufrirá escasez. Entre las clases debe haber desigualdad, de otra manera la clase no podar desempeñar su función o disfrutar de
sus derechos. Era un sistema social ordenado y transparente.
En la sociedad medieval no había absoluta división entre la esfera religiosa y la cotidiana. Por lo que se entendía que
todas las acciones del hombre estaban orientadas a la voluntad de Dios.
En esta época hombres y mujeres vivían con ecuanimidad bajo un sistema político que no sólo los despojaba de sus
derechos políticos, sino también de cualquier pretensión de libertad.

Época de la Revolución Industrial – Palotécnico

Los materiales utilizados fueron el carbón y el hierro.
La fase del capitalismo, trajo muchas ventajas. Hubo un notable progreso científico y tecnológico y se pudieron satisfacer
las necesidades básicas de la población entera. Se elevó el nivel de vida de toda la población, la libertad personal se incrementó
y apareció la posibilidad de ascender y descender por la escala social. La creación suprema de la nueva forma de vida fue de tipo
psicológico: se ganó individualidad. El desarrollo del individualismo fomento la empresa privada. Antes existían como miembros de
un grupo social o un gremio, pero ahora comenzaron a ser simplemente ellos mismos.
Los gremios se disolvieron. Esta fase desato los lazos de afecto y de amistad que unía a los individuos. La economía
capitalista dejo al individuo enteramente sobre sus pies. Lo que hacía y cómo lo hacía, su triunfo o su fracaso eran cosas que
solo a él le concernían. Este principio separó al individuo de sus semejantes, dejándolo aislado.
Este periodo se hizo posible con la introducción del carbón como combustible, el desarrollo de la máquina de vapor y el
descubrimiento de nuevos métodos en la metalurgia del hierro. Se basó en el Sistema Fabril: una o más personas suministran
capital para construir la fábrica con su equipo, y emplean asalariados que muy rara vez llegan a ser patrones.
El perfeccionamiento de la máquina de vapor inició la producción en gran escala y exigió ofertas de capital y trabajo
mayores. Mujeres y niños trabajaban con los hombres durante jornadas interminables y vivían apiñados entre la inmundicia y la
infección. Se les obligaba a trabajar en fábricas emplazadas sin la menor consideración hacia las más elementales necesidades
humanas. El trabajo fue arrancando de su puesto social, dejo de ser parte integrante de la vida del trabajador, perdió todo
sentido y se convirtió en una odiosa actividad que se evitaba siempre que fuera posible. Se cuidaba mejor a las maquinas que a
los trabajadores.
Desde 1825 el sistema fabril entro en plena actividad. El propietario de una fábrica no podía ya financiar su propio
negocio y empezaron a aparecer las compañías por acciones y las corporaciones. Surgió una clase de ejecutivo que dirigían
empresas que no eran de su propiedad. Los trabajadores empezaron a agruparse para pedir peticiones colectivas y presionar a la
dirección para mejorar sus condiciones. Se desarrollaron los sindicatos.
La ideología utilizada para explicar o justificar la organización social de este periodo derivaba de diferentes fuentes y
obras de numerosos autores, como Darwin y Spencer y su “supervivencia del más apto”. Como solo sobrevivía el más apto los
menos aptos estaban condenados a perecer por lo cual los hombres deben ser libres para competir y así demostrar su aptitud
para sobrevivir, la competencia y la lucha incesante se aceptaron como leyes fundamentales de la vida.
Bentham sostenía que todas las acciones humanas son el sí mismas interesados y motivadas por el deseo de obtener
placer y evitar el dolor y que tales acciones ayudan al progreso de la sociedad. El obrero tolerara el trabajo y sufrimiento a
condición de que la recompensa salarial sea grande o que el castigo, en términos de pobreza, suficientemente ingrato. Esta
doctrina del hedonismo psicológico.

8
 La noción del “hombre económico” , que es motivado exclusivamente por el placer y el dolor; competidor por naturaleza,
interesado ante todo en sí mismo y en la lucha de la vida se esfuerza tenazmente por sobrepasar a los demás; su única
preocupación es la propia supervivencia.
Muchas de las actitudes típicas de la revolución paleotécnica encontraron expresión ética en la religión protestante. Los
mercaderes capitalistas y los fabricantes querían liberarse de los reglamentos y controles de los gremios y corporaciones y del
concepto de la condición fija de las instituciones. Querían sustituir la noción de “precio justo” por la idea de que el precio de una
mercancía o el salario de un trabajador eran lo que se podía obtener en el mercado de competencia.
El capital, al servicio del hombre, se convirtió en su amo. El dinero se convirtió en un fin en sí misma. El capitalista fue el
tipo de individuo que creo la industria moderna.
El trabajo era la antítesis de todo placer y felicidad que se ejecutaba meramente por ganar dinero para hacer otras cosas.
El trabajador se volvía irresponsable, indiferente a la calidad del trabajo que hacía, e ignorante de cómo ayudaba a satisfacer las
necesidades sociales, mientras le pagasen, le tenía sin cuidado el tipo de trabajo que se suponía debía hacer. El trabajador era
hostil y se sentía humillado. El trabajo se simplifico y se intento volverlo “a prueba de bombas y a prueba de sabotaje”. El
trabajador se vuelve casi completamente pasivo, el patrono teme a sus operarios y no se arriesga a concederles
responsabilidades. Para estimularlos aumento sus jornales y bienestar.
El industrial enseño a sus empleados que el trabajo es una necesidad penosa y desagradable y ahora se encuentra
consternado por que ellos lo creen, los ha tratado como máquinas y se sorprende cuando se comportan como tales. Surge el
hombre máquina, dotado de alguna forma de entidad imprecisa llamada mente

Fase moderna – Neotécnico

Se trata de un complejo cuyos materiales más utilizados son, o serán, de aleaciones y electricidad (y probablemente
energía atómica)
Entre los muchos cambios producidos por la industria, dos son importante: el desarrollo de la técnica de producción en
masa y el florecimiento de las grandes empresas industriales. La producción en masa no solo debe considerarse como un
principio mecánico, sino también como un principio social de organización humana, de acuerdo con el cual los individuos se
organizan para una tarea común. Tiene dos implicaciones importantes. En primer lugar, en la organización de la producción en
masa nadie recibe tareas especializadas: el individuo que se ha pasado la vida en una fábrica de zapatos, puede convertirse en
un operario perfectamente eficiente de una planta d equipo eléctrico, después de unos cuantos días de adiestramiento. En
segundo lugar, hoy en día el trabajador está completamente aislado del producto y de los medios de producción. Sin la
organización de la fábrica, el trabajador no puede hacer nada; bajo el nuevo sistema, lo productivo es la organización, más bien
que el operario.
El segundo cambio significativo en la industria moderna es, el desarrollo de la gran empresa
En la organización en la producción en masa nadie recibe tareas especializadas, la unidad de trabajo no es el producto,
sino una sola operación o un solo movimiento. El trabajador esta completamente aislado del producto y de los medios de
producción. Lo productivo es la organización más que el operario. No se requiere tanta destreza manual o familiaridad con
herramientas o materiales, sino cierta habilidad parcialmente técnica y teórica y parcialmente social. El manejo del personal es
un principio básico de la moderna dirección de empresas.

CONCEPCIONES: CAPITALISTA. SOCIALISTA. DOCTRINA SOCIAL DE LA IGLESIA.

Concepto Capitalista Socialista Doctrina Social de la Iglesia

Concepción El hombre es la medida de todo. El hombre se enfrenta a la materia Para la Doctrina Social de la Iglesia,
de hombre Para Smith, la naturaleza del natural misma como un poder la persona humana es Imago Dei,
hombre tiene dos características
natural. Pone en movimiento las es decir, el hombre es criatura de
psicológicas que definen su fuerza naturales que pertenecen a Dios; criatura a imagen y semejanza
egoísmo: su corporeidad, brazos y de Dios, en el centro y en la cumbre
piernas, cabeza y manos, a fin de de la creación. “Puesto que en el
a) A mayor proximidad apoderarse de los materiales de la rostro de cada hombre resplandece
(espaciotemporal) de las cosas hay naturaleza bajo una forma algo de la gloria de Dios, la dignidad
mayor interés por éstas. Por lo útil para su propia vida. de todo hombre ante Dios es el
tanto, lo más importante para cada fundamento de la dignidad del
quien es su propia persona. hombre ante los demás hombres”
dice el Compendio de DSI (2004,
b) Como corolario de lo
parr. 144); lo que quiere decir que
anterior, se tiene que cada hombre
todos los hombres tienen la misma
quiera mejorar su propia condición.
dignidad de criaturas a Su imagen y
9
 También, aparte del egoísmo Smith semejanza.
concibe al hombre como alguien
poseedor de una libertad natural. Como el hombre ha sido creado por
Dios, es unidad de alma y cuerpo,
El hombre es uno de los factores de está confiada enteramente a sí
la producción. Es mano de obra, misma y es en la unidad de alma y
tiempo que vende a cambio de cuerpo donde es sujeto de sus
trabajar para producir un producto propios actos.
que no es suyo.
El hombre tiene dos características:
El obrero es propietario de su fuerza es un ser material y un ser espiritual
de trabajo, de su capacidad para abierto a la trascendencia. Por
trabajar y puede venderla a quien tanto, está abierto al infinito y a
guste. todos los seres creados.

El hombre es también el sujeto de El hombre es ser único e irrepetible,

consumo es capaz de autocomprenderse,
autoposeerse y autodeterminarse; y
debe ser comprendida siempre en
su irrepetible e insuprimible
singularidad. Por ser trascendente,
debe ser respetada en su dignidad
de persona humana y en ningún
caso puede ser instrumentalizada
para fines ajenos a su desarrollo. Es
decir, no puede tener como finalidad
proyectos de carácter económico,
social o políticos que le impidan
realizarse plena y definitivamente
sólo en Dios.

En este sentido, el hombre sólo

puede dirigirse hacia el bien en la
libertad que Dios le ha dado;
respecto al ejercicio de la libertad,
esta le exige condiciones de orden
económico, social, jurídico, político y
cultural.

Concepción Definimos trabajo a la actividad

Marx define al trabajo señalando El trabajo es parte integrante de la
de trabajo social que cumple dos funciones: que “el trabajo es, en primer lugar, condición humana, aunque no es la
producir bienes para satisfacer un proceso entre el hombre y la única razón de la vida.
necesidades e integrar al individuo
naturaleza, un proceso en que el
en los sistemas de relaciones de la
hombre media, regula y controla su De acuerdo al compendio de DSI
sociedad. Los individuos trabajanmetabolismo con la naturaleza. (2004), el trabajo humano tiene una
para vivir, sentirse útiles y para
Entiende el trabajo como un doble dimensión: objetiva y
obtener una posición social. La proceso entre hombre y naturaleza subjetiva. En el primer sentido, es
naturaleza del trabajo puede ser de
que tiene como resultado la “el conjunto de actividades,
dos clases, considerado como producción de bienes materiales, recursos, instrumentos y técnicas de
instrumento de producción de la que tiene lugar por la capacidad del las que el hombre se sirve para
riqueza: hombre de modificar la naturaleza producir y dominar la tierra” (parr.
para saciar sus necesidades 270); mientras que en el sentido
• Material, corresponde al básicas y del Estado subjetivo, es “el actuar del hombre
trabajo corporal. Reside a las en cuanto ser dinámico, capaz de

10
 facultades físicas del hombre.
• Inmaterial o Espiritual,
tiene que ver con las facultades
intelectuales.
En el proceso laboral, la actividad
del hombre, por medio del trabajo,
efectúa una modificación del objeto
de trabajo procurada de antemano.
El proceso se extingue en el
producto. Su producto es un valor
de uso, un material de la naturaleza
adaptado a las necesidades
humanas mediante un cambio de El trabajo necesario es el tiempo de
forma.
El trabajo es el empleo de la fuerza
de trabajo para producir un bien. El
proletario sólo cuenta con su fuerza
de trabajo, pero no con los medios
para producir bienes, y que estos
medios se encuentran en el poder
del burgués quien va a demandar la
fuerza de trabajo del proletario a
cambio de un salario. La fuerza de
trabajo es la capacidad potencial del
obrero de realizar un trabajo, es
decir, de producir. Ésta equivale a
una mercancía.
la jornada laboral durante la cual el
obrero produce mercancías
equivalentes al valor de su fuerza
de trabajo, el tiempo durante el cual
el obrero trabaja para sí. El trabajo
excedente es el tiempo de la
jornada laboral que excede al
trabajo necesario para reproducir
al obrero, es el trabajo que produce
plusvalor, el trabajo no remunerado,
y que en última instancia genera
ganancias para el capitalista.
realizar diversas acciones que
pertenecen al proceso del trabajo y
que corresponden a su vocación
personal” (Op. Cit.). Este último
sentido, el subjetivo, confiere al
trabajo su dignidad, que impide que
se lo considere como simple
mercancía o elemento impersonal
producto de la organización
productiva; por ello “la persona es la
medida de la dignidad del trabajo”
(parr. 271).
De lo anterior se desprende que la
dimensión subjetiva del trabajo debe
tener preeminencia sobre la
objetiva, y que el trabajo humano no
solamente procede de la persona,
sino que está ordenado y finalizado
a ella.
Por último, el trabajo posee una
dimensión social: debe ser trabajo
con otros y para otros. Es una
obligación que confirma la identidad
del hombre creado a imagen y
semejanza de Dios.

El trabajo solo dignifica si se realiza

en beneficio propio y de la sociedad.

Bien común Afirma Smith: Propugna la administración de los De acuerdo al compendio de DSI
medios de producción por parte de (2004), el bien común es el principio
Cada individuo intenta (mediante el las clases trabajadoras, con el fin de al que debe referirse todo aspecto
empleo de su capital) que el ingreso lograr una organización de la de la vida social para encontrar
anual de la sociedad sea tan grande sociedad en la cual exista una plenitud de sentido. Es decir, no
como pueda. Por regla general, no igualdad política, social y económica consiste en la suma de bienes
intenta promover el bienestar de todas las personas. particulares de cada miembro de la
público, ni sabe cuánto está sociedad; sino que es de todos y de
contribuyendo a ello. Prefiriendo El capital es administrado por la cada uno, porque es indivisible y
apoyar la actividad doméstica en sociedad y no por los particulares. sólo juntos es posible alcanzarlo,
vez de la foránea, sólo busca su Los bienes y las cargas, los acrecentarlo y cuidarlo.
propia seguridad, y dirigiendo esa derechos y los deberes se
actividad de forma que consiga el distribuyen equitativamente, Otra manera de comprenderlo es
mayor valor, sólo busca su propia realzando el ideal de justicia social, como el conjunto de condiciones
ganancia, y en éste como en otros aboliendo la idea de la propiedad dentro de la vida social que hacen
casos está conducido por una mano privada. posible a las asociaciones y a cada
invisible que promueve un objetivo individuo el logro de la propia
que no entraba en sus propósitos. perfección. Las exigencias de estas
para Smith el egoísmo no sólo es condiciones derivan de cada época
parte de la naturaleza del hombre, y están estrechamente relacionadas
sino que es uno de sus elementos con el respeto y la promoción
positivos. La gran paradoja de esta integral de la persona y sus
concepción es que el egoísmo
11
 conduce por sí mismo al bien
común, lo que refleja la armonía
natural que fundamenta al mundo
económico.
Propiedad El modo de producción capitalista
se caracteriza por la propiedad
privada de los medios de
producción, la extracción de la
plusvalía creada en la producción
por una clase de propietarios
privados (referido como la
explotación), trabajo asalariado, y la
distribución tanto de bienes de
capital y de consumo bienes.
“La sociedad civil es en gran medida
una consecuencia de la propiedad
privada y de la acumulación de
riqueza.” Es decir, la propiedad
privada y la riqueza acumulada son
expresiones del egoísmo
practicado.
Marx distingue dos formas elementales
diferentes de propiedad privada: la trabajo, educación, etc.) la
del trabajador que posee la fuerza propiedad social sustenta el nuevo
de trabajo y la vende al capitalista y modo de producción.
la burguesía que posee los medios
de producción y emplea la fuerza de
trabajo de los proletarios. La
primera forma histórica corresponde
al desarrollo del artesanado y de la
pequeña agricultura.
La segunda forma, vinculada a la
apropiación de los medios de
producción por la burguesía (o la
nobleza), permite la aparición de la
La propiedad es común: los medios
de producción son de la colectividad
y la titularidad del estado es su
nombre. Los bienes de consumo,
por tanto pueden ser de propiedad
privada.
Defiende una propiedad social
administrada desde el colectivo a fin
de controlar y satisfacer la
repartición de las riquezas por igual
a todos los trabajadores.
La propiedad colectiva o social
permite que cada persona, por el
solo hecho de nacer en el país, sea
propietaria de una parte de la
riqueza que este posee y tenga
asegurado todos sus derechos
(salud, vivienda,
derechos fundamentales.
De acuerdo a la encíclica Mater et
magistra (en Vera, 2019) “El bien
común abarca todo un conjunto de
condiciones sociales que permitan a
los ciudadanos el desarrollo
expedito y pleno de su propia
perfección” (Mater et magistra, n 65;
en Vera 2019). Y, en el texto del
Ing. Vera, también se incluye la
definición de Gaudium et spes que
reza: “el bien común abarca el
conjunto de aquellas condiciones de
vida social con las cuales los
hombres, las familias y las
asociaciones pueden lograr con
mayor plenitud y facilidad su propia
perfección” (Gaudium et spes, n 74).
La propiedad (privada) de acuerdo
al Compendio (2004) es aquella
mediante la cuál el hombre se
apropia de una parte de la tierra, el
resultado de la conquista de su
trabajo. La propiedad privada
aseguran a cada cual una zona
absolutamente necesaria para la
autonomía personal y familiar que
deben ser considerados como
ampliación de la libertad humana.
Es un elemento esencial de la
política económica y democrática,
garantía del “recto orden social”
(para. 176).
Si bien nunca se ha aceptado que la
propiedad privada sea algo absoluto
e intocable; la Iglesia exhorta a
reconocer la función social de la
posesión privada. En este sentido,
se reconoce que el hombre debe
hacer de sus posesiones
legítimamente suyas, también
posesiones comunes (en el sentido
que puedan ser aprovechadas por
los demás en el orden
imprescindible del bien común).
La propiedad deriva para su legítimo
poseedor (sea un individuo o una
comodidad) una serie de ventajas:
mejores condiciones de vida,
seguridad, mayores oportunidades
12
 gran industria, las grandes de elección; pero, por la otra parte,
propiedades agrícolas, del también derivan “una serie de
trabajador asalariado y pues del promesas ilusorias y tentadoras”
conjunto de los mecanismos que (Op. Cit. parr. 181) en cuento el
fundan el modo de producción hombre o la sociedad absolutizan el
capitalista. derecho de propiedad.

Espera que el hombre alcance las
horas a las que puede llegar (en el
trabajo que ha elegido) por su
inteligencia, voluntad y virtud. Esto
permite la existencia de movilidad
social, mayor ganancia en menos
tiempo. Sin embargo, se observa
una explotación de los recursos
humanos, no hay una distribución
Realización
equitativa del capital y se piensa en
del hombre
el producto y no en el proceso.
El hombre produce para el Estado
quien se encarga de la distribución
de bienes. El hombre adquiere
conciencia de la necesidad de su
incorporación social, participa del
logro social y produce sin la
necesidad de venderlo como
mercancía. El Estado decide el tipo
de enseñanza que cada uno recibe,
no se tiene en cuenta la
particularidad y diferencia individual,
y la libertad es condicionada y
limitada.
De acuerdo al Compendio (2004,
parr. 58) la realización del hombre,
actuada en Cristo gracias al don del
Espíritu, está mediada por las
relaciones de la persona con otras
personas, que, a su vez, alcanzan
su perfección gracias al esfuerzo
dirigido a mejorar el mundo en la
justicia y la paz. Esto quiere decir
que, el actuar humano de por sí, en
cuanto es significativo y eficaz para
la instauración del Reino de Dios,
no deja de ser don de Dios,
plenamente trascendente. Este
actuar, cuando respeta la realidad
temporal y está iluminado por la
verdad y la caridad, se convierte en
instrumento para la realización del
hombre.

Pensadores Teoría Económica planteada por Teoría Económica de Karl Marx Las elaboraciones de la DSI, de
Adam Smith acuerdo al Compendio (2004) se
En 1950 Marx define su propia fundan en la Sagrada Escritura, la
La teoría económica de Adam Smith perspectiva y completa lo esencial patrística, las obras de los grandes
describe la estructura y el de su teoría. Considera que la teólogos y los pronunciamientos
funcionamiento de una sociedad de Economía es sobre todo Economía sociales del magisterio eclesial.
cambio, subrayando en particular política; no puede reducirse a pura
como explica la teoría de la tecnología, pues trata de relaciones De la patrística, se toman los
interdependencia de las diferencias sociales. escritores eclesiásticos de la
entre precios y mercados. Él explica antigüedad cristiana (S. II-V),
que esta es la base esencial para la La economía política de Marx no reflexión sobre la Fe recibida
política, es decir, el disponer lo que habla de individuos en cuanto tales; directamente por los Apóstoles. Se
se puede y no se puede hacer; y está en las antípodas de la visión destacan San Agustín y San Isidoro
con qué instrumentos perseguir tal subjetivista de la Economía. de Sevilla.
objetivo. Plantea que es improbable La visión económica de Marx es
que se pueda formular un modelo esencialmente histórica. Una de las Entre los grandes teólogos, se
de equilibrio general, sin tener en principales críticas que Marx hace a destacan aquellos que permiten al
cuenta el crecimiento del mercado y los economistas clásicos es querer Magisterio Social una
la movilidad económica que haya presentar como naturales unas fundamentación racional de la fe. Es
alcanzado un cierto nivel de leyes económicas que son posible nombrar a Santo Tomás de
desarrollo, como así también la básicamente producto de la Aquino como el más sobresaliente,
noción de interdependencia de evolución histórica. pero también tenemos a los
todos los precios. Adam Smith representantes de la Escuela de
modela un sistema económico Marx forma parte de la escuela Salamanca: Bartolomé de las
propulsado por la propia actividad y clásica de Economía política Casas, Francisco Vitoria, Domingo
la idea de que el movimiento estaba Soto, Melchor Cano y Francisco

13
 conformado por leyes económicas Suárez. En la actualidad se puede
específicas, y ésta fue su nombrar a: Congar, Chenu, Lubac,
contribución. Expuso la creencia de Daniélou, Mercier, Maritain y Gilson.
una mano invisible armonizadora de
los intereses individualistas en el Finalmente, se encuentran los
marco de la actividad colectiva. documentos divulgados con la
denominación de “Encíclicas”,
característicos de la época
contemporánea, confeccionados por
el Papa.

Conceptos Capitalismo: El capitalismo es un Socialismo: sistema de organización Según Vera (2019), tenemos el
Principales sistema económico y social basado social y económica, basado en la principio de subsidiaridad que
en la propiedad privada de los propiedad y administración colectiva puede formularse como: aquél que
medios de producción. La de los medios de producción, y en la establece para los miembros más
importancia del capital como regulación por el Estado de las desarrollados de la sociedad, el
generador de riquezas y asignación actividades económicas y sociales, deber de colaborar en el desarrollo
de los recursos a través de los y la distribución de los bienes. Es de las personas y organizaciones
mecanismos del mercado. toda tendencia que reclama la sociales más simples; sin generar
subordinación del bien individual a condiciones o situaciones que los
Capital: refiere a los recursos que la comunidad, Su fin es la mejora de anulen u obstaculicen en la vida
se utilizan para generar valor. Esto, las condiciones de las clases social.
a través de la fabricación de otros trabajadoras.
bienes o servicios o mediante la Otro concepto que se deriva de la
obtención de ganancias o utilidades Mercancía: objeto útil que se subsidiaridad es la participación.
sobre la tenencia o venta de produce para el consumo de otros. Este se expresa, según el
valores. Características: se produce para ser Compendio (2004) como la serie de
vendida, transferencia de productos actividades mediante las cuales el
Teoría del valor: hay 2 clases de que se da a través de un acto de ciudadano, directa o indirectamente,
valores en los bienes: cambio, debe ser útil. contribuye a la vida cultural,
económica, política y social de la
-Valor de uso: utilidad de los bienes Ciclo de la mercancía: se comunidad civil a la que pertenece.
para satisfacer una necesidad. intercambia por dinero para luego Se trata de un deber que todos han
ser cambiada por otra mercancía. de cumplir, de forma responsable y
-Valor de cambio: posibilidad de
cambiar un bien por otro. Plusvalía: Es el incremento de valor con el propósito de alcanzar el bien
incorporado en las mercancías, este común.
Teoría del valor-trabajo: cualquier
incremento de valor esta En relación al concepto anterior, el
objeto (sea o no mercancía) tiene
determinado por el tiempo de Ing. Vera, (2019) incluye el principio
valor en la medida de las fuerzas de
trabajo socialmente necesario para de solidaridad; es la cooperación
trabajo humano que se hayan
su producción. La tasa de plusvalía mancomunada de cada uno de los
utilizado para producirlo.
expresa el grado de explotación de miembros de una sociedad, que
Oferta-demanda: competencia entre los trabajadores. hacen de ella un cuerpo. Es decir,
productores que buscan acaparar la que cada persona alcanza el
mayor cantidad de consumidores Marx distingue en toda mercancía desarrollo que le es propio en la
mediante la reducción de sujetos, su valor de uso de su valor de medida que a la vez busca el logro
cambio. El valor de uso es el valor
mejoramiento de calidad. de los fines de los restantes
que un objeto tiene para satisfacer
miembros de la sociedad.
una necesidad, son los rasgos de
las cosas gracias a los cuales nos Por otra parte, retomando el
son útiles para la satisfacción de Compendio (2004) la DSI señala
una necesidad. El valor de cambio valores fundamentales como
es el valor que un objeto tiene en el complemento a los principios antes
mercado, y se expresa en términos mencionados. Ellos son: la verdad
14
cuantitativos, medidos por el dinero como “la obligación de tender
continuamente hacia la verdad,
respetarla y atestiguarla
responsablemente” (parr. 198); la
libertad que es en el hombre “signo
de la imagen divina y, como
consecuencia, signo de la sublime
dignidad de cada persona” (parr.
199); y la justicia como “valor que
acompaña al ejercicio de la
correspondiente virtud moral
cardinal” (parr. 201).

15
 UNIDAD 2: EL ENFOQUE DE LOS SISTEMAS

SUBSISTEMAS QUE COMPONEN EL SISTEMA DE RRHH (Guillermo Daud)

El enfoque de los sistemas y el sistema de RRHH
En el quehacer dentro de la empresa, el psicólogo tiene como actividad exclusiva todo lo referido a los psi, por ejemplo
en la selección, la administración de pruebas, la interpretación y análisis de situaciones individuales y colectivas desde una mirada
psicológica.
La gran diferencia para está en la mirada, en el análisis, en las intervenciones que puede realizar un psicologo.
De ahí en más realiza las mismas actividades que un Lic. en RRHH
La teoría de los sistemas que propone Daud se basa en la teoría general de sistemas de Ludwig Von Bertalanffy, es
necesario extraer de esta teoría 3 principios fundamentales:
1. Todo sistema existe dentro de otro sistema más grande; incluye así por ejemplo la organización en la sociedad, el
área de recursos humanos está inmersa en la organización y así sucesivamente
2. Todos los sistemas son abiertos, esto quiere decir que recibe y aporta a otro sistema
3. El funcionamiento depende de la estructura. Estructura es todo aquello que se organiza y se ordena de determinada
manera para determinado fin, y es a partir de acá que la organización y el funcionamiento se ponen en marcha.
Becker, Huselid y Ulrich sostienen al sistema de RRHH bajo el modelo de “Sistema de trabajo de alto rendimiento”
(STAR), donde cada elemento de la gestión de RRHH es diseñado para maximizar la calidad del capital humano en la
organización.
El área de recursos humanos como sistema está incluida dentro de un sistema mayor que es la organización y los
subsistemas de recursos humanos son aquellos que lo conforman. Los 4 subsistemas que identifica Daud son: subsistema de
relaciones laborales, de administración de personal, el de desarrollo y el de calidad de vida laboral. Cada uno de estos
subsistemas va a tener mayor o menor preponderancia, mayor o menor desarrollo va a ser interno o externo a la organización de
acuerdo al tipo de estructura de que se trate la organización, así por ejemplo se me ocurre pensar una minera es probable que
tenga el subsistema de higiene y seguridad tal vez más desarrollado o incluido como interna de la organización que por ejemplo
empresa de servicios, porque por higiene y seguridad es un área de alta competencia de actividades de riesgo que seguramente
son aquellos que se llevan a cabo en una minera .
La categorización de estos subsistemas depende de la organización de la que se trate, puesto que dependiendo del tipo
de organización va a ser el tipo de estructura o de forma que tome el área de recursos humanos. Estos subsistemas no se repiten
de igual manera en todas las empresas, entonces es muy probable que todas estas tareas pensadas para cada una de las áreas
sean realizadas únicamente por una o dos personas, pero todo depende de la empresa. Los cuatro subsistemas deben existir (sus
tareas), pero la forma en que se asuman depende de la organización.
Los subsistemas actúan de manera sistémica, se interrelacionan y se nutren entre sí, funcionando de manera dinámica.
Las actividades que se desarrollan en cada subsistema permiten una mayor organización y un mejor entendimiento de las tareas
a desarrollar por la gestión de RR.HH

Subsistema de relaciones laborales (RRLL)

Objetivo central: Preservar y optimizar las relaciones internas dentro de la organización.
Objetivo estratégico: Disminuir los conflictos y lograr que el equilibrio de las relaciones entre las partes sea lo más perdurable en
el tiempo; y que los conflictos que eventualmente sucedan tengan el menor impacto en el compromiso y el desempeño de los
empleados y en la productividad y la rentabilidad de la organización.
Tiene como objetivo principal preservar y optimizar las relaciones humanas dentro de la organización. El objetivo
estratégico que impulsa este subsistema es el de disminuir los conflictos y lograr un equilibrio en las relaciones de las partes, que
pueden ser la organización y el empleado, el empleado y el empleado o el gremio organización, a fin de evitar futuros conflictos
que impacten tanto en el compromiso y el desempeño del empleado como en la productividad y rentabilidad organización.
Sabemos que el conflicto cero es inevitable, siempre donde hay personas algo de conflicto se presenta, por lo tanto busca
disminuir, preservar, optimizar.
Herramientas:
● Marco legal laboral.
● Normas de disciplina y convivencia.
● Encuesta de clima laboral.
● Comunicaciones internas.
● La negociación laboral.
Indicadores de gestión:
● Número de empleados sindicalizados.
● Cantidad de conflictos laborales.
● Conflictos laborales perdidos por la empresa.
● Costos de los conflictos laborales.
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 ● Horas no trabajadas por conflictos laborales.
● Costos por multas de inspecciones oficiales.
● Riesgo económico en juicios laborales.
● Resultados encuesta de clima laboral.

Subsistema de calidad de vida laboral (CVL)

Objetivo central: Cuidado de la salud física y mental del trabajador y del ambiente laboral.
Este subsistema tiene como objetivo principal preservar cuidar la salud física y psíquica del empleado como así también
preservar el ambiente de trabajo, lo hace fundamentos una mentalmente apoyándose en dos disciplinas Higiene y Seguridad y
Medicina laboral. Higiene y seguridad tiene como principal misión la prevención, la cual realiza a partir de la inversión; la primera
inversión que realiza higiene y seguridad es la concientización de la importancia de la prevención; lleva adelante capacitaciones
actitudinales y operativas a su vez se asegura de que cada empleado tenga sus elementos de seguridad, elementos de trabajo
para trabajar con protección por ejemplo casco, botas, arneses, y se ocupa también de aquellos factores ergonómicos como
puede ser la iluminación, la temperatura, la disposición en el ambiente del mobiliario, que las sillas sean las adecuadas, que la
posición de los monitores sea el adecuado, es decir, se aboca al cuidado de todos aquellos aspectos materiales y también
subjetivos, porque por ejemplo tiene que asegurarse que los cascos estén al día; todos los elementos higiene y seguridad tienen
fecha de nacimiento entonces responsable de higiene y seguridad tiene que asegurar que todos aquellos materiales, todos
aquellos elementos de protección laboral estén y estén sin vencimiento que tenía pero a su vez, cuando hablamos de
concientización, nos referimos aquí a que los empleados hagan uso de estos elementos de seguridad. Tienen que estar aquellos
elementos para proteger y cuidar al empleado, así como también tienen que estar capacitados y concientizados que deben
usarlos
Vemos entonces que en el área de higiene y seguridad se trata la concientización, a través de un conjunto de acciones
preventivas, desde actividades de formación, capacitación y entrenamiento, hasta el suministro y control de elementos de
seguridad, aseguramiento de medidas ergonómicas, y todo lo referido a las normativas legales de la ART.
El área de higiene y seguridad debe asegurarse de cumplir con todas las exigencias legales porque si llegado el
momento, por ejemplo, un empleado que un accidente y no contaba con el material y el elemento de seguridad correspondiente la
ART no lo cubre, así que esta área es de mucha importancia y será más aún en aquellas empresas donde de acuerdo a la tarea
se realicen actividades comprometidas.
Se apoya en la Medicina Laboral, que se preocupa, por ejemplo, de hacer los exámenes de ingreso de personal, también
se preocupa y tiene como objetivo realizar los exámenes periódicos, los mismos son muy importantes, para asegurarnos que el
empleado que ingresa tenga las condiciones físicas esperadas y también para asegurarnos que pasado un tiempo el empleado,
por ejemplo, si está sometido a una tarea que puede significar deterioro el tiempo en esa tarea no lo haya perjudicado físicamente,
por ejemplo, aquellos operadores telefónicos que trabajan durante mucho tiempo sometidos a auriculares, entonces es necesario
que la persona que se incorpora a trabajar va a realizar una tarea de este tipo, incorporar dentro del examen médico un examen
de audición que me diga que el empleado se incorpora con este nivel registro de audición y periódicamente en exámenes anuales
asegurar desde la empresa de que el empleado sigue con el mismo registro de audición que cuando se incorporó. Otra
importancia de la medicina laboral es poder identificar aquellas enfermedades que son excluyentes en los procesos de selección
como para poder iniciar el examen médico al principio del proceso de selección, ejemplo la columna bífida es excluyente para la
tarea de piloto, entonces es necesario que este examen se realice al principio cosas que aquellas personas que tienen algún
problema con su columna no continúe con el proceso de selección. Es necesario hacer hincapié siempre en que si existe algún
factor excluyente de salud, este sea incorporado al principio del proceso de selección y la disciplina que esté encargada de ello
sea medicina laboral
La calidad de vida laboral desde la dimensión subjetiva tiene que ver con el aspecto subjetivo del trabajo justamente, con
aquellos aspectos referidos al liderazgo, a la comunicación y participación, a la pertenencia, todos aquellos aspectos que hacen a
la motivación laboral desde el aspecto subjetivo. Los aspectos subjetivos son las que yo ya hice referencia cuando hablamos de
los aspectos materiales, de los que se preocupa en gran medida el hábito de higiene y seguridad. Cuando hablamos de calidad de
vida laboral el aspecto subjetivo, hablamos de toda esta dimensión de la del trabajo que tiene que ver con la satisfacción que
siente el empleado en pertenecer a esta empresa, con la satisfacción que tiene el empleado de poder desarrollarse, de poder
crecer, de poder sentirse parte de la organización y asimismo proyectarse en este ámbito. Es una es una es una dimensión propia
del psicólogo porque poder medir a través de un cuestionario, a traer una plataforma, o de diversas formas se puede medir, a
través de Focus Group, la satisfacción nos permite luego poder poner en marcha diferentes acciones que tienen que ver con la
mejora en el ámbito laboral de los aspectos motivacionales y pueden desprenderse actividades como talleres de comunicación,
talleres de Liderazgo, talleres de Innovación, todas aquellas acciones que hayan dado por debajo de lo esperado en la medición
del clima y que nos permitan diseñar acciones para definir un mejor nivel de calidad de vida laboral y que a su vez luego se pueda
volver a medir y así generar un plan de mejora constante, propio de los procesos de calidad.
Herramientas:
● Planes y obras de prevención de accidentes.
● Profilaxis (para prevenir enfermedades).
● Capacitación y uso de elementos de seguridad.
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 ● Exámenes médicos; seguimiento de normas.
● Layout de oficinas, depósitos y plantas.
● Ergonomía de muebles y espacios.
● Horarios flexibles.
● Programas de balance vida-trabajo.
Indicadores de gestión:
● Satisfacción de los empleados.
● Clima laboral de los empleados.
● Ausentismo; rotación voluntaria.
● Nivel de compromiso de los empleados.
● Infracciones de la secretaria de control ambiental.
● Días sin accidentes.
● Horas perdidas por enfermedad o por accidentes.

Subsistema de administración de RRHH (ARH)

Objetivos centrales:
● Atender a los requerimientos legales en cuanto a la documentación y velar por el cumplimiento de las
normas internas. Requiere tareas de back-office, funciones administrativas tales como brindar asesoría interna a los
empleados y a los responsables de áreas, jefaturas y gerencia sobre temas de RRHH; efectuar tareas de reporting al
resto de la organización para la toma de decisiones; cumplir con las regulaciones en temas de documentación, legajos,
asistencias, etc.; colaborar con la línea en procesos de reingeniería, enriquecimiento de puestos, mediciones y mejoras
de productividad; realizar una eficiente gestión de costos de RRHH; realizar una eficiente liquidación de haberes.
● Diseñar y gestionar una estrategia de compensaciones y beneficios funcional a los objetivos
organizaciones. La ARH gestiona la estructura de compensaciones y sus políticas, velando por la equidad interna (pago
justo en relación directa con las complejidades y el nivel de importancia de las tareas) y la competitividad externa (pago
según valores de mercado, relación de las remuneraciones que pago la empresa frente a lo que paga el resto de las
empresas comparables).

Tiene dos áreas importantes una es la actividad referida a la documentación y a las normativas de la empresa, la
documentación fundamentalmente de los empleados, y otra pata de este subsistema son los beneficios, la remuneración y las
compensaciones.
En lo que se refiere a la documentación y los legajos, es una actividad que se lleva adelante de fundamental importancia,
el legajo es como la historia de cada empleado en la organización, se inicia con todos los datos personales y luego el legajo se va
engrosando con todas aquellas actividades que hacen a al recorrido de la historia de cada empleado en empresa; los elementos
que se incorporan en el legajo pueden ser por ejemplo la capacitación, la formación, la rotación en los cambios de área, los
motivos ausentismos, la enfermedad, si existiese también algunas sanciones disciplinarias. El área de RRHH es la encargada de
brindar información al personal de conducción, aquellas personas que tienen personas a cargo (gerentes, supervisores,
directores, etc.), para que puedan en muchos casos tomar decisiones, la información que les pueden brindar puede ser por
ejemplo asistencia, vacaciones, si hay personal enfermo tiempo de ausentismo, etc.
El área de RRHH es un área de SOPORTE a la gestión
Con respecto al cumplimiento de las normativas, aquí el área de administración de personal es un área de soporte a nivel
gerencial y se encarga, por ejemplo, del seguimiento de la asistencia, del seguimiento del horario, que se cumpla en tiempo y
forma. Generalmente en las empresas más desarrolladas todo esto, tanto los legajos como asistencia normativa, todo está
digitalizado. y generalmente los niveles de conducción tienen acceso directo a esta información porque se considera que ellos son
realmente quienes tienen a quién a cargo y su equipo de trabajo y el área recursos de recursos humanos funciona como un área
soporte y asesoramiento que acompaña a la gestión de las personas de conducción.
Las principales tareas que se realizan: una tarea que se realiza es la descripción de puestos , importantísima para pensar
la interacción con los otros subsistemas, por ejemplo, la descripción de puesto es fundamental al momento de hacer una
incorporación, también importante al momento de hacer una evaluación de desempeño, tanto la incorporación como selección y la
evaluación desempeño son actividades que están dentro del subsistema de desarrollo, por ejemplo, esto para mostrarle como los
subsistemas interactúan entre sí. También contribuye a actividades de reingeniería, de mediciones de productividad, todas estas
mediciones recursos humanos lo hace a modo de asesoramiento, a modo de apoyo; hoy en día, recursos humanos, se sienta en
las misas de planificación de la organización porque a través de todos estos subsistemas contribuyen al logro de objetivos
estratégicos de la organización, por eso es importante que esté presente en las planificaciones estratégicas de la organización, en
las mediciones porque hace de apoyo a toda la parte operativa y las decisiones futuras que se van tomando. Otra actividad que se
lleva dentro de esta área también es la liquidación de haberes; otro la gestión de costos de análisis de los recursos humanos, acá

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se lleva a cabo el proceso de rasinsing, qué es la gestión del proceso de los recursos humanos, el downsinsing, que está referido
a todo lo que es la reducción de personal el ajuste de personal, acá se analiza, por ejemplo, dentro de la organización cuáles
serían si necesario reducir la estructura desde esta área también se realiza el análisis de qué área convendría reducir o a qué
puestos habría que dirigirse para hacer el recorte. Otra actividad que se realice de acá es el offshoring, es el estudio de aquellas
ventajas salariales que se obtienen cuando parte de la empresa se traslada a otro lugar que tiene mano de obra más barata, por
ejemplo, la producción tiene un costo mucho menor que en el lugar está instalada la empresa. Otra actividad es la tercerización,
es cuando hay alguna parte de la empresa o área, alguna actividad que queda por fuera de la organización y se contrata el
servicio, el servicio puede ser por ejemplo como manpower que contrata personal eventual, se terceriza el personal eventual,
también se pueden tercerizar algunas áreas de la organización como marketing, de acuerdo al tipo de empresa de la que se trate
habrán áreas que conviene tercerizar y otras que no.
Y por último dentro de este subsistema está el área de compensación y beneficios; el área de compensación es la que
analiza y estudia todo lo referido a lo salarial al pago de los empleados. La escala salarial, dentro del área de compensaciones,
tiene como objetivo tener una equidad interna y externa, como quiera equidad interna se refiere, por ejemplo, a qué personas que
están dentro ocupando un mismo puesto tengan el mismo sueldo, y la equidad externa va a tener más o menos que todo que el
supervisor de mi empresa cobre aproximadamente lo mismo que un supervisor que desempeñan la tarea semejante en otro lugar;
esto porque con esto nos aseguramos la competitividad y a su vez nos aseguramos retener aquellos empleados que nos
interesen y en general a que la empresa esté bien posicionada a nivel salarial, y que no se nos vayan colaboradores; la retención
de talentos una herramienta en la que se apoya es la equidad externa , que los sueldos estén a la altura de lo que se está
pagando en otras empresas de rubros semejantes.
Dentro de esta otra parte de este subsistema están los beneficios y compensaciones, qué es el estudio de la escala
salarial. Los beneficios tienen que ver con todos aquellos aspectos que hacen al cuidado también del empleado, como puede ser
la obra social , el beneficio de la guardería, el beneficios de la colonia de una colonia, de vacaciones de la hora este de
maternidad, etc.

Herramientas:
● Sistema de gestión interna y archivos.
● Sistema de liquidación de haberes.
● Sistema de asistencias, horarios, licencias.
● Encuestas de remuneraciones.
● Estructura de remuneraciones.
● Inventario de RRHH.
● Aplicativos informáticos de RRHH.
● Descripción y análisis de puestos.
● Evaluación de puestos.
Indicadores de gestión:
● Productividad de operarios.
● Rotación, ausentismo, head count.
● Incidencia de los costos laborales.
● Variabilidad salarial.
● Costo de rotación / reposición de empleados.
● Porcentaje de empleados con remuneración variable.
● Rentabilidad por empleado / RORHInv.

Subsistema de desarrollo de RRHH (DRH)

Objetivo: Desarrollar competencias del capital humano actual para convertirlas en las que requieren el perfil futuro de
RRHH. Propender al aumento del potencial humano y del desarrollo de las habilidades y conocimientos de los miembros de la
organización, que lleven a la misma al cumplimiento de sus objetivos de largo plazo.
Esta área trabaja sobre la conducta, la motivación y las habilidades cognitivas de las personas decidiendo, diseñando y
poniendo en marcha programas de capacitación, entrenamiento y perfeccionamiento de los empleados. La gente con talento
siempre es necesaria para el éxito de las organizaciones, independientemente de la situación del entorno, y de las características
propias de la empresa. La tarea de identificar, cuidar, y desarrollar a esos talentos en las organizaciones resulta uno de los
principales desafíos.
La formación y el desarrollo de los empleados consisten en planificar y gestionar un conjunto de actividades para que los
empleados mejores sus capacidades y rendimientos en puestos actuales (formación) o en puestos futuros (desarrollo).
Tiene como objetivo general el desarrollo de las competencias del capital humano. Las competencias son los
conocimientos y habilidades y actitudes que se despliegan de cada persona en cada acto de trabajo

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 Este subsistema desarrollar a fin de contribuir con los objetivos de la organización a mediano corto y largo plazo con la
gente, con los recursos humanos que están disponibles y a mano para trabajar.
Al psicólogo laboral este es el subsistema que más le compete.
La organización tiene a cargo fundamentalmente la gestión del desarrollo de recursos humanos desde que ingresan y
hace un acompañamiento permanente en toda la carrera mediante programas y herramientas de crecimiento del talento del
capital humano.
Todas las acciones que están vinculadas a este subsistema pertenecen a los aspectos blandos o soft de la gestión de
recursos humanos tales como liderazgo, por ejemplo, el trabajo en equipo la comunicación, aparece aquí, y todo lo referido con la
cultura organizacional, es decir, que este subsistema se aboca fundamentalmente lo que sería la persona en su ámbito de trabajo
y enfocada a una instancia de desarrollo y crecimiento.

Herramientas:
● Análisis de puestos.
● Selección y empleos / job posting / head hunting.
● Capacitación.
● Evaluación de desempeño y evaluación de potencial.
● Desarrollo gerencial y organizacional.
● Plan de carrera, planes para jóvenes profesionales, cuadro de reemplazos.
● Programas de coaching / mentoring / counseling.
● People review.
Indicadores de gestión:
● Horas de capacitación o inversión en capacitación.
● Efectividad de la selección.
● Gap de competencias requeridas vs. Reales.
● Índice de desempeño.
● Variación en el índice de desempeño.
● Porcentaje de puestos cubiertos por promoción interna.
● Porcentaje de retención de empleados de alto potencial.
ESTRUCTURA DEL ÁREA DE RRHH
Ubicación en la estructura organizacional
Elliot Jaques define como errónea la idea de que el desarrollo eficaz de una organización se basa solo en mejorar
procedimientos o en definir, desarrollar y hacer imitar las “competencias esenciales” de los gerentes para dirigir el negocio. Para
resolver el dilema de la eficiencia organizacional es necesario abordar el problema fundamental de la organización de los sistemas
gerenciales. Para el éxito en los negocios se requiere de una organización que combine eficientemente estos cuatro factores:
● Estructura organizativa.
● Sistema detallado de procesos de liderazgo gerencial.
● Estructura equitativa de remuneraciones.
● Sistema novedoso de educación de capacidades potenciales de cada individuo.
No existe un tipo o forma organizativa de estructura o procesos de trabajo que asegure una eficiente coordinación sino
que la estructura organizativa ideal dependerá de los tipos de procesos y funciones, el tamaño y dinamismo y de las
características propias del negocio.
Departamentos que componen el área de RRHH (Estructura interna)
Generalmente una empresa mediana/grande organizada tiene entre cuatro y seis dependencias. Casi con seguridad va a
tener un área de RRLL (industriales o gremiales), tendrá también un área de CVL (higiene, seguridad y salud ocupacional),
también contara con una sección de ARH (administración de personal), pueden existir dos sectores, empleos (reclutamiento y
selección) y DRH (desarrollo y capacitación).
A quien reporta el área de RRHH (Estructura externa)
Los tipos de estructura que se presentan con mayor frecuencia son:
● Dependiendo de la gerencia o dirección general: Respetando el mismo nivel de las otras gerencias.
● Dependiendo de la gerencia de administración y finanzas: No es lo ideal, la gestión de capital humano
está más orientada a cuidar los costos que a agregar valor.
● Dependiendo de la gerencia de planta: Reporta directamente a una gerencia de planta y sus funciones
tienen destino solamente al sector operativo. Tampoco se recomienda.
● Dependiendo matricialmente – doble reporte: Cuando las empresas tienen fábricas, plantas, sucursales
o unidades de negocios descentralizadas. Los departamento de las distintas áreas dispersas reportan al gerente o
directos de RRHH, pero al superior directo de la localización o la unidad. Por un lado, existe un numero uno de RRHH
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 que define políticas para toda la organización y por otro, un responsable de RRHH de la filial que baja, adapta e
implementa las políticas generales de RRHH a la idiosincrasia, contexto y exigencias locales.
● Tercerización de gestión operativa o servicios auxiliares y staff especialista: Algunas organizaciones
dividen la función de RRHH en responsabilidades estratégicas y tareas operativas. Las primeras son ejercidas como
asesoría de alto nivel y largo plazo, representadas por áreas de staff especialista, y que reportan directamente a la
cúpula jerárquica. Las segundas son tareas netamente prácticas, rutinarias y de back office que se pueden tercerizar con
proveedores especializados en las diferentes temáticas o bien estar a cargo de áreas de servicios auxiliares.
Factores a tener en cuenta en el diseño de la estructura del área de RRHH
Dolan define que la tendencia de las organizaciones es decidir sobre una estructura equilibrada entre centralización y
descentralización de funciones.
Propone para su análisis cinco factores que influyen en el diseño de la estructura:
● Tipo de estructura de la empresa.
● Características de la actividad y el negocio.
● Grado de flexibilidad deseado para RRHH.
● Importancia que la empresa le da al área.
● Estrategia de cambio de la empresa.
El área de RRHH debe ser consultor y asesor de la línea y la dirección, para transmitir, recomendar, guiar y colaborar en
la implementación de las políticas y actividades de RRHH en cada una de las áreas, acompañando y formando a los gerentes
como representantes de RRHH dentro de sus unidades.
Bohlander y Snell, “Los RRHH son demasiado importantes para dejárselos al departamento de personal”. Aunque los
responsables de RRHH son los encargados de coordinar los programas y políticas relacionados con los asuntos que tiene que ver
con las personas, los mismos gerentes de línea y hasta los empleados son los últimos responsables del desempeño de estas
funciones.
UNIDAD 3: ORGANIZACION FORMAL E INFORMAL

LAS ORGANIZACIONES (Brown)

Concepto De Organización
Debido a sus limitaciones individuales, los seres humanos se ven obligados a cooperar unos con otros, formando
organizaciones para lograr ciertos objetivos que la acción individual, aislada, no podía alcanzar.
Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o más personas. La cooperación
entre estas personas es esencial para la existencia de la organización.
Una organizaciones existe cuando:
● Hay personas capaces de comunicarse, que
● Están dispuestas a contribuir en una acción conjunta,
● Al fin de alcanzar un objetivo común.
La disposición a contribuir con la organización significa, la capacidad de sacrificar el control sobre la propia conducta en
beneficio de la coordinación.
El sistema de contribuciones totales es inestable, ya que la contribución de cada integrante a la organización, varía
enormemente, en función no solo de las diferencias individuales existentes entre los integrantes, sino también en función del
sistema de recompensas que emplee las organizaciones para incrementar las contribuciones.
Las organizaciones existen para lograr objetivos que los individuos en forma aislada no pueden alcanzar debido a sus
limitaciones.

La Complejidad De Las Organizaciones

Hay una variedad enorme de organizaciones: existen empresas económicas, comerciales, religiosas, militares,
educativas, sociales, organizaciones industriales, entre otras.
Las organizaciones pueden estar enfocadas tanto a la producción de bienes o productos (articulo de consumo, maquinas
y equipos) como a la producción o presentación de servicios (actividades especializadas como manejo de dinero, medicina,
planeación del trafico).
La vida de las personas está influenciada por las organizaciones profundamente, y también, las organizaciones son
influenciadas por la manera de pensar, sentir y reaccionar de las personas.
En la medida que las organizaciones tienen éxito, tienden a crecer. Su crecimiento se lleva a cabo mediante el aumento
de personas y de recursos. A medida que esto aumenta, se da a su vez, un distanciamiento gradual entre las personas (objetivos
personales) y la alta dirección de la organizaciones (y sus objetivos organizacionales). Este distanciamiento, casi siempre,
conducen a un conflicto entre los objetivos individuales de los trabajadores y los objetivos organizacionales de la alta dirección.

Características De Las Organizaciones Complejas

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 A las grandes organizaciones se las llama organizaciones complejas por poseer las siguientes características:
● Complejidad: las organizaciones se diferencian de los grupos y de las sociedades por su complejidad estructural, lo cual
se refiere a dos tipos de niveles. Nivel horizontal, aumenta este tipo de complejidad a medida que hay división de trabajo
y los niveles verticales, aumentan la complejidad cuando surgen nuevos niveles jerárquicos que sirven para un mejor
control y regulación. A su vez, existen organizaciones altas, con muchos niveles jerárquicos, las cuales requieren
intermediarios para coordinar e integrar las actividades de las personas y organizaciones planas, con pocos niveles
jerárquicos, en donde sus miembros se relacionan cara a cara.
● Anonimato: se da importancia a las tareas y operaciones, no a las personas.
● Rutinas estandarizadas: para procedimientos y canales de comunicación. Las organizaciones presentan la tendencia a la
formación de grupos informales personalizados dentro de las mismas.
● Estructuras personalizadas no oficiales: constituyen las organizaciones informales que funciona paralelamente a la
estructura formal.
● Tendencia a la especialización y a la diversificación de las funciones: tiende a separar las líneas de autoridad formal de
aquellas de competencia profesional o técnica.
● Tamaño: es un elemento final e intrínseco de las grandes organizaciones, ya que se da por el nuecero de participantes y
por las áreas que forman su estructura organizacional.
Las Organizaciones Como Sistemas Abiertos
Las organizaciones constituyen sistemas abiertos. Sistema es un conjunto elementos dinámicamente relacionados que
desarrollan una actividad para lograr determinado objetivo o propósito. Todo sistema opera sobre la materia, energía o
información obtenidas del ambiente, las cuales constituyen los insumos o entradas (inputs) de recursos necesarios para que el
sistema pueda operar. Estos recursos son operados por las diversas partes del sistema (subsistemas) y transformados en salidas
o resultados (outputs) para ser devueltos al ambiente. Pero además de los recursos, las organizaciones necesitan de las
competencias.
Todo sistema existe y opera en un ambiente. El ambiente es todo aquello que envuelve a un sistema; este proporciona
los recursos que necesita el sistema para existir, y es en el ambiente donde el sistema deposita sus resultados.
Dependiendo de la manera como se relaciones con su ambiente, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos. El sistema
cerrado tiene pocas entradas y pocas salidas que lo relacionan con el ambiente externo. Estas entradas y salidas son bien
conocidas y guardan entre sí una relación causa y efecto. Es por eso que este sistema, también se llama sistema mecánico o
determinista.
El sistema abierto tiene una variedad enorme de entradas y salidas en relación con el ambiente externo. Estas entradas y
salidas no se conocen bien y su relación de causa y efecto son indeterminadas. Por eso este sistema se llama también, sistema
orgánico.
El sistema es abierto a medida que efectúa transacciones o intercambios (entradas y salidas) con el ambiente que lo
envuelve.
La organización es constituye un modelo genérico de sistema abierto. El sistema abierto esta en continua interacción con
su ambiente y alcanza un estado estable o un equilibrio dinámico, en tanto conserve su capacidad de transformación de energía o
de trabajo.

Misión Organizacional
La misión organizacional es la declaración del propósito y del alcance de la empresa en términos del producto y del
mercado. La misión define el papel de la organización dentro de la sociedad en la que se encuentra y significa su razón de ser y
existir. La misión de la organización está definida en términos de la satisfacción de alguna necesidad del ambiente externo y no de
ofrecer un simple producto o servicio, la misión está relacionada con el negocio de la organización.
La misión constituye una manera de expresar el sistema de valores en términos de creencias o áreas básicas de acción
de la organización. La misión está determinada por:
● Cuál es la razón de ser de la organizaciones
● Cuál es el papel de la organizaciones dentro de la sociedad
● Cuál es la naturaleza del negocio de la organizaciones
● Cuáles son los tipos de actividades en las que la organizaciones debe concentrar sus esfuerzos en el futuro
● Cada organizaciones debe describir sus competencias esenciales que son mucho más que sus productos / servicios.
Por último, el mundo de las organizaciones cambia como también cambia la misión organizacional. La actualización de la
misión se hace mediante la redefinición del negocio.

Visión Organizacional
La visón organizacional, o visión del negocio, se refiere a aquello que la organizaciones desea ser en el futuro. La visión
es muy inspiradora y explica porqué diariamente las personas dedican la mayor parte de su tiempo al éxito de su organizaciones.

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Cuanto más vinculada este la visión del negocio con los intereses de sus socios, tanto más podrá la organizaciones cumplir con
sus propósitos.

Objetivos Organizacionales
Una organizaciones constituye un conjuntos de elemento que tienen como finalidad cumplir un objetivo de acuerdo con
un plan. Esto tiene tres puntos básicos; primero, hay un propósito u objetivo para el que está proyectado el sistema. Segundo, hay
un proyecto o conjunto establecido de elementos. Tercero, las entradas de información, energía y materiales se emplean para que
el sistema pueda funcionar.
Toda organizaciones necesita tener una finalidad, una noción de los porqués de su existencia y de lo que desea realizar.
Necesita definir su misión, sus objetivos y el tipo de clima organizacional que desea crear para los socios de los que depende la
consecución de sus fines.
Las organizaciones son unidades sociales que tratan de alcanzar objetivos específicos: su razón es servir a estos
objetivos, a su vez, estos tiene muchas funciones:
Al presentar una situación futura, los objetivos indican la orientación que la organizaciones busca seguir.
Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de la organizaciones e incluso su
existencia.
Los objetivos sirven como estándares, con base en ellos los participantes y el público externo pueden evaluar el éxito de
la organizaciones.
Los objetivos sirven como unidad de medida para verificar y evaluar la productividad de las organizaciones, de sus áreas
e incluso de sus participantes.
Estos objetivos no están estáticos, sino dinámico y están evolución continua, alterando las relaciones de la
organizaciones con su ambiente (externas) y con sus miembros (internas), y hace que los objetivos sean continuamente
reevaluados y modificados en función de los cambios del ambiente y de la organizaciones interna de sus miembros.

Las Organizaciones Y El Ambiente

Ambiente es todo aquello que rodea externamente a unas organizaciones. De este modo, el ambiente es el contexto
dentro del cual existe la organizaciones o sistema.
Para que el concepto de ambiente sea operable, definimos dos estratos ambientales: el ambiente en general (macro-
ambiente) y el ambiente laboral o ambiente de trabajo (microambiente).
El ambiente en general está formado por todos los factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos, legales,
culturales, demográficos, etc., que se presentan en el mundo y en la sociedad en general.
El escenario ambiental influye en todas las organizaciones con un efecto mayor o menor, creando condiciones más o
menos favorable. Por lo tanto, su efecto es genérico y abarca a todas las organizaciones.
El ambiente de trabajo es el ambiente más cercano e inmediato a la organizaciones. Es el ambiente específico de cada
organizaciones. Cada organizaciones tiene su propio ambiente de trabajo, del cual tiene sus entradas y en el que coloca sus
salidas o resultados.
Este ambiente, ofrece recursos, medios y oportunidades. También impone en las organizaciones demandas, restricciones
desafíos, contingencias y amenazas.
La organizaciones que tiene éxito es la capaz de coordinar el trabajo de individuos y de grupos que realizan tareas, de tal
forma que le permita al sistema total operar dentro de las restricciones, responder a las demandas y obtener ventajas de las
oportunidades que surgen en el ambiente
La primera característica del ambiente es la complejidad. La segunda es el cambio constante. De ambas se deriva la
tercera característica que es la incertidumbre que tiene la organizaciones respecto a lo que ocurre en el ambiente.

Clima Organizacional
El clima organizaciones es un aspecto importante de la relación entre personas y organizaciones. Está íntimamente
relacionado con la motivación de los miembros de las organizaciones. Cuando la motivación entre los participantes es elevada, el
clima organizaciones tiende a ser elevado y a proporcionar relaciones de satisfacción, de ánimo, interés y colaboración entre los
participantes. Sin embargo, cuando la motivación entre los miembros, es baja, ya sea por frustración o barreras para la
satisfacción de las necesidades individuales, el clima organizaciones tiende a bajar.
El clima organizaciones representa el clima interno que hay entre los miembros de las organizaciones y está íntimamente
relacionado con el grado de motivación existente.

Cultura Organizacional
La cultura organizaciones refleja la manera en que cada organizaciones aprendió a manejar su ambiente. Es una mezcla
compleja de prejuicios, creencias, comportamientos, historias, mitos, metáforas y otras ideas que, juntas, representan al modo
particular en que trabajo y funciona una organizaciones.

Organizaciones Mecánicas (Formales) Y Orgánicas (Informales)

Organizaciones mecánicas (formales)
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 ● Estructura burocrática con minuciosa división del trabajo.
● Puestos ocupados por especialistas con atribuciones definitivas y delimitadas.
● Centralización de las decisiones que son tomadas únicamente por la alta dirección de la organización.
● Jerarquía de autoridad rígida, donde prevalece la unidad de mando.
● Sistemas de comunicación formal, donde prevalece la comunicación vertical descendente.
● Resalta las reglas y procedimientos que ya han sido formalizados antes por escrito.
● Sistema de control basado en la supervisión de amplitud de control estricto.
● Trabajo individual y solitario.
● Modelo burocrático y rígido
● Principios de la teoría clásica y de la teoría burocrática.

Organizaciones orgánicas (informales)

● Estructura flexible sin mucha división del trabajo o separación de funciones.
● Puestos modificados y redefinidos mediante interacción con las personas que realizan la tarea.
● Descentralización de las decisiones, delegadas a los niveles inferiores de la empresa.
● Jerarquía flexible, en la que predomina la regulación del poder y la democratización.
● Mayor confiabilidad en las comunicaciones informales entre las personas.
● Predominio de la interacción lateral sobre la interacción vertical.
● Amplitud de control, libre y flexible.
● Trabajo grupal y en equipo.
● Modelo adhocrático y flexible.
● Principios de la teoría de sistemas y de la teoría de la contingencia.

Medidas De Eficacia Organizacional

Los principales indicadores de la eficacia organizacional son:
● Producción: representa la capacidad de producir las salidas organizacionales en cantidad y calidad. Está relacionada con
los productos que consumen los clientes de la organización y no incluye consideración alguna acerca de eficiencia desde
el punto de vista de clientes, satisfacción de necesidades de la sociedad, alivio de pacientes, graduación de estudiantes,
etc.
● Eficiencia: señala la relación entre salidas y entradas. Es un criterio a corto plazo. Entre los indicadores de eficiencia se
encuentran la tase de rendimiento sobre el capital o sobre los activos, costo unitario, costo por producto, costo por
cliente, tasas de ocupación, tiempo de paro, índice de desperdicio. La eficiencia es aquí un elemento que predispone a la
eficacia.
● Satisfacción: la organización es un sistema social que tiene que prestar atención a los beneficios otorgados a sus grupos
de interés. La organización satisface las demandas del ambiente a través de la responsabilidad social, ética,
voluntarismo, etc.
● Adaptabilidad: es el mecanismo mediante el cual la organización responde a los cambios inducidos externa e
internamente. Es el tiempo de reacción y de respuesta de la organización a los cambios ambientales.
Este criterio se refiere a la capacidad de la administración de percibir los cambios tanto en el ambiente externo como en
la propia organización. Si la organización no se adapta adecuadamente, su supervivencia corre peligro.
● Desarrollo: la organización tiene que invertir en ella misma para incrementar su desarrollo y su capacidad de realización.
El desarrollo se relaciona con el aumento de la riqueza organizacional. Los esfuerzos por el desarrollo son los
relacionados con programas de capacitación y de desarrollo del personal, incluyendo varios enfoques psicológicos y
sociológicos.
● Supervivencia: toda organización necesita invertir en ella misma para aumentar su capacidad de supervivencia a largo
plazo. La supervivencia depende de todos los criterios ya enumerados.

ORGANIZACIÓN FORMAL EN LA INDUSTRIA: CONCEPTO Y ESTRUCTURA. (Brown)

Según Brown la organización formal de una empresa representa el orden jerárquico oficial que consta en los
documentos. Otra definición más actual define la organización como la unidad social coordinada conscientemente, compuesta por
dos o más personas que funcionan con una base de relativa continuidad para lograr una meta común.
Elementos
La organización consta de diferentes elementos que la caracterizan. Dentro de los elementos de una organización
tenemos dos grandes grupos: los recursos y la estructura.
24
 Los recursos son, en primer lugar y el más importante de todos, el recurso humano; el recurso humano está compuesto
por todas las personas que constituyen la organización por los distintos estamentos o niveles de la organización, desde los más
bajos hasta (siguiendo la pirámide) llegar a la cúpula de la organización que es el gerente, el director o el propietario de la misma.
Cada día más este recurso es uno de los recursos más valorables, no hay organización, no hay empresa, no hay industria si no
hay recurso humano. Otro de los recursos es el recurso económico y financiero; el recurso económico es lo que le permite a la
empresa, a la organización tener los medios para poder solventar sus procesos, sus productos, su funcionamiento y también
poder brindar los respectivos salarios a sus empleados, a los que forman la organización. El recurso económico y el recurso
financiero también tienen que ver con la relación que la organización tiene con otras organizaciones externas, bancos, financieras,
organizaciones como pueden ser las tarjetas de créditos, que permiten a veces cuando no se cuenta con una liquidez de dinero
en efectivo poder seguir funcionando y operando. Por otro lado tenemos el recurso material; el recurso material son, por un lado la
parte edilicia, la parte infraestructural donde funciona la organización, el mobiliario, todos los elementos los materiales o insumos
de trabajo, todo esto es lo que formaría el recurso material. Por otro lado tenemos el recurso tecnológico; hoy el recurso
tecnológico va tomando una primacía increíble, en los momentos que estamos viviendo es el recurso tecnológico el que está
haciendo el medio que permite que las personas a pesar de no contar con un contacto físico podamos seguir funcionando, el país
el mundo puede seguir comunicado, conectado, las empresas y las organizaciones pueden seguir funcionando. Por otro lado, el
recurso de la información, por este la empresa que no cuenta con la información necesaria es una organización que queda
estática en el tiempo, la información es algo totalmente importante e imprescindible.
Otro elemento es la estructura de una organización. La misma está constituida por los distintos órganos y unidades
administrativas que se han establecido en la organización, constituye el cuerpo óseo o el cuerpo duro, la columna vertebral de la
empresa y deben establecerse de acuerdo a las necesidades, tamaño, giro u otras características especiales de la organización.
El otro elemento indispensable es el fin de la organización, es la meta hacia donde la organización se dirige. Entonces en síntesis
los tres elementos básicos de una organización son los recursos la estructura y el fin de la organización.
Tipos
Tenemos distintas clasificaciones:
- Por un lado las organizaciones se clasifican en organizaciones del estado u organizaciones privadas. Dentro de este tipo de
organizaciones, tanto estatales como privadas, que tienen que ver con la dependencia, tenemos otra clasificación que tiene
que ver con las funciones de una organización, entonces
o tenemos por un lado las organizaciones educacionales, con todos sus niveles desde el nivel inicial hasta el nivel superior
o las organizaciones sanitarias que tienen que ver con todos los servicios de salud en sus distintas formas
o las organizaciones financieras, entre los cuales tenemos bancos y casas de cambio, distintas empresas que se dedican al
préstamo de valores. También las hay de los dos tipos
o las organizaciones que tienen que ver con servicios, servicios de todo tipo
o las organizaciones que tienen que ver con la parte comercial, también en todos sus rubros
o organizaciones que tienen que ver con la fabricación de distintos productos/insumos que la población necesita, está también
la llamamos industria
o las ONG y las fundaciones, que son organizaciones que se dedican fundamentalmente a la asistencia, al acompañamiento, a
la ayuda de distintos niveles y de distintos estratos de la sociedad
o las organizaciones con fines de lucro, tienen flujo de dinero se trabaja con el tema de la economía, la oferta, la demanda con
ganancias, etc.
o Organizaciones sin fines de lucro, que subsisten en base a los aportes que muchas veces los estados brindan a algunas de
estas organizaciones, empresas que también son tutoras o apadrinan, acompañan o colaboran con las distintas fundaciones
- Las organizaciones también se clasifican en organizaciones formales y en organizaciones informales

Está basada en la división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún
criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio en la organización, es una organización planeada.
Toda organización formal tiene una cultura y una política, lo que son sus componentes. La cultura organizacional está
formada por los valores, las creencias, las normas, los lenguajes, los conocimientos, los códigos de comportamiento y las formas
de actuar que son conocidas y compartidas por todos sus miembros, estos hacen a su identidad y es lo que constituye su cultura;
existen tantas culturas como organizaciones capaces de generarla. Los elementos que hacen a la cultura institucional son: los
valores, es decir, las creencias o convicciones del grupo de individuos que forman la organización, por ejemplo la responsabilidad,
la honestidad. Las visiones, que son las ideas que los líderes tienen sobre su futuro, qué negocio seguirán, cuáles crecerán o
cuáles crecerán o cuales se eliminarán. Los impulsores son las frases que conceptúan la visión de los líderes y que los miembros
de la organización adoptan, creen y con que van a trabajar. O sea en síntesis, la cultura hace a las creencias, los valores, la visión
de la empresa. Por otro lado tenemos las políticas organizacionales, las políticas dentro de la empresa varían de acuerdo a las
autoridades que históricamente va teniendo la empresa. La cultura es más estable dentro de una organización, las políticas
pueden ir variando con los tiempos y con las personas que conduzcan una organización.

25
 Dentro de los principios de la organización tenemos: la unidad de mando, que es una persona que debe recibir órdenes de
sólo un único superior, es el principio de autoridad única, es donde se establece la división del trabajo, es el principio de la
especialización necesaria para la eficiencia en la utilización de las personas. La organización formal es una estructura bien
definida de autoridad y responsabilidad que define la delegación de autoridad y relaciones entre varios miembros de la
organización. La organización formal funciona través de un conjunto de políticas predefinidas planes, procedimientos, programas,
cronogramas. Se basa en la división del trabajo, en la definición de los distintos niveles de autoridad y en la creación de canales
de comunicación entre los trabajadores, un ejemplo de organización formal es la Organización que está planeada y establecida en
la documentación, es la organización oficializada, el trabajo racional es dividido por la integración y diferenciación de personas a
juicio de que manejen todas las decisiones.
Según Chiavenato, los distintos tipos de organizaciones son extremadamente heterogéneos y diversos, y el tamaño, las
características, las estructuras y los objetivos son diferentes porque dependen del tamaño de cada organización. En otras
palabras la organización es un grupo social formado por personas, tareas y administración que interactúan en el marco de una
estructura sistemática para cumplir con sus objetivos.
Alguno de los principios de la organización formal más destacados es la orientación al objetivo o el trabajo por objetivos, la
jerarquía, la especialización, la responsabilidad y la cadena de mando. En general los principios de la organización se orientan
según la ruta que quiere seguir cada organización y cada empresa.
Alguno de los principios de la organización más destacados son la orientación al objetivo, la jerarquía, la especialización, la
responsabilidad, la cadena de mando. Este procedimiento consiste en disponer los recursos de tal manera que se puedan
obtener los resultados esperados en un tiempo definido con eficiencia y eficacia, es en el momento de la organización cuando se
definen las formas de producción de uso de recursos así como el rol que cumplirá cada miembro del equipo, es la idea que
subyace al concepto de organización, es la del esfuerzo coordinado.
Estos principios constituyen la plataforma sobre la cual se van a llevar a cabo las operaciones de cualquier organización y/o
empresa y su configuración se rige por la filosofía de los fundadores y un marco legal. En general los principios de la organización
se orienta primero hacer una ruta a seguir hacia la meta empresarial, segundo a simplificar el trabajo, tercero a establecer
claramente los flujos de trabajo y los canales de comunicación, cuarto definir la jerarquía de los roles, quinto diseminar los rasgos
de la filosofía organizacional, sexto transmitir y mantener la cultura organizacional.
Existen algunos principios de la organización más relevantes:
1. la orientación al objetivo: como cualquier proceso dentro de la administración, éste debe responder al objetivo que se
ha planteado la empresa, cada acción que se contemple, así como el modo de seleccionar de estructurar la
información en la que se va a ir pasando cada plan, deben atender al objetivo principal de la empresa. También se
deben tener en cuenta criterios de administración como la eficiencia y la eficacia, se trata de lograr ganancias con
bajos costos operativos y de producción
2. la especialización: es el principio que establece la realización en serie de una tarea muy específica; se trata de
aprovechar al máximo una capacidad muy concreta de un empleado o de una máquina a fin de obtener el máximo
rendimiento en una tarea. Esto implica que la cadena de producción debe estar muy bien estructurada, pensada y
cronometrada para dar cabida a las tareas especializadas
3. la jerarquía: es el principio según el cual el poder se distribuye dentro de la empresa para que sea ejercido en
beneficio del cumplimiento de los objetivos; generar esa cadena de mando ayudará a tener un mejor control de las
tareas en cuanto a la metodología, o sea cómo se van hacer las cosas, y a los resultados, para que se hacen las
cosas. Esta cadena de mando funciona como un incentivo para las personas que integran la organización porque les
presenta posibilidades de crecimiento profesional y/o laboral dentro de la empresa, y eso también tiene una
dimensión educativa poco evidente; las personas dentro de la empresa pueden comprender la estructura de un
estado y su razón de ser
4. la responsabilidad: organizar el uso y la gestión de recursos y asignar tareas que requieren también la generación y
distribución de responsabilidad; la magnitud de las responsabilidades va a depender del rango y del rol de las
personas dentro de la organización. Este principio permite tener idea del alcance de las acciones, manejar las
expectativas y elaborar los indicadores de gestión. También es importante que cada responsabilidad a una persona
con suficiente autoridad para que pueda hacerla cumplir.
5. la cadena de mando: en la organización hay que establecer normas de actuación y procedimientos dentro de la
cadena de mando, de este modo se evitarán malos entendidos en el transcurso de las labores operativas y se podrá
establecer responsabilidades en caso de fallas y reconocimiento en caso de éxito. El administrador debe procurar la
comunicación clara y efectiva de la cadena de mando para que los empleados puedan reconocer a su jefe inmediato
y remitirle cuentas.
6. la difusión o divulgación: es una parte fundamental de todo el proceso administrativo. Sólo difundiendo correcta y
oportunamente la estructura de la empresa y sus procesos los empleados tendrán claro su margen de acción; en la
difusión interna de esta información participan todos los miembros pero principalmente los rangos altos y medios de
26
 la empresa quienes bajan los datos en cascada los empleados de la base. Es la clave que haya soporte escrito de
todas estas informaciones para llevar registro del acontecer institucional y para que hayan modo de verificar órdenes
y procesos.
7. el tramo de control: es el momento en que la organización debe pensar en la estructura de la línea de supervisión, es
un grupo de personas con la responsabilidad de monitorear, de supervisar, de controlar todo. Aquí hay que manejar
un criterio de racionalidad para determinar el número de subordinados que tiene cada encargado, cada supervisor, lo
ideal es que una persona no supervise a más de 5 empleados directos
8. la coordinación: este principio se refiere a la armonía o al equilibrio que se logra al distribuir las responsabilidades
entre las distintas unidades de la empresa y como éstas unidades aportan proporcionalmente el logro del objetivo
9. la continuidad: es el principio mediante el cual al momento de planificar y organizar la tarea debe pensarse en el
largo plazo en cómo se garantiza la estabilidad del proceso en el tiempo. La idea es que cada proceso tenga forma
de iniciarse, transcurrir hasta lograr los objetivos e incluso que pueda tener una continuidad más allá de los objetivos
para lograr verificar y realizar los ajustes necesarios. Este principio surge de la certeza de que la estructura
organizacional requiere mantenerse pero también ajustarse a las condiciones de su entorno. Este principio lleva
aparejado una tarea de documentación constante de los procesos para que la continuidad de procedimientos
independientes permitan evaluar también la capacidad de las personas, ver la continuidad de las mismas o la
reestructuración en diferentes puestos de trabajo.
Es importante también tener en cuenta que en una organización formal y entre las órdenes son decrecientes y las
respuestas son ascendentes. En una estructura jerárquica donde hay un directorio, una persona que baja la línea, esta personal
baja las ordenes, los pedidos a sus subordinados que pueden ser los encargados de cada sección, estos también las bajan a sus
empleados que deben desarrollar la tarea, y la respuesta que es ascendente serían los resultados que estos llevan adelante.
La organización formal, como la define Brown, es la que representa el orden jerárquico oficial que consta en los
documentos de una organización. La organización formal es una regla fija de procedimientos y estructuras dentro de la
organización, como tal se suele fijar por escrito con un lenguaje de reglas que dejan ostensiblemente poco de discreción para la
interpretación, es como que todo es la Organización formal está normatizado, está reglado, está estructurado. Tenemos que decir
que la organización formal es un conjunto de normas, estructuras y procedimientos que permiten ordenar una organización; la
organización formal pretende indicar lo que hace cada uno, qué relación tiene cada uno de los miembros de la empresa y bajo las
órdenes de quién está.
También tenemos que tener en cuenta que dentro de las organizaciones formales hay dos grandes tipos que son: las
organizaciones formales rígidas y las organizaciones formales flexibles. Las organizaciones formales rígidas son aquellas donde
su cultura, sus normas, sus pautas son bastante estáticas, donde hay una casi imposibilidad de ser modificados. Dos ejemplos
claros son la organización militar y la organización eclesial; donde hay principios básicos, quienes no se ajustan y no responden a
estos principios quedan eximidos o fuera de dicha estructura. Las organizaciones formales flexibles son aquellas que pueden ir
cambiando, modificando formas, pautas de acuerdo a los cambios sociales, económicos, a las personas que constituyen dicha
organización.
La forma más clara de ver el funcionamiento de una organización formal es a través del organigrama. Cada una de las
empresas debe tener el organigrama, que es parte básica e inicial de su manual de trabajo; si yo no tengo claro el organigrama no
tengo clara la estructura, el organigrama es como el mapa que me permite conocer cómo es la organización. Viene acompañado
del manual de desempeño, donde cada uno de los puestos que figuran en el organigrama, de las funciones que tiene cada
persona, o sea, en el organigrama tengo la estructura, el manual de funcionamiento acompaña al mismo, dejando ver claramente
cuáles son los puestos de trabajo con cada uno de los perfiles que se necesitaría en cada cargo o para cada cargo, y cuáles son
las funciones que se desempeñan en cada uno.

ORGANIZACIÓN INFORMAL EN LA EMPRESA: CONCEPTO Y ESTRUCTURA. (Brown)

Es una organización que surge espontáneamente dentro de las organizaciones formales (formalmente establecidas); esta
espontaneidad hace que la organización no tenga documentos, ni estatutos ni formulación de objetivos, sus miembros se unen e
interactúan relacionándose unos con otros independientemente de cargos, de funciones que desempeñen en la organización
formal de la empresa, en donde también son compañeros de trabajo. Puede decirse entonces que la organización informal trabaja
de forma paralela y simultanea dentro de la organización formal, inclusive puede favorecerla en muchos casos o puede ocasionar
algún inconveniente.
Las organizaciones informales, son grupos de amigos, compañeros por esta relación afectiva, interacción, afinidad,
simpatía o empatía que puede existir entre las personas genera esta comunicación y dentro de una misma organización se van
armando distintos subgrupos justamente por estas simpatías.
Tienen las características de un grupo primario, cuyas características son la afinidad afectiva que existe entre los
miembros del grupo primario, tienen una relación cara a cara, no necesitan decir muchas cosas, simplemente con un gesto las

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demás personas pueden saber lo que el otro está comunicando o queriendo decir. Toda esta relación cara a cara es la que
domina en estos grupos, es la relación característica de los grupos informales.
Pueden ser beneficiosas y positivas para la organización formal, cuando actúan en beneficio de la organización luchando
por la organización, por su crecimiento, por alcanzar sus objetivos, por los tiempos de productividad; se ve así cómo va a
colaborar y ayudar en la misma organización de la que surgió. También pueden ser negativas, que son los grupos que boicotean
cualquier actividad, principio, meta, objetivo que quiera alcanzar la organización, y son grupos de obstáculo, son obstaculizadoras
dentro de la misma.
Se originan cuando existen determinadas condiciones, entre ellas tenemos: intereses afines, interacciones entre los
miembros del grupo, rotación del personal y cambios en la organización formal, y tiempos libres y periodos de descanso donde las
personas pueden relacionarse; estos momentos de dinámica, de funcionamiento de una organización informal generalmente los
vemos en las oficinas, en las organizaciones formales en determinados momentos claves. Hay espacios dentro del
funcionamiento diario de una organización informal donde el grupo se conecta, se comunica especialmente, generalmente son los
momentos de llegada a la organización formal, donde se reúnen a compartir un desayuno, un café y comparten cosas que van
más allá de los datos de la organización, son más personales. Otro momento es el momento del recreo, que generalmente se
hace para el momento del almuerzo, especialmente cuando son horarios corridos. Vemos que hay una relación vincular cara a
cara, es una forma directa de comunicarse los miembros, sin necesidad de dar órdenes y esperar respuestas a las mismas, hay
un intercambio diferente.
Los componentes que deberían existir para que se dé como tal la organización informal son:
▪ Relaciones de afinidad o de antagonismo: la amistad, la empatía, la simpatía o la enemistad surgen entre los
miembros de las organizaciones informales, y están basados de acuerdo a la personalidad de cada uno de los
integrantes de la organización informal, y esto es muy difícil de modificar.
▪ Status: la posición que tiene en el grupo cada uno de los miembros del grupo. Dentro del grupo siempre hay algún
integrante que destaca, ya sea por histrionismo, por su verborragia, capacidad de oratoria, conocimientos, simpatía,
distintos aspectos de la personalidad de una persona que pueden hacer que se destaque y emerja positivamente
dentro de esta organización. Muchas veces está dado por la el posicionamiento puede tener la persona en la
organización formal, y en el grupo informal ese posicionamiento le da cierto status, cierta posición superior o inferior
dentro de este grupo informal, o posición que solo sin necesidad de ocupar un puesto, un cargo importante o no tan
importante dentro de la organización, sin embargo los mismos integrantes de la organización informal le dan ciertas
características que lo posicionan , le dan un empoderamiento dentro de la organización.
▪ Roles: los papeles que la persona desempeña dentro del grupo. Por ej, el que siempre es ridiculizado, el miembro
sobre el cual se depositan todos los afectos negativos que pueda haber en el grupo (chivos expiatorios), así cada
uno de los miembros toma ciertos papeles.
▪ Colaboración voluntaria: que se da dentro del grupo de forma voluntaria. La colaboración surge en forma
espontánea, se ofrece espontáneamente, no hay que estarle solicitando a tal o cual persona que haga determinada
cosa, voluntariamente la persona se ofrece, ayuda, colabora, toma alguna decisión y la ponen a consideración de los
otros.
▪ Repetición de actitudes y relaciones: es común que las características de personalidad de cada uno de los miembros
del grupo hace que los integrantes repitan en forma casi permanente los mismos patrones de conducta.

En cuanto a los elementos (principios?) que transforman un grupo cualquiera en una organización informal son:
▪ el número de integrantes las organizaciones informales, pueden tener mínimo dos integrantes sin embargo no hay
un tope máximo para la amplitud, la posibilidad de interacción entre todos los miembros se podría ver limitada con la
cantidad. Lo ideal del número de integrantes es que sean grupos de entre 10 hasta 15 personas, cuando el grupo
informal se hace con la interacción entre todos los integrantes del grupo se hace más difícil, y esto hace que aún
dentro de esta organización informal se produzcan subgrupos. En los casos en que no todos sus miembros pueden
actuar frecuentemente se observan estas divisiones, que son significativas para la relación de los miembros; a veces
las divisiones van generando algunas dificultades porque a veces en la división puede pasar que una persona
participe en más de un grupo y esto puede generar algunas dificultades entre los integrantes.
▪ la significativa interacción que puede existir entre los miembros que forman la organización. Las relaciones entre los
miembros en una organización informal será voluntaria y espontánea, de ninguna forma puede decirse que sea una
imposición obligada por parte de la organización porque ahí ya no estaríamos hablando de una organización informal
sino estaríamos hablando de líneas que ha recibido el grupo de tareas, de funciones, etc. de la superioridad desde la
organización formal y donde los miembros de la organización informal tienen que llevar adelante esta tarea;
informalmente pueden colaborar, voluntariamente pueden ayudarse, etc. pero la tarea en sí no hace a la
organización informal a la pauta, a la bajada que tuvo este grupo desde la organización la organización formal. La
28
 interacción entre los miembros es natural y no son necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la
organización. Puede colaborar con esta forma de actuar, esta colaboración, esta espontaneidad en beneficio de la
organización formal o puede obstaculizarlo pero no es que la organización informal tiene que cumplir los objetivos,
puede colaborar en su accionar y en su dinámica con los objetivos organización del cumplimiento de los objetivos.
▪ los valores y la normativa de permanencia. No hay una inscripción, no hay estatuto, no hay reglas explícitas escritas,
sus miembros se rigen por normas tácitas, sus reglas son inconscientes ya que ninguno de los miembros explica a
otro lo que se debe hacer, son implícita ya que existen y se deben respetar para poder mantenerse formando parte
de esa organización. De igual forma, corresponde a los valores del grupo, para ser miembro es necesario realizar
algunas cosas de forma similar o como lo hace el resto del grupo, las diferencias se toleran siempre y cuando no
sean muy dispares. Hay valores y principios de la organización informal que son como reglas tácitas, como valores
implícitos que quien quiera ser parte de esa organización informal no puede no estar de acuerdo con tal o cual
creencias con tal o cual valor. Si las creencias y las formas de ser de una persona son totalmente disimiles a la
forma de ser y de pensar de otra es muy difícil que esas dos personas puedan permanecer, puedan persistir y
perseverar dentro de su organización. Dentro de una organización de 10 personas de 12 personas, donde hay dos o
tres que no comparten la ideología o la forma de pensar o de creer de la mayoría, puede ser el motivo de una
subdivisión. Hay principios que se deben respetar en cuanto a la forma de ser de pensar y de creer que una persona.
A veces hay diferencias y para poder sobrevivir dentro de una organización informal estas diferencias hay que
aprender a respetarlas y a tolerarlas, siempre y cuando no afecte con mis principios, con mis valores, o sea este en
cuanto a cuestiones de ética no puedo estar de acuerdo con una persona que dentro del grupo sustraiga elemento
de otras personas. Los casos de sobrevaloración o subvaloración de los objetivos, los cuales pueden motivar la
exclusión de un miembro del grupo, para evitar esto es necesario compartir los mismos principios
▪ los objetivos, no puede hablarse de objetivos claramente definidos dentro de una organización informal, lo que no
quiere decir que no haya, si los hay pero son indeterminados son imprecisos y para muchos miembros
probablemente desconocidos, lo que sí puede suceder es que existan objetivos grupales que coexistan con los
objetivos individuales dentro del grupo de la organización informal, pensemos por ejemplo dentro de una
organización formal un grupo de un departamento donde la organización informal se divide dentro de ese
departamento en dos grupos, es un departamento de mujeres y se divide en dos grupos: las casadas y la soltera;
esta división se da porque por ahí hay deseos, gustos distintos, valoraciones distintas, inquietudes distintas que tiene
cada uno de los grupos. Entonces las organizaciones se van armando con estos principios a fines, con estas
afinidades en cuanto a forma de ser, a edad, estado civil, a creencias, etc.
Las características de una organización informal son: una relación de amistad, de empatía de afinidad, o sea cuando no
hay algo que me una al otro es difícil que podamos formar un grupo, una organización. La segunda característica es que toda
organización informal está conformada por personas de diferentes cargos dentro de la organización informal, no necesariamente
tiene que ser todo el grupo de un sector determinado. Otra es que los grupos son independientes de su posición en la
organización formal, o sea, no dependen de la posición que tengan en la organización formal, puede tomar una jerarquía muy
distinta a esta. Otra característica es que los miembros ofrecen una colaboración al grupo en forma espontánea, por ejemplo yo
estoy pasando un problema familiar y viene una compañera espontáneamente y se ofrece a buscar a mi nenita del colegio a la
salida del colegio porque sabe que a mí se me presentó tal o cual situación, no se lo pedí sino que surgió natural y
espontáneamente; los miembros en la organización informal no esperan a que se les solicite sino que rápidamente o
voluntariamente se ofrecen a colaborar en algo a la organización.
La organización informal se puede oponer a la organización formal, es decir, puede ser que haya un grupo dentro de las
organizaciones formales que pueden llegar a boicotear la misma (ej: los gremios o sindicatos que ante cualquier eventualidad
levantan su grupo para ponerse en contra de lo que va llevando adelante la organización). Otra característica de la organización
informal es que tiene patrones de relaciones y actitudes, es la impronta que le da la dinámica como tal a esa organización informal
en particular, que no es igual o que se diferencia de otras organizaciones informales dentro de la misma organización formal; los
niveles pueden cambiar y ser alterado al modificarse la gente, los departamentos, algunas reformas que haga la organización
formal, estos niveles pueden cambiar y ser modificados, todos estos cambios que suscita la organización formal pueden generar
también cambios en el grupo informal.
La organización informal trasciende la organización formal porque puede actuar también fuera del ámbito de la
organización formal, pueden hacer reuniones sociales, compartir alguna actividad recreativa o deportiva más allá de la
organización formal. Los miembros se preocupan por obtener el reconocimiento y la aprobación de la organización informal a la
cual pertenecen, todos los miembros de una organización informal necesitan ser reconocidos y aceptados por el resto del grupo, y
no si no es aceptado empieza a sentirse excluidos de la misma organización.
También es importante tener en cuenta que dentro de la organización informal hay una persona, hay alguien que hace de
guía, de conductor, de orientador de esa organización informal, como también en la organización formal hay alguien que guía, que
organiza, que dirige la organización formal. Estas dos personas son el líder y el supervisor o jefe. El líder es que surge
29
espontáneamente de la organización informal, en cambio el supervisor o el jefe es alguien puesto dentro de la organización
formal.
TRABAJO VIRTUAL (Martha Alles)
Teletrabajo
Manera de organizar y realizar el trabajo a distancia con el uso de las tecnologías de la información y comunicación
(TICS) en el domicilio del trabajador o en un lugar o establecimiento ajeno al empleador.
Para la OIT, el teletrabajo (TT) es : Una forma de laborar que se realiza en una ubicación alejada de una oficina central o
instalaciones de producción, separando así al trabajador del contacto personal con colegas que estén en esa oficina y, la nueva
tecnología hace posible esta separación facilitando la información; comunicación.

¿Qué es una IT o TI?

Son organizaciones basadas en el conocimiento y aprendizaje continuo, innovadoras y adaptables. Se establecen en
torno a estructuras más planas y flexibles, menos jerarquizadas y con mayor grado de descentralización en las decisiones.
Según Mario Aguer Hortal, una empresa virtual es una organización que usa TI para enlazar personas, activos e ideas. Para
tener éxito una empresa virtual debe ser una organización adaptable y que explote oportunidades, que suministre excelencia de
primera clase en sus competencias y tecnologías, que genere de manera transparente soluciones integradas para el cliente en
relaciones empresariales que se basen en la confianza mutua.

Definición Tele trabajadores

Tele trabajadores son aquéllos que adoptan la forma de trabajo bajo dichas características. En este marco conceptual,
una organización virtual es una organización que usa TI para enlazar personas, activos e ideas. Son organizaciones que tele
trabajan cuya actividad está ligada a la industria del software, venta de servicios de comunicación fundamentalmente.

Antecedentes
El Teletrabajo, es una modalidad de trabajo, tiene sus orígenes por razones de índole económicas, el precio del crudo de
petróleo en la década de los años 70, una búsqueda permanente de encontrar una salida a tan semejante situación, hace que hoy
encuentre fuerza a punto tal que a nivel mundial se haya extendido esta manera de trabajo, sumado por supuesto a los avances
de las TIC. Nos dirigimos hacia una sociedad de redes más que una sociedad de empleados.

Ventajas del teletrabajo

● Autonomía.
● Ahorro de tiempo y dinero.
● Reduce tiempo de desplazamiento.
● Orientación a resultados.
● Re-pensar la comunicación.
● Son ligeras, flexibles.
● Requieren poco personal.

El proceso de teletrabajo en Argentina

El teletrabajo nació de la necesidad, por el fuerte desempleo que se generó en los 90, ahora la situación es diferente. El
concepto de teletrabajo involucra dos elementos fundamentales a saber: Distancia + uso de telecomunicaciones. Podemos
distinguir dos tipos de tele trabajadores:
● El Tele trabajador autónomo
● El Tele trabajador en relación de dependencia.
El teletrabajo, es una forma de desarrollar tareas que requieren una reorganización cultural para la eficiente aplicación de
esta innovación.
EL SUPERVISOR Y EL LÍDER : CARACTERÍSTICAS Y DIFERENCIAS (Brown)
Supervisión
El supervisor es aquella persona que en una organización o empresa observa y dirige al personal para instruirlo y
vigilarlo en el en el cumplimiento de sus funciones asignándole medios y recursos adecuados, un plan de acción, coordinando
equipos de trabajo para obtener mayor productividad empresarial. El supervisor es un puesto, y no hay sólo un supervisor en una
empresa u organización, habrá tantos supervisores como tamaño, niveles o departamentos tenga la empresa. Los supervisores
son cargos intermedios entre el jefe, el gerente o el director y el equipo de trabajo que puede llegar a tener a su cargo, en todos
los niveles de una organización existen los supervisores.
La supervisión es la acción o efecto de supervisar, supone ejercer inspección de un trabajo hacia otras personas, en
todos los niveles de la organización, como decíamos, hay supervisores. El supervisor es un elemento clave, necesario de todo
organización, dirige y evalúa el trabajo de sus subordinados, conoce a todos sus trabajadores; de él depende la calidad del
trabajo, el rendimiento del trabajo, la moral que haya en ese equipo de trabajo, los conocimientos de las personas y las funciones
30
de cada una de ellas, el desarrollo de las buenas actitudes en sus trabajadores. Es importante la función y la figura del supervisor
para mantener un buen clima de trabajo.
Quien supervisa se encuentra en una posición de superioridad jerárquica ya que tiene capacidad de determinar la acción
supervisada, o sea, tiene una posición superior al resto de los miembros de su equipo o de su departamento. La supervisión es
una acción técnica especializada. El supervisor generalmente se encarga de controlar a los trabajadores, controlar las materias
primas con las que se debe llevar adelante el trabajo, las maquinarias, todos los recursos de la empresa se deben encontrar
controlados y coordinados por el supervisor.
El supervisor debe tener presente el espacio, el ambiente donde se desarrollan las tareas; dos tipos de ambiente: el ambiente
físico y el ambiente psicológico. El ambiente físico es el espacio donde está ubicada cada una de las personas de un
departamento o de un equipo de trabajo para llevar adelante su tarea, los mobiliarios que tiene y toda esta tecnología y
materiales necesito. El ambiente psicológico tiene que ver fundamentalmente con las relaciones interpersonales que se generan
dentro de los miembros de un equipo de trabajo.
El supervisor tiene que vigilar, tiene que accionar, tiene que supervisar, tiene que controlar todos estos aspectos. La
labor del supervisor se enmarca dentro del esquema de la organización, o sea hay lugares específicos donde se enmarca el lugar,
el puesto del supervisor. Los trabajadores de un área deben rendir cuentas a su supervisor y éste tiene que presentar informes a
sus superiores, que pueden ser supervisores de rangos más altos que él, o un supervisor general o un gerente.
El supervisor es totalmente una figura de suma importancia dentro de cada organización y para ser tal, más allá del
posicionamiento que le da la organización en sí, la persona debe poseer ciertas características, entre ellas:
- debe ser una persona experimentada, no puede ser supervisor quién se inicia en una tarea o en un cargo determinado sin
tener ninguna experiencia, ningún conocimiento tanto de la tarea como de la organización; este punto es un punto que a
veces genera ciertos conflictos en las organizaciones muchas veces está vacante un cargo de supervisor y la gente de la
misma empresa que venia trabajando con una función dentro de esa empresa solicita este cargo. Generalmente se espera
que la persona que cubra ese cargo sea una persona que conozca el desarrollo y el desenvolvimiento de esa organización.
- Debe tener autoridad suficiente para poder imponerse, hacerse respetar, y establecer controles adecuados.
- Debe conocer el trabajo, los materiales, la tecnología, los procedimientos, la cultura, la política de la organización,
conocimientos sumamente necesarios para poder controlar y conducir un grupo.
- Debe ser responsable para poder hacer cumplir determinadas cosas, la persona que actúa responsablemente puede ejercer
autoridad.
- Debe tener en cuenta las normativas de la empresa y los reglamentos que van determinando el funcionamiento de esa
organización. Debe conocer cuáles son las funciones de la tarea, cuáles son los horarios de cumplimiento de las tareas,
cuáles son los regímenes, cual es el régimen de asistencia, cuando la persona está permitido tener una ausencia, cuando hay
una enfermedad hacia dónde tiene que dirigirse la persona; tiene que conocer los seguros que puedan tener los empleados
de esa organización, las ART, y los seguros que protegen a la organización. Además de esto, las normas y pautas de
cumplimiento de las funciones, a las formas de comunicación que deben exitir dentro de la empresa.
- Debe poseer habilidad para instruir o sea cómo enseñar cómo capacitar a cada uno de los trabajadores que el supervisor
tiene en su equipo de trabajo, es la habilidad para instruir y el adiestramiento del personal. Cuando se trata de trabajos muy
específicos y donde muchas veces se necesita una rapidez y velocidad para realizarlos, se debe adiestrar al personal de
acuerdo a las expectativas de las autoridades de la organización como tal.
- la capacidad para dirigir liderando su equipo La autoridad como característica que le da la capacidad de poder liderar el
equipo, haciendo que sus subalternos lo sigan, acepten sus sugerencias, sus opiniones, sus directrices, y puedan efectuar
adecuadamente la tarea.
- Debe cronometrar, organizar los tiempos para la ejecución de las tareas que se necesitan hacer. Para ello debe armar un
plan estratégico del equipo para saber como llevar adelante la tarea, cuando se va a cumplir, en qué tiempo esto puede ser
ejecutado.
- Debe respetar las fechas de entrega y la producción de las tareas. (Ditlines) La manera en que se respeta la entrega de
acuerdo a la producción de las tareas
Las funciones generales del supervisor, están ligadas a las características.
1. Planificar las tareas. Organizar cómo se va a llevar adelante una tarea especifica
2. Supervisar que esta tarea se vaya realizando, vaya cumpliéndose en tiempo y forma para poder alcanzar la meta.
3. Coordinar. Coordinar la tarea con cada uno de los integrantes del grupo
4. Controlar. Controlar como esto va desarrollándose
5. Optimizar el desarrollo de los proyectos, programas y actividades relacionadas.
6. Administración de todos los recursos. Ver cómo se administran todos los recursos que el supervisor y el equipo tienen a su
alcance: los recursos humanos, los recursos financieros, los recursos contables, los recursos físicos, los recursos
tecnológicos.
Funciones específicas y principales de un supervisor:
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● Coordinar. Dar seguimiento a los trabajos operativos, organizativos, logísticos y administrativos.
● Vincular departamentos. El supervisor debe alinear a las diversas áreas y unidades hacia el objetivo de la organización, esto
va a asegurar un vínculo entre el trabajador, las actuaciones y las decisiones de todos los trabajadores en la organización
● Distribución del trabajo. Es necesaria para poder crear y organizar los equipos de trabajo. El supervisor definirá quiénes son
los responsables de las actividades, a quién hay que preguntar acerca del desarrollo o ante cualquier duda que l tarea
genere, y a quién hay que informar, generalmente se informa al supervisor para que este eleve la información y los
resultados a su superior. Esta es en ocasiones una directriz que el supervisor debe dar a los miembros de su equipo de
trabajo. Dentro de esta distribución del trabajo hay que cuidar que el trabajo sea equitativo.
● Mediar y asesorar. Los supervisores deben resolver situaciones entre los empleados y los altos mandos. Para poder asesorar
debe tener una opinión experta, y de esa manera va a poder mediar, va a poder orientar a los miembros de su equipo.
Implica influir para la consecución de los objetivos.
● Evaluar. Estimar los conocimientos, las actitudes, el rendimiento de los trabajadores y la autoevaluación, la del supervisor en
si mismo. Para ello el supervisor debe tener claramente las funciones, las normativas, y las técnicas, los métodos de
evaluación que se van a utilizar.
Los tipos de supervisores. Tienen mucho que ver con los tipos de lideres, son iguales, autoritarios, democráticos y laisses
fair.
Autocrático. Pone las pautas y es enérgico en el cumplimiento de las mismas, no da lugar a opiniones.
Democrático. Más conciliador, escucha sugerencias, iniciativas, opiniones. En cuanto a tareas, se sienta con el grupo a
discutir, a dilucidar, a ver cómo llevar adelante la tarea.
Laisses fair. Deja hacer, deja que pase. Deja que el equipo de trabajo trabaje solo, mediante este estilo, el supervisor
delega a sus subalternos la autoridad para la toma de decisiones. Le dice a sus subalternos que hay un trabajo por hacer, y ellos
deben resolverlo. Esto puede ser problemático

Líderazgo
El liderazgo es un tema crucial, hoy en día en donde las fronteras se han ido abriendo al comercio global donde las
organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que
ha generado que las personas que la conforman tengan que ser eficientes y capaces de dar mucho de sí para el bienestar de la
organización o de la empresa.
Al hablar de organizaciones y de personas es indispensable mencionar a los conductores que serían los líderes de hoy,
aquellos que logran el éxito de las organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder, como toda persona,
posee muchos defectos y virtudes que debe conocer, eso implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego
entender a los demás, y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis
nos llevará a entendernos para luego conocer a los demás y de esa forma mejorar nuestro desempeño, para que sea, no
solamente a beneficio de las personas, sino también de nuestras organizaciones
Existen distintas definiciones de lo que es líder. Según el diccionario de la lengua española liderazgo se define como
condición de líder, ejercicio de su actividad. En el diccionario de ciencias jurídicas políticas y sociales de Manuel Osorio define
como: el tipo de interacción social que se produce en un grupo humano y por el cual cada individuo adapta su conducta al
comportamiento de sus miembros, a quien se percibe como conductor o como dirigente.
El líder se crea a sí mismo valiéndose de su inteligencia, de su cultura, de sus dotes oratorios y persuasivos, y aún
frecuentemente, de su demagogia, de esta manera el líder consigue arrastrar a masas de adeptos que le sirven de pedestal para
su encubrimiento al poder, por eso la figura del líder suele confundirse en muchas organizaciones como una actitud de caudillismo
o como la figura de caudillo. En algunos países, el liderazgo puede tener significados distintos y orígenes más puros y
democráticos. El líder ligado a las características de las organizaciones, a las características de la economía, y a las de cada país
en particular, también irán cambiando, los modos de concebirla. El diccionario de ciencias de la conducta lo define como: las
cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos. Otras definiciones son, la que
reconoce que el liderazgo es un intento de influencia interpersonal dirigido a través del proceso de comunicación al logro de una o
de varias metas.
Según Stomly, señala que existen tantas definiciones de liderazgo como personas que han tratado de definir el
concepto, y entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir actividades laborales de los miembros de un grupo y de
influir en ella. Desde este punto de vista, existen cuatro implicaciones cardinales de este concepto:
1. El liderazgo involucra a otras personas, dada su la voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del
líder y permiten que transcurra el proceso de liderazgo, o sea que en primer término, el liderazgo como tal involucra a otras
personas que son las que hacen posible que el liderazgo se lleve a cabo.

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2. el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo
no carecen de poder, pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras, sin embargo,
por regla general, el líder tendrá más poder que los miembros.
3. El liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas de poder para influir en la conducta de los seguidores de
diferentes maneras, de hecho algunos líderes han influido en grupos que tenían a su cargo soldados, por ejemplo, para que
mataran. Es el poder para influir;
4. El liderazgo es una cuestión de valores. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezcan a los seguidores
suficiente información sobre las alternativas para que cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de
un líder puedan elegir con inteligencia
Chiavenatto destaca que el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación dirigida a través del proceso
de comunicación humana a la consecución de uno o varios objetivos específicos.
La importancia básica del liderazgo es la capacidad para guiar, para orientar, para indicar cuáles serían los caminos más
efectivos para que el grupo pueda cumplir con sus metas y con sus necesidades. Otra importancia es que puede tener una
planeación adecuada, un control procedimiento de la organización y no sobrevive a la falta de un líder apropiado, o sea que la
organización sino tiene una planificación clara, un control claro, los procedimientos claros, no va a poder sobrevivir a la falta de un
líder apropiado. Tercero, que es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. Cuarto, muchas organizaciones,
inclusive con planificaciones deficientes, han logrado sobrevivir por la presencia de un líder dinámico. La presencia del lider
dentro de las organizaciones tiene un valor primordial.
En cuanto a las tendencias del liderazgo, ha medida que van cambiando las condiciones y las personas, también
cambian los estilos de liderazgo, actualmente la gente busca nuevos tipos de líderes que le ayuden a lograr sus metas.
Históricamente han existido 5 edades o 5 etapas del liderazgo.
1ª el liderazgo de la conquista. Durante este período la principal amenaza era la conquista, la gente buscaba el jefe omnipotente,
el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y de sus impuestos.
2ª el liderazgo comercial. A comienzos de la edad industrial la seguridad ya no era la función principal, la gente empezaba a
buscar aquellos que pudieran indicarle cómo levantar su nivel de vida, cómo superarse
3ª el liderazgo de la organización. Una vez levantado el nivel de vida, una vez superado, la gente comenzó a buscar un sitio a
donde pertenecer; ya la medida del liderazgo era la capacidad de organizarse, de ubicarse, de tener un status, de tener un
reconocimiento.
4ª el liderazgo de innovación. A medida que se incrementa la tasa de innovación, con frecuencia los productos y métodos se
volvían obsoletos. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas
de la creciente celeridad de lo antiguo; los avances las innovaciones científicas tecnológicas que van llevando a que los métodos
queden cada vez más obsoletos y los líderes tengan que irse innovando y tengan que ir previendo qué vendrá, qué pasará
5ta el liderazgo de la información. A partir de los años 20 se ha hecho evidente que ninguna compañía podría sobrevivir sin líderes
que sepa manejar la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor sepa manejar la información,
que mejora lo que se va a procesando, e interpretar más inteligentemente y utiliza todo el funcionamiento de forma más moderna
y creativa
6ta el liderazgo de la nueva era o del nuevo milenio. Las características de este liderazgo han pertenecido casi constantemente
durante los nuevos tiempos, pero no se puede predecir que habilidades especiales van a necesitar los líderes en un futuro. Los
lideres necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, va a necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar
eficazmente la información que está recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir estando enfocada en el
individuo; ser capaces de suministrar a la gente que quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo; tendrán que
desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea; y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar,
tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia
El liderazgo es algo que se conoce desde hace mucho tiempo en la sociedad, que va tomando distintos enfoques según
van cambiando las necesidades de la persona o los momentos en el que se está viviendo social e históricamente.
Se compara a los líderes con héroes, dioses, presidentes, políticos, deportistas, etc. Es difícil comprender cómo puede
abarcar a personas tan distintas en tiempos y lugares diferentes y establecer cuáles son las características comunes a todos, sin
embargo hay algunas características que para ser líder no pueden faltar: puede ejercer autoridad moral cuando logra que le
tengan confianza. La confianza es la razón por la que los liderados se someten de manera voluntaria a seguir lo que dice el líder,
sin cuestionamientos. Van a confiar siempre que se que se actúe con ética y con integridad, esto significa que el líder debe actuar
según lo que dice y según los principios de la conciencia moral. La inteligencia espiritual es nuestra fuente básica de orientación,

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permite distinguir los verdaderos principios morales, más allá del ego, por lo tanto es lo que permite ejercer la autoridad moral, que
es la influencia del líder.
Existen diferentes estilos de liderazgo respecto a cómo los lideres cumplen sus responsabilidades en relación con sus
seguidores, los estilos van a variar según los deberes que el líder debe desempeñar, las responsabilidades que desee que sus
superiores hagan y su compromiso filosófico hacia la realización y el cumplimiento de las expectativas de sus subordinados. Hay
tres estilos básicos: el líder autocrático, el líder democrático, y el líder laisses fair
El líder autocrático o autoritario o autócrata es aquel que asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, es
quien inicia las acciones, dirige, motiva, controla al subalterno. La decisión se centraliza en el líder, puede considerarse
solamente que él es competente y capaz de tomar decisiones importantes; puede sentir que sus subordinados son incapaces de
guiarse a sí mismos o pueden tener otras razones para asumir una solida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subordinados es la obediencia y la adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos
con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices, o sea el autócrata es el que no
acepta opiniones, las pautas que él pone son las verdaderas, porque el es el que sabe, controla, ordena y busca la aceptación, el
acatamiento de las pautas que él pone
El líder demócrata o también llamado líder participativo. Utiliza la consulta para practicar su liderazgo, no delega su
derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que tiene que tomar. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subordinados y cultiva las contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo respeta la toma de decisiones
de sus subalternos para que sus ideas sean capaces de ser cada vez más sutiles y mas maduras. Impulsa también a los
subordinados a incrementar su capacidad de autocontrol y los insta, los guía a asumir más responsabilidad para guiar sus propios
esfuerzos, el líder demócrata es un líder que apoya a sus subordinados y no asume una postura de dictador, sin embargo la
autoridad final en asuntos de importancia siempre está en sus manos.
Entre estos dos tipos de liderazgo, el autócrata y el demócrata o participativo, aparece lo que algunos autores señalan
que es el líder paternalista. Se caracteriza por ser un líder autócrata benévolo, o sea, que con este rol que adopta de protector, de
cuidar a sus subordinados, no deja de controlar y de mantener sus pautas y quien pone las pautas y quien toma las decisiones es
él. O sea que a pesar de ser benévolo, de no ser tan imperativo, no deja de ser líder.
El líder laisses fair, también llamado líder liberal, algunos dicen que es el líder que adopta el sistema de rienda suelta.
Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones, puede decirle a sus
seguidores “acá hay un trabajo que hacer, no importa cómo lo hagan con tal de que esto se haga y salga adelante”. El líder
espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un
número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo proporciona muy poco contacto y apoyo de sus seguidores; evidentemente el
subalterno tiene que ser calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Generalmente las
organizaciones o los grupos que tienen este tipo de liderazgo son grupos de poca durabilidad, generalmente son grupos que
rápidamente se separan o se disuelven.
Existen también distintos grados de liderazgo entre estos estilos. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de
adaptabilidad y flexibilidad en el estilo de liderazgo. Como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. En una
sociedad como la de la época son raros los lideres cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y que los
trabajadores tengan idénticas capacidades y necesidades de bioética se cree que en una sociedad actual dinámica social los
líderes cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y que los trabajadores que tengan identicas capacidades
y necesidades. Se recomienda que se tome en cuenta una serie de factores que determinan qué tipo de liderazgo es apropiado
para cada situación; el estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro
estilo puede ser más útil si los factores cambian. Entonces los estilos tendrán que ver prevalecer los factores situacionales para
adaptar cuál sería el estilo de liderazgo más conveniente.
Las características básicas que una persona debe poseer para ser considerada líder deben ser:
● Ser visionario. Se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas
y detectar oportunidades mucho antes que los demás
● ser una persona de acción. El líder no solo plantea objetivos exigentes, sino que lucha pro alcanzarlos, sin rendirse, con
perseverancia. Ser una persona de acción y no bajar los brazos y no desfallecer ante el primer obstáculo que se pueda
presentar.
● ser una persona sobresaliente, brillante. El líder debe sobresalir del resto del equipo, ya sea por su inteligencia, por su
espíritu de lucha, por la claridad de sus pensamientos, por su honestidad, por sus valores o probablemente

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● el coraje. El líder no se amilana ante el primer obstáculo; las que proponen son difíciles no imposible y hay que salvar muchos
obstáculos. hay que convencer a mucha gente pero el líder no se desalienta; está convencido de la importancia de las
mismas y lucha por ellas, superado aquellos obstáculos que vayan surgiendo en el camino
● el ser capaz de contagiar entusiasmo. El líder es aquel que es capaz de entusiasmar al equipo, ellos perciben que las metas
que tiene el líder son positivas tanto para la empresa como para los empleados. En la medida en que el grupo distinga esto,
el líder está siendo realmente persuasivo y contagiando el entusiasmo.
● Ser un gran comunicador. Son sus dotes de buen comunicador la habilidad que le va a permitir mostrar, vender su visión y
dar a conocer sus planes de una manera atrayente, sugerente, que realmente atraiga y enamore a los miembros de su grupo.
● Ser convincente. El líder que es capaz de persuadir sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de
todos los miembros del grupo.
● ser un gran negociador. El líder es muy hábil negociando, la lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto
dentro de la empresa como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc.
● la capacidad de mando. El líder debe basar su liderazgo en el arte de la convicción, pero también tiene que ser capaz de
utilizar su autoridad cuando sea necesario, Debe tratar de convencer pero con firmeza, o sea convenzo, acompañó, pero
marco cuál es el camino con esta necesaria autoridad.
● Ser exigente con los miembros del grupo, pero también, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por la consecución
de sus metas requiere de una excelencia en el trabajo, que tan solo se consigue con un alto nivel de auto exigencia
● Ser carismático. Si nos encontraríamos ante un líder carismático, es capaz resaltar, de atraer, de tener una personalidad que
puede llegar y atraer hacia él todo un grupo.
● Honestidad. Es uno de los elevados valores éticos, que son esenciales para que el liderazgo se pueda mantener y preservar
en el tiempo. El equipo tiene que tener confianza plena en su líder, confianza en que este actuara con honestidad y no le va a
dejar varado
● Ser cumplidor. Debe ser una persona de palabra, que lo que promete lo cumple.
● Ser coherente. El líder tiene que vivir aquello que predica, debe ser testimonio de lo que realmente predica.

Debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con el hacia el
logro de las metas. La autoridad para el liderazgo implica tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que guía.
Existen por lo menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del líder: la primera es la de la posición
tradicional que afirma que la función del líder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal
manera que logren una respuesta productiva por parte de los miembros de su grupo o por parte de sus subordinados. Y en la
jerarquía de las organizaciones, la decisión respecto a quien recibirá la autoridad formal la toman los representantes; la fuente de
autoridad proviene de la gerencia de la organización que esté en manos del consejo de administración, el presidente el director o
aquel que representa la autoridad máxima, desde este fuente se delega progresivamente y en descenso la autoridad de los lideres
que ocupen un puesto esencial para lograr resultados necesarios.
La teoría de la aceptación afirma que los líderes seleccionados, por aquellos que serán sus servidores, es decir, por los
miembros de su grupo. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiración por el individuo o porque este
representa valores importantes para ellos. De acuerdo a la teoría de la aceptación de los trabajadores reconocen su necesidad de
la guía y apoyo que puede proporcionarle un líder. Según esta, la fuente de autoridad radica en el puesto más bajo de trabajo y no
en el nivel más alto de la estructura de la organización.
La estructura de la autoridad formal mediante líderes formales ayuda a lograr la unidad necesaria, este tipo de líderes
trabaja con sus subordinados de manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Desde el punto de vista del líder y sus
seguidores, la tarea del líder formal se cumple más fácil si este cuenta con el apoyo de quienes guía. Cuando los subalternos no
muestra respeto, admiración o cualquier actitud positiva hacia el líder no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con
el. Las relaciones de superior subalterno son más armoniosas, las directrices del líder propician actitudes voluntarias en vez de
temor a su autoridad formal, los líderes que tienen autoridad formal son más eficaces cuando los subalternos tomen
voluntariamente hacia la motivación o hacia las pautas que le líder impone.
El líder frente a los cambios se anticipa y los acepta de forma positiva, visualiza y percibe cada cambio como una
oportunidad y un reto.
Todo líder debe comprender las tendencias del momento, tanto a las tendencias históricas, económicas políticas del
entorno y cuál es el impacto que estas tendencias tienen en la administración y en la estrategia de la organización. También debe
poseer una capacidad para formular estrategias, el líder debe identificar los factores claves para la implementación del cambio de
la organización. Debe identificar los factores claves para la implementación de los cambios; debe fomentar una cultura de servicio

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al cliente, interno y externo de la institución o empresa. Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una
mayor apertura al enfoque del empowerment, que empodera, saber autoevaluarse para conocer el impacto de su estilo, y la
identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su institución o empresa única.

DIFERENTES CLASIFICACIONES DE LÍDER. LIDERAZGO SITUACIONAL

Enfoque situacional del liderazgo. En este enfoque se admite la existencia de una interacción entre los integrantes y el
líder, entre el grupo y el líder, esto apoya la teoría del líder y los seguidores, en el sentido de que los individuos a seguir son
aquellos a quienes perciben el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales, así el líder sería la
persona identifique sus deseos y hace lo necesario para satisfacerlos. Los lideres situacionales son los lideres que surgen en un
momento determinado, de crisis, de catástrofe, de un problema serio, surgen espontáneamente sin que hayan sido impuestos, o
que ni siquiera el grupo lo haya elegido, sino que surge para conducir al grupo en estas situaciones, logrando que se salga
adelante.
Enfoque de contingencia del liderazgo. Sostiene que los individuos se convierten en líderes no solo por las
características, por los atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre
líderes y miembros de los grupos.
Las dimensiones críticas de la situación de liderazgo. Fedler detectó tres dimensiones críticas en las situaciones de
liderazgo, que contribuyen a determinar qué estilo de liderazgo es el más eficaz o el mas conveniente. 1) Poder otorgado por el
grupo, es el grado en que el poder otorgado por un puesto en oposición a otras fuentes de poder como personalidad o
experiencia, le permiten a un líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus pautas, sus guías, sus instrucciones Señala
que un líder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener más fácilmente buenas respuestas de sus
seguidores que uno carente de ese poder. 2) La estructura de las tareas. El grado en que es posible formular claramente las
tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. 3) Las relaciones lider-miembros. El grado en que los miembros del grupo se
sienten satisfechos con el líder, confían en él y están dispuestos a seguirlo. Cuando su puesto le otorga al líder un poder débil, la
estructura de la tarea es poco clara, la relación del líder y sus miembros son deficientes, llevando a una situación desfavorable. En
el otro extremo, si el puesto es fuerte, la estructura de la tarea es clara y hay buena la relación entre el líder y los miembros, la
situación es mucho más favorable. Con ello vemos que el líder orientado a la tarea es mucho más eficaz. Ahora si la situación es
mas o menos desfavorable, vemos que el líder mas eficaz es el orientado a las relaciones líder – miembros.
En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toma en consideración las necesidades de los subordinados, se muestra
interés por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable, esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeño de los
subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos. El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en
las decisiones de sus superiores y pueden resultar en mayor motivación. El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados
orientación más bien específica y aclara lo que se espera de ellos, incluye aspectos de planeación, organización, coordinación y
control por parte del líder. El liderazgo orientado a los logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la búsqueda de
mejora del desempeño y la seguridad en que los subordinados alcanzaran elevadas metas;
Más que sugerir una preferencia por la modalidad de liderazgo, esta teoría del camino a la meta propone que
seleccionar un estilo u otro como el más apropiado dependerá de la situación, situaciones ambiguas e inciertas pueden ser
frustrantes para los subordinados y demandar un estilo más orientado a la tarea. Los subordinados pueden ver en estas acciones
un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio, los empleados desean que el líder no se
interponga en su camino porque la ruta a seguir a esta clara. Esta teoría propone que la conducta del líder es aceptable y
satisfactoria para los subordinados en la medida en que estos la conciben como una fuente de satisfacción.
Otra propuesta de la teoría es que la conducta del líder induce a los subordinados a incrementar sus esfuerzos, esto es,
que resulta motivador para ellos, siempre y cuando haga depender la satisfacción de las necesidades de los subordinados de un
desempeño eficaz, y segundo, favorece del ambiente a los subordinados por medio de la asesoría, dirección, apoyo y
redistribución. La clave de esta teoría es que el líder influye en la ruta entre conducta y metas; lo hace redefiniendo puestos y
funciones, eliminando obstáculos al desempeño, integrando la participación de los miembros del grupo, promoviendo la
participación de los miembros del grupo en el establecimiento de las metas, y el esfuerzo en equipo incrementando las
oportunidades de satisfacción personal en el desempeño de la tarea, reduciendo de esta manera pensiones y controles externos,
fijando claras expectativas y haciendo todo lo posible para satisfacer la expectativa.
El liderazgo transaccional y transformacional. Administrar supone la eficaz y eficiente relación de las funciones
administrativas, una de estas funciones se refiere a la dirección en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces
entre líderes transaccionales y transformacionales. Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para
cumplir sus objetivos, aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian el

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desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores, trabajan intensamente e intentan dirigir a la
organización con toda eficacia y eficiencia. Los lideres transformacionales, articulan una visión e inspiran a sus seguidores,
poseen, asimismo, la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el
cambio de la organización. Existen muchas semejanzas entre los líderes transformacionales y los carismáticos, aunque los
primeros se distinguen por promover el cambio y la innovación. Los líderes carismáticos tienen carisma; el carisma es la facilidad
innata de atraer, tiene un fundamento genético; se pueden aprender ciertas técnicas que permiten suplir la ausencia de carisma o
realzar aun más este.
Otro aspecto esencial para desarrollar un buen liderazgo es conocer con profundidad el terreno donde uno se mueve, los
espacios en los que se puede movilizar. El líder tendrá que tener una formación sólida e integral que le permita tener ideas muy
claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla.
El liderazgo se basa en un reconocimiento espontáneo por parte del resto del equipo, lo que exigirá estar a la altura de
los momentos, a la altura de las circunstancias, si el grupo detecta en el líder carencias significativas terminara por repasarlo
como tal; los subordinados entienden que el líder no tiene porqué conocer hasta el último detalle de cada asunto, pero si esperan
de un conocimiento sólido, principios y valores sólidos. Los subordinados entienden que el liderazgo es importante en cualquier
puesto de trabajo, hay que diferenciar liderazgo de poder jerárquico; la autoridad moral solo se consigue con el liderazgo, puede
ocurrir que en un grupo humano que el jefe y el líder sean dos entidades diferentes. El jefe es aquel que ocupa el puesto
jerárquico más elevado, mientras que el líder es quien goza de autoridad moral sobre el resto del grupo. Las indicaciones,
opiniones del líder serán acatadas por el resto del grupo. No es un papel que puede ocupar cualquier persona.
LÍDER SUPERVISOR
- Es un emergente natural del grupo - Es impuesto por la organización
- Va al frente del grupo comprometido con sus - Empuja al grupo hacia los objetivos
acciones
- No es necesario que tenga características de - Puede tener características de líder, lo que haría
supervisor más llevadera la función
- Inspira confianza - Inspira respeto y cumplimiento
- Debe tener autoridad para guiar - Tiene autoridad para guiar

UNIDAD 4: GESTIÓN POR COMPETENCIAS

COMO DEFINIR UNA COMPETENCIA. (Martha Alles)

Martha alles: “Es un modelo de managment, que permite que todos los empleados/colaboradores, se involucren en post de los
objetivos organizaciones para alcanzar la visión, misión y estrategia de la organización”.
“Juan Carlos Ayala: Es un conjunto de acciones para gestionar RRHH que contribuyan al alcance de objetivos, promueva la
identificación, adquisición y potencia el desarrollo del conocimiento, habilidades, destrezas y actitudes que generan valor a la
compañía”.

Cinco etapas, cinco momentos (de los cuales el 4y el 5 de alguna manera pertenecen a una sola instancia)
El primer paso para diseñar un modelo está vinculado a la revisión de la visión y la misión de la organización; decimos
que la gestión de recursos humanos acompaña a la gestión estratégica de la organización, de esta manera la misión y la visión
están alineadas a la gestión estratégica y nos dice la visión hacia dónde vamos como empresa como organismo, y como misión
para qué estamos en el mundo laboral. La misión se vincula con el conocimiento, y la visión hacia donde va.
El segundo paso habla de la recolección de información, es uno de los momentos claves porque nos va a permitir contar
con lo que es de alguna manera la materia prima en bruto, para luego poder diseñar las competencias propias de la organización.
El primer momento de esta segunda etapa es la definición de la muestra, que será la responsable de proveer esta información,
son los informantes. En general esta muestra está integrada por personal de alta dirección también pueden ser mandos medios y
el personal de alto desempeño. El segundo momento de esta instancia de recolección de información es el relevamiento de la
información; es importante que al momento de diseñar el cuestionario, el método de recolección de información tengamos en claro
que lo que queremos conocer son los conocimientos, las habilidades y las actitudes actuales, esperadas, específicas a cada
puesto o a cada especialidad y a su vez cardenales o genéricas a la organización. Esta información puede ser relevada de
muchas maneras, es importante definir cuál es la que conviene a la institución; en general se utilizan las entrevistas individuales o
bien las entrevistas grupales, también pueden ser los cuestionarios, pueden ser mixtas, es probable que uno haga una primera
ronda con entrevistas y después pase a una entrevista individual si requiere información en profundidad. Esta etapa es a diseñar y
a definir. Cuando hablo de las competencias actuales me refiero a los conocimientos actuales, a con los que cuenta hoy la

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organización, cuáles son los conocimientos definidos hoy, los cuales pueden no coincidir con los esperados, estos últimos se
espera que eleven el nivel de excelencia del nivel de desempeño. Los específicos a cada puesto son los que se definen en la
descripción de puestos, y los cardinales son los que atraviesan a toda la organización.
El tercer paso es la definición de las competencias en sí. Entonces en función de la información recolectada, a modo de
conocimientos y actitudes se organiza esta información y se definen las competencias como una primera respuesta, luego se hace
una revisión estas competencias diseñadas, se las pone a punto y a prueba, se las chequea con la dirección y si es que
estuviésemos bien encaminados ya estaríamos en condiciones de entrar a la cuarta y quinta etapa para la elaboración del diseño
definitivo. Las competencias se definen conocimientos, habilidades y actitudes observables y medibles en los comportamientos.
Esto porque cuando se haga el relevamiento de información, se tiene que armar instrumentos siempre pensando en esto, por
ejemplo preguntas vinculadas a cuáles son los conocimientos que las personas tienen o tendrían que tener, cuáles son las
habilidades actuales que todos tienen que esperamos que tengan, y actitudes lo mismos. Eso tiene que ser como el input para
poder llevar la información y que no sea un desorden después para poder diseñar las competencias.
El cuarto paso es la elaboración del diccionario de competencias. Este diccionario va a incluir en detalle todas las
competencias de la organización, a su vez la definición de cada competencia y la definición de los diferentes niveles o grados
ponderados según el desempeño esperado. Estos últimos puntos se relacionan con cómo se estructura una competencia: el
nombre, la definición y los comportamientos asociados a niveles o grados según el desempeño esperado en cada uno de ellos.
Aquí uno le va poniendo los nombres a estos conocimientos, habilidades y actitudes que se tenían como en bruto; entonces, para
poder identificar que tal el registro de comportamiento, por ejemplo, debería transformarse en la competencia es cuando vemos
que es un comportamiento que se repite al momento de relevar la información de nuestros informantes. Luego de que tenemos
esta información que insiste en estos cuatro comportamientos observables, ya estamos en condiciones de ponerle un nombre, de
definirla y de dividirla en grados.
El quinto paso habla de los comportamientos en las competencias, que se refiere realidad a las competencias abiertas en
comportamientos y en grados.
El sexto paso es la implantación, porque tiene un modelo, lo diseña y luego tiene que hacerlo funcionar. Para que una
implantación sea exitosa es necesario, en primer lugar que esté alineado a la estrategia de la organización, de la cual partimos, en
segundo lugar es necesario que sea comprensible para todos, porque van a ser los usuarios del modelo; a su vez que los
usuarios aprendan a usarla y adviertan el beneficio del modelo para que realmente se apoyen en la gestión. Y por otro lado, una
herramienta práctica. Para que esto funcione es necesario realizar primero una capacitación. Y por último se realiza la revisión de
recursos humanos y de que las dificultades que se hayan encontrado en el proceso de implantación; las dificultades pueden ser,
por ejemplo, que las competencias están mal definidas o bien que algunas no se adecuen claramente a los puestos o a la
realidad, otra puede ser de que la capacitación no haya sido suficientemente efectiva. Esta última instancia permite analizar y
puede introducir cambios para que este ciclo empiece otra vez. De estos aspectos a mejorar seguramente surgirán un plan de
mejora que serán volcados en las acciones de capacitación y así sucesivamente; por eso es importante que la herramienta esté
completamente revisada por dos motivos: uno para que no pierda actualidad y vigencia en cuanto a que realmente acompaña la
gestión de la organización, y por otro lado que se haga un uso adecuado de la misma.
¿Cómo definir una competencia?
Spencer y Spencer: Competencia es una característica subyacente en el individuo que esta causalmente relacionada con un
estándar de efectividad y o a una performance superior en un trabajo o situación.
● Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el
comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.
● Causalmente relacionada significa que la competencia realmente predice quien hace algo bien o pobremente, medido
sobre un criterio general o estándar.
● Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quien hace algo bien y quien pobremente,
medido sobre un criterio general o estándar.
Las competencias son características fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar, que
generalizan diferentes situaciones y duran por un largo periodo de tiempo. Hace referencia a las características de personalidad,
devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.
Competencia es un comportamiento superior en relación con un estándar de éxito en un puesto o situación determinados.
Ernst & Young: Define competencia como la característica de una persona, ya sea innata o adquirida, que está relacionada con
una actuación de éxito en un puesto de trabajo.
Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos adquiridos o innatos, que definen sus competencias para
cierta actividad. Para descubrir las competencias solamente interesan aquellas características que hagan eficaces a la persona
dentro del trabajo.

Clasificación de competencias
Para Spencer y Spencer son 5 tipos de competencias:

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 ● Motivación: Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. La motivación “dirigen conllevan y
seleccionan” el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo aleja de otros.
● Características: Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. Los motivos y las
características son operarios intrínsecos o rasgos supremos propios de que determinan como se desempeñan las
personas a largo plazo en sus puestos sin una supervisión cercana.
● Concepto propio o concepto de uno mismo: Las actitudes, valores o imagen propia de una persona. Los valores de la
persona son motivos reactivos que corresponden o predicen como se desempeñaran en sus puestos a corto plazo y en
situaciones donde otras personas están a cargo.
● Conocimiento: La información que un apersona posee sobre un área específica. Es una competencia compleja. En
general, las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral porque el conocimiento y las
habilidades no pueden medirse en la misma forma en que se utilizan en el puesto.
● Habilidad: La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen
pensamiento analítico (procesamiento de información y datos, determinación de causa y efecto organización de datos y
planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de características en datos complejos). El tipo o el nivel de
competencia tiene implicaciones prácticas para el planeamiento de recursos humanos. Las competencias de
conocimiento y habilidades tienden a ser características visibles y relativamente superficiales. Las competencias de
concepto de sí mismo, características y motivaciones están escondidas más adentro de la personalidad.
El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar, la manera más económica es mediante
capacitación.
Spencer y Spencer Introducen el modelo del iceberg, donde muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes
grupos: Las más fáciles de detectar y desarrollar, como la destrezas y el conocimiento, y las menos fáciles de detectar y luego
desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores, y el núcleo mismo de la personalidad. En este esquema
las competencias son centrales y superficiales.
Para Spencer y Spencer, muchas organizaciones seleccionan basándose en los conocimientos y las habilidades, y
asumen que los nuevos empleados poseen la motivación fundamental y las características necesarias, o que estas competencias
se pueden infundir mediante buen managment. Probablemente lo contrario sea más económico, las organizaciones deberías
seleccionar sobre buenas competencias de motivación y características y enseñar el conocimiento y las habilidades que se
requieren para los puestos específicos. En los puestos complejos, las competencias son más importantes que las habilidades
relacionadas con la tarea, la inteligencia o las credenciales, para predecir un desempeño superior.
En síntesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en:
● Competencias de logro y acción
o Orientación al logro
o Preocupación por el orden, calidad y precisión
o Iniciativa
o Búsqueda de información
● Competencias de ayuda y servicio
o Entendimiento interpersonal
o Orientación al cliente
● Competencias de influencia
o Influencia e impacto
o Construcción de relaciones
o Conciencia organizacional
● Competencias gerenciales
o Desarrollos de personas
o Dirección de personas
o Trabajo en equipo y cooperación
o liderazgo
● Competencias cognoscitivas
o Pensamiento analítico
o Razonamiento conceptual
o Experiencia técnica/profesional/de dirección
● Competencias de eficacia personal
o Autocontrol

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 o Confianza en sí mismo
o Comportamiento ante los fracasos
o Flexibilidad
Claude Levy-Leboyer afirma que las competencias son una serie de comportamientos que ciertas personas poseen más
que otras, que las transforman en más eficaces para una situación dada. Esos comportamientos son observables en la realidad
cotidiana del trabajo e igualmente en situaciones de evaluación. Las competencias representan un rango de unión entre
características individuales y las cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones profesionalesNegación
Para Levy-Leboyer, las competencias individuales y competencias claves de las empresas están en estrecha relación:
las competencias de la organización están constituidas ante todo por la organización y la coordinación de las competencias
individuales, al igual que, a otra escala, las competencias individuales representan una integración y una coordinación de savoir-
faire, conocimientos y cualidades individuales. De ahí la importancia, para le empresa, de administrar bien su stock de
competencias individuales, tanto actuales como potenciales.
En otras palabras, así como las competencias son la base y son muy importantes para un individuo, también los son para
la empresa.
¿Cómo se identifican? Las competencias individuales se identifican a través del análisis de los comportamientos. Las
competencias de la empresa, utilizando métodos de análisis de mercado y de evolución de los proyectos de la empresa.
Los diagnósticos de competencias individuales permiten saber lo que cada individuo aporta al ejercicio de una misión que
le ha sido encargada para realizar lo mejor posible. El análisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del
mercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto plazo.

LAS COMPETENCIAS LABORALES

Las competencias laborales son una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral
plenamente identificada. Es una capacidad real y demostrada. Plantean una mezcla de conceptos necesarios para desempeñarse
adecuadamente en un puesto de trabajo: conocimientos específicos y habilidades necesarias.
Las competencias laborales se relacionan con oficios y por extensión se aplican a profesiones de tipo universitario.

Diferencias entre competencias laborales y modelo de gestión por competencias: las competencias laborales fueron creadas para
un objetivo diferente que el modelo de gestión por competencias.
El modelo de competencias laborales en ningún caso se plantea como un modelo de management o administrativo.,
aunque puede ser aplicado en el marco de las organizaciones.
La certificación es un reconocimiento formal a la culminación de un proceso de competencias de los trabajadores
(proceso de formación) basada en la capacitación y práctica, así como en los contenidos evaluados. Ello no necesariamente
asegura que se esté haciendo una evaluación de competencias.
Los modelos de management se diseñan en función de las competencias (conductuales) y modifican los distintos
subsistemas de recursos humanos de la organización.

Clasificación de las competencias

● Gestionales: modo de hacer las cosas. Liderazgo, trabajo en equipo, orientación al logro.
● Funcionales: qué se hace más con la tarea. Función.
● Específicas: tiene que ver con la especialidad (comercial, técnica y administrativa).
● Genéricas: se deben observar en toda la organización (innovación, orientación al cliente, al logro, procesos mentales.
Todas estas deben estar presentes en el área comercial, técnica y administrativa).
● Individuales: son aquellas que cada empleado lleva a la organización.
● Organizacionales: definidas por la organización y observadas por todo el capital humano.
● De Alto desarrollo: más fáciles de adquirir.
● De Bajo desarrollo: más difíciles de adquirir, por ejemplo pensamiento estratégico.
Ejemplo: una competencia gestional puede ser genérica, individual y de alto desarrollo.
Orientación al aprendizaje puede ser genérica, individual, gestional y de bajo desarrollo.
Conocimientos de productos y servicios es funcional, específica, organizacional y de alto desarrollo (se puede aprender rápido).

¿Quién define las competencias? La insoslayable participación de la máxima conducción

En este tema es imprescindible la participación de la máxima línea de conducción. La empresa deberá definir sus propias
competencias o factores claves del éxito.

Evolución de las competencias según los niveles jerárquicos

A medida que se asciende o desciende en la escala jerárquica, según el punto de partida del análisis, las competencias
pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son necesarias.

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 Así como las organizaciones son dinámicas y las personas cambian dentro de ella lo mismo sucede con las
competencias. La visión de una competencia no es una visión estática, varía según los puestos dentro de una misma organización
y varía en las personas que la detentan.

Grados de competencias
Primero se selecciona la competencia y en un segundo paso, se debe, asignar los niveles requeridos a cada puesto:
A: alto
B: bueno
C: mínimo necesario
D: insatisfactorio
El nivel D o insatisfactorio no parece adecuado o deseable para posición alguna.

Pasos necesarios de un sistema de gestión por competencias

Es necesario definir la visión de la empresa: hacia dónde vamos; los objetivos y la misión: que hacemos, y a partir de la
máxima conducción de la empresa, con su participación e involucramiento, decidir cómo lo hacemos.
1. Definir visión y misión: Conocer la misión definida y hacia dónde quiere ir la organización.
2. Recolección de información: Definir la muestra que proveerá la información. Esta muestra debe ser personal de alto
desempeño y de la alta dirección. El objetivo es relevar información sobre los conocimientos, habilidades y actitudes, por
la especialidad, puesto de la organización. La información se releva a través de entrevistas.
3. Definición de competencias: En función de la información recolectada a modo de conocimientos, habilidades y actitudes
se organiza la información y se definen las competencias como una primera propuesta específica, genérica, actual y
estratégica.
4. Elaboración del diccionario de competencias: incluye en detalle de las competencias de la organización, la definición de
cada competencia, y de los diferentes niveles de ponderación según el desempeño.
5. Implantación: Tiene que estar alineado a la estrategia de la organización, y ser comprensible para todos los miembros de
la organización. El usuario tiene que advertir los beneficios del modelo. Tiene que ser de fácil manejo, práctico y no
teórico.
6. Implementación: Revisión por parte de RRHH de las dificultades del proceso de implementación (capacitación a todos los
usuarios del sistema de gestión por competencias y aplicación por parte de los usuarios)

Criterios efectivos para definir competencias

Los pasos necesarios:
● Definir criterios de desempeño.
● Identificar una muestra.
● Recoger información:
● Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas, esto implica la definición final de
la competencia y su correspondiente apertura en grados.
● Validar el modelo de competencias.
● Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: Selección entrenamiento, y capacitación, desarrollo,
evaluación de desempeño, planes de sucesión y un esquema de remuneraciones.

Definición de los niveles de competencia

Es arbitraria, pueden utilizarse cinco niveles o más, si se lo considera necesario.
● A: Alto o desempeño superior. Según Spencer y Spencer es una desviación tipo por encima del promedio de
desempeño. (Por lo general lo alcanzan una de cada 10 personas).
● B: Bueno, por sobre el estándar.
● C: Mínimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido. Esto significa un nivel “mínimo aceptable” de trabajo.
Es el punto que debe alcanzar un empleado, de lo contrario, no se lo consideraría competente para el puesto. No indica
una subvaloración de la competencia.
● D: Insatisfactorio. Nivel mínimo de competencia. No se aplica para la descripción del perfil, ya que si no es necesaria esa
competencia para el puesto, no será necesario indicar nivel.

COMO APLICAR GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN CADA PROCESO DE RECURSOS HUMANOS

● Definirse las competencias: La empresa debe definir las competencias, puede utilizar los criterios expuestos en los
diccionarios.
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 ● Selección: Primero deberán confeccionarse los perfiles y las descripciones de puestos por competencias. El puesto a
cubrir tendrá competencias derivadas del conocimiento y competencias de gestión o derivadas de la conducta. El
conjunto conforma el perfil requerido.
● Entrevistas por competencias: La clave es detectar a través de preguntas los comportamientos observables en el pasado
en relación con la competencia que se desee evaluar.
● Evaluaciones por competencias: Evaluaciones de potencial: Las empresas se preguntan ¿Como están mis ejecutivos,
gerentes, etc. en relación con las competencias definidas? ¿Las cubren? ¿Deberé reemplazarlos? ¿Es posible
entrenarlos? Solo pueden responderse si la empresa realiza evaluaciones por competencia o evaluaciones de potencial
por competencias. Esto no significa que la empresa cambie sus colaboradores si el resultado no es el esperado.
Simplemente sabrá que hacer, entrenar, cambiar de puesto o como desarrollar en el futuro a su personal.
● Ante la compra venta de empresas: En las operaciones de compra-venta de empresas se evalúan los distintos activos y
raramente se evalúa el management de la misma. Para ello las evaluaciones por competencias, en función de las que le
interesan al comprador, serán un elemento diferenciador sobre el valor de ese negocio.
● Para implementar planes de carrera y planes de sucesión: Los planes de carrera y los planes de sucesión deben
combinar los requerimientos de conocimientos y habilidades específicas con las competencias conductuales
requeridas.las mismas cambian y evolucionan según la evolución del mapa de puesto. Para los planes de sucesión las
competencias deberán ser analizadas con relación al individuo y a lo requerido por el puesto al cual se prevé promoverlo
en el futuro.
● Plan de jóvenes profesionales: Trabajar por competencias es vital cuando se implementan programas de jóvenes
profesionales. Deberán tener las competencias que la empresa elija para su futuro, si de ellos se desea obtener los
próximos conductores de la organización.
● Análisis y descripción de puestos: El primer proceso que deberá encarar es la descripción de puestos por competencias.
A partir de esta descripción es posible implementar todos los demás procesos de recursos humanos.
● Capacitación y entrenamiento: Será necesario conocer las competencias del personal. Es posible por distintos caminos,
a partir de evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias, o como derivado de las
evaluaciones de desempeño. Si no se sabe que competencias tiene el personal no es posible entrenar por competencias.
Después de evaluar las competencias de decide que entrenamiento es necesario.
● Desarrollo de los recursos humanos: Si una empresa cumple los puntos anteriores, podrá desarrollar sus recursos
humanos en relación a las competencias d la organización, su visión, su misión y sus valores.
● Evaluación de desempeño: Primero es necesario tener la descripción de puestos por competencias. El otro elemento
fundamental es el entrenamiento de los evaluadores en las herramientas a utilizar. No será sencillo que adopten las
nuevas técnicas.
● Evaluación de 360º: O feedback 360º, dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas.
Consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos. Estos
factores son comportamientos observables en el desarrollo diario d la práctica profesional.
● Compensaciones: Es el modulo de mas difícil implementación. Significa que la empresa deberá implementar sistemas de
remuneración variable donde se consideraran para el cálculo, entre otros elementos, las competencias de los
colaboradores con relación al puesto y a su desempeño. Es imprescindible evaluar el desempeño por competencia

Evaluar el desempeño en un esquema de competencias

Las evaluaciones de desempeño siempre deben hacerse en función de cómo se ha definido el puesto. Si la compañía
trabaja con el esquema de competencia, evaluara en función de las mismas.
Las competencias se fijan para toda la empresa en su conjunto y luego por área y nivel de posición. En función de ellas
se evaluara a la persona involucrada. Habitualmente las competencias referidas a un puesto se clasifican en una escala de
puntuación.
La evaluación de desempeño tomara en cuenta las competencias relacionadas con la posición evaluada y solo esas, y en
el grado en que son requeridas por el puesto.
Trabajar con la modalidad de competencias tiene una serie de ventajas. Entre otras, objetiviza los procedimientos
combinando las habilidades, los conocimientos y las cualidades de una persona y, por extensión, los de toda la organización. Las
competencias son fijadas para la empresa, con prescindencia de las personas que circunstancialmente ocupen los puestos, y por
ello la evaluación del desempeño por competencias garantiza un proceso objetivo.
Para la evaluación deben compararse las diferentes conductas o comportamientos de la persona evaluada, dentro del
periodo objeto de evaluación. Esta conducta ya identificada debe primero relacionarse con una competencia y luego con la
descripción de la conducta requerida para ese punto.

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43
 UNIDAD 5: ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO:
CONCEPTO (Idalberto Chiavenato)
El concepto de puesto se basa en las nociones de tarea, obligación y función:
● Tarea: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto. Por lo general es la actividad que se le
atribuye a los puestos simples y repetitivos, como montar una pieza, hacer la rosca de un tornillo, tallar un componente,
inyectar una pieza, etcétera.
● Obligación: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto. Generalmente, es la actividad
atribuida a puestos más diferenciados, como llenar un cheque, emitir una requisición de material, elaborar una orden de
servicio, etc. Una obligación es una tarea un poco más sofisticada, más mental y menos física.
● Función: es un conjunto de tareas o de obligaciones ejercidas de manera sistemática o reiterada por el ocupante de un
puesto. Pueden realizarse por una persona que, sin ocupar el puesto, desempeñe provisional o definitivamente una
función. Para que un conjunto de obligaciones constituya una función es necesario que haya reiteración en su
desempeño.
● Puesto: es un conjunto de funciones, conjunto de tareas o de obligaciones con una posición definida en la estructura
organizacional, es decir, en el organigrama. La posición define las relaciones entre un puesto y los demás de la
organización. En el fondo son relaciones entre dos o más personas.
El puesto se integra de todas las actividades que desempeña una persona, que pueden ser contenidas en un todo
unificado y que ocupa una posición formal en el organigrama de la organización. Para desempeñar sus actividades, la persona
que ocupa un puesto debe tener una posición definida en el organigrama. En esta concepción, un puesto constituye una unidad
de la organización y consiste en un conjunto de obligaciones y responsabilidades que lo hacen distinto de los demás puestos. La
posición del puesto en el organigrama define su nivel jerárquico, su subordinación, sus subordinados y el departamento o división
al que pertenece. Establecer la posición de un puesto en el organigrama significa establecer estas cuatro vinculaciones o
condiciones.
Ocupante es la persona designada para ocupar un puesto. Hay puestos que tienen un único ocupante —como el director
presidente, por ejemplo—, mientras que otros exigen varios ocupantes que realizan las mismas tareas —como es el caso de
oparadores de máquinas, oficinistas, cajeros, dependientes, vendedores, entre otros—. Las tareas u obligaciones constituyen las
actividades que realiza el ocupante de un puesto.
De este último se espera que realice las tareas u obligaciones típicas de ese puesto, que se subordine a su superior,
administre a sus subordinados y responda por su unidad de trabajo.

Concepto De Diseño Del Puesto

Diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:
● El conjunto de tareas u obligaciones que el ocupante deberá desempeñar (contenido del puesto).
● Cómo debe desempeñar ese conjunto de tareas u obligaciones (métodos y procedimientos de trabajo).
● A quién le debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, relación con su jefatura.
● A quién debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir, relación con sus subordinados.
El diseño del puesto es la especificación del contenido del puesto, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los
demás puestos, con objeto de satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así como los requisitos
personales de su ocupante.

Descripción De Puestos
Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su descripción es un proceso que consiste en enunciar
las tareas o responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los demás puestos que existen en la organización.
Asimismo, su descripción es la relación de las responsabilidades o tareas del puesto (lo que hace el ocupante), la periodicidad de
su realización (cuándo lo hace), los métodos que se emplean para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas (cómo lo
hace), los objetivos (por qué lo hace). Es básicamente una enumeración por escrito de los principales aspectos significativos del
puesto y de las obligaciones y responsabilidades adquiridas.

Redacciones De Descripción De Puestos

Incluye el nombre del puesto, área, departamento o gerencia a la cual pertenece, etc.
Resumen del puesto o síntesis del puesto, o misión del puesto, resumen el propósito del puesto. Debe ser breve solo se
detallan las actividades principales.
● Relaciones: muestran las relaciones del puesto con otras personas dentro o fuera de la organización, por ejemplo:
reportar a, supervisar a, trabajar con (nombre de puestos), fuera de la compañía, ejemplo: proveedores, clientes, etc.
● Autoridad: se deben definir los límites de autoridad del puesto, incluyendo sus atribuciones en la toma de decisiones, la
supervisión directa de otras personas y el manejo de dinero o límites de aprobación de gastos, etc.

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 ● Criterios de desempeño: significan que se espera del empleado que cumpla con todo lo especificado en la descripción de
cada una de sus responsabilidades y deberes.
● Condiciones de trabajo y ambiente: es relevante en situaciones donde la posición se vea expuesta a ruidos o cualquier
situación no favorable para el trabajador.
● Otras condiciones: incluir horarios especiales, viajes frecuentes y cualquier requerimiento especia inherente al puesto.

BENEFICIOS DE UN BUEN PROGRAMA DE ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS.

● Posibilita comparar puestos y clasificarlos. De este modo las compensaciones son más equitativas.
● Es una muy valiosa herramienta para reclutar, seleccionar y contratar personal.
● Capacidad, entrenar y desarrollar personal es mucho más sencillo con la ayuda de la descripción de puestos.
● Define rendimientos estándar, lo que permite realizar correctas evaluaciones.
● Es vital en los planes de sucesión.
● Analizar los flujos de información de una compañía
El responsable de recursos humanos debe asumir un rol preponderante en este proceso y relacionar los descriptivos de
puestos con los diferentes subsistemas de recursos humanos.
Información necesaria para el análisis de puestos: se hace a partir de la información recolectada y se utiliza para darle
consistencia a lo relevado. Permite efectuar correcciones y confeccionar perfiles de búsquedas. La descripción final se obtiene
después de la realización del análisis del puesto.

ANÁLISIS DE PUESTOS
Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. En otras palabras, una vez identificado el contenido (aspectos
intrínsecos), se analiza el puesto en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, en relación con los requisitos que el puesto
impone a su ocupante.
Aunque íntimamente relacionados en sus propósitos y en los procesos de obtención de información, la descripción de
puestos y el análisis de puestos son dos técnicas perfectamente distintas. Mientras la descripción se preocupa por el contenido
del puesto (qué es lo que el ocupante hace, cómo lo hace y por qué lo hace), el análisis pretende estudiar y determinar los
requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño. Por medio del análisis los puestos
posteriormente se valoran y se clasifican para efectos de comparación.

Información necesaria para realizar el análisis del puesto

● Actividades del puesto y comportamiento asociado.
● Estándares de rendimiento.
● Maquinas u otros elementos necesarios.
● Condiciones laborales o contexto de la posición.
● Requerimientos de personalidad.
Las descripciones de puestos no hacen referencia a las personas que los ocupan, brindan información sobre las
obligaciones del puesto, responsabilidades, autoridad, relaciones con otros puestos y todo lo relacionado con la posición en sí.

La estructura del análisis de puestos

Mientras la descripción de puestos es un simple inventario de las tareas o responsabilidades que desempeña el ocupante
de éste, el análisis de puestos es la revisión comparativa de las exigencias (requisitos) que esas tareas o responsabilidades le
imponen. Es decir, cuáles son los requisitos intelectuales y físicos que debe tener el ocupante para desempeñar exitosamente el
puesto, cuáles son las responsabilidades que el puesto le impone y en qué condiciones debe ser desempeñado.
Por lo general, el análisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos que se aplican a cualquier tipo o nivel de
puesto:
● Requisitos intelectuales.
● Requisitos físicos.
● Responsabilidades que adquiere.
● Condiciones de trabajo.
Cada uno de estos requisitos se divide en factores de análisis. Los factores de análisis funcionan como puntos de referencia
que permiten estudiar de manera objetiva una gran cantidad de puestos.
Constituyen verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los puestos que existen en la
organización. Al variar la naturaleza de los puestos para analizarse, cambiará también su amplitud de variación y sus
características de comportamiento y no sólo los factores de análisis que se consideren.

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 ● Requisitos intelectuales: Comprenden las exigencias del puesto por lo que se refiere a los requisitos intelectuales que
debe tener el ocupante para poder desempeñar adecuadamente el puesto. Entre los requisitos intelectuales se
encuentran los siguientes factores de análisis:
o Escolaridad indispensable.
o Experiencia indispensable.
o Adaptabilidad al puesto.
o Iniciativa requerida.
o Aptitudes requeridas.
● Requisitos físicos: Comprenden la cantidad y la continuidad de la energía y del esfuerzo físico e intelectual que se
requieren y la fatiga que ocasionan. Consideran también la complexión física que debe tener el ocupante para el
desempeño adecuado del puesto. Entre los requisitos físicos se encuentran los siguientes factores de análisis:
o Esfuerzo físico requerido.
o Concentración visual.
o Destrezas o habilidades.
o Complexión física requerida.
● Responsabilidades adquiridas: Consideran las responsabilidades que, además del desempeño normal de sus
atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relación con la supervisión directa de sus subordinados, del material, de las
herramientas o equipo que utiliza, el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos o documentos, las pérdidas o
ganancias de la empresa, las relaciones internas o externas y la información confidencial. Comprenden las
responsabilidades por:
o Supervisión del personal.
o Material, herramientas o equipo.
o Dinero, títulos o documentos.
o Relaciones internas o externas.
o Información confidencial.
● Condiciones de trabajo: Comprenden las condiciones del ambiente y los alrededores en que se realiza el trabajo, lo hace
desagradable, adverso o sujeto a riesgos, exige del ocupante una dura adaptación, a fi n de conservar la productividad y
el rendimiento en sus funciones. Evalúan el grado de adaptación de la persona al ambiente y al equipo de trabajo para
facilitarle su desempeño. Comprenden los factores de análisis siguientes:
o Ambiente de trabajo.
o Riesgos de trabajo.
▪ Accidentes de trabajo.
▪ Enfermedades profesionales.
Desde el punto de vista de los factores de análisis, el análisis de puestos se puede colocar en un esquema de
estandarización que facilite al máximo la obtención de información y que ofrezca una base aceptable para las comparaciones de
puestos.

MÉTODOS PARA REUNIR INFORMACIÓN. CÓMO REDACTAR LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

La descripción y el análisis de puestos constituyen una responsabilidad de línea y una función de staff. La
responsabilidad de proporcionar la información sobre el puesto es únicamente de línea, mientras que la prestación de los servicios
para la recolección y organización de la información es responsabilidad de la función de staff, representado por el analista de
puestos.
Los métodos más utilizados para la descripción y análisis de puestos suelen ser los siguientes:
● Observación directa.
● Cuestionario.
● Entrevista directa.
● Métodos mixtos.

Método de observación directa

Es uno de los métodos más utilizados, tanto por su eficiencia como por ser históricamente uno de los más antiguos. Su
empleo es muy eficaz en estudios de micromovimientos, así como de tiempos y métodos. El análisis del puesto se realiza con la
observación directa y dinámica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos anota en una
“hoja de análisis de puestos” los puntos clave de sus observaciones.
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 Los puestos rutinarios y repetitivos permiten el uso del método de observación directa debido a que el amplio contenido
de tareas manuales se puede verificar fácilmente por medio de la observación visual. Como la observación no siempre
proporciona todas las respuestas ni aclara todas las dudas, por lo general se recomienda complementar con una entrevista hecha
al ocupante o a su superior.
● Características del método de observación directa:
o La obtención de datos sobre un puesto se hace mediante la observación visual de las actividades del ocupante
del puesto, realizada por el analista especializado.
o Mientras la participación que tiene el analista en la obtención de los datos es activa, la participación del
ocupante es pasiva.
● Ventajas del método de observación directa:
o Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad de origen (el analista de puestos) y del hecho de que
sea ajeno a los intereses de quien realiza el trabajo.
o No requiere la paralización del ocupante del puesto.
o Método ideal para puestos sencillos y repetitivos.
o Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de puestos (¿qué hace?,
¿cómo lo hace?, ¿para qué lo hace?).
● Desventajas del método de observación directa:
o Costo elevado, pues para que el método sea completo se requiere un tiempo prolongado en el análisis de
puestos.
o La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite la obtención de
datos verdaderamente importantes para el análisis.
o Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.
Se aconseja que ese método se emplee en combinación con otros, de manera que el análisis resulte mucho más
completo y fiel.

Método del cuestionario

El análisis se efectúa al solicitar al personal (generalmente a los ocupantes del puesto por analizar o sus jefes o
supervisores) que conteste un cuestionario para el análisis del puesto, que responda por escrito todas las indicaciones posibles
sobre el puesto, su contenido y sus características.
Debe ser un cuestionario hecho a la medida que permita obtener las respuestas correctas y una información que pueda
ser utilizada. Un requisito de este cuestionario es que se someta primero a uno de los ocupantes y a su supervisor para probar la
pertinencia y adecuación de las preguntas, así como para eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, las lagunas o las
dudas en las preguntas.
● Características del cuestionario:
o La obtención de datos sobre un puesto se realiza por medio del llenado de un cuestionario que realiza el
ocupante del puesto o su superior para el análisis de puesto.
o Mientras la participación del analista de puestos en la obtención de los datos (llenado del cuestionario) es
pasiva, la participación del ocupante (quien lo contesta) es activa.
● Ventajas del cuestionario:
o El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por sus jefes directos, de manera conjunta
o secuencial, con ello se obtiene una visión más amplia del contenido y de sus características, además de
contar con la participación de varios niveles.
o Es el método más económico para el análisis de puestos.
o Es el método más completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de los puestos,
contestado por ellos y devuelto con relativa rapidez. Esto no ocurre con los demás métodos para el análisis de
puestos.
o Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo y las actividades de los ejecutivos.
● Desventajas del cuestionario:
o El cuestionario está contraindicado para puestos de bajo nivel, en los cuales los ocupantes pueden tener
dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
o Exige planeación y realización cuidadosa.
o Tiende a ser superficial y distorsionado.

47
Método de la entrevista
El método más flexible y productivo es la entrevista que el analista de puestos le hace al ocupante del puesto. Si la
entrevista está bien estructurada, se puede obtener información sobre todos los aspectos del puesto, sobre la naturaleza y la
secuencia de las diversas tareas que lo componen y sobre los porqués y cuándos.
Se puede desarrollar en relación con las habilidades que se requieren para el puesto, además es posible cruzar
informaciones obtenidas de ocupantes de otros puestos similares, verificando las discrepancias en la información; y si es
necesario, se pueden realizar consultas al supervisor inmediato para asegurarse de la validez de las declaraciones obtenidas.
Garantiza una interacción directa entre analista y empleado, lo que permite la eliminación de dudas y sospechas, especialmente
en el caso de empleados difíciles o reacios. Últimamente, es el método preferido entre los responsables de la planeación del
análisis de puestos. Se basa en el contacto directo y en los mecanismos de colaboración y de participación.
El método de la entrevista directa consiste en obtener los datos relativos al puesto que se desea analizar, por medio de
un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe inmediato. Se puede hacer sólo con uno de ellos o con
ambos, juntos o separados.
● Características de la entrevista directa:
o La obtención de datos sobre el puesto se hace por medio de una entrevista, con preguntas y respuestas
verbales entre el analista y el ocupante del puesto.
o La participación es activa, tanto del analista como del ocupante del puesto en la obtención de los datos.
● Ventajas de la entrevista directa:
o Obtención de los datos del puesto a través de las personas que mejor lo conocen.
o Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.
o Es el método de mayor conveniencia y el que proporciona un mayor resultado en el análisis, debido a la
obtención estandarizada y racional de los datos.
o No tiene contraindicación: se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel.
● Desventajas de la entrevista directa:
o Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativas en el personal, que resultan en una falta de
comprensión y no aceptación de sus objetivos.
o Posibilidad de una confusión entre opiniones y hechos.
o Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien para esa tarea.
o Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y la paralización del trabajo del ocupante.

Métodos mixtos
Es evidente que cada uno de los métodos de obtención de información para el análisis del puesto tiene ciertas
características, ventajas y desventajas. Para neutralizar las desventajas y sacar el mayor provecho posible de las ventajas, la
opción es utilizar métodos mixtos. Éstos son combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis. Los métodos mixtos
más utilizados son:
● Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este último llena el cuestionario y después es sometido a
una entrevista rápida, con el cuestionario como referencia.
● Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar los datos obtenidos.
● Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
● Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.
● Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.
● Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, entre otros.
En la elección de una de estas combinaciones se deben considerar tanto las particularidades de la empresa como los
objetivos del análisis y la descripción de puestos, el personal disponible para la tarea, etcétera.

Etapas En El Análisis De Puestos

1. Etapa de planeación: Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el análisis de puestos. Es una etapa de trabajo
de escritorio y de laboratorio. La planeación del análisis de puestos exige los siguientes pasos:
a) Determinar los puestos a describir, analizar e incluir en el programa de análisis, sus características, naturaleza,
tipología, etcétera.
b) Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al hacerlo, se tiene la definición de los siguientes
aspectos: nivel jerárquico, autoridad, responsabilidad y área de acción.
c) Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por dónde se empezará con el programa de análisis.
d) Elegir el o los métodos de análisis a emplear. A partir de la naturaleza y de las características de los puestos a
analizar, se eligen los métodos de análisis adecuados.
48
 e) Seleccionar los factores de análisis que se utilizarán en el estudio de los puestos, lo cual se hace con base en
dos criterios conjuntos:
▪ Criterio de la generalidad: Los factores de análisis deben estar presentes en la totalidad o por lo menos
en 75% de los puestos a estudiar, para que se puedan comparar las características ideales de los
ocupantes. Con un porcentaje menor, el factor se vuelve ausente y deja de ser un instrumento de
comparación adecuado.
▪ Criterio de la variedad o discriminación: Los factores de análisis deben variar de acuerdo al puesto. Es
decir, no pueden ser constantes ni uniformes. El factor escolaridad necesaria, por ejemplo, atiende al
criterio de la generalidad, —todos los puestos exigen cierto nivel de escolaridad o de instrucción—, y
también al criterio de la variedad —todos los puestos exigen una escolaridad diferente, desde primaria
incompleta hasta estudios profesionales.
f) Dimensionar los factores de análisis, es decir, determinar la amplitud de variación de cada factor dentro del
conjunto de puestos que se pretende analizar. La amplitud de variación corresponde a la distancia comprendida
entre el límite inferior (o mínimo) y el límite superior (o máximo) que un factor puede abarcar con relación a un
conjunto de puestos. Un factor se dimensiona para adaptar o ajustarlo como instrumento de medición al objetivo
que se pretende medir. En el fondo, los factores de análisis constituyen un conjunto de elementos de medición
para estudiar un puesto. Se hace necesario dimensionarlos para establecer qué segmentos de su totalidad
servirán para analizar determinado conjunto de puestos.
g) Graduar los factores de análisis, es decir, transformar cada factor de una variable continua (que puede asumir
cualquier valor dentro de su intervalo o amplitud de variación) en una variable discreta o discontinua (que sólo
puede asumir determinados valores que representan segmentos o franjas dentro de su amplitud o intervalo de
variación). Los factores de análisis se gradúan para facilitar y simplificar su empleo. Por lo general el número de
grados en los factores de análisis es cuatro, cinco o seis grados. Así, cada factor en lugar de asumir un número
infinito de valores continuos, tendrá sólo cuatro, cinco o seis grados de variación.
2. Etapa de preparación: Es la etapa en la que se preparan las personas, los esquemas o los materiales de trabajo, a saber:
o Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas de puestos, que conformarán el equipo de trabajo.
o Preparación del material de trabajo (formularios, impresos, materiales, etcétera).
o Preparación del ambiente (aclarar a la dirección, gerencia, supervisores y a todo el personal involucrado en el
programa de análisis de puestos).
o Obtención de datos previos (nombres de los ocupantes de los puestos que se van a analizar, relación de los
equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los ocupantes de los puestos).
La etapa de preparación puede realizarse en forma simultánea a la etapa de planeación.
3. Etapa de realización: Es la etapa en la que se obtienen los datos respecto a los puestos que se van a analizar y en la que
se redacta el análisis:
o Obtención de los datos sobre los puestos mediante el(los) método(s) de análisis elegido(s) (con el ocupante del
puesto o con el supervisor inmediato).
o Selección de los datos obtenidos.
o Redacción provisional del análisis hecha por el analista de puestos.
o Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique.
o Redacción definitiva del análisis del puesto.
o Presentación de la redacción definitiva del análisis del puesto, para la aprobación (ante el comité de puestos y
remuneraciones, ante el ejecutivo o ante el departamento responsable de su oficialización en la empresa).

Objetivos De La Administración Y Análisis De Puestos

● Obtener apoyo económico para la elaboración de anuncios, demarcación del mercado de mano de obra, dónde se debe
reclutar, etc., que es la base para el reclutamiento del personal.
● Determinar el perfil del ocupante del puesto, con lo cual se aplicará la batería adecuada de exámenes, que es la base
para la selección del personal.
● Obtener el material necesario para el contenido de los programas de capacitación, que es la base para la capacitación de
personal.

49
 ● Determinar, mediante la valuación y clasificación de puestos, los niveles salariales de acuerdo con la importancia relativa
de los puestos dentro de la organización y del nivel de los salarios en el mercado de trabajo, que es la base de la
administración de sueldos y salarios.
● Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y del mérito funcional.
● Servir de guía tanto al supervisor en el trabajo con sus subordinados, como al empleado en el desempeño de sus
funciones.
● Proporcionar información para la higiene y seguridad industrial, con objeto de minimizar la insalubridad y el peligro en
determinados puestos.

COMPETENCIAS PARA ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS. REESTRUCTURACIÓN DE PUESTOS DE

TRABAJO.
Una vez que se ha definido el modelo de competencias y se han elaborado las descripciones de puestos, se deberán
asignar las competencias cardinales aplicadas a todos los puestos de la organización. Se deberá considerar a que área pertenece
el puesto, de este modo se asignaran las competencias especificas. Por último se deberá analizar en función de las tareas del
puesto y la importancia de estas, el grado requerido de las competencias.
Una forma de hacerlo correctamente es analizar en profundidad la apertura en grados de la competencia y asignar solo el
grado o nivel necesario de esta para lograr un desempeño superior o éxitos en el puesto.
Es importante señalar que a un puesto se le asignan competencias, o sea se define que capacidades son necesarias
para desempeñarse exitosamente en esa posición.

SEÑALES QUE INDICAN QUE ES NECESARIO MEJORAR O NECESARIO REALIZAR DESCRIPCIONES DE

PUESTOS
Cuando:
● hay salarios inequitativos
● hay empleados que no saben qué se espera de ellos
● No están claramente distribuidas las tareas y responsabilidades
● Se realizan selecciones ineficaces
● Hay escasa producción y baja calidad

La descripción de puestos es la base para ordenar una organización en temas referidos al personal

50
 UNIDAD 6: SELECCION DE PERSONAL
SELECCIÓN DE PERSONAL (Idalberto Chiavenato)
La selección de personal es el proceso a través del cual buscamos las personas más aptas para ocupar un puesto
determinado. La selección de personal forma parte del proceso de integración de los recursos humanos y es el paso que sigue al
reclutamiento. El reclutamiento y la selección deben ser considerados como 2 fases del mismo proceso, del ingreso de RR.HH a
la organización.
RECLUTAMIENTO: es la convocatoria de candidatos. Es una actividad dé divulgación de modo de atraer de manera selectiva a
los candidatos que cubren los requisitos mínimos para la posición requerida. Es la base para la etapa siguiente: (Alles)
SELECCIÓN: es una actividad de clasificación donde se escoge a aquellos que tengan mayor probabilidad de adaptarse al cargo
ofrecido para satisfacer las necesidades de la organización y del perfil. (Alles)
Reclutamiento Selección

Es una actividad de oposición, de elección, de

Es una actividad de divulgación, de incrementar la
escoger y decidir, de clasificación, de filtrar la
entrada, es una actividad positiva de invitación.
entrada y de restringirla.

Se trata de atraer con selectividad, a través de La tarea básica es escoger, entre los candidatos
varias técnicas de comunicación, a los candidatos reclutados, aquellos que tengan más
que poseen los requerimientos mínimos del puesto probabilidades de adecuarse al puesto y
vacante. desempeñarlo bien.

Su objetivo básico es escoger y clasificar a los

Su objetivo básico es abastecer al proceso de
candidatos adecuados para las necesidades de la
selección de su materia prima: los candidatos
organización.

La selección consiste en elegir al hombre adecuado para el sitio adecuado. La selección busca entre los candidatos
reclutados a los más adecuados para los puestos que existen en la empresa, con la intención de mantener o aumentar la
eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. Así la selección busca solucionar 2 problemas
básicos:
● Adecuación de la persona al trabajo
● Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto
La selección es necesaria porque la variabilidad humana es enorme: las diferencias individuales tanto en el plano físico
(estatura, peso, fuerza, agudeza visual y auditiva, etc.) como en el plano psicológico (temperamento x ej.) llevan a que las
personas se comporten de manera diferente, a que perciban las situaciones y a que tengan desempeños también diferentes en
las organizaciones.
Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender una tarea como en la manera de realizarla una vez aprendida.
Y la estimación a priori de estas dos últimas variables es tarea de la selección.
El proceso selectivo debe proporcionar un diagnóstico y un pronóstico, es decir, no solo debe dar una idea actual, sino también
una proyección de cómo serán en el futuro el aprendizaje y el nivel de realización.
Existen distintos tipos de selección:
Internas: son las que se llevan a cabo dentro de la organización se convoca internamente en la misma.
Externa: la organización solicita a consultoras o profesionales externos para que lleven adelante el proceso de selección.
Mixtas: una parte hace la empresa y para otra parte solicita alguna consultora o profesionales particulares. Muchas veces, la org.
Hace la búsqueda y hace una pre-selección y manda luego, terceriza a consultoras para que ellos lleven a cabo el proceso con
estas personas y vuelvan a la empresa los candidatos potables para dichos cargos.

Selección como un proceso de comparación

La selección es un proceso de comparación entre 2 variables:
● Los requisitos del puesto vacante (requisitos que exige el puesto a quien lo desempeñe). A esta la proporciona la
descripción y el análisis de puestos. Se la denomina la variable X.
● El perfil de las características de los candidatos presentados. A esta se la obtiene por medio de la aplicación de las
técnicas de selección. Se la denomina variable Y.
Cuando X es mayor que Y se dice que el candidato no satisface las condiciones ideales para ocupar determinado puesto,
por lo tanto se lo rechaza.
Cuando X y Y son iguales, se dice que el candidato reúne las condiciones, por lo tanto se lo emplea.
Cuando la variable Y es mayor que X, el candidato reúne más características que las exigidas para el puesto, por lo que
resulta sobrecalificado para este.

51
 En realidad esta comparación no se concentra solo en el punto de igualdad entre las variables, sino en un determinado
nivel de aceptación, alrededor del punto ideal se admite cierta flexibilidad en mayor o menor medida.
Cuando ante el pedido de mayores precisiones, las se obtienen son "mayores precisiones sobre una persona" y no sobre
un y los requisitos del mismo, tenemos lo que se puede definir como antiperfil. Sí es cierto que las organizaciones en su conjunto
tienen también su perfil; esto nos indica, de alguna manera, que la suele "parecerse" dentro de las organizaciones, lo que no es
necesariamente malo ni bueno: depende del caso.

EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL (Martha Alles)

1) Reclutamiento o búsqueda de candidatos
Se lo puede hacer de diferentes maneras: interno, externo o mixto.
El interno es el que se lleva a cabo dentro de la org. Generalmente la org. Lo hace de una manera formal (utiliza otros
elementos, por ejemplo la notificación del personal que esta la vacante para ocupar tal cargo, de tal manera que estos se
postulen, se usan circulares, notificaciones, correos) o informal (el informal es la búsqueda boca a boca). Se dirige a candidatos,
reales o potenciales, empleados sólo en la propia empresa; su consecuencia es el procesamiento interno de recursos humanos.
Es más económico, Es más rápido, Presenta un índice mayor de validez y de seguridad, Es una fuente poderosa de motivación
para los empleados, Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitación del personal, Desarrolla un saludable espíritu de
competencia entre el personal.
Externo: se hace a través de los medios de comunicación, y a través de las redes sociales. Los avisos de diario por
ejemplo, deben aparecer dos cosas fundamentales: los requisitos y el para qué del cargo (hay que tratar de evitar el nombre de la
empresa – se ponen el cargo, los requisitos un perfil mínimo). Se dirige a candidatos, reales o potenciales, disponibles o
empleados en otras empresas; su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Lleva “sangre” y experiencia fresca a la
organización. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización. Aprovecha las inversiones en capacitación y
desarrollo de personal de otras empresas o de los mismos candidatos.
Mixtos: en la organización y también el llamado por fuera de la org. Se unen los dos tipos.
Se debe poner a donde deben presentarse o de qué manera se van a enviar los datos de los candidatos.
2) Recepción y Análisis de currículos
De qué manera se va a presentar el currículo, los requisitos para presentarlo. En el currículum: los datos (acompañado o
no por fotografía), los títulos (de secundario, títulos de pre-grado – inferiores a 4 años - de grado universitario o terciario,
posgrados), la capacitación (cursos, especializaciones), los antecedentes (son las experiencias), y otras cuestiones que sean
pertinentes para cubrir ese cargo.
Se recepcionan los currículos.
Es el primer colador, tamiz, que se hace en la selección.
Factores coladores: no poseen el título, por ejemplo; o bien la distancia del lugar del trabajo, y la persona pone que no
está en condiciones de trasladarse de domicilios.
Una vez que se han clasificado los currículos se pasa al tercer momento.
3) Entrevista (inicial)
El rol del entrevistador es fundamental, poder apreciar todas las variables del entrevistado. Yo no puedo entrevistar una
persona sin antes haber leído el currículo perfectamente: porque es aquí donde se van a generar las dudas y preguntas.
La entrevista puede ser: libre (abierta), pautada (dirigida) o semi-pautada (semi-dirigida).
En la libre la persona habla, se presenta, que lo moviliza, sus expectativas y necesidades. En la semi-pautada se
organizan preguntas directrices para llevar adelante la dinámica; y en la dirigida se tiene una ficha profesiografica con una serie de
preguntas para sacar datos precisos.
Normalmente, se suele preparar a los que van a ayudar. La primer persona es la secretaria: debe recibir a la persona y
ver cómo llega esta persona a la oficina (las personas son citadas en horarios específicos), como se presenta la persona, si llega
o no a horario, como se desenvuelve en la sala de espera. Los colaboradores saben tener una pequeña ficha para ir llenando todo
esto: si son confianzudos, amables o no en el saludo, en el trato. Cuando pasa a la entrevista, este auxiliar le pasa al profesional
esta fichita. Esto ya nos dice: el ansioso, el inseguro, el que llega temprano, el miedoso, etc. Todas estas características ya nos
dan datos de la personalidad del postulante.
Se debe tener una mirada perspicaz para ver que la persona está siendo sincera en lo que está diciendo.
Muchas veces se repite alguna pregunta de manera salteada, porque nos ha quedado alguna duda que se resuelve en la
manera de resolver esto. La persona que tiene cambio permanentes, seguidos y no tiene duración en trabajos hay que empezar a
indagar porque tantos cambios: si se cansa de hacer el mismo trabajo, o bien es la empresa la que lo despedía: todo esto va
dando info.
Hay que ver todo esto, para ver también la lealtad y la fidelidad que podrá tener el empleado con la organización
Generalmente se hacen 2 entrevistas: una inicial y una final, de devolución.
La entrevista es el segundo tamiz.
En la entrevista pautada va la ficha profesiografica, que es una ficha con preguntas determinadas en relación a la
profesión, competencias, cargos, etc.
4) Técnicas de selección.

52
 Son capaces de proporcionar información relacionada con los diferentes puestos y comparar a los candidatos en relación
con los distintos puestos. Es el paso más específico de la función del psicólogo, es exclusivo del psicólogo.
Las técnicas se dividen en 4 grupos:
1) Pruebas de conocimiento (generales y especificas): ver la cultura general, que es lo que sabe en general del mundo, de la vida,
de la historia de la ciencia; y el conocimiento específico que tienen que tener en cuanto a la función por la que se presentan.
2) Pruebas psicométricas: hay 2 grupos, las de inteligencia y las de aptitud. Las primeras para ver la inteligencia general que
posee cada persona (Raven, Wisc, el dominó). Las pruebas de aptitudes también (El DAT – no necesariamente vamos a tomar las
7 sub pruebas, solo vamos a tomar las más específicas para el cargo;)
3) Pruebas de personalidad: las expresivas, las proyectivas y los inventarios. En ps. Laboral tenemos el Zullinger o el Z que es
muy parecido al Roschach pero con una cantidad menor de láminas y análisis específicos. El TRO también. De acuerdo al
proceso selecciono las pruebas para poderlas aplicar.
Pruebas de liderazgo y trabajo y en equipo: aquí vemos las competencias. Generalmente se arman de acuerdo a cada carga y se
elabora un tipo cuestionario o valoración de distintas situaciones o indicadores de competencias, para que la persona vaya
valuando cuales son mas importantes en opciones o en escalas numéricas. Esto me da aspectos específicos del cargo que busco.
4) técnicas de simulación: se ve a la persona en el actuar, en el cómo actuaria. Una es el assessment center, que es una técnica
grupal en la que se trabaja con grupos de hasta 12 personas donde se van rotando roles. Esta técnica no se puede llevar a cabo
cuando los postulantes son muy poquitos o cuando no da el espacio físico. Pasan del estudio individual y aislado al estudio en
grupo, y del método exclusivamente verbal o de realización a la acción social
Otra técnica es cuando se plantea un problema y se ven las estrategias para poder resolver.
Pasos del proceso: Todos estos pasos van teniendo un análisis. Cada paso del proceso es un tamiz, un colador.
5) Entrevista final
Luego de haber tomado las pruebas ya van quedando las personas que tienen mas los requisitos y competencias. Trato
de quedar con una terna, y esta se le entrega al gerente de la empresa que solicito la selección. Esta persona hace una entrevista
final, donde selecciona la persona mas idónea para cumplir este cargo.
6) Examen médico y psicológico (clínico)
7) Admisión de la persona
Puede ser por periodo de prueba (entre un mes y tres meses) o no. El ingreso de la persona a la org.

ETAPAS. DEFINICIÓN Y ELABORACIÓN DE UN PERFIL LABORAL (Martha Alles)

Como definir el perfil
Datos objetivos como edad, sexo, educación y experiencia laboral se resuelven en una primera instancia. Los puntos
clave y de más difícil definición están dados por las competencias o características personales y las relaciones dentro de la
organización. Es conveniente primero revisar el organigrama. Es fundamental detectar las relaciones informales. Definir
correctamente: de quien depende, a quien supervisa y quiénes son sus pares.
Es imprescindible analizar las competencias o características personales de aquellos que se relacionan directamente con
el puesto y la influencia que esto tenga en la definición del perfil. Con estos elementos se está en condiciones de definir las
competencias o características personales que realmente se requieren.
Como un último punto, definir o esbozar el plan de carrera del candidato a seleccionar.

Planificación de una búsqueda

Lo importante es, más allá de las particularidades de cada organización, que el proceso de selección no pierda de vista
su objetivo principal: cubrir la posición con quien más se adecue a los requerimientos definidos.
¿Quiénes participan en el proceso de selección? Existen dos alternativas posibles:
● La organización deriva el trabajo a una consultora, que una vez realizada la selección presenta al responsable de la
búsqueda una terna de candidatos finalistas.
● El área de recursos humanos de la organización o el área para la cual se desea cubrir la posición serán los responsables
de realizar el proceso.
Es la organización quien toma la decisión sobre la modalidad para encarar la selección.
El proceso de selección implica una toma de decisión permanente. Estas decisiones encadenadas se apoyaran en el
sistema de comparación de atributos de los postulantes y permitirán alcanzar la decisión final sobre quien es la persona que más
se adecua a los requerimientos del perfil.
Para un correcto planeamiento de los recursos humanos, el análisis global de la situación incluye: las necesidades de
personal, la nomina actual de empleados, incluyendo sus capacidades y competencias, y las nuevas incorporaciones. Teniendo
en cuenta la visión y la misión de la organización.
La demanda tiene que estar en concordancia con los planes de la organización.
Para la satisfacción de la demanda una empresa tiene diferentes fuentes de aprovisionamiento: internas y externas.
Del análisis de ambas fuentes se desprenderá un pronóstico: es posible o no satisfacer la demanda. Si por ambos
caminos esto no es factible, se deberá reanalizar la demanda (replanteo de la demanda o del perfil).
Planificación: Identificar los pasos, precisar tiempo aproximados y estudiar costos. En grandes rasgos:
53
 ● Definición del perfil.
● Identificación de los distintos “caminos de búsqueda” (canales o fuentes de reclutamiento).
● Entrevistas: Cuántas y de qué tipo.
● Evaluación: Cuántas, cuáles.
● Presentación de finalistas.

TÉCNICAS DE SELECCIÓN TRADICIONAL Y DE TENDENCIA (Idalberto Chiavenato)

Una vez que se tiene información de los puestos vacantes, el paso siguiente es elegir las técnicas de selección
adecuadas para escoger a los candidatos adecuados.
Comúnmente se escoge más de una técnica de selección para cada caso. Cada técnica auxilia a las otras al proporcionar
un amplio conjunto de información sobre el candidato. Una vez elegidas deben representar el mejor predictor para el desempeño
futuro del puesto. Se le da el nombre de predictor a la característica que una técnica de selección debe tener con objeto de
predecir el comportamiento del candidato.
Las técnicas de selección se pueden clasificar en 5 grupos:
1. Entrevista De Selección
Es la técnica de selección más utilizada, a pesar de ser la más imprecisa y subjetiva, es la que mayor influencia tiene en
la decisión final respecto al candidato.
Se debe entrevistar con habilidad y tacto, a fin de que se produzcan los resultados esperados.
Una entrevista es un proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan: por un lado el entrevistador/es
y por el otro, entrevistado/s. el entrevistado se asemeja a una caja negra que será abierta: se le aplican determinados estímulos
(entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y, de esta manera, establecer las posibles relaciones de causa y efecto o
verificar su comportamiento frente a determinadas situaciones.
Etapas de la entrevista de selección: su desarrollo atraviesa por 5 etapas:
1. Preparación de la entrevista: la entrevista no debe ser improvisada, necesita de cierta preparación o planeación que
permita determinar:
o Los objetivos específicos que se pretenden con ella
o El tipo de entrevista adecuada a los objetivos
o Lectura preliminar al CV
o La mayor cantidad posible de información acerca del puesto vacante y respecto de las características
personales esenciales que exige el puesto
Esta preparación es vital para que el entrevistador pueda verificar y comparar la adecuación de los requisitos necesarios
para el puesto con las características personales del candidato.
● Ambiente: se necesita de la preparación del ambiente para neutralizar posibles ruidos o interferencias externas que
puedan perjudicarla. Este ambiente debe enfocarse desde 2 puntos de vista:
o Físico: el lugar debe ser privado y confortable, sin ruidos, sin interrupciones y de carácter particular, libre de la
presencia de otras personas.
o Psicológico: el clima debe ser ameno y cordial, sin recelos, ni temores, sin presiones de tiempo, sin coaccione
so imposiciones.

2. Desarrollo de la entrevista: la entrevista propiamente dicha constituye la etapa fundamental del proceso. La entrevista
involucra a 2 personas que inician un proceso de relación interpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser bastante
elevado y dinámico. El entrevistador estimula (con preguntas) al candidato, a fin de estudiar sus respuestas y reacciones
de comportamiento (retroalimentación), las cuales le permiten elaborar nuevas preguntas que realimentan el proceso y
así sucesivamente. El proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos aspectos, el material y el formal, que están
íntimamente relacionados:
o Contenido de la entrevista: conjunto de información que el candidato proporciona sobre sí mismo, su formación,
escolaridad, experiencia profesional, situación familiar, situación socioeconómica, conocimientos e intereses,
aspiraciones personales, etc.
o Comportamiento del candidato: constituye el aspecto formal, es decir, la manera en que el candidato se
comporta y reacciona en determinada situación, su manera de pensar, actuar, sentir, su grado de agresividad,
asertividad, sus motivaciones y ambiciones, etc. Lo que se pretende es tener una imagen de las características
personales del candidato.

El entrevistador debe considerar ambos aspectos en la conducción de la entrevista para poder hacer una evaluación
adecuada de los resultados.
La entrevista debe ser tan objetiva como sea posible para que en el tiempo empleado se pueda obtener un panorama
razonable respecto de cada candidato. La entrevista debe durar el tiempo suficiente y éste varía de candidato en candidato.

54
 3. Cierre de la entrevista: su cierre debe ser elegante: el entrevistador debe hacer una señal clara que indique que la
entrevista ha terminado; se le proporciona al candidato algún tipo de información respecto a las acciones futuras.
4. Evaluación del candidato: inmediatamente después de que el entrevistado abandona la sala, el entrevistador debe
empezar con la tarea de evaluar al candidato, aprovechando que tiene los detalles frescos en la memoria. Por último es
necesario tomar decisiones respecto al candidato: si fue rechazado o aceptado y cuál es su posición en relación con los
demás candidatos que se disputan la vacante. O si es necesario hacer una evaluación definitiva mediante la
comparación con los demás candidatos, una vez que todos hayan sido entrevistados.

2. Pruebas De Conocimiento O Habilidades

Las pruebas de conocimiento o de habilidades son instrumentos para evaluar objetivamente los conocimientos y
habilidades adquiridos a través del estudio, la práctica o del ejercicio. Buscan medir el grado de conocimiento profesional o
técnico que exige el puesto o el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas. Existe una variedad de pruebas de
conocimientos y capacidades, razón por la que se acostumbra clasificarlas de acuerdo con la manera, el área o la forma.
1. Clasificación de acuerdo con la manera en la que se aplican las pruebas:
o Orales: se aplican verbalmente por medio de preguntas y respuestas orales
o Escritas: preguntas y respuestas por escrito
o Realización: se aplican por medio de la realización de un trabajo o tarea, de manera uniforme y en determinado
tiempo
2. Clasificación de pruebas de acuerdo con el área de conocimientos:
o Pruebas generales: evalúan cultura general y conocimientos generales
o Pruebas específicas: evalúan conocimientos técnicos y específicos relacionados directamente con el puesto de
que se trata
3. Clasificación de pruebas de acuerdo con la forma en que éstas se elaboran:
o Pruebas tradicionales: son de tipo expositivo, pueden ser improvisadas, no exigen planeación. Tienen un nº
menor de preguntas, debido a que exigen respuestas largas, explicativas y tardadas. Miden profundidad del
conocimiento, pero solo examinan un área pequeña del campo de conocimiento. Su evaluación y corrección son
tardadas y subjetivas.
o Pruebas objetivas: son estructuradas en forma de exámenes objetivos, de aplicación, corrección rápida y fácil.
Requieren de una planeación cuidadosa. Los tipos principales de estas pruebas son: opciones simples
(verdadero o falso, sí o no, etc.), opción múltiple (en las que cada pregunta tiene 3, 4, o 5 opciones) y relacionar
columnas. Estas pruebas permiten mediar la extensión y profundidad del conocimiento y facilitan tanto su
aplicación como su evaluación.
o Pruebas mixtas: utilizan tanto preguntas expositivas como puntos concisos de las pruebas objetivas.

3. Exámenes Psicológicos
Test: designa un conjunto de pruebas que se aplican a personas para valorar su desempeño mental, sus aptitudes,
habilidades, conocimientos, motivaciones, etc. El test se utiliza para conocer mejor a las personas en decisiones de empleo,
en orientación profesional, en la evaluación profesional, en el diagnóstico de la personalidad, etc.
Los “test psicológicos” constituyen una medida objetiva y estandarizada de los modelos de conductas de las personas. Su
función es analizar esos modelos bajo condiciones estandarizadas y compararlos con estándares basados en investigaciones
estadísticas. Es decir, el resultado de los test psicológicos se una persona se compara con los patrones de los resultados
alcanzados por una muestra representativa de personas y, de esta manera, se enmarca en un percentil. Los test psicológicos
se enfocan principalmente en las aptitudes y tratan de determinar cuáles existen en cada persona, con objeto de generalizar y
prever el comportamiento en determinado tipo de trabajo.
Los test psicológicos se basan en las diferencias individuales, que pueden ser físicas, individuales o de personalidad.
Los test psicológicos se enfocan en las aptitudes individuales. Existe una enorme diferencia entre aptitud y habilidad:
Aptitud Habilidad

Nace con la persona, es innata y representa la

predisposición o potencialidad de la persona para
adquirir determinada habilidad de comportamiento.
Es una habilidad en estado latente o potencial que
puede ser desarrollada o no por medio del ejercicio
o la práctica.
Es la capacidad actual de la persona en
determinada actividad o comportamiento. Se
adquiere a partir de una aptitud preexistente
mediante la práctica o el ejercicio.

La prueba de conocimientos o habilidades El test de aptitudes proporciona un pronóstico

55
 proporciona un diagnostico actual de las
futuro de su desarrollo potencial.
habilidades de la persona.

Teoría multifactorial de Thurstone

● Factor General o Factor G: inteligencia general, que preside y complementa todas las aptitudes
● Factores específicos:
1. Factor V o comprensión verbal: facilidad en el empleo adecuado de las palabras. Se denomina aptitud verbal e involucra
el razonamiento verbal
2. Factor W o facilidad de palabra (Word fluency): se relaciona con la fluidez verbal, con la facilidad de la palabra.
3. Factor N o factor numérico: se relaciona con la rapidez y exactitud en cálculos numéricos sencillos.
4. Factor S o de las relaciones espaciales: habilidad para observar relaciones espaciales en 2 o 3 dimensiones.
5. Factor M o memoria de asociación: es la capacidad de memorización que puede ser visual (imágenes, símbolos,
palabras escritas, etc.), auditiva (palabras oídas, música, sonidos, etc.), entre otras.
6. Factor P o rapidez de percepción: es la habilidad de percibir rápida y exactamente detalles visuales, o de reconocer
rápidamente semejanzas y diferencias. Se la denomina aptitud burocrática o atención concentrada.
7. Factor R o de razonamiento: razonamiento inductivo o concreto, como del razonamiento deductivo o abstracto.

Para cada factor existe uno o más test psicológicos específicos. Por lo general, a los candidatos se les aplica una batería de
test psicológicos para evaluar sus diversas aptitudes. Para valorar el factor G se aplican test de nivel mental o test de inteligencia.
Actualmente se le ha dado importancia a la “inteligencia emocional”, es decir, al grado de ajuste del comportamiento emocional de
las personas.

Inteligencia emocional
La inteligencia emocional se ha considerado como un factor fundamental en la construcción de equipos de éxitos, en el logro
de objetivos y de una carrera. Goleman la describe como:
● La capacidad de tener conciencia de sus sentimientos y saber usarlos
● Administrar su temperamento
● Ser optimista y solidario
● Tener empatía con los sentimientos de otras personas
Salovery y Mayer definieron 5 áreas que constituyen la inteligencia emocional:
● Conocer las propias emociones )reconocer la emoción sentida t saber calificarla)
● Administrar las emociones
● Motivarse a sí mismo (habilidad de contener emociones y retener impulsos para lograr objetivos, como también
mantenerse confiado y optimista aun frente a situaciones adversas)
● Reconocer emociones en otras personas
● Manejar las relaciones (las emociones no solo comunican, sino que también contagian el estado animo de otra persona)
Los test psicológicos logran tener 2 características importantes que no logran tener las entrevistas:
● Validez: capacidad de pronosticar correctamente la variable que se desea medir
● Precisión: es la capacidad de dar resultados semejantes en varias aplicaciones a la misma persona y de presentar la
menor desviación estándar respecto a la medida de varios resultados obtenidos.

4. Exámenes De Personalidad
Los test de personalidad sirven para analizar los distintos rasgos de la personalidad, sean éstos determinados por el
carácter (rasgos adquiridos) o por el temperamento (rasgos innatos). Un rasgo de personalidad es una característica señalada del
individuo capaz de distinguirlo de los demás.
Los test de personalidad son genéricos y reciben el nombre de psicodiagnósticos. A esta categoría pertenecen los test
expresivos y proyectivos.
Los test de personalidad específicos son los que investigan rasgos o aspectos determinados de la personalidad, como el
equilibrio emocional, las frustraciones, los intereses, la motivación, etc. A esta categoría pertenecen los inventarios de intereses,
de motivación y de frustración. Tanto la aplicación como la interpretación de los test de personalidad exigen la participación de un
psicólogo.
5. Técnicas De Simulación
Las técnicas de simulación tratan de pasar del estudio individual y aislado al estudio en grupo y del método verbal o de
realización a la acción. Su punto de partida es el drama.
Las técnicas de simulación son esencialmente técnicas de dinámicas de grupo. La principal técnica de simulación es el
“psicodrama” que se fundamenta en la teoría general de los papeles: cada persona pone en acción los papeles que le son más
56
característicos como forma de comportamiento. Se actúa en el aquí y ahora como en su vida cotidiana, lo que le permite analizar y
diagnosticas su propio esquema de conducta.
Estas técnicas no investigan el comportamiento real de los candidatos ni su interacción con las personas, situaciones,
desafíos. Muchas organizaciones emplean estas técnicas como complemento del diagnostico; y se utilizan intensamente en los
puestos que tienen un fuerte componente de relaciones interpersonales.
La simulación promueve la retroalimentación y favorece el autoconocimiento y la autoevaluación. Las técnicas de
simulación necesariamente deben ser conducidas por un psicólogo y nunca por personas inexpertas.

SELECCIÓN POR COMPETENCIA. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO (Martha Alles)

Se debe definir, además de las competencias necesarias, aquellas otras que puedan ser guías o referencias para adquirir
nuevas competencias.
Claude Levy-Leboyer hace un resumen del tema:
● Analizar los perfiles en función de las competencias.
● Elaborar los informes de candidatos finalistas con relación a las competencias definidas.
● Definir competencias necesarias para adquirir nuevas competencias.
● Hacer un diagnostico de aquellas competencias que se pueden desarrollar.
● Eliminar parámetros inútiles.
● Describir los perfiles de forma confiable y realista.
● Elaborar casos situacionales y test de situación pertinentes.
● Planificar la movilidad de personas (rotación de puestos) teniendo en cuenta las necesidades de desarrollo y las
experiencias de formación.
Las competencias son recursos estratégicos que permiten evaluar la gestión de los recursos humanos.

INFORME PSICOTÉCNICO, OTROS TIPOS DE INFORMES QUE CIERRAN EL PROCESO DE SELECCIÓN

(Idalberto Chiavenato)
El informe de evaluación psicotécnico o psicológico, se realiza posterior a la administración de baterías de pruebas cuya
preparación responderá al puesto que se evalúa. La evaluación es “un conjunto de pruebas que se aplica a las personas para
apreciar su desarrollo mental, aptitudes, habilidades, conocimientos, etc.” Ese relevamiento se vuelca en un informe.
El mismo tiene que ser descriptivo, y escrito en un lenguaje simple. No es necesario que aparezcan todos los aspectos
de la personalidad del sujeto, sino contestar y profundizar en las competencias requeridas para el puesto en cuestión. Dicho
informe tiene que contener diferentes puntos que hacen a la lectura global del candidato preseleccionado.
● Encabezado: Fecha de administración de las pruebas, apellido y nombre, edad, estudios, puesto que se evalúa, pueden
indicarse las pruebas administradas (opcional).
● Observaciones: Se aclara lo que se percibe, lo que el candidato expresa en la entrevista y que sea relevante para el
puesto. Observables de la comunicación, dicción, comunicación, vocabulario, sintaxis, tono de voz, etc. Datos del CV
para dar pie a lo motivacional del puesto. Datos familiares.
● Plano intelectual y modalidad laboral: Comprensión de las consignas, nivel y capacidad intelectual, capacidad de
razonamiento lógico, atención, memoria, concentración. No es necesario incluir datos del CI. Nivel energético en términos
físicos, si es activo o pasivo. Productividad en general, cuanto y como trabaja en términos de calidad, como responde
frente a la presión, confiabilidad, etc.
● Plano emocional y afectivo: Cantidad y movilización de la energía emocional. Equilibrio emocional. Adaptabilidad a
nuevas tareas y situaciones. Tolerancia a la frustración. Capacidad de disociación de los afectos. Control impulsivo.
Reacción frente situaciones normales y de presión. Energía mental.
● Plano vincular: Trabaja o no con otros, modo de relacionarse con sus pares, con subordinados, y con superiores.
Capacidad de liderazgo y flexibilidad. Orientación autónoma o dependiente. Exigencia consigo mismo y con las
demandas del jefe. Ajuste a las normas y lineamientos.
● Conclusiones: Se pueden conceptualizar algunos puntos complementarios resumidos en aspectos favorables para el
cargo; menos favorables; y áreas de mejora.
● Grados de valoración: Recomendación o no sobre el ingreso.
o Apto: Adaptación al puesto y a la empresa favorable. Se sugiere contratación/desarrollo.
o Apto a desarrollar: Cumple con la mayoría de los requisitos. Se sugiere contratación y potenciación de
competencias.
o Con reservas: Bajo desarrollo en la mayoría de los requisitos definidos como críticos. Pronostico de adaptación
incierto.

57
 o No apto: El perfil no se ajusta a los requisitos exigidos por la función. No se recomienda su contratación.
● En algunos casos se incluye un cuadro de competencias, donde determinamos el grado de cumplimiento de la
competencia en el candidato.

MANEJO DE PORTALES WEB EN PROCESOS DE SELECCIÓN 2.0 (Martha Alles)

Considerar social media una fuente de reclutamiento es una forma de utilizar las redes sociales como una fuente de
reclutamiento.
El uso de las redes sociales permitirá conocer acerca del comportamiento de una persona en la red (huellas digitales).
El comportamiento de una persona en las redes sociales es, al igual que otros comportamientos que pueden
evidenciarse en cualquier otro ámbito, una forma de comunicar, de expresar ante otros quien se es.
Por otra parte, los social media constituyen un ambiente que permite reclutar a personas con ciertas características
específicas. Además de una fuente de reclutamiento, son un indicador de comportamientos.

Conectividad e inmediatez
La conectividad nos plantea poseer una capacidad de hacer “algo”, de establecer conexión con otras personas. Los
social media ofrecen la posibilidad de que dicho contacto sea inmediato, que el mensaje emitido llegue de manera instantánea al
conjunto de posibles receptores.
Entre las principales características de los social media se pueden mencionar la conectividad sin límites, ni geográficos ni
culturales, y la inmediatez.

Buenas prácticas para la atracción, selección e incorporación de personas

Un proceso de selección comienza por la atracción, la etapa del proceso de selección durante la cual se realizan una
serie de acciones para atraer a los postulantes más adecuados en relación con el puesto que se desea cubrir.
Elegir una fuente de reclutamiento adecuada es la base del éxito de un proceso de selección.
En la actualidad se utilizan diversas fuentes de manera combinada y simultanea: un anuncio en un periódico, otro en una
web laboral y acciones en redes sociales.

Las huellas digitales

El uso de las redes sociales permite obtener un mapa del comportamiento de una persona en la web.
Se podrá observar si participa en grupos, y en cuales; si actualiza información, de que tipo y con qué frecuencia; qué tipo
de propuestas realiza, que tipo de información comparte, que información manifiesta que le gusta, etc. Estas acciones son
comportamientos que pueden ser observados y se han dado en llamar “huellas digitales”, mediante ellas se pueden seguir rastros,
y son difíciles de borrar.
Huellas digitales: Conjunto de información que deja una persona en internet al interactuar en diferentes sitios.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE ENTREVISTAS VÍA SKYPE EN ETAPAS DEL PROCESO (Martha Alles)
Con el avance de las nuevas tecnologías las distancias se acortan. La video entrevista o entrevista por Skype son
prácticas habituales en muchas empresas hoy en día, principalmente cuando el candidato y la empresa que oferta el puesto de
trabajo, no se encuentran en la misma región geográfica.
Su aplicación puede descargarse hasta en un teléfono inteligente, tablet, PC, etc. No por ser fácil su aplicación, lo es su
utilización. Es una herramienta y debemos prepararnos para su uso eficaz puesto que la conectividad puede ser bien o mal usada.
Tener en cuenta la edad del candidato y el lugar donde está la persona que vamos a entrevistar. Es preciso chequear las
condiciones de las herramientas, micrófono, cámara, horarios y diferencias horarias, para establecer una entrevista exitosa.
A pesar de usar la tecnología en los procesos de selección, una parte del proceso será siempre presencial.
Es recomendable advertir al candidato que la entrevista será grabada o que van a tomar nota de datos relevantes.

PROCESO DE INDUCCIÓN (Martha Alles)

El tiempo invertido en la inducción de un nuevo empleado es una pieza fundamental de la relación futura. Debe existir.
Los métodos más frecuentemente utilizados son: una carpeta; un curso; un video; un CD; la página web.
¿Qué debe contener como mínimo un manual de inducción?:
● Información sobre la empresa:
o Visión y misión.
o Organigrama.
o Operaciones: productos/volúmenes/cifras en general.
o Aspectos geográficos.
o Aspectos mundiales si es una corporación.
● Políticas, normas internas, beneficios, sistemas.
● Comunicaciones, costumbres de la compañía: horarios, feriados especiales, etc.
58
 Acompañarlos con algún procedimiento especial de seguimiento del ingresante. Llamadas o reuniones periódicas para
saber cómo se siente, si se han cumplido sus expectativas al ingresar a la empresa, etc.
Es aconsejable realizar un seguimiento de los nuevos colaboradores entrevistando a estos y a sus jefes. La mutua
satisfacción será un indicador útil y sencillo de cómo funciona el área de empleos.

59
 UNIDAD 7: INSERCIÓN Y REINSERCIÓN LABORAL. EMPRENDEDURISMO
INSERCIÓN LABORAL
Inserción Laboral es un proceso que se lleva a cabo cuando los elementos de empleabilidad como los de competencia, la
formación académica, experiencia laboral, y el contexto social, interactúan y se ajustan con los elementos de ocupabilidad como la
demanda del mercado laboral, la articulación económica, la política laboral y los cambios demográficos entre otros hasta
generarse una inserción a una vacante, evento que se realiza en función del potencial de los elementos de empleabilidad y la
disposición de los elementos de ocupabilidad.
Es el conjunto de tareas que deberán definir, planificar, revisar y corregir para llevar adelante la búsqueda de empleo.
Implica un proceso integral en el que intervienen distintos factores para su realización, desde las características que presentan las
personas y las oportunidades que ofrece el mercado laboral originándose un encuentro efectivo entre la empleabilidad y la
ocupabilidad.
No implica solo empleabilidad, es un proceso que incorpora oportunidades laborales entre los jóvenes y la sociedad, una
construcción social donde las redes posibilitan la inclusión laboral.
La inserción laboral consiste en ofrecer un acompañamiento a personas que están en situación de exclusión laboral y
social, con el objetivo de incorporarse en el mercado laboral. La inserción laboral apuesta por la incorporación en el mercado de
trabajo, puesto que considera que un trabajo permite a la persona acceder a la esfera económica de la sociedad, lo que facilita el
acceso a otro tipo de esferas (social, política, cultural...). La inserción laboral se desarrolla dentro de un entorno productivo, con
funcionamiento de empresa, que resulta educativo para la persona.
Factores que intervienen en el proceso de inserción laboral
● Empleabilidad: Refiere a la probabilidad de Inserción Laboral mediante las características que presentan las personas
que buscan una vacante. Oportunidad del trabajador a acceder a un empleo que cumpla con sus expectativas, con su
formación y con su trayectoria profesional. Está enfocada en la persona y su aprendizaje. Importancia que se le concede
al trabajo. Interés por trabajar y buscar empleo (aptitud, disponibilidad). Autoestima personal y profesional. El lugar de
control y atribución de los éxitos y fracasos. Madurez ocupacional.
● Ocupabilidad: Refiere a la posibilidad de inserción dependiendo de las oportunidades en el mundo laboral. La
ocupabilidad está enfocada en el contexto. Estructura características y tendencias del mercado laboral. Coyuntura
económica. Las ofertas de empleo. Las demandas del empleo y las concurrencias. Los índices económicos. Los cambios
demográficos. La política laboral del momento. La restructuración del mercado de trabajo. Edad. Sexo. Nacionalidad.

PROCESOS DE INSERCIÓN DE JÓVENES AL MERCADO LABORAL. LA IMPORTANCIA DE LAS REDES, NODOS

Y CONEXIONES.
Existen una serie de elementos que complican la inserción laboral juvenil, ya sea la segmentación socioeconómica,
siendo el reflejo de una elevada desigualdad entre las personas que habitan nuestro país; el trasfondo familiar, el cual determina
en gran medida las perspectivas laborales de los jóvenes, pues el mismo influye en las oportunidades de acumular capital humano
para el acceso a la educación y capacitación de buena calidad; las experiencias laboral previas; el género e inclusive el origen de
las personas, como dimensión estructural. Resultaría pertinente dar cuenta de que las posibilidades de inserción en el mercado no
son equitativas para todos los jóvenes, dado que no todos disponen de los mismos activos, como ser diplomas, contactos, sostén
familiar, ni de las mismas oportunidades. En un país atravesado por profundas crisis económicas como lo es la Argentina, resulta
frecuente que los jóvenes pertenecientes a los estratos medios o bajos, muchas veces insertos en un círculo de pobreza y
marginación, se vean obligados a desertar tempranamente del sistema escolar y, por consiguiente, aceptar cualquier empleo de
condiciones precarias o en negro, para así poder generar los ingresos laborales indispensables para su hogar.
Cabe destacar que la búsqueda de trabajo suele ser de diferentes formas: mientras algunos jóvenes acuden a medios
formales como las instituciones dedicadas a realizar tal búsqueda, otros recurren a modos más informales, movilizando la red de
relaciones sociales en las cuales se encuentran insertos, principalmente vinculadas a la familia y al grupo de amigos más
cercanos, e inclusive Internet.
Desde las diferentes empresas y las áreas de Recursos Humanos de las mismas, los procesos de búsqueda y selección
de nuevos trabajadores a través de Internet han evolucionado. Hoy en día cualquier empresa que necesita un trabajador busca en
las redes sociales.
Por este motivo resulta fundamental conceptualizar la importancia de las redes en los procesos de inserción laboral.
Se puede entender a una red social como un “sitio en la red cuya finalidad es permitir a los usuarios relacionarse,
comunicarse, compartir contenido y crear comunidades; o bien, como una herramienta de democratización de la información que
transforma a las personas en receptores y en productores de contenidos”.
En la actualidad, la importancia de las redes sociales recae en la influencia que tienen sobre individuos particulares, al
mismo tiempo de ser una herramienta catalizadora de comportamientos sociales emergentes.
Según el semanario The Economist “la mayor contribución de las redes sociales ha consistido en dotar de un lugar en el
mundo a una humanidad sumida en la soledad de un mundo frío y tecnológico. Otra gran aportación consiste en haberlas
transformado en inmejorables herramientas de comunicación masiva”.

60
 Las redes sociales están formadas por dos elementos fundamentales: nodos y conexiones. Las personas se asocian de
forma individual y como producto de la agregación de tales asociaciones se forman macroestructuras formadas por un conjunto
complejo de nodos (personas) y conexiones (relaciones entre personas).
Dicho esto, se puede entender a las redes sociales como un conjunto de nodos (personas, organizaciones y otras
entidades sociales) que con las conexiones activas que los ligan (relaciones, confianza, entendimiento mutuo, valores
compartidos, comportamientos e intercambio de información), posibilitan la acción cooperativa (Wasserman, 1994) Respecto a los
individuos, adquieren una notable importancia, pues sirven de apoyo emocional, proporcionan contactos, son fuentes para la
creación de alternativas, experimentación de nuevas ideas y orientación o posibilidad de formación. En cierto modo son un punto
intermedio entre las necesidades individuales y el tejido social (Zimmermann, 2004).
Existen diferentes tipos de redes en las cuales intervienen los dos elementos fundamentales mencionados: nodos y
conexiones.
El éxito de una red depende del número de contactos, propósito que los vincula y fuerza de los lazos.
Redes sociales: Redes en cuya estructura los nodos individuales son personas que mantienen relación e interactúan aunque no
se conozcan. El sistema es abierto, y se construye con lo que cada miembro aporta a la red.
Red de contacto: Podemos clasificar los lazos, según la frecuencia de los contactos, la intensidad emocional, la importancia de los
servicios prestados y el grado de intercambios de los que participan en las redes en:
● Fuertes: Crean vínculos cerrados de comunicación.
● Débiles: Contactos que pueden crear “puentes”. Quienes obtienen mejores empleos son aquellos que utilizan los lazos
débiles. Son factores de movilidad social. La utilización de estos para encontrar un empleo aumentan por lo general el
salario inicial de las personas, en comparación con las que consiguieron su empleo por las vías tradicionales.
Las recomendaciones del empleado, principal canal de información, proporciona por lo general a los empleadores el filtro
necesario para satisfacer la demanda de trabajadores.
Red de conocimiento: Constituyen sistemas colaborativos de interacciones entre iguales que tienen por objetivo la construcción y
difusión del conocimiento. El objetivo en las organizaciones es el avance simétrico del conocimiento, de forma que ayudando a
otro grupo a avanzar, el conocimiento del propio grupo avance también en relación con los objetivos que persigue.
En la actualidad las redes sociales cumplen un papel crucial en los procesos de inserción laboral. Desde los
departamentos de Recursos Humanos, se denomina “recruiting” a la modalidad empleada por las empresas para la búsqueda y
selección de trabajadores. Actualmente este término se aplica también a la selección a través de Internet y de redes sociales.
La efectividad en la búsqueda de candidatos a través de las redes sociales es tres veces mayor que mediante medios
tradicionales y los portales de empleo en Internet. El candidato incorporado a la empresa a través de las redes sociales muestra
una mayor adecuación al perfil del puesto comparado con aquellos que son incorporados a través de la presentación de
candidaturas espontáneas o con aquellos que son filtrados por empresas de selección contratadas e inclusive de la selección que
se lleva a cabo sobre el terreno en los campus universitarios.
La irrupción de las redes sociales ha supuesto un gran cambio en relación a la forma en que las empresas buscan y
seleccionan a sus candidatos. No se trata de un beneficio exclusivo de los departamentos de Recursos Humanos de las diferentes
empresas. Los postulantes encuentran también en internet un ámbito de comunicación e intermediación laboral.
Las ventajas para el usuario radican principalmente en la facilidad para buscar las ofertas (siempre organizadas igual) y
la rapidez para inscribirse. Además, el candidato accede a más información que con otros métodos como alertas automáticas de
trabajo adecuadas a su perfil.
Se han roto las barreras geográficas y temporales para llegar al segmento deseado de potenciales candidatos. Cualquier
interesado puede acceder a una oferta aunque viva a muchos kilómetros de distancia del lugar en que se ofrece.
En los procesos de inserción laboral, es necesario destacar el uso de redes sociales directas. Son aquellas en donde los
usuarios crean perfiles a través de los cuales gestionan su información personal y la relación con otros usuarios. Según su modo
de funcionamiento y su orientación particular hacia actividades concretas, los procesos de inserción laboral y la búsqueda de
personal a través de internet tienen en cuenta aquellas redes sociales basadas en perfiles tanto personales como profesionales.
Los perfiles consisten en fichas donde los usuarios aportan un conjunto de información de contenido personal y/o profesional que
suele cumplimentarse con una fotografía personal.
Un candidato activo es aquel que busca un empleo a través del uso frecuente de las redes sociales, preferentemente de
carácter profesional. Es a través de las redes sociales que puede llegar a contactarse a estos profesionales, sobre todo a través
de redes de contactos.
La mayor parte de los candidatos que acaban siendo contratados a través de las redes sociales son contactados a través
de redes sociales directas de perfil profesional y personal con especial preferencia por las primeras frente a las segundas.
No obstante, no es suficiente con tener un perfil profesional activo en redes sociales de trabajo, sino también un perfil que
sea representativo de la persona en su totalidad, lo que remite al concepto de identidad digital.
La identidad digital consiste en la representación virtual de uno mismo en el espacio de Internet construida a partir de la
propia actividad en la Red. La construcción de la identidad digital está ineludiblemente ligada al desarrollo de habilidades
tecnológicas y una actitud activa en la red, participativa, abierta y colaborativa. Las vías de construcción de la identidad global
serían fundamentalmente las redes sociales.

61
 REINSERCIÓN DE JUBILADOS
Cuándo en nuestra sociedad, miramos y pensamos las posibilidades de trabajo para los adultos mayores, se
nos hace presente una amplia gama de factores que no favorecen ni acompañan de forma eficaz dicha inserción y
acompañamiento.
A lo largo de este trabajo se va a mencionar muchos de esos factores, económicos, políticos, socio
culturales…entre otros. Sin embargo deseamos reflexionar sobre el papel preponderante que juega La Actitud del
mismo sujeto. La iniciativa, el pensamiento, y hasta las emociones puestas en la acción concreta de “buscar un
empleo” cuando se tiene más de 45 años.
Izquierdo, T. López, O., en su tesis “El rol de las actitudes en la inserción laboral de los desempleados mayores
de 45 años”, nos recuerdan el papel fundamental del Trabajo en la vida de las personas y lo definen como “el lazo más
fuerte de unión entre el individuo y la realidad” . Cabe plantearse entonces, que es lo que acontece en las personas que
no pueden entablar ese vínculo de unión, ese lazo real consigo mismos, sus potencialidades y desarrollo, como así
también con la sociedad a la cual pertenecen  desenvolviéndose a través de su rol como “Trabajadores”.
La influencia que ejerce el trabajo en las personas se manifiesta en el descubrimiento de su propia identidad,
en la adquisición de un estatus por el lugar que ocupa, la función que cumple, el papel que desempeña dentro de la
población activa, en la remuneración que percibe, en la satisfacción psicológica personal… es lógico pensar entonces,
todos los puntos en contra y profundamente negativos para la persona cuando todos estos beneficios dejan de
experimentarse, cuando un trabajador pierde esa posibilidad de desempeñarse para lo que se ha preparado toda su
vida, cuando se le quita brusca o involuntariamente el medio por el cual se siente realizado, capaz, útil, importante.
Ahora bien, si reparamos a la luz de Izquierdo (2007) las características sociales y psicológicas que repercuten
en las probabilidades de encontrar trabajo en uno de estos colectivos con mayor dificultad: los desempleados mayores
de 45 años. Encontramos las siguientes variables como condicionantes en la inserción laboral:
-          el ámbito laboral,
-          la formación y cualificación,
-          los procesos de aprendizaje,
-          el absentismo por razón de enfermedad,
-          el desempleo de larga duración.
Estas mismas características, aplicadas al caso concreto de los jubilados, quienes buscan reinsertarse al
mundo del trabajo, se aseveran y convierten en verdaderas barreras que imposibilitan cada vez más la continuidad y la
actividad concreta de dichas personas.
-          Porque se deben considerar las variables que predominan en un ámbito laboral actual, cuyo escenario no
está preparado para un personal entrado en edad, sino que más bien promueve la toma de empleados cada vez
más jóvenes, más activo, actualizado en herramientas innovadoras, tecnológicas, con actitudes proactivas y con
disposición full time. 
Mientras Griffa y Moreno detallan en su obra maestra “claves para una psicología del desarrollo”, que la
pérdida del vigor y tono muscular que caracteriza a los adultos a partir de los 50 años, desemboca indefectiblemente en
torpeza física y cansancio generalizado.
-          Se espera en los “estándares de calidad” de las organizaciones, que el grupo de empleados posean
formación cualificada para puestos exigentes en resonancia con “valores” o “características” actualmente
considerados como novedosas y necesarias.
-          Al mismo tiempo la formación continua para seguir sumando a los estándares de la organización, se
convierte en una inversión continua cuyos valores se analizan en función de un personal que responda por su
capacidad de estudio- procesos de aprendizaje-, predisposición, tiempo y demás características como
liderazgo, creatividad, innovación, proactividad, etc.
Mientras que la posibilidad de que un adulto de 65 años se predisponga a iniciar trayectos educativos de
informática, idiomas, medios de comunicación, redes sociales, Coaching, etc, es mucho más remota, ya que las
disposiciones constitutivas y naturales de las personas que han alcanzado dicha etapa de la vida, no se
encuentran en las condiciones que se precisan para afrontar semejantes exigencias cognitivas. En cambio, si
pueden ser exigidas a las jóvenes generaciones.
-          El absentismo por razón de enfermedad es otro factor que incide negativamente a la hora de reinsertar a los
adultos mayores. Las organizaciones laborales se erigen en función de costos-beneficios, por lo tanto, un
personal que por su avanzada edad, caracterizada por las dolencias y padecimientos físicos propios de su
etapa evolutiva, es proclive a contraer de modo recurrente diversos estados de enfermedad, estaría lejos de
significar una inversión para dicha organizaciones.

62
 -          Frente a toda la caracterización expuesta anteriormente, puede afirmarse que el estado más recurrente en la
población de Trabajadores Jubilados es la de desempleo de larga duración. 
Así como aparentemente las condiciones del adulto mayor parecen estar en gran desventaja para la posibilidad
de ser integrado y seleccionado para ocupar puestos de trabajos actuales, no debemos perder de vista aquellas
cualidades importantes que posee una persona mayor de 45 años, como lo son la experiencia, la madurez y el sentido
de la responsabilidad. Sin embargo, en el contexto actual, este rango de edad puede llegar a ser un determinante de la
empleabilidad. 
Facilitar la inserción laboral de este grupo es imperioso para evitar el desempleo de larga duración, con las
consecuencias psicosociales que ello implica. Es importante que estas personas cuenten con las herramientas
necesarias que favorezcan su inclusión, cabe destacar  la importancia de brindar oportunidades de empleabilidad a
personas mayores de 45 años. La edad aparece aquí como una barrera real, la toma de consciencia social y
gubernamental sobre este grupo de personas mayores de 45 y su relación vincular en materia de empleo, interpela a
un cambio  de mentalidad e implica desarrollar políticas activas desde el sector tanto público como privado a favor de la
empleabilidad de este colectivo.
Tanto las empresas grandes como las pymes y en articulación con las organizaciones del Estado el camino por
recorrer para poder generar mejores condiciones de contratación e inserción laboral para los adultos mayores, es
arduo. Presupone formar conciencia colectiva para integrar a las estructuras de las organizaciones, un enfoque
empresarial basado en contemplar la diversidad, capaz de valorar el gran aporte que hace esta franja etaria al entorno
laboral, principalmente a través de la experiencia y el compromiso con el trabajo.
Es de imperiosa necesidad generar instancias de capacitación para contrarrestar el desafío que presenta el
manejo de la tecnología para este colectivo y la dificultad para adaptarse a entornos laborales cambiantes. 

Situación en Argentina
La tendencia hacia el envejecimiento poblacional fue algo que traspasó las fronteras de los países de Norte
América y de Europa, llegando a América latina y por supuesto, también a Argentina. Como menciona Sala (2011)
hacia mitades del siglo XX, la población del país comenzó a mostrar claras señales de envejecimiento.
Como es de suponerse, este proceso de envejecimiento demográfico afectó la estructura del mercado de
trabajo y del sistema previsional (Sala, s.f.), el impacto de este proceso se observa en el aumento de la media de la
edad de la población económicamente activa, por lo que se puede observar mayor participación laboral de la población
de 60 años y más. No obstante, el envejecimiento demográfico es solo uno de los factores que inciden en la mayor
participación de adultos mayores en el mercado laboral. Gabriela Sala (s.f.), menciona que también es importante tener
en cuenta la cantidad de adultos mayores que deja el mercado laboral para acceder a beneficios previsionales
(jubilación); el envejecimiento de base que existe en el mercado laboral, dado que los jóvenes permanecen en el
sistema escolar superior y con dificultades de entrar a un empleo; y otros factores económicos como el endurecimiento
de las condiciones para acceder a los beneficios previsionales que propicia la permanencia en el mercado de trabajo
de los adultos mayores.
Bertranou (2001, como se cita en Sala s.f.) realizó un análisis de la transición de la actividad laboral al retiro, en
trabajadores del Gran Buenos Aires mayores de 55 años, y observó que la edad está negativamente asociada con la
probabilidad de participar en la fuerza laboral, que la condición de ser jefe del hogar aumenta la participación laboral
tanto en hombres como en mujeres y que las enfermedades crónicas o discapacidades por la edad disminuyen las
posibilidades de participación laboral y las horas trabajadas. Un informe realizado en 2003 por Bertranou y Velasco
mostró que desde inicio de los años 90 hasta principios de los 2000, los argentinos mayores de 60 años aumentaron su
participación laboral, mientras que la desocupación y la inserción en ocupaciones informales disminuye; y Redondo
(2003) reveló la existencia de diferencias en la categoría ocupacional de los ocupados de más de 65 años según su
condición de pobreza, sugiriendo que la permanencia en el mercado laboral está fuertemente condicionada por la
carencia de beneficios previsionales y la necesidad de aumentar los ingresos familiares.
Del otro lado se encuentra el sector empresarial, que como menciona Becaria (1997, como se cita en Estrada,
Figueroa, Ulianow 2015) en muchos casos demuestra una actitud de evasión al momento de contratar adultos, esto
generalmente producto de una discriminación hacia el grupo etario como consecuencia de las percepciones negativas.
Generalmente las empresas suelen optar por contratar a adultos jóvenes, con contratos precarios y basándose en
sistemas de pasantías a fin de priorizar la capacitación y el desarrollo profesional, por supuesto, pagándoles salarios
mínimos, mientras que la inversión en capacitación y desarrollo de un adulto mayor no es concebida como productiva
dada la proximidad que tienen a la edad jubilatoria.
Podemos agregar a lo anterior el factor de las nuevas tecnologías, como menciona Estrada, Figueroa, Ulianow
(2015)  es imposible negar el impacto de los cambios tecnológicos constantes que abarcan todos los aspectos de
63
nuestra vida, dado que si bien por un lado favorecieron el acceso a la educación y la información, también abrieron una
brecha que excluye a las personas que no pueden adecuarse a ella, haciendo que sean los mayores quienes
despiertan preocupación a perder el empleo y la imposibilidad de reinsertarse en el plano laboral.
Siguiendo con Estrada, Figueroa y Ulianow (2015) establecen que, para los adultos que caen en desempleo las
probabilidades de insertarse nuevamente en el mundo laboral son pocas al lado de las que tienen las personas
jóvenes. “¿qué sucede cuando las personas desvinculadas ya pasaron los 45 años? Se escuchan respuestas por parte
de la empresa como “no cumple con la filosofía de la empresa” o, “en este momento no encuadra con el perfil que
necesitamos”, “debemos reducir los costos”, etc.” (Estrada, Figueroa, Ulianow, 2015). La psiquis de las personas que
constantemente escuchan estas palabras al momento de buscar un trabajo, se ve afectada en tanto al mismo tiempo
observan carteles de “lo importante es la gente” o “los Recursos Humanos son parte fundamental de la organización”.
Los efectos de la dificultad para reinsertarse en el mundo laboral afectan las esferas de la vida familiar, social, y de
forma muy significativa la salud mental de los adultos mayores.

Políticas para la reinserción laboral

El trabajo de Estrada, Figueroa y Ulianow presenta una serie de políticas que abordan temas de reinserción
laboral en adultos mayores, tanto en la esfera privada como en la pública.
● Outplacement: dentro de las políticas privadas, se menciona esta como un beneficio social que las empresas le
otorgan a los empleados que se ven afectados por procesos de regulación o reestructuración, lo que implicaría
brindar ayuda para la búsqueda de un nuevo puesto de trabajo. Esta política se establece con el fin de suavizar
los procesos de salida de los empleados, buscando reorientarlos positivamente, redefiniendo su horizonte
profesional y generándoles una visión optimista de su futuro, a la vez que se diseñan estrategias para alcanzar
nuevos objetivos laborales
“Uno de los objetivos desde el punto de vista de la empresa que contrata servicios de outplacement es reducir
conflictos emocionales, y que el colaborador desvinculado se sienta gratificado por el interés que se muestra por él,
percibiendo la nueva situación no como algo ríspido sino como un nuevo desafío profesional, mediante una
reformulación de su marketing personal.” (Estrada, Figueoa y Ulianow, pág.  34)
Esta política de outplacement puede realizarse de manera individual o colectiva, tener tiempos definidos o ser
más flexible y variar según el nivel profesional de los trabajadores involucrados. Además, esta política implica un
proceso estructurado, involucrando pasos que se dan antes de la desvinculación, durante la desvinculación y después
de la desvinculación. Y puede sintetizarse en las siguientes fases (Estrada, Figueroa y Ulianow, pág 36)
1.       Acogida: Introducción al proceso, análisis de la situación de los candidatos y prospección de puestos.
2.       Preparación: Formación o coaching.
3.       Diseño de estrategia: Preparación para los procesos de reclutamiento y selección.
4.       Puesta en marcha: Apoyo y seguimiento.
5.       Remate-Conclusión: Negociación de ofertas y cierre de acuerdos.
● Reskilling: este concepto aparece vinculado a la política del outplacement, y va mucho más allá de la formación
de y capacitación para un puesto de trabajo, e implica reinventarse profesionalmente, como un desarrollo
posible que adecue a la persona y la vocación de la misma. El reskilling implica aprender nuevas habilidades
para enfrentar nuevas situaciones, que según Estrada, Figueroa y Ulianow está sintetizado habitualmente como
emprendizaje, que es el aprender a emprender.
● Programa de Inserción Laboral (PIL): es una de las líneas de acción que implementan los beneficios para
empleadores, impulsado por la Secretaria de Empleo del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la
Nación. El objetivo de este programa pretende promover la inserción laboral de los trabajadores en empleos de
calidad mediante la implementación de incentivos económicos a las empresas que tomen la decisión de
incrementar su dotación de personal. El aporte del MTEySS que brinda la nación depende del tamaño de la
empresa y la jornada laboral de la misma, siendo las empresas pequeñas las que reciban una ayuda económica
mayor.
Si bien este programa recalca estar dirigido a jóvenes desempleados, no es excluyente con las los adultos
mayores, aumentando la duración del beneficio hasta 12 meses en el caso de que los trabajadores que acoja la
empresa sean mujeres u hombres mayores a 40 años, y personas con identidades de género diferentes a la asignada
al momento de su nacimiento.
● Diagonal: se trata de una ONG que trabaja para la reinserción laboral de las personas mayores de 45 años, a
través de un Programa de Reinserción Laboral (PRL), con el objetivo de proveer a los adultos de herramientas
técnicas y emocionales para la búsqueda del trabajo, ya sea que se oriente al trabajo en relación de

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 dependencia o con el emprendedurismo. Este programa cuenta con profesionales de las áreas de psicología y
de Recursos Humanos, y se realiza de manera presencial y grupal, en seis encuentros de cuatro horas de
duración cada uno.
Estrada realizó un análisis de los resultados obtenidos por este programa en julio de 2015, el cual dio como
resultado que un 60% de los participantes del programa logró reinsertarse en el mercado laboral, un 72% de ellos en
relación de dependencia y el 28% en un emprendimiento propio. Además, el estudio permitió saber que 6 de cada 10
personas que lograron la reinserción laboral se encontraban satisfechos con su empleo.
Estas políticas de reinserción laboral constituyen herramientas, no solo actuales sino también medios de
superación de una mirada meramente utilitarista, estadística y comercial. Asume y contempla al Empleado más allá de
un número en las planillas de personal, lo toma en cuenta como persona ya que pone el acento en sus procesos de
desvinculación, reinserción y adaptación con todo lo que ello significa a nivel psicosocial. Brindar estas posibilidades,
asumir estas políticas como propias y hacerlas partes constitutivas de las organizaciones significa un cambio sustancial
en nuestros tiempos, especialmente destrona aquella errada creencia, aún arraigada en muchas  prácticas de nuestras
sociedades actuales, que el trabajador es solamente un medio en función de los intereses económicos que se
persiguen a nivel macro.
Estrada, Figueroa y Ulianow permiten, a través de sus propuestas, mirar al adulto mayor con el respeto y el
agradecimiento que se les concediera en las culturas antiguas, nos recuerdan que el lazo que la actividad laboral
permite con la sociedad y el individuo, debe ser dignificante y plena, al mismo tiempo nos vislumbra caminos posibles
que permitan a cada trabajador vivir sus experiencias laborales de modo gratificante. 

UNATE una propuesta Salteña para fortalecer los vínculos sociales de nuestros adultos de la Tercera Edad.
La universidad abierta de la tercera edad (UNATE), cuando hablamos de inserción laboral nos referimos al
acompañamiento de personas que se encuentran en una situación de exclusión laboral y social. Dentro de los
elementos relacionados con este proceso se encuentra la formación académica, aquí se establece una relación con la
UNATE, institución creada y manejada por personas de la tercera edad, funcionando en la provincia de Salta desde
hace más de 30 años, su objetivo principal es preparar y acompañar a los adultos mayores en nuevos desafíos. Su
misión es trabajar, organizar, difundir y promover el dictado de cursos, charlas y talleres a los adultos mayores de 57
años y jubilados de la comunidad salteña. El trabajo que realizan en UNATE está focalizado en la reinserción de la
persona mayor a la vida comunitaria,  lograr la integración social y la definición de los derechos y obligaciones de los
adultos mayores. 
Martínez en el texto “Programas universitarios para mayores: ¿Educación para la reinserción?”,  realiza un
análisis crítico acerca del objetivo de los PUM y la reinserción social interrogándose acerca de ¿Qué conlleva la
reinserción social? Explica que tenemos que tener en cuenta al adulto mayor, no cegarnos ante lo que creemos que le
conviene realizar o estudiar sino tener en cuenta su opinión y trabajar de acuerdo a lo que realmente quiere. 
Es necesario la implementación de programas universitarios para mayores en las universidades como así
también la continuidad del funcionamiento de las universidades para la tercera edad, ambos son beneficiosos para los
adultos mayores y para la comunidad; con los mismos es posible llegar a cambiar la perspectiva de improductividad
que se tiene acerca de este periodo de la vida como así también de la jubilación laboral; son puentes para la inserción
laboral. 

REINSERCIÓN DE PROSCRIPTOS, DESPUÉS DE HABER CUMPLIDO UNA CONDENA DE PRIVACIDAD DE LA

LIBERTAD.
Entendemos por reinserción al proceso no lineal, que requiere de múltiples soportes y donde cada elemento (vivienda,
trabajo, familia, amigos, etc) implica una reorganización personal. Es decir que la inserción laboral de una persona, luego de haber
cumplido una condena de privación de su libertad, no solo incluye la inserción o reinserción laboral sino también social y
educativa. De acuerdo con una investigación realizada en España en el año 2014, titulada “La inserción laboral de ex reclusos.
Una aproximación cualitativa”, es posible afirmar que el período en que las personas transcurren en prisión no es vano, ya que si
bien el encarcelamiento impacta fuertemente en las subjetividades, además hay un aprendizaje por parte de los sujetos que se
reflejan principalmente en los nuevos modos de relacionarse, la modificación de los sistemas personales de creencias y la
adquisición de nuevos hábitos. Es decir que en los centros penitenciarios, al haber normas y reglas de convivencia, y una cultura
distinta, es posible reforzar ciertos hábitos y disminuir otros.
A partir del artículo “La inserción laboral de los y las expresos. Una mirada desde la complejidad” de Núria Fabra Fres y
Miquel Gómez Serra publicado en RES, Revista de Educación Social en 2016, se puede observar una propuesta de reinserción
socioeducativa.

El acompañamiento educativo para la reinserción laboral

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 Desde este abordaje, los profesionales comprenden que los sujetos son protagonistas de su propia vida, reconociendo su
autonomía para la toma de decisiones en los distintos ámbitos. Bajo esta premisa inicial, el proceso de intervención
socioeducativo debe generar un espacio de acompañamiento en el cual el sujeto pueda elaborar su propio proyecto de vida. Para
tal fin, se requiere realizar un trabajo de introspección donde pueda reflexionar sobre su propia historia de vida, sus conocimientos
previos y sus competencias; y a partir de esto será posible formular objetivos que respondan a las características contextuales del
sujeto.
Las herramientas principales, según lo desarrollado por los autores, son la escucha, el espejo y la interrogación. Se debe
estar expectante a lo que nos dice el otro y acompañar sin ejercer coacción; dando lugar a que el sujeto problematice las
diferentes elecciones que realiza y pueda comprender el por qué de las mismas. Previo a una toma de decisión, se deberá hacer
una evaluación respecto a los pro y los contra de las distintas posibilidades con las que cuenta.

Aportes metodológicos para los profesionales de los servicios de reinserción laboral post penitenciaria
Se marcan una serie de lineamientos de modo general que permite orientar al profesional para llevar a cabo un trabajo
realmente eficaz.
En primer lugar, se destaca la atención personalizada, bajo la cual se toman medidas que se ajusten a la particularidad
del sujeto que se tiene en frente. Por lo tanto, el tiempo de dedicación hacia el otro, va a depender de la subjetividad y de las
necesidades de cada sujeto.
Otro elemento fundamental es el trabajo en red, ya que se trata de una problemática compleja que debe ser tratada
desde la corresponsabilidad de diferentes agentes que contribuyen a una buena reinserción laboral y social, entre los que se
pueden mencionar: servicios sociales, salud, vivienda, inmigración y trabajo.
Por otra parte, se debe promover que los sujetos alcancen un aprendizaje significativo y en donde siempre, luego de
cada tarea aplicada, se dé lugar a la reflexión para luego pasar a evaluar dichas técnicas.
Se propone también un tratamiento globalizado respecto a las competencias, esto es, llevar a cabo diferentes
actividades/estrategias que le permitan al sujeto desarrollar y poner en práctica las aptitudes que posee, con la finalidad de
ejercitarlas.
Finalmente, se recomienda que el profesional pueda llevar a cabo actividades que respondan a los intereses de los
participantes, mediante técnicas autogestionadas, pero en donde además el profesional actúe como mediador y permita siempre
un espacio de reflexión.

La reinserción en la provincia de Salta

En la Ciudad de Salta se crea en el año 1949 una institución del Patronato de Presos y Liberados, para lograr una
atención profesional de los presos, los liberados y el grupo familiar, en los ámbitos de la salud, la educación y el trabajo, dando
lugar hoy al Programa de Inserción Social y Supervisión de Presos y Liberados.
Este programa tiene como misión ejecutar planes para la asistencia de personas en conflicto con la ley y su entorno
familiar, la supervisión de las obligaciones impuestas judicialmente y el tratamiento en el medio libre, con el objeto de contribuir a
desarrollar procesos inclusivos en los ámbitos económico, político- legal y socio-relacional.
Asimismo, promueve el desarrollo integral de las personas que se encuentran próximas a salir y el apoyo,
acompañamiento y la orientación integral para el retorno a la libertad, brindando asesoramiento, orientación y tratamiento
psicológico en el marco de la inclusión social, en relación a los núcleos afectivos y sociales más próximos del sujeto. Además, se
propone realizar una articulación institucional en aspectos de salud, educación, seguridad alimentaria, seguridad social y
asistencia material, entre otras. Desplegar estrategias adecuadas que promuevan la inclusión social según las características
particulares del entorno afectivo, social y la complejidad social. Promocionar la inclusión laboral en el Programa Seguro
Capacitación y Empleo del Ministerio de Empleo, Trabajo y Seguridad social de la Nación.
Promover la inclusión laboral a través de la evaluación, gestión, otorgamiento y seguimiento de subsidios económicos
para el fortalecimiento y/o inicio de micro emprendimientos productivos y/o de prestación de servicios. Desarrollar acciones que
contribuyan a generar prácticas no discriminatorias por parte de la comunidad hacia las personas que se encuentren cumpliendo
sanciones judiciales en libertad ambulatoria Construcción de redes sociales e institucionales para el desarrollo y sostenimiento de
la inclusión social. Planificar y ejecutar actividades y/o jornadas de integración familiar. Generar espacios propicios para el
ejercicio de derechos como el derecho a la participación en la vida cultural de la sociedad.

INSERCIÓN DE PERSONAS CON DISCAPACIDADES (SENSORIALES, MOTRICES, INTELECTUALES, ETC.),

Podemos destacar que Argentina cuenta con un Programa de Inserción Laboral para personas con discapacidad que
promueve la inserción de los trabajadores con discapacidad mediante incentivos económicos a empleadores públicos y privados
para su contratación. Bajo el programa, el Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social aporta durante un período de tiempo
determinado parte del salario de un trabajador con discapacidad. Dependiendo del sector de trabajo y la carga horaria del puesto,
esta ayuda económica puede variar.
Podemos hablar de Rehabilitación Integral a partir de que se establece la visión multidimensional y biopsicosocial de las
personas con discapacidad, lo que implica la provisión continua y coherente de acciones dirigidas al individuo, a su familia y a su
comunidad, desarrolladas en corresponsabilidad por los diferentes sectores: salud, educación, trabajo, cultura, recreación y
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deportes, comunicaciones y transporte, entre otros, con el objeto de facilitar la promoción, prevención, recuperación, rehabilitación
e inclusión social de la población.
Un dato que le ofrece una base y apoyo solida a la cuestión de la Discapacidad y sus abordajes y políticas son las cifras
de datos estadísticos internacionales la organización mundial de la salud donde revela que:
- 7 de 10 personas de la población mundial padece algún tipo de discapacidad. Esto significa 500.000.000 de personas.
- El 50 % de las discapacidades actuales son prevenibles.
- Cada día se suman 25.000 personas con discapacidad moderada o severa.
- Son predictores de discapacidad: enfermedades emergentes y crónicas, accidentes de todo tipo, uso y abuso de alcohol,
drogas, violencia social, desnutrición, niñez abandonada, grupos sociales postergados, pobreza extrema, desplazamiento de
grupos poblacionales, contaminación ambiental y situaciones bélicas.
Con respecto a los datos en la Argentina, la encuesta nacional de personas con discapacidad (ENDI) realizada en el periodo
2002-2003 arroja los siguientes resultados:
-7,1% de la población total de la Argentina que vive en localidades de 5.000 o más habitantes padece algún tipo de discapacidad
(2.176.123).
- En 1 de cada 5 hogares del país reside por lo menos una persona con discapacidad.
- La población más afectada es la que tiene 65 años o más (47%).
-Hay 2.176.123 personas con discapacidad en Argentina (fuente INDEC).
Las discapacidades más frecuentes se presentan de la siguiente manera:
❖ 40% discapacidades motoras
❖ 22% discapacidad visual
❖ 18%discapacidad auditiva
❖ 15%discapacidad mental
❖ 5% otras
La Convención Internacional sobre los Derechos de las Personas con Discapacidad realizada por la Organización de las
Naciones Unidas (ONU) promueve y protege los derechos y la dignidad de las personas con discapacidad desde el punto de vista
de los derechos humanos, del desarrollo social y de los principios de no discriminación. La República Argentina adhiere a esta
Convención a través de la Ley Nº 26.378. En el año 2014 tomó jerarquía constitucional bajo la Ley Nº 27.044.
La Convención reconoce el derecho de las personas con discapacidad a trabajar en el empleo que elijan. Prohíbe la
discriminación por motivos de discapacidad en el empleo. También obliga a los Estados a asegurar que las personas con
discapacidad reciban el mismo salario y las mismas condiciones de trabajo que los demás. Además de estas obligaciones, los
Estados deben fomentar el empleo de las personas con discapacidad, asegurar su formación laboral, emplear personas con
discapacidad, entre otras medidas.
Resulta imprescindible seguir desarrollando políticas públicas y diseñando acciones concretas que favorezcan una mayor
participación de las personas con discapacidad en el mercado laboral competitivo. La convención reconoce el derecho de las
personas con discapacidad a trabajar, en igualdad de condiciones con las demás; incluido el derecho a tener la oportunidad de
ganarse la vida mediante un trabajo libremente elegido o aceptado en un mercado y un entorno laborales que sean abiertos,
inclusivos y accesibles a las personas con discapacidad.
Ahora bien, es importante aclarar que no vamos a crear un puesto de trabajo para una persona con discapacidad, sino
que se va a seleccionar a una persona con los conocimientos y habilidades para cubrir una vacante real de un puesto existente.
Se busca que todas las personas puedan participar de las búsquedas de personal activas en el mercado, siendo evaluados por
sus conocimientos, sus habilidades y sus capacidades para desarrollar las tareas asociadas a un puesto determinado.
En Argentina existe la COPIDIS: Comisión para la Plena Participación e Inclusión de las Personas con Discapacidad del
Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. Fue creada por la Ley Nº 447 del Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires en el
año 2000.
Sus objetivos son:
- promover la inclusión de personas con discapacidad, en línea con lo que propone la Convención Internacional sobre los
Derechos de las Personas con Discapacidad (Ley 26.378).
- promover políticas de acción que impulsen la participación de las personas con discapacidad
- proponer iniciativas legislativas que apunten a la equiparación de oportunidades de las personas con discapacidad
- articular con los poderes ejecutivo, legislativo y judicial de la Ciudad, responsables de ejecutar políticas, planes y
programas para asegurar que las políticas públicas incluyan y consideren la temática de la discapacidad de manera transversal en
todos los ámbitos del Gobierno de la Ciudad; entre otros.

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 Se trata de reducir o suprimir las barreras del entorno con la provisión de los apoyos necesarios para garantizar la
igualdad de oportunidades en materia de acceso y condiciones de selección, modo de contratación, continuidad, promoción
profesional y desarrollo individual, gozando de los mismos derechos y ejerciendo las mismas obligaciones que cualquier otro
trabajador sin discapacidad.
En el país se promueve una metodología de acuerdo a la Modalidad de Empleo con Apoyo (ECA), avalada por la
CDPCD, pensada y diseñada desde la perspectiva del Paradigma de Autonomía Personal, se refiere a un empleo integrado en la
comunidad para personas con discapacidad o en riesgo de exclusión social, mediante la provisión de los apoyos necesarios
dentro y fuera del lugar de trabajo, a lo largo de su vida laboral, que le permiten estar en igualdad de condiciones que el resto de
los trabajadores sin discapacidad. Se busca garantizar que el empleo se ajuste a las necesidades, aptitudes y capacidades de la
persona, en condiciones laborales igualitarias y seguras. Se busca disminuir las barreras a través de modificaciones y
adaptaciones necesarias y adecuadas que no impongan una carga desproporcionada o indebida, cuando se requieran en un caso
particular, para garantizar a las personas con discapacidad el goce o ejercicio, en igualdad de condiciones con las demás, de
todos los derechos humanos y libertades fundamentales:
Se busca garantizar:
- un empleo remunerado:
• En el mercado de trabajo real y competitivo.
• Con un contrato de trabajo adecuado y acordado entre el individuo y la empresa.
• Con un salario idéntico al recibido por otras personas que realizan el mismo trabajo.
• Con una seguridad en el empleo idéntica a la de otros trabajadores.
- Se garantiza una buena opción de empleo:
• El individuo tiene un trabajo que se adecua a sus aspiraciones y capacidades.
• El puesto de trabajo es genuino, con tareas que están claramente definidas y donde el rendimiento está sujeto a las mismas
revisiones y evaluaciones que las realizadas a otros trabajadores.
• El medio laboral se adecua a las necesidades del individuo para obtener una satisfacción, un desarrollo personal y social y una
seguridad en el trabajo.
• El trabajo proporciona oportunidades de ascenso en la carrera profesional.
- La persona es considerada un valioso compañero de equipo:
• Tanto el resto de los trabajadores como sus empleadores consideran a la persona con discapacidad un valioso compañero de
equipo y el individuo es involucrado en todas las actividades sociales.
• La persona experimenta y construye relaciones positivas con sus compañeros de trabajo.
• Se desarrollan apoyos naturales dentro del lugar de trabajo, involucrando a todo el equipo
Se busca ofrecer un entorno inclusivo que fomenta el respeto por la diferencia, reduce la discriminación y, por lo tanto, favorece el
compromiso del trabajador con su tarea y su sentido de pertenencia. Esto definitivamente mejora el rendimiento y la
competitividad en general.
El proceso de inclusión consta de las siguientes etapas:
1. Aproximación a la temática: Este es el momento en el que se empieza a trabajar la temática de inclusión, se evalúa la
incorporación de personas con discapacidad, y/o el desarrollo de una posible área de diversidad en el organismo/empresa. Es un
proceso de investigación, evaluación, reflexión y sensibilización. Se puede acudir a actores externos especializados en la temática
que acompañarán todo el proceso y guiarán a los referentes.
2. Relevamiento inicial y capacitación: El organismo experto en Empleo con Apoyo se entrevista con las áreas de Recursos
humanos y/o directivos que estén a cargo de este proceso para indagar acerca del organismo/empresa, sus actividades, su
organización interna, las áreas que la componen, las herramientas y los recursos que se utilizan, los espacios físicos, etc. Estas
entrevistas servirán para que ambas partes se conozcan y decidan cómo desarrollar el trabajo en conjunto, se diseñan
capacitaciones y charlas de sensibilización dictadas por profesionales idóneos.
3. Definición del perfil a seleccionar y análisis de puesto: no vamos a crear un puesto para una persona con discapacidad, sino
que se va a seleccionar a una persona con los conocimientos y habilidades para cubrir una vacante real de un puesto existente.
Los requisitos del perfil deberán estar detallados: educación formal, conocimientos informáticos, idiomas, rangos de edad
preferibles, experiencia laboral, habilidades socio-emocionales, etc. La descripción del puesto tiene que ser lo más detallada
posible: especificar los objetivos, las tareas esenciales y secundarias que implica, elementos y recursos que se van a utilizar,
maquinarias, sistemas, herramientas, etc. Esto permitirá definir más adelante cuáles son las que podrían adaptarse o
redistribuirse en caso de ser necesario el diseño de un apoyo.

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Análisis de puesto: Es un procedimiento contemplado en la modalidad de Empleo con Apoyo que consiste en un relevamiento
más profundo del puesto: las tareas, el entorno físico (accesibilidad) y social en el que se va a desempeñar el nuevo trabajador.
Es llevado a cabo por un profesional del organismo que acompaña el proceso en conjunto con el referente más directo del puesto.
En este encuentro se piensan posibles apoyos que podrán requerir los postulantes.
4. Reclutamiento: recepción de cv y entrevistas para evaluar los candidatos, es fundamental que todos tengan las mismas
posibilidades a la hora de mostrar lo que pueden y saben hacer, y de expresar las razones por las que creen que son los
indicados para cubrir el puesto.
5. Contratación: Se celebrará un contrato de iguales características a las de cualquier otro miembro del equipo que cumpla la
misma función. Mismos derechos, mismas obligaciones y mismo salario. Tener en cuenta los apoyos para todas las actividades
en las que participe el nuevo miembro del equipo.
6. Seguimiento laboral: El organismo experto en ECA realiza un seguimiento laboral del nuevo trabajador que consiste en una
visita al lugar de trabajo durante la jornada laboral, en la que se evalúa si la persona cuenta con todos los apoyos necesarios para
realizar las tareas de manera eficiente. En caso de que haya que realizar algún ajuste, se trabajará con los referentes del puesto
para llevarlos a cabo. Además, se trabajan cuestiones relacionadas a su inclusión en el ámbito social (con sus compañeros, jefes,
etc.).
POLÍTICAS DE ESTADO Y LEGISLACIONES VIGENTES
Estas políticas y legislaciones vigentes apuntan a beneficiar principalmente a desempleados de larga duración, personas
cerca de la edad de jubilación, víctimas de violencia, etnias minoritarias, personas con impedimentos físicos, sensoriales,
enfermedades, adicciones, reclusos o ex-reclusos. En nuestro país, Argentina, podemos encontrar como antecedentes que
sirvieron de punto de partida e impulsaron la inserción y reinserción laboral, a la ley Nacional de Empleo del año 1991 (Ley N°
24.013), como antecedente normativo que atribuyó al Ministerio de Trabajo el desarrollo de políticas destinadas al fomento del
empleo y de capacitación laboral a nivel nacional. Esta norma crea el seguro de desempleo, establece la posibilidad de que el
Ministerio de Trabajo elabore programas de empleo destinados a fomentar el empleo de los trabajadores que presenten mayores
dificultades de inserción laboral, así como programas de emergencia ocupacional en sectores productivos o regiones específicas,
y establece la creación, a cargo del Ministerio de Trabajo, de una red de servicios de empleo, entre otras disposiciones vinculadas
con políticas de mercado de trabajo. Para el financiamiento de estas medidas, crea el Fondo Nacional del Empleo.
1. SEGURO DE CAPACITACIÓN Y EMPLEO A LOS TRABAJADORES DESOCUPADOS EN PROCESO DE TRATAMIENTO
POR CONSUMO DE SUSTANCIAS PSICOACTIVAS
Actualmente una de las resoluciones en vigencia es la de cobertura del Seguro de Capacitación y Empleo a los trabajadores
desocupados en proceso de tratamiento por consumo de sustancias psicoactivas, para mejorar sus condiciones de empleabilidad.
Las personas en la fase del tratamiento en la que es prioritaria su integración social y laboral pueden acceder a un “trayecto
formativo ocupacional” que incluye programas y acciones de orientación, capacitación y entrenamiento para el trabajo. Con los
objetivos de:
✔ Mejorar las oportunidades de reinserción social y laboral de personas en tratamiento por consumo de drogas.
✔ Articular con dispositivos, organizaciones de la sociedad civil, gobiernos locales y áreas nacionales e internacionales que
faciliten la asistencia, prevención y su capacitación.
✔ Capacitación a Gerencias de Empleo y Capacitación Laboral, Oficinas de Empleo Municipales, y sector privado en
relación a la gestión de políticas y programas de empleo destinados a fortalecer las competencias de estas poblaciones.
✔ Desarrollar perfiles calificados mediante el fortalecimiento de conocimientos, competencias y actitudes para una inserción
laboral efectiva y/o una mejor situación frente al trabajo.
✔ Promover la participación de las empresas en el trayecto formativo ocupacional, para la inserción laboral efectiva de la
población objetivo.
Además existe un punto importante en lo que es el ámbito laboral, ya que el trabajo es un espacio privilegiado para
prevenir los consumos problemáticos de drogas e instalar y multiplicar prácticas saludables. El trabajo estructura la vida y cumple
un rol positivo como espacio de creación y realización personal. Trabajar nos vincula con otras personas, por lo que se convierte
en factor de desarrollo subjetivo y social por excelencia. La lógica de la prevención es siempre la de actuar con anticipación,
implementando respuestas tempranas a los problemas que se suscitan. Trabajar desde un marco interdisciplinario, de manera
integral, flexible para generar los recursos necesarios en los lugares de trabajo.
2. PROG.R.ES.AR (PROGRAMA DE RESPALDO A ESTUDIANTES DE ARGENTINA) Y EL PJMMT (PROGRAMA JÓVENES
CON MÁS Y MEJOR TRABAJO)
Desde los años 2000 hay dos programas orientados a la promoción del empleo juvenil que son diseñados por distintos
organismos estatales: Prog.R.Es.Ar (Programa de Respaldo a Estudiantes de Argentina) y el PJMMT (Programa Jóvenes con Más
y Mejor Trabajo) Estos programas proporcionan en forma simultánea prestaciones de seguridad económica y componentes de
políticas activas de empleo, con el objetivo de generar oportunidades de inclusión sociolaboral a los jóvenes (de 18 a 24 años) en
situación de vulnerabilidad por medio de acciones integradas que permitan su orientación, formación e inserción en el mundo del
trabajo. Si bien el programa pro.g.es.ar consiste en fortalecer el ingreso, la permanencia y el egreso de los estudiantes, unificando
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todas las becas educativas para el fin último , que aquellas personas que cuentan con el beneficio puedan formarse
profesionalmente, e insertarse en el ámbito laboral.
3. PJMMT (PROGRAMA JÓVENES CON MÁS Y MEJOR TRABAJO)
Es un programa diseñado por el Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social que intenta, desde el 2008, abordar la
problemática laboral de jóvenes entre 18 y 24 años, que tengan residencia permanente en el país, no hayan completado el nivel
primario y/o secundario de educación formal obligatoria y se encuentren en situación de desempleo. Las y los jóvenes que
superen el límite máximo de edad (24 años de edad) durante su permanencia en el Programa, podrán continuar hasta 24 meses
contados desde su incorporación al mismo a efectos de completar su participación en las prestaciones definidas en su proyecto
formativo y ocupacional. A partir de esta definición se incorporan los potenciales participantes al Programa consolidando el
conjunto de instituciones y acciones en ejecución y creando nuevas herramientas para la mejora de la empleabilidad y la inserción
laboral de los mismos. Esto se basa en la creencia de que los jóvenes adquieren un valor trascendental y preponderante como
actores estratégicos del desarrollo integral de la sociedad, siendo la educación, la formación y los procesos de apoyo a la
inserción en empleos de calidad las llaves para el logro del mencionado objetivo
El objetivo del Programa Jóvenes se centra en “generar oportunidades de inclusión social y laboral de las y los jóvenes a
través de acciones integradas que les permitan identificar el perfil profesional en el cual deseen desempeñarse, finalizar su
escolaridad obligatoria, realizar experiencias de formación y/o de prácticas calificantes en ambientes de trabajo, iniciar una
actividad productiva de manera independiente o insertarse en un empleo” (Res. Nº261 Secretaría de Empleo).
4. PLAN FORMACIÓN CONTINUA, INNOVACIÓN Y EMPLEO
El Plan descansa en un conjunto en los siguientes principios:
✔ La Formación Continua es un derecho de todos los trabajadores y se desarrolla a lo largo de toda su vida laboral.
✔ El crecimiento sustentable se genera con mayor competitividad, empleo decente, mejores salarios y mayor valor
agregado.
✔ A la sociedad del conocimiento la construyen: el Estado, con sus políticas económicas, educativas y sociales, los
trabajadores, al promover la formación como condición de acceso y permanencia en empleos de calidad y los
empresarios, por gestionar el conocimiento a través de la inversión en tecnología y capacitación a sus trabajadores.
✔ La sociedad del conocimiento se construye con desarrollo tecnológico y empleo decente.
✔ La sociedad del conocimiento se construye promoviendo la democracia en el acceso al conocimiento y en la
aplicación de las nuevas tecnologías.
✔ Todos los trabajadores, ocupados y con barreras para insertarse en un trabajo digno, tienen derecho al acceso de la
tecnología y a compartir los beneficios que el incremento de la productividad genera.
✔ La competitividad de un país se vincula al desarrollo de su producción, la calidad del trabajo de su gente, al control y
aplicación de las medidas de seguridad personal y de equipos y al cuidado del medioambiente.
✔ La competitividad basada en el conocimiento e innovación tecnológica requiere de instituciones y políticas que, de
manera articulada, acompañen a los trabajadores y trabajadoras de nuestro país en una formación que se
desenvuelve a lo largo de la vida.
✔ Construir una sociedad con equidad y competitividad requiere del diálogo social tripartito de actores, para promover
el desarrollo tecnológico y la formación acorde con la demanda productiva y la incorporación de los trabajadores en
las nuevas tecnologías como condición al empleo de calidad y la inclusión social.
✔ La alfabetización del siglo XXI exige el desarrollo de capacidades para acceder al dominio tecnológico: la
matemática, el pensamiento lógico, la informática, entre otras ramas científicas, en suma el esfuerzo de políticas
convergentes en el acceso de todos los ciudadanos a los beneficios de la ciencia y la tecnología.
Objetivos: El “Plan Formación Continua, Innovación y Empleo al 2020” procura promover la competitividad del país a través de la
incorporación de tecnología en diversos sectores de actividad y la universalización del acceso a ellos en el marco de una sociedad
que sostiene un modelo basado en la justicia social. Ella constituye un pilar irrenunciable que reconoce y protege los derechos
fundamentales de la ciudadanía y que genera para cada uno una nueva oportunidad para mejorar su punto de partida. Este
propósito último se complementa con los siguientes objetivos: ✓ Generar más y mejores empleos a través del fortalecimiento de
los sectores de actividad en convergencia con distintas políticas: productivas, de infraestructura, de empleo, de innovación
tecnológica y de formación de los trabajadores. ✓ Duplicar la capacidad instalada a lo largo del territorio nacional para garantizar
la igualdad de oportunidades de trabajadoras y trabajadores en el acceso y desarrollo del conocimiento productivo. ✓ Contribuir
al desarrollo de políticas de empleo de segunda generación a través de la institucionalización del Sistema Nacional de Formación
Continua y del Diálogo Social.
5. PROGRAMA DE INSERCIÓN LABORAL (PIL)
El Programa brinda incentivos económicos a las empresas para que contraten trabajadores desocupados e incrementen su
dotación de personal. Busca promover la inserción laboral en empresas de trabajadores desocupados con mayores dificultades de
empleabilidad. Cuando una empresa incorpora trabajadores desocupados a través del PIL y los registra, recibe una ayuda
económica del Ministerio que cubre parte de su salario. La empresa se hace cargo de completar la diferencia para alcanzar lo que

70
corresponde de acuerdo al Convenio Colectivo correspondiente a su sector de actividad. La duración del beneficio varía según la
edad y género de los trabajadores y el tipo de empresa.
6. RELEVAMIENTO DE POLÍTICAS Y LEGISLACIÓN PARA LA INSERCIÓN LABORAL Y EL EMPODERAMIENTO
ECONÓMICO DE LAS MUJERES EN ARGENTINA
Con el propósito de identificar la acción del Estado que explícita o implícitamente impacta en la inserción laboral de las
mujeres y su empoderamiento económico, se realizó un relevamiento de políticas y normativa vigentes en Argentina. El trabajo
pone en evidencia que, si bien se ha avanzado en términos legislativos, su concreción en medidas y planes de gobierno ha tenido
resultados parciales. Se destacan las distintas medidas de apoyo al asociacionismo y la generación de ingresos, y los esfuerzos
para combatir la informalidad laboral, incluidos los incentivos para el registro de trabajadores/as, pero sus alcances impactan en
menor medida a las mujeres, que constituyen todavía un segmento caracterizado por la precarización y los bajos salarios. En
cuanto al sistema de cuidados, el país carece todavía de una normativa integral que alivie a las mujeres de su doble carga como
principales responsables de las tareas del hogar junto con su inserción creciente en el trabajo remunerado. Se registra un déficit
importante de infraestructura pública y privada que brinde cuidado, principalmente a los niños y las niñas de menor edad. Se
concluye en la necesidad de lograr un adecuado balance entre la protección y la promoción del trabajo integral de las mujeres.

71
 UNIDAD 8: TÉCNICAS
TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL: ROL PLAY. ASSESSMENT CENTER. SIMULACIÓN
ASSESSMENT CENTER METHOD
Técnica de evaluación grupal que consiste en solicitar a las personas evaluadas que resuelvan diferentes tipos de
situaciones problemáticas que se les plantean.
Es una de las más utilizadas dentro de los procesos de selección de jóvenes profesionales, permite evaluar sus aptitudes
y actitudes para ocupar un puesto de trabajo.
No es utilizado exclusivamente en procesos de selección de personal. También se lo utiliza en evaluaciones de potencial,
promoción interna, formación de equipos de trabajo, planificación de carrera, y para detectar necesidades de capacitación.
Es una herramienta de evaluación estandarizada y objetiva que permite registrar y ponderar los comportamientos sobre
la base de ejercicios de simulación, con una alta validez predictiva.
Característica principal: Permite predecir el futuro comportamiento del postulante en el puesto de trabajo sobre la base de
los resultados de múltiples ejercicios de evaluación.
Cada ACM es diferente de otro, ya que “se construye” en función de las características del puesto que se necesita cubrir.
No posee una consigna estandarizada para todas las ocasiones.
Se caracterizan por incorporar diferentes ejercicios de los cuales se obtiene información del candidato desde varios
puntos de vista y la evaluación de los comportamientos de los participantes que darán cuenta de las competencias conductuales
que poseen.
Competencias conductuales: Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que posee una persona y que le
permiten desempeñarse en su puesto de trabajo.
● Conocimientos: Contenidos que se aprenden a través de la formación, la lectura, los intereses diversos, etc.
● Habilidades: Vinculadas con la facilidad para realizar una acción o tarea. No son tan fáciles de transmitir ya que están
vinculadas con lo innato y con la práctica.
● Actitudes: Vinculadas con la predisposición a realizar acciones, a actuar.
En el caso de los jóvenes profesionales, que no cuentan con experiencia laboral, la evaluación está orientada a identificar
el potencial para adquirir en un futuro dichas competencias.
Al ser una prueba predictiva de la conducta, los casos o ejercicios a resolver deben ser elegidos en función de los
comportamientos que se espera encontrar.
El perfil del puesto se determinara en función de las competencias buscadas, que serán evaluadas por medio de los
comportamientos observables dentro del ACM.

Implementación del ACM

El ACM estará compuesto por:
● Participantes: Personas objeto de la evaluación. Si bien la cantidad ideal de personas está vinculada al puesto de trabajo,
se recomienda que la cantidad de participantes sea entre 8 y 12.
● Coordinador: Responsable del diseño y la implementación de las actividades previstas y, en forma conjunta con los
observadores, lleva adelante la evaluación final.
● Observadores: Integrante del sector al cual se va a incorporar el futuro colaborador. Aconsejable la presencia de un
observador cada 2 o 3 participantes. Los observadores van rotando de manera que, al final de la prueba, un candidato
pueda ser observado por todos ellos. El cruce de información permite que el grado de objetividad en las valoraciones sea
muy elevado, lo que aumenta la confiabilidad de los resultados.
Los resultados de las pruebas son medidos por los observadores y el coordinador, y corroborados por medio de
información relevada con otras técnicas psicológicas.

PRUEBAS O EJERCICIOS SITUACIONALES

Son ejercicios específicos que apuntan a que la persona realice tareas similares a las que haría en su puesto de trabajo.
Herramientas para evaluar la naturaleza y el desarrollo del carácter.
La elección de las pruebas situacionales apropiadas depende exclusivamente del tipo de puesto a cubrir y de las
competencias a evaluar. Entre las más conocidas y utilizadas se encuentran las siguientes:
● Bandeja de entrada (In-basket): Se pretende que cada uno de los participantes pueda evaluar la información que se le
presenta, asumir un rol directivo y determinar las acciones a seguir. Se intenta detectar la capacidad de análisis, el estilo de
resolución de problemas, la aptitud para la toma de decisiones, las prioridades que se establecen y la habilidad para delegar
tareas, entre otros rasgos. Permiten la capacidad para la toma de decisiones y la resolución de problemas complejos en
situaciones de presión, sin descuidar el impacto que tales acciones producen en los aspectos humanos, técnicos, comerciales
y económicos en la organización.
● Grupos de discusión: Los participantes se dividen en grupos y los coordinadores les plantean alguna situación problemática,
que deben discutir entre todos y respecto de la cual deben llegar a una resolución en conjunto. No existe una respuesta
verdadera o falsa. Las soluciones pueden ser múltiples y lo importante es evaluar la estrategia de resolución, cuáles fueron
72
 las variables que se tuvieron en cuenta y cuál fue el abordaje del problema. Se analizan la capacidad de liderazgo, la
flexibilidad, el trabajo en equipo, la empatía y la capacidad de argumentación, entre otras competencias.
Comienzan realizándose de manera individual y en un segundo momento se agrupa a los integrantes en diferentes grupos.
Esta segunda parte es muy valiosa, ya que permite evaluar hasta qué punto el candidato hace prevalecer su postura. Se
pone énfasis en el aspecto comunicacional y en el funcionamiento de los individuos en el grupo y no en el funcionamiento del
grupo como tal.
● Entrevista biográfica: Consiste en una presentación personal de sí mismo, puntualizando algunos hechos importantes de su
vida. Permite evaluar el estilo de comunicación y la capacidad de argumentación, entre otros aspectos.
● Problemas de negocios o de resolución de conflictos: El participante (en forma individual o grupal) debe resolver problemas
“simulados” que están vinculados con la necesidad de tomar decisiones dentro de un hipotético ámbito empresarial. Se pone
en juego diversas variables de gestión que se interrelacionan de tal manera que cada decisión condiciona el escenario de
todos los participantes.
● Role-playing: Solicitar a cada grupo que seleccione un integrante para participar. En un segundo momento, a ese integrante
se le asigna un rol especifico que deberá sostener frente a una persona de otro equipo o a algún integran del plantel
evaluador. Los roles asignados pueden ser varios y estarán vinculados a los diferentes roles y los respectivos
comportamientos que se pretende evaluar. Permite evaluar la flexibilidad, la autonomía de criterio, la creatividad, la
espontaneidad y la capacidad de argumentación, entre otros aspectos.

Evaluación de resultados
A medida que se van desarrollando los diferentes ejercicios situacionales, se irán volcando los resultados en la
denominada “planilla de evaluación”. Al finalizar cada uno de los ejercicios, el coordinador y los observadores volcaran en el
formulario sus evaluaciones de las conductas observadas.
Este formulario incluye un listado con el nombre de todos los participantes, las competencias a evaluar y un espacio para
determinar el nivel de presencia de las mismas. Puede determinarse con valores numéricos o ser realizada mediante letras.
Se hace una evaluación por cada uno de los ejercicios realizados y luego se lleva a cabo una ponderación final. La
ponderación final es la reunión de la evaluación de todas las pruebas y debe hacerse en conjunto con el resto de los evaluadores
para garantizar la homogeneidad de los criterios de evaluación.

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 UNIDAD 9: CAPACITACIÓN
CAPACITACIÓN, SUS PROCESOS Y ETAPAS.
Concepto de capacitación
Es todo proceso de formación que instrumentado como herramienta de gestión contribuye al logro de los objetivos
organizacionales.
AQUINO: Toda acción organizada y evaluable que se desarrolla en una empresa para modificar, mejorar y ampliar los
conocimientos, habilidades y actitudes del personal en conductas produciendo un cambio positivo en el desempeño de sus tareas.
El objetivo es perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo.
BLAKE: Esta orientada a satisfacer las necesidades que las organizaciones tienen de incorporar conocimientos, habilidades y
actitudes en sus miembros, como parte de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptación a nuevas circunstancias
internas y externas.
SCHULMAN: Puede definirse a la capacitación como una manera de brindarles a los empleados las habilidades necesarias para
desempeñar su trabajo con mayor eficiencia. Su función principal se basa en mejorar el rendimiento presente y ayudar en la
construcción de un futuro. Proceso que sucede en el corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante la cual
las personas aprender y desarrollan nuevas competencias.

¿Cómo surge el concepto de capacitación en las organizaciones?

A partir de que en los mercados se instala el concepto de competencia → Surge la capacitación como una herramienta
que contribuye a alcanzar los objetivos de la organización.

Proceso de capacitación
1. Evaluación o detección de necesidades:
Blake indica que se está frente a una necesidad de capacitación, cuando una función o tarea requerida no se desempeña
con la calidad necesaria por carecer las personas de conocimientos, habilidades y/o actitudes requeridas para dicha ejecución.
Identifica a las necesidades en tres grupos diferenciales:
● Necesidades por discrepancia: Se generan cuando hay una tarea que se está efectuando en forma insatisfactoria y
discrepa del objetivo deseado y eso se atribuye a una falta de conocimientos y/o habilidades por parte de la persona.
● Necesidades por cambio: Cambios ocurridos en las organizaciones, a los cuales las personas deben adaptarse y los
cuales requieren la incorporación de nuevos conocimientos para su desarrollo.
● Necesidades de incorporación: A la función que está desarrollando la persona, se le incorporan nuevas tareas que debe
aprender y llevar a cabo.
Analizar la necesidad ayuda a discernir si la misma corresponde a un carencia de conocimientos (el saber), habilidades
(una acción) o actitudes (el querer) o si es otro tipo de demanda.
Implica identificar la existencia de una brecha entre lo que requiere el puesto y el perfil de las personas. El objetivo de esta etapa
es llegar a un diagnostico. Se sugiere la utilización de un método triple para la detección de necesidades.
● Análisis organizacional: Estudia la estructura de la organización como un todo. Evaluación del ambiente, de las
estrategias y de los recursos de la organización para determinar donde se debe basar la capacitación.
● Análisis de tareas: Ayuda en la determinación del contenido de la formación en términos de lo que el empleado debe
hacer para ejecutar su tarea.
● Análisis de las personas: Se identifican aquellas personas que requieren capacitación y aquellas que no, dependiendo de
las brechas que excitan entre sus competencias y las requeridas por el puesto.

2. Diseño de programas:
Una vez identificadas las necesidades, hay que diseñar el plan de capacitación. Este plan ayudara a trabajar y desarrollar
las brechas existentes entre las tareas reales del día a día en el puesto de trabajo y las competencias que cada una de las
personas posee. Permitirá mejorar el clima organizacional e incrementar la motivación y productividad de las personas y de la
organización en general.
Preguntas a formularse:
● ¿Qué debe enseñarse?
● ¿Cuál es la audiencia que debe participar?
● ¿Cuándo debe realizarse este proceso?
● ¿Dónde debe enseñarse?
● ¿Cómo debe enseñarse?
● ¿Quién debe enseñar?
Objetivos: Cuando una necesidad ha sido detectada y evaluada es necesario expresarla claramente en términos de objetivos a fin
de que el desarrollo de la actividad realmente responda al aprendizaje requerido.

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Medición de los resultados: La medición de los resultados es tal vez uno de los aspectos menos desarrollados de la actividad de
capacitación. La evaluación del retorno es difícil pero no imposible. Por otro lado hay situaciones mas y menos complejas de
medición, por ejemplo las actitudes son difíciles de medir, cantidad de producción menos difícil
La medición de los resultados debe nacer con el diseño de la actividad

3. Implementación:
Ya se han identificado las necesidades, se ha diseñado el plan de capacitación acorde a ellas, y ha llegado la hora de
poner en marcha e implementar el mismo.
El adulto no llega “en cero” a una situación de aprendizaje, trae consigo un bagaje de experiencia laboral, de su vida
personal y un trayecto por la educación formal y presenta algunos requerimientos en los procesos de aprendizaje. Podemos
sintetizar los siguientes:
● Exige propuestas que le permitan participar, compartiendo su experiencia previa.
● Necesita captar rápidamente cual será la utilidad del aprendizaje.
● Necesita reconocer un alto compromiso de los instructores y una interacción adecuada con ellos.
● Requiere de espacios para poder compartir sus experiencias.

4. Evaluación:
La necesidad de evaluar se desprende de la necesidad de mostrar valor. Buscar darle credibilidad al proceso y
complementar un enfoque cualitativo con uno cuantitativo. La evaluación de la capacitación es un proceso de análisis de una
acción formativa en términos sociales y financieros para obtener información sobre el logro de sus objetivos y sobre el costo-
beneficio global de la formación que oriente y facilite la toma de decisiones.
Objetivos de la evaluación de la capacitación:
● Pedagógico: Verifica el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos y garantiza la adecuación del proceso a las
necesidades detectadas originariamente.
● Social: Certifica la adquisición de los aprendizajes por parte de los participantes.
● Económico: Identifica el impacto y los beneficios que la formación genera a la empresa.

DIFERENCIAS ENTRE LA EDUCACIÓN FORMAL Y LA ACTIVIDAD DE CAPACITACIÓN (Blake)

La capacitación se desarrolla cuando se instala el concepto de Competencias en el mercado laboral, comenzando a
hablar de la misma como un elemento de recursos humanos. Lo que hace que una empresa sea más o menos fuerte es la
capacitación que aparece como una instancia de competencia. Definimos a esta como la incorporación o actualización de
conocimientos, habilidades o actitudes de una persona determinando la calidad de una gestión.
Es decir, la capacitación es todo proceso de formación que instrumentado como herramienta de gestión contribuye al
logro de los objetivos organizacionales, mediante un proceso que facilita el cambio.
Se deferencia del entrenamiento, ya que este es una acción de trasladar a la práctica lo aprendido en la capacitación. Es
un espacio muy importante porque permite identificar si la capacitación fue o no efectiva. El entrenamiento es el desarrollo de
habilidades y destrezas para la ejecución de las tareas y operaciones que se ejecutan en el cargo o puesto por ejemplo, técnicas
de manejo defensivo de vehículos para chóferes, operación más productiva de los equipos y maquinas en la planta de producción,
uso de más herramientas de un software informático, etc.
También puede orientarse al desarrollo de actitudes positivas para el trabajo y una mejor interacción entre empleados y
una mejora en la motivación de las personas.
CAPACITACIÓN: Es la incorporación o actualización de conocimientos, actitudes y habilidades que realiza cada persona.
ENTRENAMIENTO: Es la acción de trasladar a la práctica lo aprendido en la capacitación dentro del espacio de formación.

Particularidades De La Capacitación
La actividad de capacitación comenzó reproduciendo en el contexto de las organizaciones las formas y modalidades de la
educación formal. Se pudo comprobar que algunas modalidades, exitosas para la educación técnica, no lo eran para la formación
de dirigentes. Por ello se definió ciertas particularidades del fenómeno educativo en el contexto organizacional. Estas son:
● La utilidad: para desarrollar actitudes positivas hacia la propuesta de capacitación, ya que se está esperando que los
llamados a aprender dentro de la organización hagan lo que aprenderán. Una de las particularidades de la capacitación
es el alto grado de exigencia que tienen el porqué y el para qué del aprendizaje, es decir su utilidad y sus consecuencias.
● La decisión: significa el esfuerzo educativo para salvar la brecha entre lo que la persona sabe y lo que le demanda el
puesto ya que no es una decisión personal y pasa a ser un requisito del puesto, de cual no podrá ser desempeñado sin

75
 esos conocimientos. Esto implica un camino complejo y muchas veces compartido. El no aprendizaje significa la
postergación o directamente la exclusión de un puesto de trabajo.
● El tiempo y la oportunidad: se deberán asumir importantes restricciones en cuanto al momento en el que el aprendizaje
debe suceder y en cuanto a la duración y la forma de proceso educativo. El tiempo destinado al aprendizaje es un tiempo
restado a las operaciones directas, y, por lo tanto, significa costos, tanto por el tiempo destinado en términos de salario,
como por la productividad caída.
El tiempo de entrenamiento de una fuerza de ventas es tiempo entregado a la actividad de la competencia. Por lo tanto,
las restricciones de tiempo son una constante en capacitación, y los capacitadores deberán esforzarse para encontrar los
métodos más eficaces para producir los aprendizajes requeridos usando el tiempo de forma que reduzca al mínimo
posible el impacto en las operaciones.
● Compromiso Con El Resultado: Una cuarta y última particularidad está vinculada con el grado de compromiso que el
capacitador tiene con el resultado de su tarea. Si algo está claro en los sistemas de capacitación eficientes es este matriz
de que el proceso está centrado en el aprendizaje más que en la enseñanza. Este grado elevado de compromiso con el
resultado de la acción educativa debe extenderse al sistema de supervisión de los participantes. Nos existe factor que
conspire en mayor grado contra la calidad del aprendizaje que el desinterés o falta de compromiso del supervisor. Tan es
así que las tendencias metodológicas cada vez se vuelcan mas a utilizar de alguna forma al supervisor como educador
de sus colaboradores.

CAPACITACIÓN COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN (Blake)

La capacitación es una herramienta de gestión porque parte de la convicción de que los conocimientos, habilidades y
actitudes son recursos y al mismo tiempo, son requisitos de toda gestión que una organización se plantea.
La capacitación no garantizara que las personas hagan lo que se necesita que hagan, pero deberán asegurar que están
en condiciones de hacerlo, ya que no se alcanzará la conducta demandada hasta que las personas que deban desempeñarla
estén en condiciones de hacerlo, llamando a este el “extremo de la demanda”, porque exige un proyecto que “demanda” un
aprendizaje.
Por otro lado, en “el extremo de la oferta”, es necesario que aparezca alguien que desarrolle una visión distinta de la que
se tiene de la organización, para que aparezca un nuevo proyecto. Si una organización no genera proyectos es porque está
satisfecha con su realidad actual y no necesita modificarse. Así, lo que define la diferencia entre lo que es y lo que necesita que
sea la organización, es llamado “utopía necesaria” que concretara los cambios.
● Por un lado la empresa define su estrategia, es decir qué espera alcanzar y cómo, en este sentido la capacitación hace
su aporte alineándose a los objetivos pautados y acompañando la gestión con actividades que respondan a las
necesidades organizacionales.
● Por otro se asocia a actividades como desarrollo, selección, remunerativos, como proceso de cambio y de
reconocimiento.
Como herramienta de gestión, la capacitación tiene una misión: Asegurar la adquisición de conocimientos, habilidades y
actitudes en los colaboradores de la organización- En la misión estos tres aspectos están relacionados de manera tal que la
habilidad pone el conocimiento en acción, por otro lado, la adquisición de conocimientos no asegura el despliegue de habilidades
debido a que las habilidades y su puesta en marcha van a depender en gran medida de la actitudes, es decir, de la predisposición
interna a actuar. Es decir que la calidad de las habilidades depende en gran medida de las actitudes de quienes están actuando.
Además apoya los procesos de cambio y el desarrollo de las personas:
- El cambio no es un opción es una realidad
- ninguna empresa podrá detener los cambios de tecnología, de gustos y exigencias de sus clientes, del entorno, de sus
competidores
- Sea cual fuese la naturaleza del cambio la capacitación en un instrumento facilitador del proceso
- NO genera cambios por sí misma sino que genera las situaciones para que se produzcan
- Siempre existe una natural resistencia al cambio, resistencia a lo desconocido
- Una de las causas de la resistencia es el miedo a perder autoridad o prestigio cuando quede en evidencia que lo que se hacía
yo es caduco, o descalificante.
- Toda política empresarial tiene definida entre otras cosas el destino de sus recursos humanos,
- La organización debe identificar los recursos que la empresa quiere retener, cuidar y hacer crecer
- Parte importante de la gestión de capacitación consiste en diseñar actividades que respondan a los requerimientos de
desarrollo organizacional.
CAPACITACIÓN COMO PROCESO (Blake)
La capacitación comprendida como un proceso permite identificar:
o Las diferentes etapas o momentos del proceso

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 o Las acciones relacionadas a cada etapa
o Los niveles de responsabilidad de cada una de las personas que intervienen
Todo proceso de capacitación debe garantizar:
- Que se enseñe lo que necesita la organización
- Que lo que se enseñe sea aprendido
- Que lo aprendido sea trasladado a la tarea
- Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo.

Responsables del proceso de capacitación

● Responsable o líder del proyecto: puede ser el gerente de capacitación o un asistente. Que capacitación. Quien realiza la
demanda: quien activa la necesidad, alguien que está vinculado al área de capacitación.
● Especialista técnico: especialista de la temática que voy a abordar, aquel que tiene la teoría o los conceptos sobre lo que
quiero dar.
● Especialista en diseño y metodología pedagógica: traduce los conocimientos teóricos en un curso, sencillo, ágil, como se
van a dictar los contenidos.
● Instructor: quien dicta el curso, responsable de llevar adelante el entrenamiento y/o tarea de formación.
● Participantes: no se puede perder de vista nunca a quien está dirigido.
Tanto el especialista técnico como el de diseño y el instructor son importantes cuando el taller no existe de antemano, en este
caso se solicita a los especialistas, luego se plantea el taller, se realiza una prueba piloto para revisar los costos, etc. Y al final la
actividad que es el output, o sea, el resultado.

Tipos de actividades de formación

● Toda actividad de capacitación puede ser interna o externa
● Dirigida a un grupo o persona en particular, o a toda al organización
● Programas de capacitación a largo plazo
● Programas de capacitación a corto plazo
● Actividades de capacitación referidas a una necesidad específica GESTIONAL O TÉCNICA
● Actividades de formación en universidades ( postgrados, seminarios, etc.)
● Actividades de rotación y entrenamiento
● Entrenamientos cruzados
● Asignación de responsabilidades

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 UNIDAD 10: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (Idalberto Chiavenato)
La evaluación de desempeño es un proceso que tiene como finalidad gerenciar, dirigir y desarrollar los recursos humanos
contribuyendo a los objetivos de la organización.
La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de
su potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de
una persona.
La evaluación del desempeño es un concepto dinámico, porque las organizaciones siempre evalúan a los empleados,
formal o informalmente, con cierta continuidad. Además, la evaluación del desempeño representa una técnica de administración
imprescindible dentro de la actividad administrativa. Es un medio que permite detectar problemas en la supervisión del personal y
en la integración del empleado a la organización o al puesto que ocupa, así como discordancias, desaprovechamiento de
empleados que tienen más potencial que el exigido por el puesto, problemas de motivación, etc. Esto depende de los tipos de
problemas identificados, la evaluación del desempeño servirá para definir y desarrollar una política de recursos humanos acorde
con las necesidades de la organización.
La evaluación de desempeño permite:
✔ Detectar las necesidades de capacitación
✔ Descubrir personas claves en la organización
✔ Descubrir como se siente el colaborador respecto a la tarea
✔ Involucrar a las personas con los objetivos de la organización
✔ Motivar
✔ Elaborar planes de carreras

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. (Idalberto Chiavenato)

La evaluación del desempeño no es un fi n en sí, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los
resultados de los recursos humanos de la organización. Para alcanzar ese objetivo básico, la evaluación del desempeño pretende
alcanzar diversos objetivos intermedios. Ésta puede tener los siguientes objetivos intermedios:
● Idoneidad del individuo para el puesto.
● Capacitación.
● Promociones.
● Incentivo salarial por buen desempeño.
● Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
● Desarrollo personal del empleado.
● Información básica para la investigación de recursos humanos.
● Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
● Estímulo para una mayor productividad.
● Conocimiento de los indicadores de desempeño de la organización.
● Retroalimentación (feedback) de información al individuo evaluado.
● Otras decisiones de personal, como transferencias, contrataciones, etcétera.
En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño se pueden presentar en tres fases:
● Permitir condiciones de medición del potencial humano a efecto de determinar su plena utilización.
● Permitir que los recursos humanos sean tratados como una importante ventaja competitiva de la organización, cuya
productividad puede ser desarrollada.
● Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación efectiva a todos los miembros de la organización,
con la consideración de los objetivos de la organización, de una parte, y los objetivos de los individuos, de la otra.

PASOS PARA IMPLEMENTAR EN UN PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

1) La descripción del puesto a evaluar: Es necesario tener una referencia sobre la cual comparar el desempeño.
2) Herramienta de evaluación: En este momento se desarrolla la herramienta y se capacita a evaluadores
3) Evaluación de desempeño: Implementación del proceso de evaluación
4) Revisión: Es el momento de revisión de las etapas anteriores

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 PROCESO DE EVALUACIÓN/ANÁLISIS DE DESEMPEÑO
1º Acuerdo de expectativas: el evaluador propone Objetivos individuales; Modo esperado de alcanzarlo (competencias); tiempo;
escucha las posibilidades del colaborador. Y el colaborador acuerda o no lo esperado; Solicita apoyo para alcanzar los objetivos;
puede proponer algún desafío:
2º Seguimiento, etapas intermedias: Según el cargo, los objetivos y el período de evaluación se pueden acordar momentos
intermedios de revisión a fin de analizar si lo acordado está siendo viable, si es necesario reformular algún objetivo, reforzar
capacitación, es decir identificar si lo definido en la etapa anterior es posible y que el colaborador sienta el acompañamiento del
superior
3º Evaluación final – devolución:
1º tarea que realiza sólo el evaluador en la cual compara lo alcanzado ↔ lo acordado para esto de apoya en el formulario de
evaluación/ análisis de desempeño.
2º la entrevista de evolución/retroalimentación entre evaluador y colaborador la cual debe ser diseñada cuidadosamente de modo
previo por el evaluador

MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (DE ESCALAS GRÁFICAS, DE ELECCIÓN FORZADA, DE

INVESTIGACIÓN DE CAMPO, DE INCIDENTES CRÍTICOS, DE COMPARACIÓN DE PARES, DE FRASES
DESCRIPTIVAS) (Idalberto Chiavenato)
Los principales métodos de evaluación del desempeño son:
Método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas
Mide el desempeño de las personas empleando factores previamente definidos y graduados. De este modo, utiliza un
cuestionario de doble entrada, en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación del desempeño, mientras
que las columnas verticales representan los grados de variación de esos factores. Éstos son seleccionados y escogidos
previamente a efecto de definir las cualidades que se pretende evaluar en el caso de cada persona o puesto de trabajo.
Cada uno es dimensionado a efecto de que retrate desde un desempeño débil o insatisfactorio hasta uno óptimo o
excelente. Entre estos dos extremos existen tres alternativas:
● Escalas gráficas continuas: Se establece un límite mínimo y un límite máximo para la variación del factor evaluado. La
evaluación se puede ubicar en un punto cualquiera de esa banda de variación.
● Escalas gráficas semi continuas: El tratamiento es idéntico al de las escalas continuas, pero con la diferencia de que,
entre los puntos extremos de la escala se incluyen puntos intermedios definidos para facilitar la evaluación.
● Escalas gráficas discontinuas: Son escalas en las cuales la posición de sus marcas se ha establecido y descrito
previamente, el evaluador tendrá que escoger una de ellas para valorar el desempeño del evaluado.
Algunas organizaciones emplean el método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas para atribuir puntos,
con el objeto de cuantificar los resultados de modo que facilite las comparaciones entre empleados.
Esta enorme simplificación de la evaluación del desempeño presenta una burda paradoja: por una parte se cuantifican
los resultados y se facilitan las comparaciones en términos globales, pero por otra se reduce la compleja gama de desempeño a
un simple número carente de significado.

Método de elección forzosa

Consiste en evaluar el desempeño de las personas por medio de frases alternativas que describen el tipo de desempeño
individual. Cada bloque está compuesto por dos, cuatro o más frases y el evaluador está obligado a escoger sólo una o dos de las
que explican mejor el desempeño de la persona evaluada. La naturaleza de las frases varía bastante. Sin embargo, éstas se
componen de dos formas:
● Los bloques están formados por dos frases de significado positivo y dos de significado negativo. El supervisor o el
evaluador, al juzgar al empleado, escoge la frase que más se aplica y la que menos se aplica al desempeño del
evaluado.

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 ● Los bloques están formados tan sólo por cuatro frases de significado positivo. El supervisor o el evaluador, al juzgar al
empleado, escoge las frases que más se aplican al desempeño del evaluado.

Método de evaluación del desempeño mediante investigación de campo

Se basa en entrevistas de un especialista en evaluación con el superior inmediato de los subordinados, con las cuales se
evalúa el desempeño de éstos, se registran las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, con base en el análisis de
hechos y situaciones. Además de un diagnóstico del desempeño del empleado, ofrece la posibilidad de planear con el superior su
desarrollo en el puesto y en la organización.
El especialista en evaluación del desempeño aplica una entrevista de evaluación a cada jefe, de acuerdo con el siguiente
orden:
● Evaluación inicial: El desempeño de cada trabajador es evaluado, de entrada, con alguna de las tres opciones siguientes:
o Desempeño más que satisfactorio (+).
o Desempeño satisfactorio ( ).
o Desempeño menos que satisfactorio (–).
● Análisis complementario: Una vez definida la evaluación inicial del desempeño, cada trabajador es evaluado a
profundidad por medio de preguntas que el especialista plantea al jefe.
● Planeación: Una vez analizado el desempeño, se hace un plan de acción para el funcionamiento, el cual puede
involucrar:
o Asesoría al trabajador.
o Readaptación del trabajador.
o Capacitación.
o Despido y sustitución.
o Promoción a otro puesto.
o Retención del trabajador en el puesto actual.
● Seguimiento: Se entiende como la constatación o comprobación del desempeño de cada trabajador.

Método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos

Se basa en el hecho de que el comportamiento humano tiene características extremas que son capaces de llevar a
resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). Permite al supervisor inmediato observar y registrar los hechos
excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos del desempeño de sus subordinados.

Método de comparación de pares

Compara a los empleados de dos en dos, se anota en la columna de la derecha al que es considerado mejor en relación
con el desempeño. Sólo es recomendable aplicarlo cuando los evaluadores no tienen las condiciones para emplear métodos de
evaluación más completos.

Método de frases descriptivas

Sólo difiere del método de la elección forzosa en que no es obligatorio escoger las frases. El evaluador señala las frases
que caracterizan el desempeño del subordinado (señal “+” o “S”) y aquellas que muestran el desempeño contrario (signo “–” o
“N”).

Evaluación 360° Feed Back:

Objetivo principal: Disminuir la probabilidad de errores de subjetividad al agregar más evaluadores.
Objetivo secundario: Destacar la importancia del feed back para la elaboración y ejecución de planes de mejora del
evaluado.
Busca analizar el comportamiento de un determinado agente de la organización desde todos los roles: Jefe directo, jefe
del jefe directo, pares del feje directo, clientes internos y externos, proveedores internos y externos, pares del evaluado,
subordinados, y el propio evaluado.
Pasos para una aplicación de la metodología 360°:
1. Definir los objetivos de la aplicación.
2. Definir que se mide (competencias, objetivos, valores).
3. Diseño diccionario de competencias.
4. Definir alcance de la evaluación (a quienes evaluar).
5. Diseño del cuestionario de evaluación.
6. Campaña de comunicación de la aplicación de la técnica.
7. Campaña de capacitación de evaluadores.
80
 8. Entrega de formularios de evaluación.
9. Evaluación.
10. Compilación y estadística de resultados.
11. Confección de librillos.
12. Entrega a evaluados.
13. Entrega copia a consultores que harán el feed back
14. Feed back.
15. Propuesta de mejora.
16. Revisión de planes de mejora.

NUEVAS TENDENCIAS EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS (Idalberto

Chiavenato)
Los indicadores suelen ser sistémicos, visualizan a la empresa como un todo y forman un conjunto homogéneo e
integrado que privilegia todos los aspectos importantes o relevantes.
Los indicadores suelen ser seleccionados y escogidos con distintos criterios de evaluación, esto depende de que sean
para premiaciones, remuneración variable, participación en los resultados, promociones, etc.
Los indicadores suelen ser escogidos en conjunto para evitar posibles distorsiones y para no afectar otros criterios de
evaluación. Existen cuatro tipos principales de indicadores:
o Indicadores financieros.
o Indicadores ligados al cliente.
o Indicadores internos.
o Indicadores de innovación.
La evaluación del desempeño está cada vez más apoyada en la adopción de índices de referencia objetivos que permitan
enmarcar mejor el proceso, como:
o Indicadores del desempeño global.
o Indicadores del desempeño grupal.
o Indicadores del desempeño individual.
El propósito es establecer marcos de referencia que sirvan para la comparación y para establecer nuevas metas y los
resultados que se deben alcanzar, y que permitan una visión global del proceso.
Evaluación del desempeño como elemento integrador de las prácticas de recursos humanos. Monitorea y localiza a
aquellas personas que tienen las características adecuadas para los negocios de la organización. Además, es un complemento
para los procesos de inducción de personal porque indica si las personas están bien integradas a sus puestos y tareas. Asimismo,
complementa los procesos de retención, porque indica el desempeño y los resultados alcanzados. Del mismo modo, complementa
los procesos de desarrollo porque indica los puntos fuertes y débiles, el potencial que debe ser ampliado y las fragilidades que
deben ser corregidas. También complementa los procesos de monitoreo y control porque proporciona retroalimentación a las
personas.
Evaluación del desempeño por medio de procesos simples y no estructurados, es decir, se excluyen los antiguos rituales
burocráticos basados en llenar cuestionarios y de comparación en la que se emplean factores de evaluación genéricos y muy
amplios. La evaluación es resultado de un entendimiento entre el evaluador y el evaluado, y no procede del juicio contundente del
superior respecto al comportamiento del trabajador.
Evaluación del desempeño como forma de retroalimentación de las personas. La evaluación se convierte en un poderoso
instrumento de retroalimentación de información, o sea de “retroinformación” de las personas, para proporcionarles orientación,
autoevaluación, autodirección y, por consiguiente, autocontrol.
La evaluación del desempeño requiere que se midan y comparen algunas variables individuales, grupales y
organizacionales, para no caer en la subjetividad o en la falta de criterios.
La evaluación del desempeño cada vez le da más importancia a los resultados, a las metas y a los objetivos que al
comportamiento mismo. Lo que cuenta es un desempeño eficaz, en lugar de uno eficiente. Resaltar los resultados, las metas y los
objetivos establecidos de manera clara, unívoca y simple da lugar a tres vertientes:
⮚ La reducción de la burocracia: Se deja a un lado el exceso de papeleo y de cuestionarios
⮚ Evaluación hacia la cima: Permite que el equipo evalúe al gerente, si éste ha proporcionado al equipo los medios
para alcanzar sus objetivos y cómo podría mejorar la eficacia del equipo y sus resultados.
⮚ La autoevaluación: Cada persona puede y debe evaluar su desempeño como medio para alcanzar las metas y los
resultados fijados, y para superar las expectativas.
La evaluación del desempeño ahora está íntimamente relacionada con la noción de las expectativas. Existe una relación
entre las expectativas personales y los premios que se desprenden del nivel de productividad del individuo. Busca elevar el grado
de valor positivo de la productividad y la calidad en el trabajo.
81
 ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (Idalberto Chiavenato)
Comunicar el resultado de la evaluación al evaluado es un punto fundamental de todos los sistemas de evaluación del
desempeño. Es necesario darle a conocer la información relevante y significativa de su desempeño, para que pueda alcanzar los
objetivos plenamente. La entrevista de evaluación del desempeño sirve para esta comunicación.
Los propósitos de la entrevista de evaluación del desempeño son:
● Brindar al evaluado las condiciones necesarias para que mejore su trabajo, comunicar en forma clara e inequívoca cuál
es su patrón de desempeño. Brinda la oportunidad de conocer y aprender lo que el superior espera de él en términos de
calidad, cantidad y métodos de trabajo, así como también de comprender las razones de esos estándares de
desempeño.
● Dar al evaluado una idea clara de cómo desempeña (retroalimentación) el trabajo, destacar sus puntos fuertes y débiles
y compararlos con los estándares de desempeño esperados.
● Discutir ambos (evaluador y evaluado) las medidas y los planes para desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del
evaluado, quien debe comprender cómo podrá mejorar su desempeño y participar activamente con las medidas tomadas
para conseguir esa mejoría.
● Crear relaciones personales más fuertes entre evaluador y evaluado, que ofrezcan las condiciones para que ambos
hablen francamente sobre el trabajo, cómo lo está desarrollando y cómo podría mejorarlo e incrementarlo.
● Eliminar o reducir las discordancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres que surgen cuando las personas no reciben
una asesoría planeada y orientada.
El evaluador debe considerar dos cosas importantes:
● Todo evaluado tiene aspiraciones y objetivos personales y, por más elementales que sean sus funciones dentro de la
organización, debe ser considerado una persona individual y diferente de las demás.
● El desempeño debe ser evaluado en función del trabajo del evaluado, así como de la orientación y las oportunidades que
recibió del evaluador.

TIPOS DE DATOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Se pueden utilizar tres tipos de datos, para representar o evaluar el desempeño:
● Datos objetivos: son los datos cuantitativos del trabajo, por ejemplo cantidad de productos, ventas, etc.
● Juicios: es la evaluación de efectividad en relación al comportamiento laboral
● Evaluación del desempeño práctica a través de simulaciones construidas para evaluar el desempeño, consiste en la
realización de partes críticas de la tarea en situaciones de simulación

UNIDAD 11: SALUD EN EL TRABAJO:

TEORÍAS SOBRE EL ESTRÉS
Estrés: tensión que un individuo ha de emplear ante un impulso/situación/estímulo que produce una reacción/respuesta.
El estrés es vital para la vida en plenitud. Nos provee de tensión y potencia. Es necesario para establecer un proyecto y
lanzarlo a su consecución.
Si la reacción/ respuesta es adaptativa/superadora resulta el eustrés; si ésta es desadaptativa/ineficiente resultará el
distrés.
El término es usado en la actualidad en relación a algo que denota fuerza, presión, tensión o un fuerte esfuerzo, tan to en
la facultad mental de un individuo como en toda su persona.
Hans Selye define estrés como la respuesta inespecífica ante cualquier estímulo externo, e introduce el término stressor
para asignar a este estímulo. Y define distrés como respuesta desadaptativa patológica.
Stefin Robins lo define como condición dinámica donde el individuo se presenta a una oportunidad/limitación/demanda.
El estrés es una situación normal en toda persona u organismo vivo, producto de las tensiones o presiones que se dan en
la vida. Entendemos por presiones las fuerzas del ambiente, los estímulos y acontecimientos de todo tipo que se dirigen hacia una
persona.
El hombre, como cosmos, necesita del equilibrio, de la organización y estabilización del sistema propio de él y de su
circunstancia, para lo cual su organismo realiza la homeostasis (proceso de equilibrio holístico) y se tensiona frente aquello que le
produce riesgo de peligro o caos, o sea, el desorden. La homeostasis lo dispensa del riesgo de ruptura que produce en su
organismo la alostasis (proceso por el cual la persona intenta la adaptación, equilibrio u homeostasis).
● Las disposiciones personales adaptativas o centradas aumentan la salud y reducen la vulnerabilidad.
82
 ● Las disposiciones personales desadaptativas o descentradas incrementan la vulnerabilidad y el riesgo a sufrir efectos
negativos.
Estresor: es un factor o estimulo que promueve la reacción/respuesta de la persona en todas y cada una de sus dimensiones. Los
estresores se pueden categorizar como externos o internos a la persona y, a su vez, en positivos o negativos.
Puede ser valorado positiva o negativamente, producir una activación fisiológica, emocional y/o mental, y provocar una
reacción/respuesta de eustrés o distrés.
La intensidad del estresor se determina por el grado de incidencia que viene registrado por la naturaleza del estímulo y
por el tipo de respuesta instintivo-emocional-mental de la situación estresante que hace la persona.
La duración es el tiempo que transcurre desde que se inicia la exposición estimulante hasta que dicha exposición finaliza.
Cuanto mayor es el tiempo de exposición, más grave es la injuria o daño que provoca.
Y la frecuencia es la cantidad de ocasiones que se repite el suceso.
Estresor externo: factor procedente del medio ambiente y del entorno relacional; por ej.: una agresión física.
Estresor interno: es el originado ad intra (en el interior) de la persona, según sus dimensiones: física, emocional, mental, social,
valórica y espiritual
Eustrés: es una reacción/respuesta tensional y funcional, positiva y saludable, ante una situación o estímulo estresor, necesaria
para lograr un objetivo. Es la respuesta adaptativa a las situaciones o estímulos de la vida. Es lo que llamamos tensión normal.
Milsum (1985) lo definió como la condición ideal en cuya dirección se efectúa el trabajo del complejo sistema
homeostático de cada individuo.
Es necesario para el aprendizaje de la vida, la madurez psicológica, el desarrollo de capacidades adaptativas, la
superación de dificultades y la adquisición de consistencia personal, así como el crecimiento integral de la persona y de la
personalidad.
Si la respuesta adaptativa es adecuada, facilita la supervivencia del individuo. Si es inadecuada, estamos abriendo un
camino que puede dar lugar al distrés (estrés negativo) y a la enfermedad.
Los factores euestresores son los aspectos estimulantes y motivantes de nuestra vida; son los desafíos positivos que
promueven sanas inquietudes, produciendo armonía holística en la persona. Éstos, en conjunción con nuestra personalidad,
estilos y defensas, nos llevan a afrontar desafíos y a confrontarnos favorablemente para tener una vida plena en clave de salud.
Distrés: es la reacción-respuesta tensional desadaptativa, negativa, excesiva, insana y disfuncional de la persona ante una
situación o estímulos estresores. Es tensión excesiva que puede llevar a la ruptura del equilibrio. Es una grave amenaza para la
salud y para la armonía de la personalidad.
Tarde o temprano, al afectar a los sistemas de equilibrio, agotará los recursos holísticos de la persona.
Roberto Re aclara que lo sufren quienes tienen baja tolerancia a la frustración. La acumulación de un esfuerzo constante,
el ritmo vertiginoso de la vida, un estilo de sobreexigencia, el agobio, nos lleva a un cansancio crónico.
Los factores distresores son aquellos aspectos desestimulantes y desmotivantes de nuestra vida que, en conjunción con
nuestra personalidad, mente-mentalidad, autoestima, cultura-educación, estilos de afrontamiento y modos de ser, estar y
responder, desencadenan desadaptación y disfunción en nuestra persona. Exigen a la persona un exceso de esfuerzo.
Esto origina reacción-respuesta tensional desadaptativa. El fenómeno tensional de sobreadaptación tiene como
consecuencias el disparo de reacciones/respuestas desadaptativas-disfuncionales que alteran el equilibrio fisiológico-cognitivo-
emocional-mental-valórico y espiritual.
Distrés agudo: es una reacción transitoria física y/o mental excepcional, con un estado inicial de aturdimiento que se caracteriza
por la disminución de la atención, incapacidad para comprender estímulos y desorientación. Los síntomas acostumbran a
disminuir al cabo de 24 a 48 horas y deberían ser mínimos a partir de los 3 días.
Distrés crónico: Cuando la persona no realiza una respuesta adaptativa al distrés (o no es tratado en el momento de la crisis), éste
perdura en el tiempo y se cronifica. Decimos que el distrés es crónico cuando supera los tres meses.

Síndrome general de adaptación

El síndrome general de adaptación es un complejo de síntomas que describe los cambios fisiológicos que se van
produciendo en el organismo como consecuencia de la presencia de un estímulo o situación distresores, tras una respuesta
desadaptativa. Todos los organismos, tanto los de la naturaleza animal como vegetal, ante situaciones distresantes, presentan
esta respuesta de activación generalizada e inespecífica.
Está caracterizado por tres fases:
Fase 1: Reacción/respuesta de alarma
El individuo se enfrenta a una situación de amenaza que desencadena una activación del sistema simpático
adrenomedular con secreción de adrenalina y noradrenalina. El organismo reconoce las señales y se amolda para actuar. Como
consecuencia de los cambios fisiológicos, el organismo trata de conseguir un despliegue máximo de los recursos para luchar o
huir del peligro.
Esta fase de alarma no puede mantenerse de forma continua, pasando el organismo y la persona a la segunda fase.
83
Fase 2: Resistencia
Si la amenaza no desaparece, lo más adaptativo para el organismo y la persona es asegurarse una distribución paulatina
de los recursos de modo que no se agoten. La respuesta fisiológica predominante es la del eje hipotálamo-hipófiso adrenal; sus
productos finales, los glucocorticoides contribuyen a la movilización de energía mediante la activación de las fuentes en que ésta
se almacena en el resto del cuerpo (azucares y grasas). Simultáneamente, el organismo pone en marcha mecanismos de ahorro
de energía evitando realizar actividades que no tienen una finalidad inmediata para la supervivencia del individuo (ausencia de
actividades sexuales o reproductoras entre otras). Si las circunstancias iniciales se mantienen durante un período aún mayor, las
adaptaciones corporales conseguidas pueden ser insuficientes y el individuo entra en la tercera fase.
Fase 3: De agotamiento o de extenuación
A esta fase se llega con la magnitud y el tiempo de la circunstancia distresante. La persona ha perdido la capacidad de
resistencia y con los signos de una pérdida de capacidad de adaptación del organismo sobreviene el colapso o claudicación. En
esta fase, las enfermedades se toman probables, y puede ocurrir la muerte.

Curva de riesgo del estrés

Es la representación gráfica de los cambios que se van produciendo en el organismo como consecuencia de la presencia
más o menos mantenida de un estímulo o situación estresantes.

La primera parte de la curva, la zona de bajo riesgo, es donde el estrés es productivo y necesario (eustrés).
La segunda parte es de mediano riesgo. La derivación no es tan saludable. El estímulo/respuesta causa una respuesta
tensional que puede volver a eustrés o transformarse en estrés malo (distrés).
La tercera parte, pasado el punto 3 de la curva, entra en una zona de alto riesgo, donde las demandas externas e
internas superan las capacidades de respuesta dando comienzo al distrés. En este estado se crean las condiciones desfavorables
que dan lugar, con el tiempo, a la aparición de enfermedades y, eventualmente, de un agotamiento psicofísico notable o
claudicación, enfermedad y/o muerte.

Sobreactivación fisológica en salud mental

En salud mental, la sobreactivación fisiológica crónica no se detiene tras un periodo más o menos breve y, por tanto,
impone al organismo una desmesurada carga alostática, produciéndose estas situaciones: situaciones de estrés crónico, estados
de ansiedad anticipatoria, y trastornos de ansiedad-depresión

SÍNDROME DE BURNOUT (Carmen Ardid - Victoria Zarco)

Freudemberg acuña la expresión Staff burn out para describir el síndrome de agotamiento, desilusión y deserción de los
trabajadores en salud mental. Conjunto de síntomas médico-biológicos y psicosociales inespecíficos, que se desarrollan en la
actividad laboral, como resultado de una demanda excesiva de energía.
Burnout es un término inglés que literalmente significa estar quemado, estar desgastado.
Este síndrome de burnout, descrito por Freudemberger en 1974, destaca el progresivo desencanto y apagamiento del
interés por el trabajo, con deterioro del rendimiento y la autoestima del trabajador".
Es, pues, un trastorno padecido por aquellas personas del mundo del trabajo, profesionales y/o voluntarios que
desarrollan una actividad intensa en el campo de las relaciones humanas, con personas en riesgo, en situaciones duras de
pobreza, sufrimiento y alienación.
84
 Maslach lo define como un síndrome tridimensional caracterizado por el agotamiento emocional (vivencia de estar
exhausto emocionalmente), despersonalización (no reconocimiento de actitudes de frialdad y distanciamiento), y baja realización
personal, que puede ocurrir entre individuos que trabajan en contacto directo con pacientes/clientes.

Fases del proceso de Burn out según Ramos y Buendía

1º Inicial
2º Estancamiento
3º Frustración
4º Hiperactividad o apatía
5º Quemado por el trabajo

Consecuencias
Es catalogado como una patología laboral y relacional, afectando sobremanera a quien sufre un estrés por una demanda
personal, que responde con una sobreexigencia que no es capaz de controlar sana y empáticamente, produciendo el desgaste de
la persona en todas y cada una de sus dimensiones y una alteración disfuncional en su actuar ordinario.
Sobrea-ctivación del sistema nervioso simpático generando diversas hormonas del estrés con perduración en el tiempo
● aumento del ritmo cardíaco
● elevación de la presión arterial
● consecuencias gastrointestinales
● consecuencias químicas norepinefrina, adrelanina, cortisona
El afectado puede sucumbir en un cuadro clínico depresivo y/o psicótico.
Obviamente, el desgaste no aparece de la noche a la maña na, tiene un recorrido previo.

Prevención
Vanesa Thomaé afirma que el apoyo emocional, el apoyo instrumental (económico), el apoyo informativo (conocimiento
para tomar decisiones), y el apoyo evaluativo van a ayudar a la prevención de este síndrome. Cáceres, por su parte, cree que la
medida para evitar el síndrome es conocer sus manifestaciones, potenciar la formación de habilidades sociales y de apoyo social
en los equipos de trabajo, y disminuir los estresores que se presenten en el lugar de trabajo.
Alejandra Apiquian habla de estrategias de prevención, tales como equilibrar las funciones y actividades, brindar
herramientas necesarias, evaluación continua del estrés, programas de salud integral, flexibilizar turbos y horarios y programas de
ayuda. Estas suelen sobrepasar el presupuesto organizacional

Diferencias con el estrés laboral

ESTRÉS BURN OUT

Sobreimplicación en los problemas Falta de implicación

Hiperactividad emocional Embotamiento emocional

El daño fisiológico es el sustrato primario El daño emocional es el sustrato primario

Agotamiento o falta de energía Agotamiento afecta motivación y energía psíquica

La depresión puede entenderse como reacción a preservar las La depresión en burn out es como una pérdida de los ideales de
energías físicas referencia tristeza

Puede tener efectos positivos en exposiciones moderadas Solo efectos negativos

(estrés)

EL PROBLEMA DEL ESTRÉS EN EL AMBIENTE DE TRABAJO (Carmen Ardid - Victoria Zarco)

El estrés laboral es un desequilibrio percibido entre las demandas profesionales y la capacidad de la persona de llevarlas a cabo.
Inicialmente el estrés puede ayudar en la actividad del individuo provocando un proceso de incremento de recursos
(atención, memoria, activación fisiológica, rendimiento, etc.) que hace aumentar la productividad.
Sin embargo, cuando este proceso de activación es muy intenso o dura mucho tiempo, los recursos se agotan y llega el
cansancio, así como la pérdida de rendimiento.
85
 Entorno objetivo: desencadenantes del estrés laboral 
Si bien es cierto que cualquier evento o situación puede ser potencialmente un estresor, no cabe duda de que en el
contexto laboral existen una serie de situaciones que por sus características pueden ser consideradas fuentes potenciales de
estrés para todos los trabajadores.
Siguiendo a Ivancevich y Matteson las características ambientales se pueden categorizar en: 
● Estresores del medio ambiente físico: hace referencia a los excesos, carencias o alteraciones que presentan ciertas
condiciones físicas del trabajo y que pueden resultar molestas o desagradables para el trabajador
●  Individuales: se asocian al rol que desempeña el trabajador en la organización Como así también a las tareas que debe
realizar en ella
●  Grupales: comprenden las fuentes de estrés que provienen de la influencia que ejercen los grupos formales e informales
de la organización sobre las actividades y el comportamiento del trabajador
●  Organizaciones: la fuente de estrés que provienen de las características globales que definen a una organización, tales
como la forma en que se estructuran las tareas, las funciones y responsabilidades o bien el diseño de los puestos de
trabajos o el clima laboral
●  Extra-organizacionales: se refieren a las experiencias de acontecimientos externos al trabajo que influyen sobre las
experiencias estrés laboral.

Entorno Subjetivo: experiencias de estrés 

La valoración que realice el individuo de dicho estresor va a ser decisiva para la experiencia de estrés. Desde este punto
de vista, los términos estrés y estresor designan realidades distintas de una misma situación puede no ser en absoluto estresante
para una persona y sí serlo intensamente para otras.
Podemos afirmar por lo tanto que existen una serie de factores o variables del entorno individual y social del trabajador
susceptibles de intensificar o bien desde minuir la percepción estresante que realice de las características de la situación en la
que se encuentra.
Aquellas variables del ambiente sociodemografico y psicosocial del individuo que mayor repercusión directa tienen en el
sentimiento de estrés laboral y por lo tanto en el bienestar de los trabajadores son:
● Variables sociodemográficas: edad, género, nivel educativo y clase social.
● Variables psicológicas: autoestima, tolerancia a la ambigüedad, locus de control y patrón de conducta.
● Variables sociales: apoyo social 

Quienes padecen de estrés laboral

Las personas que dedican la mayor parte de su tiempo al trabajo, viven agobiados y angustiados por buscar la perfección
en el área laboral, descuidando aspectos importantes de la vida como la familia y los amigos. Son estas situaciones las que
muchas veces llevan a los individuos a ser adictos de su empleo y estas mismas son las que generalmente ocasionan estrés
laboral. Los agentes estresantes pueden aparecer en cualquier campo laboral, a cualquier nivel y en cualquier circunstancia en
que se someta a un individuo a una carga a la que no puede acomodarse rápidamente, con la que no se sienta competente o que
se responsabilice demasiado.

Factores estresantes del contexto laboral

- Factores intrínsecos al propio trabajo: el tipo de trabajo es en sí mismo estresante, puestos que generan mucha tensión.
La persona debe considerar si tiene las capacidades para el puesto; estos son los trabajos muy específicos, los que tienen
atención al público, los trabajos automáticos.
- Estructura y clima organizacional: las estructuras jerárquicas producen estrés, pues las personas tienen un superior que
demanda, y ellos deben obedecer
- Desarrollo de la carrera profesional: se aspira a tener un cargo, compitiendo con otros compañeros de trabajo
- Relaciones interpersonales: la falta de empatía, la tendencia al enojo, intolerancia a la ineficiencia, generan en las
personas estrés y malestar físico que conlleva.

Factores de tensión según Roberto Re

Algunos de los factores que generan tensiones nerviosas perniciosas o agotamiento sobre los seres humanos en el lugar
de trabajo
1. Malas condiciones del lugar de trabajo: mala ventilación, suciedad, desorden, peligro, vibraciones ultrasónicas, ruido, etc.
Características que pueden perjudicar que el ambiente de trabajo sea el adecuado.
2. Características del trabajo: horas excesivas, inactividad, inmovilidad, incapacidad para realizar la tarea, trabajar de noche,
insatisfacción por el salario, un clima y cultura organizacional negativa.
86
3. Cargas o presiones psicológicas: empleadores o supervisores autócratas, reglamentos autoritarios, reproches sin ninguna
responsabilidad o falta; presión excesiva; amenazas.

Respuestas de afrontamiento 
Las estrategias de afrontamiento hacen referencia a cualquier tipo de respuestas (fisiológicas, psicológicas o
conductuales) que una persona emite para tratar de controlar, disminuir o eliminar la experiencia de estrés. 
Podemos hablar de dos categorías generales: las estrategias dirigidas al problema o su resolución y las estrategias
centradas en las emociones. En el primer caso la persona intenta manipular o modificar la situación estresantes o la valoración
que realiza sobre este. En el afrontamiento dirigido a la emoción, por el contrario, se busca la regulación afectiva y la modulación
de las respuestas emocionales surgidas a partir de la experiencia de estrés.
En este marco de interpretación, entre las estrategias de afrontamiento más usuales en el ámbito laboral se pueden
destacar las siguientes: el afrontamiento directo, la búsqueda de apoyo social, la planificación y solución de problemas, la re-
evaluación o reinterpretación positiva, el escape o evitación de la situación estresante, el distanciamiento mental o físico, la
negación, la distracción mental o física, la aceptación, el desahogo emocional o el consumo de drogas o de alcohol.
Ahora bien, estas estrategias no son igualmente eficaces, ya que algunas repercuten en la salud psicofisiológica de la
persona generando trastornos; otras reducen el estrés solo a corto plazo, 
Por lo tanto ,las estrategias de afrontamiento en el entorno laboral no pueden plantearse sólo desde un punto de vista
individual sino que deben abordarse a nivel grupal y organizacional como condición necesaria para disminuir y controlar los
resultados y las consecuencias negativas del estrés.

Resultados y consecuencias 
Parece que existe un nivel de estrés óptimo para cada persona, de tal manera que sí está mantiene una activación por
encima o por debajo de este nivel repercutirá negativamente sobre el desempeño laboral.
Asimismo, siguiendo a Korman, el tipo de trabajo que se realiza también influye en el nivel de ejecución del trabajador.
Así,  cuando las tareas se caracterizan por la monotonía o son simples o rutinarias el nivel de estimulación que se recibe es pobre
y por lo tanto su nivel de activación no es el idóneo para conseguir la atención y el interés necesario para una buena ejecución de
la tarea. Por el contrario, las tareas complejas requieren de la utilización de numerosas fuentes de información, siendo
susceptibles de producir sobreestimulación en el trabajador. Cuando esto sucede la disminución en el desempeño laboral viene
determinada por la focalización de la atención en los aspectos más relevantes ignorando por lo tanto otro tipo de Señales que
también son necesarias para realizar con éxito la tarea.
Es por ello que debe existir una filosofía organizacional dirigida a prevenir y controlar las múltiples fuentes de estrés
laboral y a proporcionar calidad de vida laboral.

Estrategias de prevención
El concepto de control del estrés laboral hace referencia al conjunto de estrategias dirigidas a la prevención e
intervención de la experiencia de estrés y de sus consecuencias negativas. A través de la estrategia preventiva del estrés laboral
se intenta eliminar sus factores desencadenantes o bien impedir que puedan llegar a convertirse en Fuente de estrés.
En el primer grupo de estrategias se pondría el énfasis en el control de los principales desencadenantes de estrés laboral
y en la consecución de determinados recursos personales que permitan un afrontamiento eficaz
En el segundo grupo las estrategias están centradas en los procesos de atribución ya que se persigue la disminución de
la discrepancia percibida entre las demandas del ambiente y las capacidades del individuo; y para eso se utilizan técnicas
dirigidas a modificar la valoración subjetiva del trabajador en los estímulos del entorno y de los recursos disponibles para hacerle
frente.
Por último, los programas de intervención centrado en las estrategias de afrontamiento se orientan hacia la búsqueda,
selección, aprendizaje y emisión de respuestas adaptativas.

VIOLENCIA EN EL TRABAJO. TEORÍAS DE VIOLENCIA EN EL ESCENARIO LABORAL

NIVELES DE VIOLENCIA (MOBBING- FRUSTRACIÓN - AGRESIÓN, INTIMIDACIÓN, ETC.)
Mobbing (Iñaki Piñuel y Zabala)
El término mobbing, que procede del verbo inglés to mob y que traduce: regañar, atacar, maltratar o asediar, es utilizado
por primera vez por el etólogo Konrad Lorenz para referirse al ataque de un grupo de animales a un único animal, y a otras
conductas agresivas entre animales. Si bien, en los animales la agresión es instintiva y puede responder a la necesidad de
supervivencia, en los humanos, también denominados animales racionales, es un comportamiento adquirido difícil de explicar, que
ocurre en función del beneficio de la especie.

87
 La presión que ejercen jefes y compañeros de trabajo, por envidia, competición, egoísmo, sobre el nuevo empleado en
cualquier puesto de trabajo, ése es el mobbing.

La nueva plaga laboral del siglo XXI

El acoso psicológico laboral se ha considerado una verdadera epidemia en el ámbito de las organizaciones.
El cambio en la relación suele venir motivado por los celos, la envidia, la competición, la promoción de la persona o la
llegada al lugar de trabajo de un nuevo trabajador. La primera manifestación de acoso suele consistir en hacer objeto a la víctima
de críticas sistémicas, feroces e injustificadas hacia su trabajo, su aspecto físico o sus ideas y planteamientos en relación con la
tarea que desempeña. Todo ello a pesar de que anteriormente su trabajo haya sido evaluado como positivo o incluso excelente.
A partir de ese momento comienza la persecución sistemática de superiores o compañeros, dirigida a deteriorar y
denigrar la imagen pública del trabajador mediante calumnias, rumores, mentiras interesadas, burlas y motes.
La persona es aislada, negándosele a la comunicación con el acosador y prohibiéndose explícita o tácitamente que el
resto de los trabajadores tengan relación o comunicación con ella. Se la excluye de actividades sociales informales y se le van
retirando sus cometidos de mayor responsabilidad o valor añadido, ofreciéndosele a cambio trabajos de menor categoría, interés
o valor añadido de los que hasta el momento desempeñaba. Todo ello contribuye a marginar y aislar socialmente a la víctima.
Este comportamiento ocasiona el inmediato deterioro de la confianza de la víctima en sí misma y en sus capacidades
profesionales, e inicia un lento y continuo proceso de desvaloración personal consistente en la destrucción de su autoestima.
El problema de la persona inicia una escalada, llegando a los departamentos de personal o recursos humanos, con el
estigma previo y el prejuicio ya proyectado por el/los acosadores de “tener problemas de personalidad” o de “ser una persona
conflictiva”.
La percepción pública de la persona acosada es así manipulada hábilmente por el grupo de acoso, de tal manera que se
tiende a culpabilizar a la víctima de lo que le ocurre mediante atribuciones causales creadas.
La víctima entra en un período de deterioro y aislamiento en el que comienzan a sucederse problemas de salud que
proceden de la alteración de su equilibrio socioemotivo y psicofísico. Los síntomas más frecuentes se relacionan con los
trastornos del sueño, ansiedad, hipervigilancia, cambios en la personalidad, problemas en la relación de pareja, irritabilidad y
depresión.
La alteración del equilibrio emocional y físico produce una desestabilización en la persona que la lleva a caer enferma
frecuentemente, con una profusión de bajas laborales que son perversamente utilizadas por el acosador como argumentos para
incrementar la mala imagen pública de la víctima. El desenlace habitual de la situación suele consistir en que la víctima sale de
manera voluntaria o forzosa de la organización o pide el traslado a otras dependencias.
La recuperación de la víctima suele tardar años, en ocasiones no se recupera jamás su capacidad laboral. En algunos
casos el mobbing persiste más allá de la salida de la víctima de la empresa, con informes negativos o calumniosos de los
acosadores a futuros empleadores, eliminando así la empleabilidad externa de la víctima.

El psicoterror laboral o acoso psicológico en el trabajo

Los agentes del acoso suelen ser mayoritariamente jefes, aunque también existen acosadores entre los mismos
compañeros. Los actos de hostigamiento suelen producirse de manera activa o por comisión, consistiendo en gritos, insultos,
reprensiones, humillaciones en público o en privado, falsas acusaciones, intromisiones y obstaculizaciones en el trabajo, que
reducen su eficacia y calidad.
También se da hostigamiento por omisión o manera pasiva, que se desarrolla en forma de restricciones en el uso de
material o equipos, prohibiciones u obstaculizaciones en el acceso a datos o información necesaria para el trabajo, eliminación del
apoyo necesario para el trabajador, disminución o eliminación de la formación o el adiestramiento imprescindible para el
empleado, negación de la comunicación con él, etc.
El acoso laboral tiene como objetivo intimidad, apocar, reducir, aplanar, amedrentar y consumir emocional e
intelectualmente a la víctima, con vistas a eliminarla de la organización o a satisfacer la necesidad insaciable de agredir, controlar
y destruir que suele presentar el hostigador, que aprovecha la ocasión que le brinda la situación organizativa particular para
canalizar una serie de impulsos y tendencias psicopáticas.
Este tipo de violencia tiene la característica diferencial, de no dejar rastro ni señales externas, a no ser las del deterioro
progresivo de la víctima, que es maliciosamente atribuido a otras causas, como problemas de relación o de personalidad, carácter
difícil, incompetencia profesional, etc. Se trata de un “crimen” limpio del que no queda huella y que el que la carga de la prueba
suele resultar complicada y costosa.
El acoso laboral se caracteriza por tener una intensidad y repetición sistemática de la agresión y en la ilegitimidad ética
que se percibe de inmediato en un acto que se dirige a la destrucción psicológica de la persona.
En los casos de mobbing se da un propósito deliberado y mantenido consistente en un proceso recurrente de intención
para destruir al objetivo elegido, y una animadversión con evidentes manifestaciones destructivas hacia la víctima de la misma.

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 El trato vejatorio y ultrajante del mobbing tiene por objeto acabar con el equilibrio y la resistencia psicológica del otro,
minándolo y desgastándolo emocional y físicamente.
Otro rasgo es que se produce una escalada creciente en los ataques, hasta llegar a extremos imposibles de soportar
para el acosado. Por esto en un 90% de los casos suele terminar con la salida de la persona de la organización, a veces intentos
de suicidio o suicidios consumados como resultado final.
En otros casos se busca simplemente eliminar de circulación a un posible competidor en la carrera hacia la promoción
interna.
Otras modalidades de mobbing se explican por el hecho de que la mera presencia de la víctima en el lugar de trabajo
desencadena, debido a sus características diferenciales, toda una serie de reacciones inconscientes, causadas por problemas
psicológicos previos que presentan los hostigadores. Se encuentran más frecuente: comportamientos psicopáticos, los trastornos
paranoides y narcisistas de la personalidad, profundos y desestabilizantes sentimientos de inadecuación.
El daño inferido a la víctima es enorme, la victima de las agresiones repetitivas que constituyen el proceso de acoso o
mobbing va perdiendo gradualmente la fe y la confianza en sí misma, como consecuencia de lo cual se ven afectados diferentes
aspectos de su vida.
Entra en la espiral de un tipo e estrés creciente que va minándola físicamente y que termina haciéndose crónico e
inespecífico, dando lugar a multitud de afecciones o enfermedades somáticas crónicas, que suelen conducirla a bajas laborales.
Se producen, asimismo, alteraciones emocionales y de la personalidad que afectan a su esfera de relaciones sociales y
familiares, generando principalmente problemas de relación social y de pareja.
Todo ello afecta a la calidad de su trabajo y su eficacia, proporcionándose de este modo nuevos argumentos al acosador
para seguir justificando a su agresión a la víctima e incrementando perversamente la percepción pública de que se trata de un
castigo merecido por parte de ésta.

Fases del acoso:

1) Comienzo como una tensión
2) Fase de acoso y estigmatización
El acoso se desarrolla mediante comportamientos repetido que en otro contexto distinto del acoso no revestirían mayor
importancia ni implicarían agresión ni intentos de excluir o de deshacerse de alguien. Ser sometido diariamente a ellos durante un
largo período de tiempo y con propósitos hostiles suele servir para estigmatizar a la víctima, señalándola como tal ante los demás
trabajadores. Con ello, estas conductas presentan una intencionalidad perversa o son un proceso de intención consistente en ir a
por el otro, perjudicarle, castigarle, minarle psicológicamente, utilizando para ello un tipo de manipulación agresiva.
3) Intervención de la dirección
Cuando interviene la línea jerárquica, el incidente se convierte en “el caso de x” siendo x siempre la victima acosada, no
el acosador. Debido al proceso anterior de estigmatización de la víctima, es habitual considerar responsable a ésta, no al
acosador. La línea jerárquica suele cerrar filas y tender a aceptar y a hacer propios los prejuicios y estereotipos proyectados
malévolamente por el acosador desde las primeras fases. El resultado suele consistir en el atropello de los derechos elementales
de la víctima, que ve asó incrementada su estigmatización como “oveja negra”.
4) Fase de solicitud de ayuda especializada externa y diagnóstico incorrecto
Si la persona acosada busca la ayuda especializada de psicólogos y psiquiatras, tiene muchas posibilidades de obtener
un diagnóstico incorrecto. Esto porque no existen especialistas que puedan reconocer y tatar un problema que tiene su origen en
la propia organización. La víctima del acoso suele recibir diagnósticos erróneos basados en sus características personales, con lo
que su sufrimiento se ve incrementado aún más al hacerle sentirse responsable de su propio acoso psicológico. Se les suele
diagnosticar: estrés, depresión, personalidad paranoide, desajuste en la personalidad, ansiedad, etc.
Esto anterior es a causa que olvidan los aspectos situacionales que los están causando y que tienen su origen en una
agresión externa, continuada y mantenida, no en la fragilidad constitucional de la víctima. En la medida en que los tratamientos no
incidan en la causa del problema y en la manera de afrontarlo y enfrentarlo, no podrán resolver dicho problema del paciente.
5) Salida de la organización
Muchas víctimas, al no poder resistir el acoso, desasistidas por su empleador, mal diagnosticadas por el psicólogo o
psiquiatra, aisladas por su entorno profesional y social y viéndose sin otra opción profesional interna, deciden terminar con la
relación laboral por sí mismas y dimiten con tal de escapar del gulag Si la víctima pertenece a la administración pública, suele
pedir un traslado que no le beneficia o solicitar directamente la excedencia voluntaria. Otros por circunstancias familiares y
sociales extremas, con ansiedad y angustia insoportable, llegan a atentar contra su propia vida.
Las víctimas que deciden resistir sin abandonar el lugar de trabajo y no hacer frente al acoso, entran en una espiral de
bajas laborales intermitentes o continuadas, debido a los problemas de salud relacionados con el estrés postraumático que
veremos a continuación, incrementando así la probabilidad de ser despedidas por su baja productividad, o sus reiteradas
ausencias.

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Clases:
Tipologías de mobbing
- Descendente, tiene un origen vertical, es como se da en la mayoría de las veces. De un jefe al empleador. Son de los
cargos más altos a los que responden los colaboradores.
- Horizontal, es entre los colaboradores de un mismo equipo, se encuentran en una situación de igualdad.
- Ascendente, del empleador al superior.
Mobbing según la OMS: como el comportamiento agresivo y amenazador de uno o más miembros de un grupo, hacia un
individuo en el ambiente de trabajo. Este acoso tiene como objetivo producir miedo, terror, desprecio o desánimo en el trabajador
hasta que éste renuncie o sea despedido. Cuando este tipo de hechos no es atendido a tiempo, puede producir situaciones
psicológicas complejas en la persona, o incluso enfermedades provocadas por el estrés. El hecho violento se caracteriza por no
ser puntual, tiene una duración de seis meses.

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